深改论坛第1期

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谋新篇、战新法、成新绩

制造团队争当深化改革“排头兵”

生产技术安全部  叶杰

谋新篇、战新法、成新绩

生产技术安全部   叶杰

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2022

REFORM

从“三年行动计划”到“改革调整”再到“深化改革调整”，在昌河汽车转型发展最艰难的时刻，旷光华同志用3个“没有变”再次重整全体干部员工的深改斗志，不仅分析了深化改革中存在的风险与挑战，还对全体干部职工提出了明确的号召与要求，为昌河汽车启动全面深化改革各项工作发出动员令。

谋新篇：思路、举措、目标、路径全面焕新，制造团队在深改中勇立潮头。

时间回到2月18日，在公司2022年度工作会上，业务调整及深化改革方案首次官宣，擘画了昌河汽车业务调整及深化改革的新方向，开启了全面深化改革的新阶段。1个月之内，围绕业务调整及深化改革的总思路、总目标，制造团队即通过战略解码和目标任务的层层分解，进一步明确了部门在深改期间的思路、举措、目标及路径。

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制造团队争当深化改革“排头兵”

    “通过改革，追求公司生存发展的这个目标始终没有变；通过集团、政府支持推进改革，追求公司脱困发展的志向、信心、决心没有变；要求领导干部不懈怠、敢担当，主动作为、不躺平，创新工作有实效的要求没有变！”

——党委书记、总经理旷光华在2022年第1次中层干部会上的讲话

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 聚焦新思路，启动新举措。紧紧围绕制造领域强相关业务，聚焦业务体系重建与团队重建，以安全环保为基本保障，通过内部管理机制调整、核心业务链重塑、过程实物质量提升、单台制造成本和工时降低、现场响应速度和能力提升、持续精益班组建设等六大举措，努力打造有竞争力的制造团队。

 描绘新目标，标注新路径。深化改革调整方案布局，到十四五末，按产销量目标实现单台制造成本≤1000元，单台制造工时≤30人时，达到洪源工厂历史最好水平。其中，核心在于实现“三力”：2021年实现“体系力”重建启动，2023年实现“现场力”文化形成，2025年实现“竞争力”目标达成。

战新法：坚持“三个结合”，为全面推进深改各项目标任务“献计定策”。

坚持党建引领与业务融合相结合。为充分发挥党总支与所属基层党支部的战斗堡垒作用，形成统分结合的良好业务协同关系，党总支牵头制定了部门会议机制、议事规则和2022年党建工作计划。具体而言分为“人、思、事”三个维度再提升：一是通过支部书记的《党建积分量化考核标准》发布，进一步夯实了基层党组织负责人“一岗双责”的主体责任意识；二是通过开展“深化改革”主题大讨论活动，进一步统一了干部员工的思想，凝聚了改革发展的共识；三是通过对党员攻关和党建创新实施项目化管理，进一步促进了党员干部党性意识的提升和工作作风的转变。

坚持对标学习与自我实践相结合。为适应公司改革调整过渡期的蓝领团队建设总体要求，从保蓝领员工工资、保蓝领员工技能、保蓝领核心骨干队伍等三个方面考虑，2月底和3月初，制造团队分别派出两支队伍，“出征”奇瑞芜湖工厂和福田诸城（潍坊）工厂开展“研修+练兵”：部门长级管理者带队，基层管理者现场坐阵指挥，生产一线骨干员工现场实操——全方位、多层级的队伍配置可以说是“史无前例”，干部员工“同吃同住同劳动”，即稳定了队伍，又实现了对标学习，更加强了自我实践。管理人员学习了更先进、更适宜的管理方式，并带回洪源工厂进行成果转化；一线员工保持了工作活力和操作技能“不滑坡”，提前适应高强度生产节奏和管理方式，可谓一举多得。

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通过对福田工厂生产现场的对标学习，为实现最大化融入新经营体的目标，我们提出“以生产现场管理提升为抓手，促进蓝领员工工作作风转变；以创新工作室为阵地，开展蓝领技能人才队伍建设”的总体工作思路。具体分三步：第一步是“转作风”，在2022年分三个阶段持续开展“转作风，生产现场管理提升”专项整治活动；第二步是“强规范”，加强对现有创新工作室的规范化管理，推进蓝领多能工和星级员工培养、青年技能人才培养和技术攻关等重点工作；第三步是“促融合”，深入调研福田精益制造体系和订单与交付管理等相关内容，提前做好业务体系融合的工作准备。

坚持试点先行与制度完善相结合。制造团队的部门职能涉及工艺、设备、生产、物流和安全环保等多个业务板块，管理白领人员面临的难点问题是业务不均衡且横向融合不充分，人员能力与工作要求不匹配更使得管理问题“难上加难”。为直击难点，我们在部门内推行业务合伙人工作机制和白领积分制绩效管理：一是通过搭建业务合伙人平台，形成业务分类分块，明确大、中、小三种融合方式，解决业务不均衡和横向融合不充分；二是通过制定《生产技术安全部白领积分制绩效管理制度》，明确业务调整和深化改革强相关的管控指标、重点项目等内容，以奖分和扣分作为调节工具，对白领人员的能力、业务完成情况和综合表现进行量化管理和评价，大大提升了白领员工的活力和积极性。

降债减负是深化改革的基本保障。近期公司降债减负组通过一系列工作举措和工作边界的明确，正在开展部门经营性负债管控台账制定和分层分类债权人档案建立等工作，下一步将明确下半年工作目标和分解计划，并进行月度推进管控。同时，存货压减工作实现时间过半，任务超半，上半年任务目标完成率为57%，但我们也注意到在退库车和原材料压减方面进度缓慢，有倒增现象产生。

下半年将在部门内成立专项合伙人团队，紧盯任务目标，关注退库车处置闭环管理、BJ30剩余车辆匹配缺口资源采购、BC平台物料盘点及移交、Q35散件出口呆滞物资处置、F30U库存呆滞物资处置及库存新能源电池用于光伏发电储能技术可行性分析等重点项目。

存续经营是深化改革的资源保障。主要做好生产交付、生产物料交接、589腾退和管理提升等方面的工作。BJ30剩余车辆及市场售后配件订单要于7月底之前完成交付；与中都昌河的物料交接工作已进入尾声，要形成资产盘点报告提请总经理办公会审议并配合完成BC项目固定资产及流动资产移交重庆瑞祥；589腾退项目完成时间节点保持9月30日不变，为配合资产处置需在6月底之前完成处置资产清单的提报及招标技术文件编制，同步加快冲压设备资产的现场拆除工作；管理提升方面招募制造运营综合管理合伙人团队，组织部门周例会，明确部门月度重点工作报告事项，策划洪源工厂低能耗运行方案和设备备件整理处置方案，按计划开展“安康杯”活动，持续开展常态化疫情管控。

舆情稳定是深化改革的政治保障。主要做好援产人员回景工作策划及员工思想稳定等方面的工作。6月30日，为期4个月的奇瑞芜湖工厂援产项目即将结束，一方面是要做好200余名员工回景工作的组织安排；另一方面是要做好管理者和员工援产成果的交流转化；同时还要做好回到洪源工厂期间员工思想状态的调研分析和重点人员舆情监控。

新业务导入是深化改革的发展保障。“昌河洪源工厂转产改造项目”已通过集团相关决策，技改启动、设备进厂、生产导入及批量生产等相关时间节点已明确，昌河汽车配合产线技改的项目保障组也已成立，各项工作正全面有序开展。另外，涉及到洪源工厂技改相关干涉区域拆除方案已制定完成，10月30日前要完成焊装和总装相关资产的拆除工作，目前待资产评估结果明确后进一步完成公司内部决策，后续按计划节点要求快速推动相关工作开展。

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以实干之姿谋布新篇

以奋斗之态战出新法

以搏击之势成就新绩

努力争当公司全面深化改革的“排头兵”

    公司深化改革新征程的仍有诸多难题亟待解决，制造团队全体干部职工决心：

END

江西昌河汽车有限责任公司

“瞭望红源”编辑部