深改论坛第4期

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01  ►

非正常生产下的

生产技术安全部  蔡小丽

02  ►

稳字当头  精准发力  切实推进营销零基计划

营销支持部  吴建林

勇做公司深改基石

蓝领团队管理的思考与策划

非正常生产下的

蓝领团队管理的思考与策划

生产技术安全部   蔡小丽

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2022

REFORM

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第4期

非正常生产下的

蓝领团队管理的思考与策划

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第2期

目前公司正处在深改工作的深水期，生产技术安全部制造执行团队最主要的生产组织与管理工作由原来的“生产计划与产量”来拉动蓝领人员管理、过程调度协调生产，转变为“基于零星业务小项目制下的人员与生产管理”。主营业务内容变了，工作模式也随之改变，从单一的生产产量的计划管理、人员管理变换到多业务品种的人员动态管理与新业务的承接与组织。

截止7月底，生产技术安全部蓝领员工537人，在册在岗520人，40岁以下员工292人；技能工占比37.4%、2022年技师以上聘任率仅48.4%、多能工占比40%；工作业务主要集中在存续业务、管理提升与新经营体业务、外协业务以及共享用工业务等。

分析现在蓝领团队人员结构和业务类别，如何进一步稳定蓝领团队，优化工作机制，提升非正常生产下的生产管理工作水平呢？

制造团队策划五点出击，打出组合拳，即以创新工作室为平台，推动高技能人才队伍建设；以现场管理为抓手，强化员工工作作风建设；以存续经营为基础，抓重点项目推进与落实；以管理融合为契机，实施制造体系对标与赋能；以舆情管控为保障，夯实员工思想建设和队伍稳定。从五大方面着手，促使蓝领团队技能水平持续提升、项目创新创效、舆情整体稳定受控。

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以创新工作室为平台，推动高技能人才队伍建设。强化工作“着力点”。非正常生产状态下，发挥主要平台作用，夯实以创新工作室所属单元，行政一把为主体责任人、创新工作室带头人为第一责任人、各项目负责人为主要负责人，明确工作项目、工作目标、责任人、推进计划等，以项目化管理来引领技师发挥作用带头干，以点带面促使骨干跟着干，并从部门角度，按照《创新工作室星级评价标准》开展所属四个阵地的创新工作室的月度督查及评价考核，从部门角度抓实各工作室下半年的计划与重点工作的开展情况，形成正向工作氛围，助推工作成效达成。

以现场管理为抓手，强化员工工作作风建设。强化工作“关键点”。一方面严格现场管理，通过现场管理周检查月评价，持续强化员工的工作作风建设；一方面夯实内功建设，结合精益班组专题培训及人员结构优化，强化工班长能力提升，持续推进精益班组建设。

以存续经营为基础，抓重点项目推进与落实。找准工作“落脚点”。通过对589腾退设备拆除监管与协同、焊/总对中都库房物资分类归整、涉及零部件分公司生产性援产及相关外协工作、物资处置等，按照各项目的要求，生管牵头，策划对应人员安排，参与其中，各执行单元共同实施员工日动态管理，切实让员工上班有事做、工作量相对饱满，员工管理整体可控，促使各存续业务落地执行。

以管理融合为契机，实施制造体系对标赋能与新经营体业务。找准工作“支撑点”。通过公司相关部门协同共济，开展制造板块订单与交付管理对标、工班长的相互交流/挂职锻炼等福田体系的培训与赋能、新品导入前技改配合工作。

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以舆情管控为保障，夯实员工思想建设和队伍稳定。把握工作“出发点”。多管齐下，一方面对内增强舆情预警意识，强化对“重点员工”状态的摸排与梳理，按照属地化原则，提升工班长、车间主任/科室负责人分层责任意识，以谈心谈话沟通、解难答疑为主，多渠道疏导员工，从源头上掌握舆情。一方面对外做好宣传教育引导，从部门月度会、车间管理会、日常班前会等多方面加强公司形势任务宣传教育，提升员工对公司深改的统一认识。一方面，加强制度建设，制定并实施《人员舆情维稳方案》，并通过优化激励，用好绩效分配机制，激励员工干事创效，营造干与不干不一样、干好干坏不一样的工作氛围，切实凝聚员工思想，稳定团队。

在部门推行“淡化现行组织机构，强化矩阵式的项目管理”下，制造执行蓝领团队当仁不让，以专项事项联合跨部门去推动各项工作持续向前，压实重要岗位、关键环节的责任链、监督链，以期保证在公司深化改革期间的重点工作细化落地。

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END

稳字当头 精准发力 切实推进营销零基计划 

营销支持部   吴建林

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2022

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稳字当头 精准发力 切实推进营销零基计划

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在2022年工作会上，公司对业务调整和深化改革方案进行了解读，向全公司发出了深化改革的动员令。对于公司的改革调整，我的理解是必须转变观念，要以实干、担当的态度，主动拥护改革、拥抱改革、投身改革，积极当改革的促进派、实干家，勇做公司深化改革的基石。

作为产供销的一环，营销不可避免的处在公司深改的最前沿，对营销而言，后期存续业务至关重要。其本质就是稳妥地处理历史遗留问题，为公司管理融合扫清障碍，不留后患。而营销人员在此过程中也将通过自我赋能、主动赋能，为融入新经营体系提前做好思想准备和行动准备。

根据公司“乘转商”战略转型总体规划和营销零基计划的要求， 2023年上半年要完成销售网络的清退工作，但如何保证这些经销商在规定时间内退出，是摆在全体营销人面前的重要课题，也给我们带来了不小的压力和挑战。我个人认为总体策略应该是以稳字当头，主动应对，稳中求进，这就需要我们在推进过程中“善谋”，提前做好规划和应对举措，管控风险，计划从以下几方面着手： 

由于涉及经销商数量多、债务金额大，我们需认真统筹规划，实施分类管理，制定针对性应对策略。

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1.已退网待付款经销商。针对此部分商家，我们工作重点就是化解债务，按照公司利益最大化原则，积极推进实物抵债，采取经销商之间资金垫付、转提车、转配件款、以房抵帐、签订和解协议等举措，推进降债减负。

2.已退网待对帐经销商。针对此部分商家，我们侧重点在快速协调经销商完成对帐工作，对无法提供财务明细帐的商家，在确保公司利益的前提下，由商家出具承诺书财务审批后给予免对帐，加快退网手续办理，为后续工作赢得时间。

3.待清退商家。此部分商家情况较复杂，有5年以上未开展业务的、有欠款的、有诉讼纠纷的等等，我们将本着先易后难的原则整体推进。

第一，极少数涉及经济纠纷的，采取搁置、暂时冷冻方式；

第二，5年以上无业务往来、帐面有返利的经销商，在报批的基础上由财务审批后予以核销处理，针对返利冲红影响进度的通过建立返利虚拟账户统一管理；

第三，对现有拟清退商家或无法联系的商家，经财务确认帐面余额为0的或帐面返利、余款低于2000元经确认商家放弃的，由大区统一提报清退审批流程，其余商家按照清退计划、业务流程正常推进。

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二、明确目标主动应对，管控节点加快推进

网络清退作为我们今年工作的重中之重，是确保未来新经营体业务平稳过渡的关键一环。下半年我们将从人员思想、组织建设、工作管控机制、考核机制等方面入手，改变策略，主动出击，全员参与，加快工作进程。

1.统一思想，凝聚共识。我们要转变固有的思维，凝聚全体营销人的共识，充分发挥党员的先锋模范作用，依托营销党支部战斗堡垒作用将员工带动起来、凝聚起来、组织起来，从思想和行动上切实统一到公司深化改革的战略部署上来，打破“等、靠、要”的思想，主动作为、真抓实干，“做标杆·勇争先”，坚定不移地按照时间节点推进各项计划目标的执行。

2.统筹制定清网目标。结合志骋现有产品和销售市场状况，对商家综合实力实施评价，进一步明确拟保留的经销商名单。在此基础上，从经销商帐面资金状况、库存、业务经营时间长短等多维度进行梳理，制定总体清退目标并设定总节点，确保完成清网目标。

3.强化组织建设。成立清网行动推进专项工作组，按现有大区进行任务目标分解、明确各大区责任人。同时在5个片区设立负责人、督导推进联络员，由二线科长、各部门业务骨干人员承担，形成任务共同体，一、二线实施联动，共同协调推进。

第一，统一制定清网应对话术，组织相关人员进行培训；

第二，建立清退工作管控群，推行数据化管理，定期通报月度和总体工作进展；

第三，加快进度，现场办公。目前部分经销商还处在观望中，影响到总体目标达成。下半年我们将集中时段安排大区人员深入到一线，与相关经销商面对面进行沟通交流并现场办理退网手续，做好解释说明工作，确保无效低效渠道有序退出，防止商家抱怨，产生负面影响。

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第四，做好信息收集和反馈。及时将收集的经销商意见和建议反馈给公司，适时调整策略并制定应对措施。

5.建立目标考核机制。每月月初统一发布月度考核任务，将任务完成情况作为重点项目与绩效考核挂钩，增强各级人员的工作责任感、紧迫感和使命感。

良好的社会舆情无疑将助力公司的改革调整顺利进行，我们将建立网络舆情控评联动机制，对后续舆情的可能爆发点做出前瞻性预判，实施精准管控。重点监控因经销商清退或债务引起的网络舆情，对于可能产生的负面舆情，每日报送。遇到重大舆情，第一时间制定应对策略。一方面做好经销商安抚工作，圆满解决经销商的合理诉求；另一方面协调各方面资源，与相关曝光媒体建立沟通渠道，全力消除负面舆情。

随着清网计划的逐步展开，当前面临最大风险在于清退渠道的债务处理，虽然通过垫付、转提车等方式化解了部分债务，但鉴于公司资金总体情况和化债资源限制，在短期内还难以解决，经销商诉讼催款案件会逐渐增多，甚至会产生一些负面舆情。

为此我们必须及时掌握信息、提前做好预判，尽可能将法律诉讼风险控制在萌芽状态。对于已下达律师函的，主动与经销商沟通、做好解释，寻求理解，尽量延迟付款进程；对于已诉案件，加强与法务部门的联动沟通，共同参与洽谈、寻求最佳解决方式，力争达成和解、撤诉。

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END

征程万里风正劲，重任千钧再奋蹄

全体营销人“善战”

有勇有谋、奋勇争先

以“撸起袖子加油干”的精神

以“闻鸡起舞正当时”的状态

以“责无旁贷舍我其谁”的担当

紧盯目标不放松

踔厉奋发

就一定能从“乘”转“商”的转换中“善成”

全面助力公司深改目标达成

江西昌河汽车有限责任公司

“瞭望红源”编辑部