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降债减负业务战略解码的几点思考
供应链项目组 赵国峰
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从策划中引导 从过程中关注 从结果中点评
采购部 周婧晗
提升团队能力，做深改奠基石
降债减负业务战略解码的
几点思考
供应链项目组 赵国峰
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2022
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第3期
降债减负业务战略解码的
几点思考
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第2期
如果把降债减负业务比作一场战役的话，那么制定战略和战术就是首当其冲的关键问题。“用两年左右的时间，通过盘活资源并结合相关方的支持稳妥化解公司历史债务”是公司降债减负业务的战略目标。如何使降债减负战略目标落地并达成，有效的实施战略解码就是制定降债减负战术、打赢降债减负攻坚战的关键。
所谓战略解码是指通过可视化的呈现方式以及有效的分解与创意过程，将降债减负业务战略目标转化为全员“可操作的语言”，转化成降债减负行动的一系列年度目标与计划，推动降债减负战略在运营执行中的真正落地。
降债减负业务战略解码能有效解决公司降债减负战略执行目前普遍存在的五大障碍：
1.共识障碍
所谓共识障碍，是指各部门对公司降债减负战略缺乏统一的理解与共识，不能根据战略目标识别并制定年度目标、关键举措及重点工作事项。毋庸置疑，企业战略共识是在运营层面成功执行战略的重要前提与基础，如果各部门对战略缺乏共识，势必会造成战略在运营执行过程中因为理解的差异而扭曲走样。
2.计划障碍
即使员工对企业使命与愿景、战略目标与关键举措都理解了，但由于员工没有参与战略解码、没有参与年度业务计划的制定，因此对公司年度、季度与月度的经营目标与重点任务安排一无所知，对本部门、本岗位如何执行公司战略更是难以理解，甚至部分员工会认为战略与自己的日常工作没有任何关系。
因此为了突破战略执行的计划障碍，就需要让相关部门负责人参与到降债减负战略解码过程中来，并在部门内部进行充分的宣贯和沟通，使部门员工充分理解年度、季度与月度的业务目标与重点任务安排，进而对本部门、本岗位如何执行公司战略进行充分思考，同时在此基础上挖掘更多、更好的战略创意。
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3.协同障碍
在战略执行过程中，我们往往会发现企业内部之间存在一堵无形的“墙”，它阻碍着企业的战略协同，阻碍着各部门之间信息交流和工作协作，我们通常会将这堵墙称呼为“部门墙”，正是由于“部门墙”的存在，才导致企业出现“协同障碍”。
协同障碍是企业战略执行中遇到的最大问题之一。协同障碍会造成战略执行中各部门、岗位员工工作配合的过程效率低下，遇到问题相互扯皮、推诿，最终会造成工作任务的完成结果差。
“部门墙”“协同障碍”形成的原因较复杂，其中协同的目标与责任不明确是重要原因。卓越的战略解码能够有效解决“部门墙”“协同障碍”的问题，它不仅要做“自上而下的目标分解”与“自下而上的目标创意”，还要对横向的战略协同目标与任务进行识别，特别强调各个部门目标计划的关联性，对协同目标与任务进行必要的识别与过程监控与管理；同时卓越的战略解码还强调将协同目标与任务转化为组织绩效指标，通过协同责任机制的牵引，引导各部门关注协同、重视协同、实现协同，以突破“协同障碍”，推倒“部门墙”。
4.人员障碍
人员障碍是指企业内部人员缺乏战略执行所需要的能力而带来的战略执行障碍。年初，公司相继成立了降债减负专项组、政府支持专项组和产业基金融资专项组，诸多部门承接了一个或多个专项工作任务及存续业务和新业务工作任务，部门内部能够担当战略执行的人员捉襟见肘。因此，公司在战略转型的大背景下人员障碍带来的问题尤为突出，必须通过卓越的战略解码打造昌河汽车诸多板块业务的“铁三角团队”，有效推动人才团队满足战略转型需求。
5.监控障碍
监控障碍是指企业无法建立起一个有效的战略执行过程的监督与控制流程，从而导致企业战略在执行过程中无法得到适时、有效的监督与控制。战略执行无法监督与控制的根本原因还是战略解码的缺失。由于没有有效的战略解码，企业战略规划与实际年度业务计划、财务预算、KPI指标脱节甚至背离，战略执行监督与控制成为“无源之水，无本之木”，企业就没有办法通过经营分析会、月度、年度工作会等载体来实现对战略执行的监督与控制，从而必然导致日常战略执行行为及结果与战略要求相脱节。
综上所述，公司降债减负业务战略解码的有效实施迫在眉睫，有效的战略解码将对公司降债减负工作取得以下成效：
1、聚人心、凝力量
战略解码作为一种工作方法，采用集体研讨的形式，对公司降债减负战略目标和战略举措达成共识，可有效集成公司各部门团队的智慧、凝聚团队力量。
2、明行动、促落地
战略解码通过可视化的方式，将公司降债减负业务战略转化为全体员工可理解、可执行的行动，有利于战略目标落地、达成 。
3、保承接、提绩效
战略解码以公司降债减负业务战略目标为基础，自上而下进行垂直和横向分解绩效指标，保证纵向承接和横向协同的一致性，促使绩效落地。
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从策划中引导 从过程中关注 从结果中点评
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2022年2月18日，在公司2022 年工作会上，公司对业务调整及深化改革方案进行了解读，明确了2022 年工作思路及部署重点工作举措。同年2月27日，北汽集团与江西省政府签署合作协议，支持昌河汽车业务调整与深化改革，为昌河汽车业务调整及深化改革执行树立了坚强后盾，开启了昌河汽车全面深化改革新阶段。
采购板块围绕公司业务调整及深化改革总体思路及目标，通过战略解码、分解目标，制定了深改期间部门重点工作：
1、降债减负：梳理采购版块债务情况并配合降债减负工作组完成降债减负的相关手续与工作。
2、存续经营：做好深改期间订单资源保障、三降一减一提升、供应商质量管理、人员培训、综合采购等工作。
3、供应商维稳：做好供应商的维稳工作，尽力做到让供应商少上诉、不上诉，降低舆情风险。
4、新业务配合：完成祥菱V代工采购业务板块相关工作，配合完成新车型导入的生产线改造、招投标工作，完成商用车供应链体系属地化规划及落地工作。
上述四条主线工作涉及业务面跨度大，协调复杂，对人员综合采购能力要求较高，虽然采购部提前进入矩阵式管理，但受制于人员规模及能力，在实际工作中还是发现了一些问题。
下面我将通过一个典型案例来解析采购板块工作中遇到难题时的解题思路与措施。
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前 言
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背 景 介 绍
原 因 分 析
大家都知道，涉及降债减负，在采购板块管理的供应商问题上，时间跨度大，车型牵涉广，在降债减负和配合诉讼的工作过程中，因历史资料留存及人员离职的资料存档问题，给降债减负工作带来了很大影响，主要分为两个方面：
一个是债务统计的数据不够精准，另一个是讼诉案件资料收集不够全面，给案件的诉讼前期准备和案件结果也带来了很大变数。
通过系统的调查和分析，引起这个问题的原因主要为基础管理和存档意识薄弱：
1、对资料管理的系统性和严谨性不够；
2、对资料的建立和管理的法务意识和法务敏感度不够；
3、原有流程问题的管理方式存在漏洞（如2016年才开始与供应商双方签订的价格协议，2019年前摊销模具费不单独签署装备协议等）；
4、系统的支撑不够（数据以及债务没有系统支撑）；
5、离职人员的资料留存和交接问题（如邮件的留存、历史问题的交接等）。
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整 改 措 施
针对上述问题，采购部经过内部讨论及实践最终采用以下措施：
1、全员重新梳理了所有供应商资料，制定了供应商台账管理办法，对供应商信息资料实施建档管理，按岗位管理更新台账方式，做到资料“能找尽找”，历史纸质（非档案馆存档）资料也“应找尽找”，给每家债权人供应商建立档案，电子档案及纸质档案袋并行，以应对诉讼时需原件的诉求；
2、全员建档过程中建立健全法务意识，存储资料（如：会议纪要、微信记录等，要在变化中固化，在商谈过程中多思考，不断完善档案及存储的资料）；
3、针对人员流动频繁的问题，分三步走实施对策，一是将oa系统全部转存，二是包括邮件在内的所有资料进行拷贝，三是对历史情况不清晰的难题，设定供应商管理“AB角”；
4、设置专人管理，对供应商资料档案建档归类并进行备份；
5、联动各板块，多部门协同查询数据材料（如价格审批表采购部与财务均有存档，如采购合同与价格协议档案室与采购部均有存档）；
6、设立部门内部公共邮箱，所有与外界往来的邮件均需抄送公共邮箱进行备份。
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以上是采购板块工作中面临的一个问题，也是采购板块日常培训中的一个案例。
深改期间，采购业务内容与公司主体职责密切相关，各种各样的问题也都逐渐浮现出来，采购部全员遇到问题后不应规避问题、掩盖问题，而是要积极主动担当，分析问题并解决问题，通过“案例分析为主，随时随地培训”的方式对员工能力进行提升，同时在问题处理的过程中以“从策划中引导、从过程中关注，从结果中点评”这样的方式来提升采购部全员梯队化建设及团队业务能力水平，做昌河汽车深改奠基石。
END
江西昌河汽车有限责任公司
“瞭望红源”编辑部
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