班组管理实用工具手册

嘉峪关宏晟电热有限责任公司

功夫下在现场

守正创新

要求，持续推动能源优势向发展优势转变”尤为重要。班组建设必须要坚持“以人为本、规范高效、持续改善、创新发展”的工作理念，要重视基层基础、明晰责任分工、强调专业管理、努力补齐短板、促进全面发展，大力推行精益管理、本质安全、经济技术指标攻关等重点工作，利用新思维、新理论、新方法，不断研究解决班组建设的新难题，积极探索提升新形势下班组建设的新举措，高质量提升班组管理水平。公司各单位要充分认识班组建设是融入中心、服务大局的重要举措和有效手段，是激发劳动热情和创造活力的主阵地。要持续推动全心全意依靠职工办企业，提高产业工人队伍建设，维护职工队伍根本利益，把握交汇点、强化创新点、激活增长点，充分发挥职工的主观能动性，打造卓越执行的“细胞群”，激发活力四射的“生命体”。推动构建自我约束、持续改进的班组建设长效机制，为奋力谱写酒钢电力能源产业高质量发展新篇章贡献力量。

        工欲善其事，必先利其器。为有效提升班组科学化、规范化管理水平，宏晟电热公司收集了在班组管理过程中可以应用的工具，编制了班组管理实用工具手册，目的是为了通过科学运用管理工具，改变管理观念，规范管理方式，培养人才队伍，提升管理效率。本手册具有“实用性、工具化”的显著特点，希望各单位深入学习领会和运用实践，为公司管理水平提升提供科学的理论指导。

        本手册可作为班组长的工作指南和学习手册，还可供管理人员参考阅读。限于编者的水平和经验，书中欠妥和错误之处，恳请批评指正。

        班组建设既是企业重要的基础工作，也是推进产业工人队伍建设改革的重要环节。党的十八大以来，习近平总书记多次作出关于产业工人队伍建设改革重要讲话和指示批示，指出我国工人阶级和广大劳动群众要大力弘扬劳模精神、劳动精神、工匠精神，适应当今世界科技革命和产业变革的需要，勤学苦练、深入钻研，勇于创新、敢为人先，不断提高技术技能水平，为推动高质量发展、实施制造强国战略、全面建设社会主义现代化国家贡献智慧和力量。产业工人队伍建设改革是习近平总书记亲自谋划和部署的重大改革，是全面深化改革的重要内容，必须切实抓紧抓好，更好团结动员广大产业工人担当新使命、建功新时代。        近年来，嘉峪关宏晟电热有限责任公司坚定不移贯彻“全心全意依靠职工办企业”方针，践行“企业有价值，员工有尊严”使命，落实集团公司“功夫下在现场，基础打在班组”总体要求，扎实推进班组“四抓四提升”专项活动，创新班组建设工作思路，切实加强基础、基层、基本功建设，班组建设管理机制不断完善，班组基础管理明显加强，职工队伍素质显著提升，创新能力不断提高，为公司安全发展、创新发展、科学发展发挥了重要的支撑和推动作用。        加强班组建设是一项事关公司高质量发展全局性、基础性、根本性的工作，是一项长期的战略任务。“班组强则企业强”，面对“十四五”期间公司发展所面临的重要机遇与挑战，主动适应“经济发展新常态、能源发展新格局、创新发展新趋势、深化改革新

缤纷夏日

编者寄语

天下难事，必作于易

天下大事，必做于细

找对了路就不怕路远

上了路就不怕路线险

一个人孤独的走

可能会走得很快

但不会走得很远

只有团队一起走

才会走的很远

CONTENTS

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理念篇：第一章班组的定义

管理内容最终都要落实到班组。 

        （五）群众性——班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工，集中大家的智慧和力量才能更好地完成。 

        三、班组的地位 

        （一）班组是企业最基层的生产单元 

        班组是生产作业过程的最直接的单元。企业生产效率的提高，设备潜力的挖掘，物资消耗的降低，安全运输的保， 证，都必须落实到班组员工的活动中。班组工作做好了，每个员工都能自觉维护企业利益，努力提高生产效率。这样，企业全面、均衡地完成生产任务就有了坚实的基础，提高经济效益就有了可靠的保证。

        （二）班组是搞好企业管理工作的基础

管理是否深入到基层班组是衡量管理水平的重要指标之一。企业的精神最终要通过班组贯彻到每位员工，然后通过员工的工作成果反映出来。企业的管理要深入到班组这一层次，只有把班组管理工作抓好，企业管理才有可靠的基础。

        （三）班组是促进技术进步的基本环节

企业技术的改造和进步，需要企业各个层次积极努力。但技术进步的具体工作很多最终要落实到班组，这就要求充分发挥班组员工的积极性和创造性，让员工积极提建议、搞革

新、促进技术进步。

        （四）班组是培养和锻炼员工的“熔炉”

班组是企业员工学习政治、文化和技术业务的主要场所，是培养、锻炼员工队伍的“熔炉”。优秀员工的成长需要班组长、师傅长期的严格要求，工作上手把手具体指导，还需要同事之间无障碍的切磋交流。实践证明，班组不仅能生产出合格的产品，还能为企业培养和输送各类优秀人才。

        （五）班组是企业精神文明建设的重要阵地

企业要建设“四有”员工队伍，弘扬爱国主义、社会主义精神，必须从班组做起，在班组落实。只有班组员工树立了积极、进取、向上的工作精神，形成了文明、健康、科学的生活方式，企业精神文明建设才会有坚强的阵地。

        （六）班组是企业民主管理的重要环节

        班组实行民主管理和班务公开，不仅有利于调动和发挥员工的聪明才智，而且可以将企业方针目标的实施、生产经营责任制目标的实现和各项任务的执行落实到员工的具体行动上，从而做到管理顺畅，事通人和。

理念篇：第一章班组的定义

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调节作用，通常是在生产方面的调节和人际关系的调节，使其互相尊重、彼此支援、同心协力，共同完成任务。

        三、班组管理内容

        （一）基础管理。班组基础管理的主要任务是为班组有效运行而建立行为规范、调动和整合资源。在企业班组中，基础管理工作通常包括生产管理、规章制度、标准化工作、计量管理和原始记录等方面的内容。

       （二）现场管理。企业生产体系不同，生产现场也各不相同，无论是加工、装/卸货、检测等场所，还是其他形式的一系列作业和工作场所，都要有适用于生产过程的投入产出有效性要求，并据此对现场加以管理。

        （三）质量管理。质量管理是企业经营管理的一部分，班组质量管理是企业质量管理的重要组成部分。随着社会不断进步和发展，班组质量管理主要是通过质量控制、质量保证和质量改进来提升产品质量的。

        （四）安全管理。班组安全管理贯穿生产全过程，应该遵循5个准则：一是零事故，二是系统性，三是全员性，四是预警性，五是科学性。

        （五）经济核算。为有效控制现场成本，企业需通过对生产现场的投入和产出的计算，评价班组的生产效益，这是整个生产现场的管理基础，也是现场管理中必不可少的一

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环。

        （六）人员管理。班组人员管理主要包含班组人员配备和岗位技能培训两个方面的内容。班组人员的岗位技能培训是班组人员管理的重点，根据各班组中工种的不同，企业需分别对相应的人员进行业务素质和综合能力方面的培训。

第二章 班组长的角色认知

第一节 班组长如何进行角色认知

        一、班组长的定义

        班组长是指班组中的领导者，是企业现场管理的直接指挥者和组织者，肩负着提高产品质量、提高生产效率、降低生产成本、防止工伤和重大事故发生的使命，以及劳务管理、生产管理、辅助上级等职责。具体来说，班组长的工作主要是对投人生产资源以生产出成品的管理，即对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、生产环境等生产要素，直接指挥和监督，以达到企业的各项管理目标。

        二、班组长的地位和作用

        有一定规模的企业，在组织结构上通常分三个主要层面：高层组织、中层组织和基层组织，班组属于企业分级管理体制中不可缺少的基层组织。

        班组长的地位具有双重身份：既代表领导者一方，又代表员工一方；既是企业当家理财的一级管理者，又是直接创造财富的生产者。从组织纵向的方面看，班组长处于企业生产指挥的“兵头将尾”的地位；从组织横向的方面看，班组长处于企业生产和管理的各种要素相互联系贯通的“枢纽”地位；从班组人员的构成看，班组长处于“主心骨”的地位；从实际执行效果看，决策层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支

理念篇：第二章班组的角色认知

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持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么决策就很难落实。班组长的作用主要体现在以下三个方面。

        （一）带头人的作用

        班组长是生产班组团队成员的直接上级，具有员工作业指导和作业评价作用，是班组团队的“主心骨”和“带头人”。因此，班组长如果不带头去执行企业决策，决策也很难落到实处，同时决策的目标也很难实现。

        （二）沟通桥梁的作用

        班组长是生产计划和决策的执行者，处于各种关系的交汇点，是上级主管和班组作业人员之间的桥梁。因此，班组长要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的和谐。

        （三）技术教练者的作用

        在生产运营过程中，班组长是生产计划的直接组织和参与者，所以班组长应是业务操作的多面手，对新进员工必须进行相关安全规范、生产操作、检验标准等的系统性工作指导和教育培训；还承担着纠偏老员工操作技术等问题。因此，班组长既是生产班组的技术骨干，又是班组团队的教育培训者。

        总之，班组长的地位与作用可以用16个字来概括：职位

不高、作用不小、“麻雀”虽小、责任不小。

        三、班组长的岗位职责

        （一）认真贯彻集团公司安全生产理念，严格遵守各项安全操作规程，坚决杜绝“三违”行为，实现安全生产。

        （二）组织班组员工开展班前作业风险评估切实提高班组员工对本岗位危险源辨识及风险超前预控能力。

        （三）坚持以身作则、身体力行，团结和带领班组成员安全高效、保质保量地完成各项生产任务，创造良好业绩。

        （四）合理组织生产、分配工作，严格遵守工艺流程，严格执行交接班制度，保持作业过程安全有序和作业场所清洁卫生，保证文明生产。

        （五）坚决贯彻执行阿米巴经营要求，严格控制成本费用支出，促进企业降低成本。

       （六）建立班组绩效考核机制，不断加强班组考核工作，充分调动班组员工积极性。

        （七）积极开展红旗班组、标杆班组、先进班组创建活动，充分发挥党、团及工会的作用，促进班组建设和班组管理水平持续提高。

        （八）带领班组成员，围绕安全、生产、管理等重点工作，积极开展“五小”、劳动技能竞赛、“安康杯”竞赛、技术革新等活动。

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        （九）主持班组会议和学习活动，关心班组成员工作、生活和学习情况，掌握员工思想动态，做好班组成员的沟通工作，搞好团队建设。

        （十）班组其他需要协调和处理的工作。

        四、班组长的权力

        （一）职位权力

        对于任何一名管理者而言，手中都握有一定的权力，这些权力随着管理者的职位高低而变化，这一权力称之为职位权力。一般可分为奖励权、惩罚权、法定权。结合公司实际，班组长职位权力主要包括以下几个方面：

        1.对本班组的生产、工作任务进行组织分配。

        2.对本班组员工安全、生产、工作任务的完成情况进行考核、评价并提出奖惩建议。

        3.拒绝执行“三违”指令，及时制止“三违”行为人员，向上级提出“三违”处罚建议；突发事故或作业场所存在重大安全隐患时，有权越级报告。

        4.作业场所不具备安全生产条件时，有权停止作业并进行整改；作业场所无安全保障措施，或安全保障措施不符合作业条件危及人身安全时，有权拒绝工作；作业场所出现安全隐患时，有权停止工作，并立即组织班组成员撤离作业场所。

        5.本班组员工配备的劳动防护用品或员工的身体、精神状态不符合工作要求时，有权拒绝或停止员工工作。 

        6.单位授予的其他合法依规权利。

        （二）非权力因素

        同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至被当面顶撞？因为除了职位权，还有一个作用很大的因素―非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权及威望权。

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        1.专长权指懂得技术、会管理而带来的一种权力。它来自员工的尊敬，即员工感到班组长具有专长权、有某种专门的知识、技能和专长，能帮助他，为他指明方向，排除障碍，达到组织目标和个人目标。

本任职条件、业务能力、管理能力和自身素质四个方面。

        （一）基本任职条件

        1.政治素质好、责任意识强，具备良好的职业操守和职业道德。

         2.班组长必须是各单位在岗员工。

       3.专业技术基础好、操作技能高，具备良好的综合素养。

        4.熟练掌握班组生产工艺、各岗位操作要点、安全生产要点以及设备性能，具有预防和处理突发灾害及安全事故的能力。

        5.具有一定管理知识，具有一定管理水平和分析解决问题的能力，敢抓善管，敢于同违章违纪行为作斗争。

        6.以身作则，坚持原则，办事公道，关心爱护和团结员工，有较好的群众基础。

        7.具备中专及以上学历、中级及以上技能等级、3年及以上主要生产岗位工作经验。统招本科及以上学历毕业生技能等级可放宽至初级，工作年限可放宽至2年。从事特种作业的班组长，应当取得特种作业操作证或上岗资格证。

        8.身体健康，任职年龄一般不超过50岁；新选拔人员年龄不超过45周岁。

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        （二）业务能力要求

        1.掌握专业技术能力

        掌握专业技术能力是指班组长应掌握有关自己所担当工作做法和方法方面的知识能力。班组长是一线指挥官，必须要有丰富的生产、技术和安全实践经验，在劳动技能方面能够起到技术性示范作用，熟练掌握与生产相关的各项操作技能。

        2.熟悉设备管理能力

        熟悉设备管理能力是指班组长应十分了解本岗位中各设备的结构及工作原理，并能进行简单的设备故障排除和维修、能给班内员工进行正确讲解，确保员工能合理、正确操作，减少设备故障的发生。同时班组长应能及时发现设备出现的问题并找出故障产生的原因，对一些简单的设备故障进行排除和维修，维持生产的正常进行。

        3.培养指导员工能力

        作为班组长不仅要自己会干，成为优秀的技术尖子，更有责任对班内员工进行培训，成为优秀的教练。带动班组员工一起互相学习，形成在岗位中学习，在学习中工作的氛围。班组长应及时、准确地根据工作和企业发展的需要，把握学习的方向和学习内容，使班组员工共同进步。这是企业的需要，更是班组长的责任。

        4.提高生产质量能力

        班组长要把高超的技能，成熟的业务用于工作实践，实现在技能上确保产品质量，逐渐具有“一口清”“一把抓”“一刀准”“一眼准”“问不倒”“活地图”等优秀能力，更是追求高质量的体现，是十分难能可贵的典范。

        （三）管理能力要求

        1.目标管理能力

        就日常管理工作而言，班组长可以针对具体一项工作任务设定任务主题、完成时限、具体任务量和责任人，以提高员工的参与意识和责任，增强班组管理的目标感，并不断地进行改进与提升。

        2.组织生产能力

        班组长要转变生产任务执行者的观念，承担起全面组织和统筹生产任务的各个环节。根据日常管理中的生产任务，在班组内合理安排好各项工作，能主动向领导和职能部门汇报工作、征求意见及协调好各方关系，确保生产任务保质保量地完成。

        3.沟通协调能力

        为了构筑良好的班组信赖关系，减少工作摩擦和提高工作效率。班组长应该具备良好的说话、倾听、商谈及说服的能力。如幽默可以使工作气氛变得轻松，使人感到亲切。利

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用幽默批评员工，便不会使其感到难堪，并能让其心悦诚服。随着工作经验的积累，班组长会越来越能审时度势，沟通协调能力也会慢慢提高。

        4.管理创新能力

        每一个岗位，每一项工作，都有自己的特殊规律，需要 班组长去认识，去发现。因此，要求每个班组长在职业活动中敢于破除旧观念，不断改革创新生产发展中旧的管理方法和旧的工艺技术，勇于做别人没做过的事，敢于走前人没走过的路，善于开创新局面和新事业。

        5.思想工作能力

        班组长要具有做思想工作的能力。班组成员中由于年龄、文化、性格、能力等方面的差异，工作的表现也不尽相同，这就要求班组长既要会管生产，又要会管思想，把思想工作渗透到班组管理的各项工作中，化解员工之间的各种矛盾，调动员工积极性。

        （四）自身素质要求

        1.模范带头意识

        干一行爱一行，无数的劳动模范、专业标兵都是基于这个精神和意识而产生的。班组长的身教胜于言教，只有事事以身作则，身先士卒，把方便让给别人，把困难留给自己，吃苦在前，冲锋在前，才能成为班组员工心中的模范，轻松

带领他们完成各项工作任务。

        2.安全防范意识

        班组是安全生产的第一道防线，而班组长是企业安全生产工作一线的直接指挥者。班组长应充分认识到安全不仅包括车间生产安全，更应确保员工人身安全，真正做到以人为本。班组长要对生产中的每一个环节时刻监督，发现隐患及时整改，以减少事故和异常情况的发生。

        3.竞争拼搏意识

        企业内也存在着各方面的竞争，作为班组长要有较强的竞争意识和拼搏的能力。现在企业内进行的技能比武竞赛，实际上就是一种竞争，只有班组长具有敢于争先，勇于争先的勇气和能力，才能带出具有活力的班组，从而提高企业自身的竞争力。

        4.终身学习意识

        时代在进步，企业在发展。班组长只有不断学习和提高，才能在岗位上不断进步，越干越好。班组长要抓住一切学习的机会，不断提高自己的理论知识和管理水平。同时，对自己的工作定期进行总结，抽出一定的时间，静下心来认真分析工作中的得与失，好的方面继续保持，不足的地方加以改进和完善。

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        六、新任班组长上岗要领

        许多员工被任命为班组长后，仍然像往常一样按部就班地完成自己的任务，而不是将工作分配到每个岗位，监督员工很好地完成工作，最终因没有认清自己班组长的定位和方向，不久便被免职。因此，为了企业更为了自己做好新任班组长的定位转换，应尽快理清思路，知道从何处着手开始进入工作，为自己设定时间表和目标，制订计划快速进入新角色和新工作状态。

        （一）做好角色转换

        1.提升看待问题的角度和全面性

        成为一个班组长就是成为一个班组的领导者，就意味着要学会从更广阔、更全面、更长远的角度看待问题。如要了解自己的角色到底是什么，如何融人角色，如何才能有影响力等，而这是一个漫长的学习过程。

        2.承受得了生理和心理压力

        刚上任班组长，经常会感到压抑、无法控制地紧张，这通常被称为领导者压力。这些压力来自于上级、组织的不完善以及员工的不服等情况。即使精力充沛也不能把每件事都处理妥当，这就需要新任班组长对压力有高度的承受力和疏解能力。

        3.培养更大的胸怀和格局

        在刚上任时，由于角色未能完全转变，有时新任班组长自己的管理者角色与自己的行为者角色发生冲突时，需要做出及时调整；还有时会与领导直接接触和汇报时发生意见分歧和不统一，要及时转变思路和换位思考。作为班组长，必须学会乐于看到员工成功并乐于帮助他们成功。看到员工成功应该会更有成就感，而这种感觉需要有一个学习和适应过程。

        （二）高效开展工作

        1.分析形势

        在上任之前，要充分认识到班组管理可能遇到的困难，以及如何设定目标加以改进等问题，要有一个大致的概念；在上任后需要花费大量时间和精力尽可能多地收集班组管理涉及的业务、产品、工艺、员工等信息，认真研究其管理流程、生产制造及员工相处等日常管理事宜，同时最好在上任前抓紧时间掌握一些该行业的基本情况和热门话题，如阅读一些必要书籍，或者向公司借阅一些相关材料。

        2.变革慢行

        上任后，即使本来就是本企业员工或本班组员工，也需要慎重行事。变革并不容易，需要大量的时间与精力，而工作形势却瞬息万变。因此，为了保证变革的成功，在考虑变

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革的必要性及稳妥性时，必须分析一下企业的竞争优势、团队实质以及自己与前任班长风格的差异。即使拥有卓越的能力，能够在团队管理中取得高质量的飞跃，仍然必须看清形势，三思而后行。

        3.早出成绩

        早出成绩至关重要。每位新任班组长都是依靠成就得以立身的，换了新班组长的团队也同样依靠业绩成名。首先要选好努力方向。确定的目标明确通常是被视为“成功”的地方，即团队付出的努力要最少，失败的风险应最小。一般目标可以是任意的一个项目，如改变团队形象，大幅度改善质量或服务，增加每月的产量或利润，纠正前任班组长的错误等。然后就要投入个人全部的智慧和热情，努力完成各项工作，保证目标的实现，最能鼓舞士气的莫过于提供实质性的帮助并取得显著的成果。

        4.总结教训

        如果工作方式不当，刚上任的雄心勃勃的班组长就会遇到一些失败。但最重要的是学会面对失败、承认失败，并从中学习、吸取失败的教训。记下每次失败的结果及后果，分析主要原因，找出自己在判断和行动上的弱点。最终的原因不应该是“运气不佳”或一些客观因素，那样不能使自己受益，只会继续失败。另外，不要被失败的阴影所困，要多想想成

功后的阳光灿烂。

        （三）了解团队关系

        1.了解团队内部人员的关系

        不要过多担心那些表现出情绪的人，而应注意那些较为沉默的员工。一且发现员工情绪低落，及时和员工沟通，为他们的工作消除困难，为他们的个人生活指出方向。对那些因为超负荷工作而失去信心的人，要为他们重新调换岗位，使他们能愉快胜任，树立他们的自信心。

        2.了解团队与其他部门的关系

        借着新上任的机会，与相关部门面谈，了解过去出现冲突的地方、冲突的原因和具体事件，把握彼此之间的沟通协调问题，确定其他部门的需求和期望并制订一套行动计划，改善原来的配合问题，提高相关部门的满意度。

        （四）学会为人处世

        1.职位升高了，更需诚恳待人

        由于受错误观念的影响，有些新任班组长当上任后，常常步入欺上压下、媚上欺下的误区，对上级一套、对下级一套、对同级一套、对强者一套、对弱者一套。这样做能保了一时，却保不了长久，大家迟早会看穿其内心。所以新任班组长必须要走出这个误区，想办法与员工拉近距离，保持一种诚恳待人的态度，谦虚谨慎学习与人相处方法，营造良好

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的人际氛围。

        2.权力增大了，更需宽厚容人

        班组长在权力增大之时怎样趋利避害呢？古人说得好：“唯宽，可以容人；唯厚，可以载物”。对新任班组长来说，一方面要与班组成员同舟共济，另一方面要用好成员。要用好人，首先得容人，要能容得下才能超过自己的人，容得下气质、性格、观点、意见与自己不一致的人，甚至容得下不悦己甚至与自己疏远的人，容得下有缺点和犯过错误的人等各种员工。

        3.责任加重了，更需乐于助人

        班组长在为人方面，不仅要有诚恳待人的品格、平等待人的修养，更要有关爱他人、乐于助人的美德。一个成功的班组长，应该在自己的职权范围内有意识地为那些需要帮助的人尽心尽力地提供帮助。

        （五）赢得下属敬重

        1.安抚员工情绪

        大多数班组长由领导提拔任命，这就意味着很多原来的同事可能就要成为自己的下属。当原来的同事成为自己的上级时，很多人都会不适应这种角色转换，甚至会产生抵触情绪。从另一个角度来讲，班组一个人上任班长，就意味着另外的人暂时失去了机会，尤其是感觉自己有竞争力的人员。

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所以，新任班组长要想顺利开展工作，就要先化解员工的不服气和抵触情绪。

        2.增强自己本事

        打铁还得自身硬。要想做好班组长带领班组做出成绩。一要身先士卒，不怕困难；二要技术过硬；三要善于组织管理，带领团队完成各项工作任务和生产指标。

        3.满足员工需求

        班组长要想成功地领导员工，需要懂得班组员工的心理需求。一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。因此，作为班组长，应该在第一时间发现员工的心理和需求，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生很强的动力主动工作。同时要保证自己的管理行为要公平、公正、有魄力、负责任，才能广泛赢得员工的敬重。

        六、班组长的六大使命和九种角色

        （一）班组长的六大使命

        企业的使命是创造价值和利润、造福社会，而班组长的使命则体现着企业的根本特点——建设好班组，在生产（服务）一线通过降低成本等方式创造价值和获得更多的利润。因为班组是企业利润的源头，这就需要班组长充分发挥全班组员工的积极性，使班组生产安全、有效、节约、均衡地进

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行，优质、高效地完成上级制定的生产计划指标。一般来说，企业班组长的使命主要包括六个方面：

        1.完成生产任务。领导与团结组员，通过不断寻找问题点、不断创新来挖掘生产潜力，按照企业的生产目标要求完成生产任务。

        2.提高产品（服务）质量。班组长要领导员工依据标准生产，组织自检、互检、巡检，做好对本班组产品质量的检验工作，坚持开展质量改进和QC小组活动，落实质量控制点活动，以达到不出现或者减少不合格的产品、减少或消除不合格服务的目的，保证产品的质量，用高质量的产品来抢占市场。

        3.降低生产（服务）成本。大力降低原材料、能源、人力等成本，减少人员和设备方面的浪费和徒劳无益的时间消耗，向高质量、低耗能进军。

        4.提高生产（服务）工作效率。班组长要积极挖掘员工的生产潜力，做好工序衔接，即“复查上工序，保证本工序，服务下工序”；不断提高员工的创新能力，在操作方法和工作方法上实现低成本、高质量、多产出；进一步改良设备操作技术和生产管理流程，为生产质量更好的产品打下坚实的基础。

        5.培训和练兵。按照本组各岗位的操作规程和工艺要求，组织质量培训和提高操作技能的基本功训练，增强质量意识，组织开展互帮互学等活动。

        6.防止工伤和重特大事故的发生。班组长应坚持安全第一，持续提高工作人员的安全意识、作业能力和生产设备的本质安全水平，改进机械设备的安全性能、监督职工严格按照操作规程作业等：开展“5S”活动，创造整洁有序的工作环境，以防范事故隐患和安全事故发生。

        （二）班组长的九种角色及其分析

        1.班组长的三大角色误区

        在日常工作中，大多数班组长在工作中都心底坦荡、以身作则、业务和技能素质较高，并信奉工作的事再小也是大事的原则，不徇私情，办事原则性强。但仍存在三大角色误区。

        班组长的以上三大角色误区会给班组工作的开展带来一定的阻力和难度。那么，在我们的实际工作和班组建设中，班组长究竟扮演着什么角色呢？

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采取相适应的角色立场。

        （2）班组长的角色转变——“人人都是班组长”的班组管理模式

        随着班组建设工作的有序开展和深入进行，班组长的特殊地位决定了他必须要扮演和转换多种不同的角色。 

        实行轮值班组长制，使班组长由主角变成配角，成为幕后教员，而员工则可体验到班组长工作不好干、很辛苦的实际情况，这种角色转变让班组长的日常管理更高效。轮值班组长制的主要优越性如下：

        a.让员工轮流担任班组长，进行换位思考和体验，实现心灵的统一。这一制度增强了班组成员的大局意识，也提高

        2.班组长角色

        每位班组长上任后，都要认真学习相应的岗位说明书，明确班组长的基本职责规范，正确认知自己所担当的新角色。

        由于班组长所处的层级有两重上级和一层下级，所以在企业的管理系统中，班组长既是管理者，又是被管理者：既要提供服务，又要协同合作。显然，班组长集众多角色于一身。

        3.班组长的角色定位和角色转变

        （1）班组长的角色定位。

        为了有效规范和促进班组管理，班组长应准确把握好自己的角色定位。班组长面对班组成员、中高层管理者、同级人员、外部关系人员等不同人员时应进行的角色转换，必须

理念篇：第二章班组的角色认知

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了其工作积极性。班组和员工由过去的被动工作改变为主动工作，各岗位的工作达到了班组长在与不在都一样，实现了自主完成任务、自主遵章、自主协调、自主检查。

          b.轮值班组长在轮值期间行使班组长的权力，不仅要安排好每天的工作、人员的分配、隐患的排查，还要学会对班组进行综合管理。

         c.通过轮值，缩短了班组长和班组成员之间的距离，达到了相互理解、相互沟通的目的。从班组长到班组成员，在工作熟练程度上都有了很大的提高，积极调动了班组成员的创新性，员工也得到了一次超越自我的机会，促进了班组成员之间的和谐，提高了自主管理的意识，打破了以往的工种界限，从而激励和引导员工互动学习、主动奉献。

        d.作为班组长，要把自己的带班经验，毫无保留地传授给普通员工，及时称赞和表扬轮值班组长；以教练的方式亲自指导员工，运用每日一题、每周案例来学习如何分析问题，使员工在业务能力和自身素质上不断提升，取得更多的进步和成绩。

第二节 班组长如何提升自身素质与管理水平

        一、班组长的七种类型

        随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组管理岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识，于是出现了以下七类进行班组管理的企业班组长：

        （一）生产技术型。生产技术型的班组长大都是业务尖子，技术高超，处理事故能力强，但可能缺乏人际关系的协调能力，工作方法比较简单，常用对待机器的方法来对待错综复杂的社会现象和人际关系，因此对这一类型的班组长有必要进行人际方面的培训。

        （二）家长私利型。缺乏创新和管理能力，唯命是从，有了问题便逃避和推卸责任，而且态度和作风生硬，喜欢教训人，听不进不同意见，常以权压人。一事当前，先为自己打算，争奖金、争荣誉，以己之好恶作为分配任务和分配劳动报酬的标准，给人官僚主义的感觉，时间长了，下属就会看不起他。

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乐意担任这一低层次职务，只说话，不干活，眼高手低；经常埋怨职工，总说自己辛苦，还经常在员工面前发泄对工作和领导的不满，在班组成员中没有威信。

        总之，以上七种类型的班组长由于种种原因而存在一些管理短板，普遍难以令人满意。因此，必须经过系统的学习和培训来提高其管理水平，促使其具有目标和抱负，做到业务精通、工作踏实、吃苦在前、享受在后、尊重下属、听取意见、虚心谦逊、勤于改进、创新开拓，以使其管理工作由被动上升到自觉的层次。

        （三）得过且过型。有些人勉为其难地当上了班组长，所以上任后往往得过且过、放任自流，认为自己是上挤下压的兵头将尾，费力不讨好、吃苦、没有奔头，对工作没有责任心，常有畏难情绪；在主观上放松对职工的严格管理，实行缺少主动进取精神的撞钟式管理。所以这样的班组长完全是徒有虚名，在班组成员中一般也没有威信。

        （四）劳动模范型。劳动模范型的班组长一般在工作中细致、严守规章制度、以身作则、言传身教，但却不适合担任领导，常被下属指挥得团团转，成为名副其实的反授权；实行按部就班、缺乏开拓创新和改革精神的折中式管理。因此，如果不进行管理能力方面的锻炼，这部分人是很难胜任领导工作的。

        （五）哥们义气型。擅长树立权威，组织能力强，但在工作中容易哥们儿义气、感情用事，缺乏原则性，对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们儿一样，如果在工作中无法摆脱感情用事的管理方法，那将难以胜任班组长一职。

        （六）事必躬亲型。总是事事冲在前，不相信别人，事事包揽，粗细齐抓，造成严重的错位，直接导致手下的员工变懒，不仅自己疲惫，还会导致班组管理混乱，直接影响生产目标的完成。

        （七）懒惰牢骚型。在企业中，有些班组长本身不是很

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        二、班组长的十大心态、十一大工作意识

        （一）班组长十大心态

        一个成功的人，最重要的是心态要好。心态指的是什么？在失败的时候、困难的时候、压抑的时候，要想得开，不会做傻事；在成功的时候，面对金钱、荣誉、掌声……沉得住气，不飘飘然。对于班组长本身来讲，应该使自己具有十大心态，这能够为以后的人生道路创造良好条件，有助于自己更顺利地走上成功之路。

        （二）班组长的十一大工作意识

        班组长在组织员工完成工作任务之前，自己先要具有十一大工作意识，以实现精业务、求公正、强修养、倡团结、谋进取。

        三、班组长的十大素质要求和七大能力要求

        （一）班组长的素质要求

        班组长的职责决定了他们必须具有优秀的思想素质、突出的业务素质、健康的身心素质，具体应具备以下十个素质。

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        （二）班组长的能力要求

        班组长应具有一定的专业能力：管理能力，交流、交际和激励的能力，指导和培养员工的能力，自控和约束能力，归纳和总结能力。

        班组长要不断地提升自己，努力使自己成为“纵向精、横向通”的复合型管理人才，可以用21个字来形容：勤学习、懂

技术、会管理、能协调、善指导、控情绪、善文笔，这是最起码的标准，也是最高的标准。

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        管理、考核、培训在班组长成长之路上占据极其重要的地位，也是企业中不可或缺的工作。

        （一）强化班组长管理。班组长是企业的后备力量，需要企业规范化的管理。首先，要制定合理的管理制度，使得管理的时候有所依据，制度要具体地说明担任班组长的条件、需要具备的素质、待遇的高低、奖罚的原则、自身的权利和义务等有关方面；其次，要加强各方面的监督，班组长要在上级干部和管辖员工的监督下积极地做好自己的工作，企业可以设置举报箱和表扬箱来勉励班组长；最后，要增加班组长的紧迫性，有工作能力的、业绩好的班组长可以继续担任，同时，不阻止其他优秀员工来公平地竞争这个岗位。

        （二）完善考评机制。首先，要健全班组长考核管理办法的细则和单位考核机制，制定完善的考核制度，建立班组长考核档案，使考核能够有条理地进行。其次，要建立和完善班组长检查监督系统，根据班组长的岗位职责要求，定期对相关部门和所在班组的员工等相关人员进行民主评议和考核，并做好总结工作，形成书面文字，报领导参阅，并将考核结果作为提拔、奖励的依据。再次，要将考评结果与班组长的收入和待遇紧密挂钩，并按时兑现；实行末位淘汰制，竞争上岗，形成有能力上、不作为下的竞争机制；对经检查

发现有严重违规、违纪或失职行为的班组长，还要按有关规定进行严肃处理。最后，要定期召开班组长座谈会和分析会，听取他们对班组长管理的建议和意见，并采纳他们提出来的合理化建议，认真分析和总结班组长管理的经验和教训，及时弥补班组长管理工作中出现的漏洞。

        （三）健全班组长激励机制。根据生产作业条件给予班组长适当的津补贴；视安全生产等各项指标完成情况增加绩效工资，提高工资待遇；优先推荐班组长入党、享受福利待遇，提高班组长在先进工作者、标兵、劳模等各类先进评比中的获评比例，定期表彰、奖励优秀班组长及优秀班组，形成大家都愿意当班组长的良好氛围。

        （四）做好班组长的培训工作。班组长每年需要接受一到两次的集中培训。要根据企业的需要和培训方的条件，精心准备培训课程与培训内容，并设定循序渐进的版块。比如自我素质提高，管理能力提升、团队建设与班组文化管理、现场5S与生产实务管理、工作协调、沟通交流等一系列课程内容的设置。

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第三节 班组长如何灵活运用现场管理法

        一、班组长如何运用权力

        （一）班组长的权力

        任何一名管理者手中都握有一定的权力，当然，班组长也具有一定的权力，只不过班组长的权力属于较有限的职位权力，一般可分为奖励权、惩罚权、法定权。

        五、班组长管理十大技巧

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第四节 班组长如何有效沟通

        一、克服沟通障碍的方法

        沟通的过程简单来说就是发信者将信息发出，信息经过某通道或媒介传播，信息接收者接收信息并反馈的过程。

        （一）影响职场沟通的障碍主要来自以下几个方面：

        1.语言障碍。我国的语言文字博大精深，常常是一句话包含多种意思，同样的词汇对不同的人来说含义也不一样，如果对方理解不同，就容易造成彼此的误解。

        2.知识经验差距产生的障碍。由于每个人的学习背景不同、经验不同，所以对同一件事的理解和感受也就不同，这就很容易造成话不投机半句多的局面。

        3.组织结构不合理。如果企业的组织结构的不合理，就会造成上传下达的渠道不通畅，从而形成沟通障碍。

        4.沟通方式选择不当。对于不同的沟通对象应使用不同的沟通方式，如果沟通方式选择不当，就很容易造成不欢而散。

        5.过滤。有人会过滤掉不好的消息，留下听起来对自己更有利的信息，典型的做法就是报喜不报忧。

        6.先入为主。有人在沟通之前就根据经验先有了自己的

        （二）班组长如何通过授权提高工作效率

        授权，就是班组长根据实际情况将某些权力和责任授予员工，使其在监督之下，得到一定的自主权。对班组长来说，授权的主要作用体现在以下三方面：

        1.可以减轻主管的工作负担，有利于现场管理中小问题的处理，使主管能集中时间和精力处理重要的事情。

        2.授权可以使下属发挥自己的聪明才智，发掘其工作潜力，有利于加快对班组人才的培养。

        3.授权有利于扬长避短，使员工可以发挥自身的优势。这里要注意的是，班组长在依据下属员工职权范围充分授权的同时，必须对所授之权进行有效的控制和监督，即监督下属行使权力的方向，检查下属行使权力的结果，这样才会收到较好的效果。

        （三）班组长授权十大技巧

        通过授权能明确班组成员之间的关系，使班组长能够集中精力处理策略性和最为棘手、最为紧要的事务和问题，这能使班组成员有受尊重的感觉，也为他们提供了锻炼的机会，有利于提高班组成员的士气。

        班组长灵活授权团队成员是团队精神的一种体现。班组长要善于分配工作，适当授权给相关班组成员，提高班组成员参与班组事务的积极性。

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判定，并选择性地接收信息，这样就会形成先入为主的情况。

        7.情绪。如果双方心情不好，情绪就会受到影响，结果就是各说各话，不会站在对方的立场上考虑问题，容易发生争吵。

        （二）清除各种障碍 在交流沟通中受到表达方式、知识经验、信息传递等因素的影响，使得班组长与员工的沟通遇到了一定的障碍。这时，班组长要想与下属员工正确沟通，就必须掌握清除沟通障碍的方法。

        二、有效与上司沟通、相处的技巧

        （一）尊重领导的权力，不越权行事；服从领导的决定和安排，认真仔细地执行领导下达的工作指令，不推诿责任、不逃避压力和困难。

        （二）积极主动地与领导进行富有艺术性的沟通，建立一个融洽和谐的工作环境，多倾听领导的看法并征询领导的意见，以获得支持；还要做到不发牢骚。

        （三）应根据事情的轻重缓急调整工作，对特别紧急的事应马上处理，以避免工作冲突，但这些工作一定要向直接领导汇报，取得他的首肯和支持。

        （四）应经常向领导汇报工作，让领导知道你的工作想法、工作计划。班组长向领导报告工作时，应选对时机，不宜选在领导过忙或有紧急事情要处理的时候。应事先整理好要谈的内容，在被问到具体工作时，应对答如流，并做好必要的笔记。

        （五）工作进行中应不断提交进程报告。以利于领导对你的工作做出评价，包括你的能力、热情和努力，这也有助于领导对自己的全面评价。

        （六）对领导的批评，班组长应表现出应有的气量，不要顶嘴，理智承担处罚，不要消极对抗；应低头不语，偶尔点头；若要辩论，先说“对不起”；事情过后，应调整好精神状态，不能有怨气。

        （七）遇到问题、困难、不清楚之处或者对领导有要求时应该坦诚提出，不隐瞒事实，不畏惧权威；对领导的工作有意见或建议时应勇敢提出，不能只提出问题，而要提出完

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善的打算或计划，提供真实确凿的数据，必要时还要提供备选方案，便于领导正确决策。一定要听取领导的指示并牢记。

        （八）要和领导保持适当距离。过分亲近领导会让别人怀疑你的能力，也会招致同事的反感和排斥。

        三、有效与横向部门、同事沟通、相处的技巧

        班组长的合理角色是协调与管理者，工作是接受任务，除了计划并组织班组同事协作完成外，还需要与横向部门、同事沟通，这就需要班组长正确认识部门职能分工与相互之间配合的工作关系，做促成部门之间的分工合作、相互支持，形成水乳交融的工作关系。班组长与横向部门、同事的沟通、相处技巧如下：

        （一）要有高度的自信心和关心态度与作为。既相信自己的要求合理、合情、合法，又相信别人，不怀疑他人的诚意与心智；关心并珍惜合作关系，对观念上的差异愿意沟通。

        （二）尊重对方，真诚沟通。尊重对方，做到“六不”，即不可自傲自满，不可自吹自擂，不讲同事的坏话，不可凡事都自有一套，不要有门户之见，不要先入为主。多倾听，勤于沟通，了解他人，并让对方了解；多听听对方的建议，并愿意改变自己。

        （三）建立必要的沟通渠道。班组长可以在部门之间的每周生产例会上与其他部门就事论事，开诚布公地进行交流。同时，在工作配合中应自我反省、减少双方工作摩擦和内心抱怨。

        （四）多考虑对方、多协调、多合作。多站在对方的角度想问题，先检查是否是自己以前不与别人合作。以解决问题为前提，牢记双赢的观念，在“提出要求——拒绝要求——坚持要 求”的思维结构中，通过变换要求的角度、方式、口气等灵活多变的策略，取得较好的沟通效果，从而友好地进行合作。

        （五）避免因拒绝而引发冲突。班组长不仅要在跨部门合作中明辨是非、勇于承担责任，还要坦诚相待、提出期望，以事实为前提，依据公司业务流程，判断确认双方责任；同时还要相互谅解，避免造成双方的对抗态势，化解矛盾冲突，维持良好的合作关系。

        （六）善于调动职能资源，软性激励对方 班组长要善于调动每个职能部门的专业优势，主动邀请相关部门人员给班组员工进行安全、质量、设备等方面的培训与训练，从而加强班组管理，提升班组业绩服务。

        四、有效与下属沟通、相处的技巧

        班组长要想和员工打成一片的话，必须先放下“架子”，

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不要高高在上：在与员工打交道时，要有主动姿态，不恼怒、不苛求、不偏袒；要想成为成功的班组管理者，获得更大的进步，就必须学习与员工好好沟通。在实际工作时，班组长应该力求应用如下与下属沟通、相处的技巧：

        （一）维护员工自尊，加强其自信。班组长在与员工沟通时，应确信自己有与人合作的能力。要维护员工的自尊，避免损害员工；尤其在讨论问题的时候，要只对事不对人，要经常称赞员工，并对他们的能力充满信心；当有难题要应付时，应在第一时间阐明自己态度和做法，以显示班组长解决问题的能力。

        （二）以诚相待，建立良好的沟通关系。班组长在与员工沟通时一定要有诚意，要有大度的胸怀，以得到员工的充分信任；要有民主作风，经常深入员工当中，消除员工的心理障碍，从而与员工建立起良好的关系。

        （三）专心聆听，达到关怀体谅帮助。班组长在与员工沟通时，要专心聆听员工的谈话，同时也要理解员工说话的内容和员工的感觉，以便体会员工的处境。通过细心聆听和关怀体谅，可使员工愿意表达其内心的想法，有助于要求员工帮助解决问题，还可以营造一起合作的工作气氛或维持友好合作、群策群力、有建设性的工作关系。

        （四）应用双向沟通，确认沟通内容。班组长在自上而

下地传递信息后，要及时获知员工对信息的接收情况，避免员工误解或对意见理解得不准确。如果出现信息失真，班组长应立即进行纠正。

        （五）使用不同语言方式，表达内容。无论是在倾听还是在与员工进行面对面沟通，班组长都必须根据员工的不同年龄、教育和文化背景等具体情况来选择沟通语言。语言应尽量通俗易懂，尽量少用专业术语，以便员工能确切理解。同时，班组长沟通时应给予对方合适的表情、动作等肢体语言提示，并使这些肢体语言与表达的信息相配合。

        （六）不能当着别人的面训斥员工。即使员工做错了事，班组长也不能当着别人的面训斥员工，这样做会深深挫伤员工的自尊心，认为你不再信任他，从而产生极大的抵触情绪。班组长要批评员工时，最好采用单独谈话的方式，可以点名道姓地批评，但要尽量避免当众训斥。

        （七）有包容心，鼓励员工充分发表意见。作为班组长，必须具备对员工的包容心，要给予失败员工适当的肯定，即使员工犯了大的错误，也要听其解释，不能直接剥夺员工的发言权；要能容纳不同的意见，让员工充分发表意见，并从中找出有益于自己的东西。

        （八）控制信息量，频繁的短时间交流。若是大量的信息，班组长则要对信息传递范围进行一定的限制，并分轻重

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缓急地进行传递。频繁的短时间接触员工更容易使员工感到亲近，更容易知道班组长在注意他、关心他。班组长在沟通时若能仔细聆听，则表示了解员工的感觉、体会员工的处境；若能听取员工的建议或意见，并加以采纳，将会使员工倍增信心和干劲。

        （九）用沟通代替命令，让员工说话。让员工事前参与，明白事情的重要性，通过提问、反问的方式来确认下属的了解程度，让员工先说完自己的看法，并共同探讨状况、提出对策，使员工感到被信任，从而提升员工积极接受命令的意愿。

        （十）员工满意，沟通更畅通。作为班组长，应花更多的时间了解员工。班组长不妨根据眼神、说话的方式、谈话内容、身体动作、举止形态、走路的方式等方面来察觉员工的心理，探索员工目前的状态；记住员工的名字，见面时直接打招呼，可使上传下达的通道和信息交流渠道更畅通；平时多关心员工家事，嘘寒问暖，让员工真正感到温暖。

        五、如何预防和处理员工冲突

        冲突是人类生活不可缺少的内容，生产现场也不例外。为了有效实现班组管理目标，班组长必然会面对各种各样的冲突，冲突管理的效果好坏能直接体现出班组长的管理水平和技巧。

        （一）缓解冲突的方法

        对于不希望出现的冲突，班组长应该按照以下步骤进行，有助于提高管理者处理冲突的技能。

        1.审慎地选择处理问题的方法。班组长应该审慎地选择管理冲突的方法，例如可回避或冷处理琐碎的冲突，这样可以提高总体的管理成效，以免得不偿失。

        2.评估冲突当事人。班组长处理某一冲突时，应仔细了解和研究冲突的双方当事人的价值观、人格特点及情感、资源因素，站在冲突双方的角度上看待冲突，采取适当的处理方式，成功处理冲突的可能性会大大提高。

        3.分析冲突的原因和根源。在解决冲突策略的选择上，班组长需要很好地了解冲突源，弄清楚产生冲突的原因是沟通差异还是人格差异，即各自的背景、教育、经历及培训中会形成独特的个性特点和价值观，然后对冲突发生的原因进行判断，得出结果。

        4.有效解决冲突。当冲突过于激烈时，班组长应该采取一定的措施和方法来减缓和削弱冲突。

        （二）具体策略

        1.回避冷处理解决法，当冲突微不足道时，在冲突双方情绪激动且需要时间时，可先从冲突中退出，看其如何发展变化。

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        （三）处理与员工发生冲突的技巧

        作为班组长，在与员工发生冲突时，应积极主动地化解和疏通关系、缓和气氛，这才是正确的思路。具体来讲，可采取以下措施。

        2.协商解决法，这是一种双赢的解决方式，要求各方开诚布公地进行讨论，积极倾听并理解双方的差异，协商出有利于双方的所有可能的解决办法。

        3.折中妥协解决法，即要求每一方都做出一定的让步，达到各方都有所赢、有所输的效果。

        4.仲裁解决法，协商无法解决时，就需要第三方或较高层次的领导人出面调解，使冲突得到解决，但仲裁者要具有权威性，应秉公办事。

        5.行政干预法，协商不能解决、事情又比较严重的，由上级主管部门得出解决方法，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度中的办法进行处理。

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         六、如何处理员工的牢骚和抱怨

        在许多班组内部，因薪酬问题、工作环境和生活条件、与同事相处和部门之间的矛盾，员工经常会抱怨，班组长此时需了解了员工抱怨的来源和特点，并根据员工的自身性格，处理好这些抱怨。

图13 处理员工的牢骚和抱怨的方法

        （二）如何正确处理老乡、朋友、同学与工作的关系如果班组长根据与自己关系好不好进行奖罚，关系好的可以多奖少罚一些，关系疏远的则少奖重罚，那就会既害人又害己。因此，不管是老乡还是朋友同学，越是亲近的人，班组长越是要严格要求，甚至比对一般员工更严格。同时，作为老乡、朋友、同学，应该更要严格要求自己，支持班组长工作，不要给班组长添麻烦，否则反倒成了工作的绊脚石。

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        九、班组长如何应对不同员工

        作为班组长，首先面临的是怎样带兵的问题，怎样对待刺儿头、“老油条”？怎样对待倚老卖老型（统称不得力）的员工？怎样激发和引导健康的、必要的冲突？怎样在团队内部冲突成为破坏力量前去控制它和降低它？这确实是领导者面临的一项挑战。根据不同类型的员工，应采用不同的管理方法。

        八、如何解决员工满意度低、流失率高的问题

        劳动密集型产业是流程性作业，需要大量的员工来进行操作，在生产一线，员工的分工协作非常重要。如此一来，如何使一线生产员工执行生产任务、降低员工的流失率、提高员工的生产积极性就成为班组长工作的重中之重。由此看来，员工的流失很大一方面原因班组长的管理方式。

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图17 如何与“老油条”打交道

        （一）如何有效管理跟你唱对台戏的“刺儿头”。在公司内，有些员工凡事唯我独尊、唯我独对，时时处处都想占上风，希望任何人都服从自己的意志。对待和征服这种傲慢型的“刺儿头”，班组长要有效地利用其个性特点，给他充分施展的空间，并且委以大权，例如帮忙策划企业的集体活动等。为此，班组长可以采用如下处理技巧。

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        “老油条”是放弃了上进心才会消极的，看不到光明的出路，所以跟班组长不冷不热、吊儿郎当。对这类员工可以用以下四招进行管理。

        （三）如何对付顶牛儿的员工。在实际工作中，班组里还有顶牛儿的员工，其个性很强，在工作上很有个人原则，性格直爽、坦诚，说话从不拐弯抹角，但他爱当面对班组长提意见，并且毫不含蓄，批评班组长也不避讳，有时还会顶撞班组长，常使班组长难堪至极，甚至下不了台。面对这种情况，班组长如果处理欠妥，就很容易搞僵与员工的关系，甚至激化矛盾，影响正常生产工作的开展。因此，班组长对顶牛儿的下属应运用先“观”后“引”再“牵”的方法。

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        （五）如何管理爱打“小报告”的员工。在公司班组里，时时刻刻都有可能碰到爱打“小报告”的员工，如何巧妙地使用他们，变害为利，是班组长需要解决的问题。作为班组长，需端正自己的心态，树立正确的观念，不给爱打“小报告”员工以可乘之机，并对他们的不良行为及时进行纠正、教育，必要时可采取以下几种办法。

图21 使用“爱告密”的员工管理办法

        （四）如何驾驭“倚老卖老”的员工

        班组生产工作中，总能看到那么一些人，仗着在班组工作时间较长，工作上勉强应付，交往中拉帮结派，常与班组长讨价还价、提要求，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹意见。这种人在班组中通常被称为“倚老卖老”。如果你是新来或是班组成员提升上来的新任班组长，对倚老卖老员工进行合理的管理，可以增强团队的凝聚力和战斗力；反之，则会牵制班组长的精力，影响决策的贯彻落实。

图20 班组长驾驭“倚老卖老”的技巧

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        （六）如何对待“勤奋而平庸低下”的员工。这种人一般不爱搬弄是非，也不爱出风头，把工作做好便是至高无上的目标，其他的问题一概不管，但他们的工作效率极低。如果放弃不管，无论对工作还是对他们本人，都是极大的损失。

        （七）如何管理爱搬弄是非的员工。在公司中，有的员工经常说三道四、挑拨离间，破坏员工之间的关系，有时甚至会破坏管理者与员工的关系，弄得班组内乱七八糟、人心惶惶、鸡犬不宁。班组长如果管理不好这类员工，就会影响班组工作的顺利开展。

理念篇：第二章班组的角色认知

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第二篇 班组管理工具篇

第一章 通用管理工具

第一节 20/80法则－班组管理事半功倍的关键

        一、20/80法则概述

        20/80法则（The20/80Principle），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。早在十九世纪末，在研究英国人收入分配问题时，帕累托发现大部分的财富为少数的人所左右，还发现一些人的人口份额和属于他们的财富比例，在数量关系上存在着比较确定的失衡。进一步的研究证实，这种失衡会重复出现，而且是可以预测的。

        二、20/80法则的作用

        20/80规则的重点不是百分比是否准确，而是在揭示一个道理，即在输入与输出、努力与收获、原因与结果之间存在普遍失衡。作为班组长而言，都应该将20/80法则应用到自己的班组管理中，实现少的投入可以多的产出，小的努力就能取得巨大的成绩。如果能去正确地应用20/80法则，班组长会发现工作变得轻松起来，自己的表现也变得更加优异了，企业自然也将获得更多利润了。

        三、20/80法则的应用

        在班组管理中，班组长需要对日常的事务性工作进行盘点和思考，将那些“关键的少数”寻找出来，要优先实施和重点

管理，因为这些往往是决定整个班组效率、产量、盈亏和成败的主要因素。当然，其余的工作并非不用做，而是要将有限的资源和精力做合理安排，可在人力资源管理、质量管理、仓储管理等多个方面应用。

        （一）20/80法则在人力资源管理中的应用

        在人力资源管理过程中，20/80法则有着重要的理论基础作用和实际操作意义，例如：有助于班组真正树立“核心人本价值观”，引导企业建立以关键业绩指标为核心内容的绩效考评体系，进行有效的人力开发，激励关键核心。

        1.树立“核心人本价值观”

班组需要树立“核心人本价值观”，形成体现竞争、鼓励创新的核心组织文化，肯定差异化，建立班组发展和员工进步的良性循环。

        2.建立以关键业绩指标为核心内容的绩效考评体系

关键指标的牵引会建立员工与企业绩效的有机联系，把员工的工作活动与企业的经营管理动作结合在一起，保证员工个人绩效对企业战略目标实现的贡献。

        3.发现核心骨干员工，进行有效的人力开发

班组需要通过建立常规制度对员工队伍状况进行盘点，通过考核和测评等手段对员工的岗位绩效、综合素质和发展潜力有效性评估分析，找出哪些人是班组的关键人物，在人力资

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第二节 5S管理－班组现场管理最有效的方法

        一、5S管理概述

        5S指的是在生产现场中将人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理，包括SEIRI（整理）、SEITON（整顿）、SEISO（清扫）、SEIKETSU（清洁）、SHITSUKE（素养）。因为5个日文罗马拼音的首字母都是S，所以统称为5S。5S可以有效促进工作环境整洁、提升员工的士气，并使之持续保持，故被视为低成本改善方法之一。

        二、5S管理的作用

        5S管理有八大作用：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零、事故为零、投诉为零、缺勤为零，因此推行5S管理的工厂被称为“八零工厂”。

源管理的具体实践中要注重激励效果，同时必须发挥激励作用。在注重激励和公平的过程中，让80%的工人感受到公平，让20%的工人感受到激励，让剩下的80%想成为那20%。

        （二）20/80法则在质量管理中的应用

        在质量管理的各个方面都可以发现20/80法则的存在，班组长会发现其可以迭代使用；质量问题存在于产品研制的各个方面、全部流程，如果只是从单方面应用20/80法则，班组长往往会发现某个问题并不适用，并不是这种分类分析方法出现了问题，而是班组长应从不同的角度去分析并探求解决问题的方法。

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        四、整顿—明确现场次序和状态

        整顿是实施5S管理的第二阶段。整顿就是将必需品放至可以立即取到的状态，使员工能立即找到所需要的东西，消除寻找时间上的浪费。

        （一）目的

        1.消除寻找的浪费。

        2.减少无效的劳动。

        3.减少无用的库存物资。

        4.节约物品取放的时间，以提高工作效率。

        （二）基本做法

        1.整顿半成品。严格控制半成品的存放数量与放置位置；在存放和转运的过程中，要防尘、防碰坏和刮伤等。

        2.整顿工装夹具。尽可能减少作业工具的种类和数量，采用通用件、标准件；尽可能将工具放置在作业现场附近，做到取用及时，归还方便等。

        3.整顿切削工具。只保留频繁使用的切削工具，不常用的切削工具集中保管；切削工具应尽可能通用化、标准化，以减少工具数量；对于容易使人受伤的切削工具应采用分格保管，以避免碰伤、压坏等。

        4.整顿计量用具。如果需要防尘、防锈，计量用具在不用的时候可以涂防锈油或用油布、油纸覆盖着放置；长的计

        三、整理－清理现场空间和物品

        整理是实施5S管理的第一个阶段。整理就是将必需品和非必需品区别开，在工作岗位上只放必需的物品。

        （一）目的

        1.改善和增加作业面积。

        2.使现场无杂物，行道通畅，提高工作效率。

        3.消除管理上的混放、混料等差错事故。

        4.减少库存，节约资金。

        （二）基本做法

        1.用拍摄的方法对未经整理的现场拍照，然后对照片进行分析，区分出经常使用的和不经常使用的物品。

        2.利用标牌标识物品，可以很容易显示出物品在什么地方，以节省寻找物品的时间。

        （三）实施过程

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量用具摆放时应垂直悬挂，以防变形。

        （三）实施过程

        五、清扫—进行清洁和打扫

        整理之后或整顿期间，就要实施清扫了。清扫过程是根据整理、整顿的结果，将非必需品清除掉或者标示出来放在仓库中。

        （一）目的

        暴露5S管理不足和缺点，以建立高效率、高品质的工作场所。

        （二）基本做法

        清扫活动的重点是：必须按照企业具体情况决定清扫对象、清扫人员、清扫方法，准备清扫器具，实施清扫程序。

        产品品质的优或差与组织的清洁有着相当密切的关系。在一般的印象中，“清扫”就是用扫把扫扫地、用抹布擦拭机

器。其实，真正的“清扫”应是除了包括上述的最基本工作之外，工作场所的地面、墙壁、顶棚及荧光灯的内侧均要清洗干净。除了能消除异物，还能确保员工的健康、安全卫生，以达到全员预防保养的目的，借以提高工作效益、降低成本，使设备永远维持在最佳的运转状态下，进而生产出具有良好品质的产品。

        （三）实施过程

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图25 清洁的基本做法

        （三）实施过程

图26 清洁的实施过程

        七、素养一建立习惯与意识

        素养是5S管理的最高要求。就是要求加强人员的素养，提高人员的素质，使人们养成自觉遵守5S管理的习惯和作风，成为员工发自内心的自觉行为。

        六、清洁―形成规范与

        清洁是在整理、整顿、清扫之后形成的结果，其目的是维护和保持现场最佳状态。

        （一）目的

        形成规范与制度，保持现场良好的方法与结果

        （二）基本做法

        1.明确清洁的目标。整理、整顿、清扫的最终结果是形成清洁的作业环境，动员全体员工参加是非常重要的，让所有的人都要清楚应该做什么，并将各项工作和应保持的状态制订成标准。

        2.确定清洁的状态标准。包含有三个要素，即“干净”“高效”“安全”，作为5S检查的依据。

        3.充分利用色彩的变化。将厂房、车间、设备、工作服等都采用明亮的色彩，一旦产生污渍，就很容易发现。同时，员工工作的环境也变得活跃起来，工作时心情舒畅。

        4.定期检查并制度化。要保持作业现场的干净整洁和作业的高效率，班组需要根据自身的实际情况制订相应的清洁检查表并定期检查。

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        （一）目的

        形成全员参与和自觉行动的习惯。

        （二）基本做法

        1.要经常进行整理、整顿、清扫以保持清洁的状态。

        2.自觉养成良好的习惯，遵守企业的规则和礼仪规定。

        （三）实施过程

图27 素养的实施过程

        八、5S各要素之间的关系

        5S管理中的这5个S并不是各自独立、互不相关的。它们之间是一种相辅相成、缺一不可的关系。

图28 5S各要素之间的关系

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        九、5S管理的实施步骤

图29 5S管理的实施步骤

        十、管理落实机制

       （一）制度完善：建立标准，明确5S管理工作要求。

       （二）责任落实：分工明确，工作场所无缝划分。

       （三）培训宣贯： 贯彻要求，提升全员管理意识。

       （四）现场改进：日清日毕，塑造整洁有序作业环境。

      （五）创新活动：亮点提升，形迹化推动现场持续改善。

        （六）现场督察：固化成果，查找问题及时整改归零。

        （七）考核激励：措施有效，持续发挥管理效力。

        （八）运行规范：记录详实，管理过程有可追溯性。

第三节 QC七大手法

        一、QC七大手法概述

        QC七大手法又叫QC七大工具，包括直方图、排列图、特性要因图、检查表、散布图、层别法和控制图。QC七大手法主要应用于品质过程的控制和结果的分析，为日本质量管理大师石川馨先生所提倡，对基层班组的品质改善（QCC）具有十分重要的意义。

        QC七大手法的应用情况可以归纳如下：

        （一）根据事实需要用数据探讨―－检查表、散布图。

       （二）整理原因与结果之间的关系，探讨潜在的问题特性要因图。

        （三）从平均值和变异性来考虑所有事物的变化关系－－直方图、控制图。

        （四）所有数据应考虑其水平和层次，以便考虑相应的分层――层别法。

        （五）找出影响质量问题的主要原因－―排列图。

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        二、直方图

        （一）直方图概述

        直方图又叫频数图、品质分布图，它是将测定值或数据的总距离分为几个在水平轴上相同的区间，并将每个区间中的测定值所出现的次数以柱子的形式累积成图形，可以一目了然地监控并预测产品品质状况，根据频数分布或频率分布可研究问题的发生概率及其问题本质。当其纵轴为频数时，为频数直方图；当其纵轴为频率时，为频率直方图。

        （二）直方图的作用

        由于直方图可以展现出数据的整体面貌、数据的中心、数据的偏差、数据的分布情况和数据的规格差异。所以直方图常用于分析质量原因、计算工序能力和估计工序不合格率等。

         （三）直方图的制作步骤

        1.把数据收集在一起，确定测定值的数量n。

        2.找出测定值中的最大值（Xmax）、最小值（Xmin）

        3.求出极差。

        4.根据测定值数量，确定组数。

        5.计算组距。

        6.确定边界值。

        7.制作频率分布表。

        8.以组界为横轴，频数为纵轴画出频数直方图，写上数据的时间、记录者、项目的目的。

        三、排列图

        （一）排列图概述

        排列图又叫帕累托图，它是基于所采集的数据，按不良原因、不良状况、不良发生位置等不同的标准，突显大比例原因、条件或位置的图形。这一分析法采用的原理是20/80法则的“关键的少数，次要的多数”，将该原理用于质量管理中可以寻找主要的质量问题或者影响质量的主要原因。

        （二）排列图的作用

排列图分析常用于统计质量、时间、成本和安全数据，不仅可以查明影响问题的关键因素并确定改善方向，还可以发现现场重要问题并采取对策。而且能从视觉上识别问题的大小，排列图有相当强的说服力，也能够帮助班组长确定需要在短期内解决的项目。

        （三）排列图的制作步骤

        1.确定使用的分类项目，如按结果分类：不良项目、场所、工程、时间；按原因分类：人、机、料、法、环。

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        2.确定收集时间范围。

        3.整理分类项目数据。例如：根据数据大小顺序排列项目，可以将影响小的项目合并到其他项，然后计算各项的百分比和累计百分比。

        4.建立坐标轴，如纵轴记录数据，横轴记录分类项目。

        5.绘成柱状图。

        6.累积量以折线画出，以顶点为100%，将右坐标轴从0到100%均分。

        7.记录数据的时间、记录者、项目的目的。

        （四）应用排列图的注意事项

        1.次数少的项目太多时，可合并成其他项

        2.前2~3项累计影响度应在70%以上。

        四、特性要因图

        （一）特性要因图概述

        特性要因图又叫鱼骨图或石川图，是指在一个问题的结果（特性）受到一些原因（要因）的影响时，可以将这些原因（要因）排列在一起，使之成为有相互关系而且有条理的图形。由于其形状像鱼的骨头，所以又叫作鱼骨图。因为是由日本权威学者石川馨博士所发明，所以也被称为石川图。

        （二）特性要因图的作用

        可以用于分析或改善现况以提高质量；可以找出索赔或不良的多发原因并采取相应措施。

        （三）特性要因图的制作步骤

        1.明确质量问题或质量要求，如不良率、尺寸偏差等。

        2.召集与该质量问题有关特征的人员组成小组，举行头脑风暴会议并进行记录。

        3.向右画一条带箭头的主干线，把质量问题放在图的右边，将所有主要原因进行分类（通常是根据4MIE的分类）；对主要原因进行渐进式分析，列出影响大骨的原因作为中骨，列出影响中骨的原因作为小骨，直到找到解决方案为止。

        4.记录有关事项，制订相关对策。

        5.最后在图上标注必要的信息，图名、小组名、时间、制作人等。

        五、检查表

        （一）检查表概述

        检查表又称调查表或核对表，是检查问题最简单、最有效的方法。它是为了便于收集数据，使用简单的记录进行填写和进一步分析，或作为用于核查和检查的表格或图表。

        （二）检查表的作用

        检查表可广泛应用于检测分析和统计数据中，以快速发现问题点。班组管理中可以使用检查表来调查问题、检查工作进度和检查质量检验项目。

        （三）检查表的制作步骤

        1.明确目的。

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        2.决定检查项目。

        3.决定检查方式（抽检、全检）。

        4.决定查验基准、数量、时间、对象等。

        5.设计表格实施查验。

        （四）应用检查表的注意事项

        1.要划分检查项目的层次。

        2.要做到容易理解，可以一目了然。

        3.要使记录的项目没有遗漏。

        4.要做出合计、平均、比例等计算栏，以便在检查后可以计算。

        5.继续讨论改善维持的东西。

        六、散布图

        （一）散布图概述

        散布图又叫相关图，是为了检验两个变量之间的相关性，并在方格纸上收集两个数据集（如温度、高度和湿度等），以表示图的两个特征之间的相对情况。

        （二）散布图的作用

        散布图可用于判断两因素是否强正相关、是否弱正相关、是否强负相关、是否弱负相关、是否不相关和是否非线性相关。

        （三）散布图的制作步骤

        1.收集30对以上数据，制作成数据表格。

        2.画出图形坐标轴。

        3.给数据打点。

        4.记录数据的时间、记录者和项目的目的。

        （四）应用散布图注意事项

        1.注意有无异常点。

        2.看是否有层别必要。

        3.看是否为假相关。

        4.勿依据技术、经验、直觉做判断。

        5.数据太少时易发生误判。

        七、层别法

        （一）层别法概述

        层别法又叫分类法或分层法，是针对部门、人员、工作方法、设备、地点等所收集的数据，并依据数据的共同特点加以分类、统计的一种分析方法。

        （二）层别法的作用

        层别法可以组织混乱的数据使其系统化和条理化，这样就能准确地反映数据所代表的客观事实。

        （三）层别法的制作步骤

        1.明确地决定分类的对象。

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        2.掌握质量数据的分布。

        3.观察散布的原因。

        4.根据散布的原因（分类的基准）区分为几个小的集合

        5.观察分类的小的集合的质量分布。

        6.比较整体品质的分布和已经分层的小集合的分布。

        （四）层别法的分类

        1.对时间分类：按年、月、日班次分层。

        2.对人员分类：按年龄、性别分层。

        3.对设备分类：按型号、使用年限分层。

        4.对材料分类：按成分、规格、批次、产地分层。

        5.对作业方法分类：按工作条件、工艺方法分层。

        6.对测量分类：按测试手段、仪器、人员分层。

        （五）应用层别法的注意事项

        1.根据各种要因分层。

        2.应有质量和要因对应的数据。

        3.掌握整理质量的分布状态。

        4.除了质量的问题，生产能力、生产量、工数、作业时间、出勤率等都可应用层别法来分析。

        八、控制图

        （一）控制图概述

        控制图又叫管制图，是通过描述过程变异和时间分布以

确定项目是否处于控制状态，并分析查看问题的常见原因和具体原因。

        （二）控制图的作用

        可以体现工序过程中有无异常的变化，找出是普通原因还是特殊原因引起过程中的变异，以确定工序是否处于控制状态；还可以判断品质是否均匀，从小批量的控制得出对大批量产品的控制重点，作为对制造产品或购买产品验收或拒收的依据；也可解决非生产方面的问题。

        （三）控制图的制作步骤

        1.选取需控制的质量特性。

        2.选择适合的控制图种类。

        3.确定样本容量和抽样间隔

        4.收集并记录数据。

        5.计算样本统计量。

        6.计算控制界限。

       7.确定坐标，画控制线，描点，观察点的排列，发现异常的予以标记。

        （四）控制图的分类

        1.计量型控制图。计量型控制图用于对连续数据的过程变异情况进行分析，例如平均值--级差控制图。

        2.计数型控制图。计数型控制图用于对离散数据的过程变异情况的分析，常用的有P、np、C控制图。

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        一、PDCA循环概述

        PDCA循环，即P（Plan）计划、D（Do）执行、C（Check）检查和A（Action）处理四个阶段的循环，是由美国质量管理专家休哈特博士首先提出的，由戴明采纳、宣传，获得普及，所以又称戴明环。

      二、PDCA循环的作用

       三、PDCA循环的特点

       PDCA循环有三个明显的特点：周而复始，逻辑组合和螺旋式上升。

       （一）周而复始

       PDCA循环的四个过程不是运行一次就能完结的，而是在周期性循环中进行。

一个循环结束，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决或者出现新的问题，然后进行下一个PDCA循环，如此往复。

         一个公司或组织的整体运行体系与企业内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。大环与小环主要是通过质量计划指标连接起来的，上一级的管理循环是下一级管理循环的根据，下一级的管理循环又是上一级管理循环的组成部分和具体保证。 

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         （三）螺旋式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是逐步上升的过程。

         四、PDCA的实施步骤

         （一）Plan―计划

         在持续改进的过程中，首先要做的是计划。计划包括制订质量目标、规划活动、管理项目和制订措施。计划阶段必须回顾企业目前的工作效率，跟踪当前的流程绩效，确定过程中的问题点，根据所收集的数据进行分析和制订临时解决方案以及提交企业决策层批准。

         （二）DO-执行

         执行阶段就是对制订的计划和准备采取的措施进行具体组织实施，在将初步解决方案提交并得到企业决策层的批准之后，由企业提供必要的资金和资源来支持计划的实施。在实施阶段需要注意的是，不能将初步的解决方案全面展开，只能在局部的生产线上进行试验。这样即使设计方案存在重大问题，损失也可以最小化。

         （三）Check-检查

         检查阶段就是将执行结果与预期目标进行比较，以便核查计划的执行情况，确定预期目标是否已经实现。生产线按照标准规范运作后，对检查结果进行分析，确定标准化本身

是否平衡。如果存在不平衡，则重新计划，然后重新执行。

这样，临时生产战略的实施就会检查系统的有效性并保持有效的部分。在检查阶段使用的工具主要有排列图、直方图和控制图。

         （四）Action—处理

         处理阶段就是总结出检查过程的结果，对成功的经验加以肯定，并予以标准化或制订作业指导书，以便以后的工作可以遵循；同时也应总结失败的教训，避免重复。对未解决的问题，应提到下一个PDCA循环中去解决。

第五节 问题解决方法－A3报告

         一、问题的认识

         在日常工作中，没有一个班组没有问题发生。将日常所遇到的问题进行分类，认识到问题的产生和由来，可以帮助班组长判断问题的轻重缓急，从而合理地安排问题的解决次序。为此，将班组内常见的问题从四个方面重新认识并进行了分类。

         （一）从问题发生的根源来认识

         对于班组内发生的问题，首先要分辨问题发生的根源。问题发生的根源一般有这四个方面：人员的问题、工作本身

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的问题、组织的问题和目标的问题。班组长要根据不同的问题根源，采取相应的措施。

         （二）从问题发生的时间来认识

         可以将问题分为当前的问题和将来的问题两类。对当前的问题，要区分重点予以解决；对将来可能出现的问题，要采取必要的措施，防止其发生。

         （三）从问题发生的环境来认识

在生产过程中发生的问题可能是班组内部的问题，也可能是班组外部的问题。对内部的问题，班组长要根据公司的规章制度处理；而对外部的问题，班组长要寻求相关部门和人员的配合，根据问题后果的预期影响程度，制定必要的对策。

        （四）从问题发生的性质来认识

        作为班组长还要注意挖掘表象问题背后的本质问题。比如工作车间的地面上有漏油，这是表象问题。如果不追求该问题背后的本质问题，只是找人将漏油处理掉，则漏油现象可能会继续发生。只有找到问题的本质，如漏油是因为设备的故障，需要及时对设备进行检修，才能从根本上解决问题。

        二、A3报告

        （一）A3报告概述

        丰田公司创造了一个简单的方法，使用铅笔、橡皮和一

张A3纸的单面，将问题解决的八个步骤归纳在这张纸上表达出来，并及时更新或报告结果，这种方法通常被称为A3报告。

        （二）A3报告的作用

        A3报告更多的是一种思维方式，而不是简单的工具。A3报告可以用在很多方面，用途最广的是展示发现问题、解决问题的方法。A3报告还可以用来进行企业战略规划和业务计划、价值流程分析和快速改善，同时也可以用来分享成功的改善方案等。使用A3报告是所有参与者深入思考发现问题、分析、改善和持续改善的一个过程。也就是说，它讲求的是一个完整开端、随时追踪、完美收场并随时改善的过程。

        （三）A3报告的制作步骤

        1.列出引发问题的可能原因

        2.依次挑选一个原因进行深入调查，以判断这是不是导致根本问题产生的一个原因。

        3.分析评估，直到找出根本原因的实际发生点与问题的源头。

         4.在找出并确定问题根本原因后，寻找解决方案。

        5.将问题分析、起始状态、目标以及执行计划填写在一张A3纸上。

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        一、目标管理概述

        目标管理在20世纪50年代中期出现于美国，是以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度，可以使组织的成员亲自参与制订工作目标，实现自我监督和实现工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，使得对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，这可以激励员工为完成组织目标而努力。

        二、目标管理的作用

        目标管理的应用非常广泛，一般作为一种计划和控制的手段，也可以当成一种激励员工或评价绩效的工具。通过划分组织目标与个人目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来，实现全面、有效的管理。

        三、目标管理的实施步骤

        （一）建立目标体系

        实行目标管理总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种“目的-手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的目标，按级顺推下去，直到作业层

的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。

        （二）制订具体目标

        制订目标是目标管理最重要的阶段，一般分为以下四个步骤：

        1.高层管理预定目标。这是一个暂时的、可以改变的目标预案，既可以由上级提出，再与下级讨论，也可以由下级提出，再由上级批准。不论哪种方式，目标都必须共同商量决定。其次，预定目标必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识，对组织应该能够完成的目标给予设定。

        2.明确承担目标的责任主体。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要明确目标责任者或部门。

        3.分解目标和具体量化。明确上级组织的规划和目标后，需要逐级分解每一级目标。同时分目标要具体量化，便于考核；既要有挑战性，又要有实现的可能。同时每个员工和部门的分目标要与其他的分目标协调一致，支持组织目标的实现。

        4.目标实现的资源配置。分目标制订后，上级要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。

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        （三）组织实施

        目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，自己去抓重点的综合性管理。达成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果上级的管理应主要表现在指导、协助、提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。

        四、检查实施结果及评价

        对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查，检查的依据就是事先确定的目标。对最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。

        五、目标管理常用的工具

        （一）指标分解法

        指标分解法是将相对复杂的指标分解成若干个子指标，然后再研究这些子指标，从而达到易于分析、便于实行的目的。指标设定的要素也包括时间、达到程度和目的。

        （二）OGSM计划

        OGSM计划是指Objective（目的）、Goal（目标）、Strategy（策略）和Meas-urement（测量）。OGSM是一种计划与执行管理工具，是达成理想的目的与目标的一种实践

策略的手段，通常用来制订公司的策略和计划。

        1.Objective（目的）。目的，也是使命，是指需要达成什么，或者指工作的方向。

        2.Goal（目标）。目标是指怎样衡量达成目的过程中的进展。

3.Strategy（策略）。策略是指如何达到目标。

4.Measurement（测量）。测量是指如何衡量策略是否成功。

第七节 时间管理

        一、时间管理概述

        时间管理是指通过事先规划和运用一定的技巧、方法与工具实现对时间的灵活而有效的运用，从而更有效地实现个人或组织的既定目标，优秀企业均将时间管理能力作为一项对人员管理的基本要求。对班组长而言，时间管理可以运用在个人生活或班组管理等工作之中提高效率，取得成功。

        二、时间管理的作用

        管理时间水平的高低，能决定事业和生活的成败。人生最宝贵的两项资产，一项是知识，一项是时间。无论做什么事情，即使不用思考，也要花费时间。

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        因此，如何根据价值观和目标管理时间，促使自己朝既定的方向前进，而不在忙乱中迷失方向，是一项重要的技巧。

        （三）对目标按优先级排序

        日常事务目标很多，往往不能由单个行动达到，每一个目标都可能需要花费相当长时间，并需要采取若干个步骤。因此，在时间管理上，一定要将目标分出轻重缓急，按优先级进行排序，否则结果必然事倍功半。

        （四）明确具体事宜任务

        目标是由各种各样的任务支撑实现的，它们都是为实现目标服务的。因此，需要合理分配时间给每项具体任务。

        （五）对任务按优先级排序

        在时间分配完任务后，需要面对纷繁复杂的任务，迅速准确地分类和排序。按不同的标准，任务可以分为四种：紧急任务、重要任务、维持任务和发展任务，在此基础上就能快速而准确地分辨排序。一般情况下，紧急任务和重要任务属于主要任务，维持任务和发展任务属于次要任务。其中，紧急任务是指如果不能按期完成，它对自己或别人的价值会减少甚至消失；重要任务是指如果成功地完成，自己或别人将取得很大的利益。带来的收效越高，这项任务的重要程度越高。通常紧急任务和重要任务有四种不同的组合，组合后任务更要进行优先级排序。

        （六）紧急任务和重要任务四种不同的组合

        1.紧急并且重要的任务。

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        这些任务应具有最高的优先级，应该从现在就开始做。

        2.紧急但不重要的任务

        这些任务现在需要时间，但优先级比紧急且重要的任务要低。

        3.重要但不紧急的任务

        它们的优先级不是最高的，但应该在时间表中占重要位置。

        4.既不紧急又不重要的任务

        最后完成。

        四、应用时间管理的注意事项

        （一）积极计划时间

        积极意味着主动，而不是等别人先行动并消极地应对。被动的人习惯于对周围的事情做出反应，这就浪费很多时间。每月可制订一份计划，在上面标出重要的日期和繁忙的时间，据此来积极管理时间。

        （二）统筹分配时间

        通盘考虑想达到的目标，并借此反推出要做的事情，估计每一步所需的时间，然后制订详细计划。

        （三）按时间优先级顺序做事

        对任务进行分类，舍弃不需要的任务，然后把剩下的任务按时间优先级顺序排序，以便优先处理紧急和重要的任务。

        五、时间管理的典型方法-番茄工作法

        （一）番茄工作法概述

        简单易行的番茄工作法是时下最流行的时间管理方法，它由弗朗西斯科·西里洛于1992年发明。就是在规定的一个个短短的25min或其他时间间隔作为一个番茄时间单元，班组长将在此时间内集中投人力量，高效快速地完成既定任务。番茄工作法还暗合了PDCA循环，是一种以改进为目标、持续不断改善的方法。

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        （二）番茄工作法的作用

        1.定好25min番茄钟，有效提升专注于手头工作的能力，减少中断，提高时间的充分利用率。

        2.培养立即开始的仪式感和工作习惯，减少拖延。

        3.减轻时间焦虑，让班组长不会再因为时间限制而充满焦虑。

        4.增强决策意识，强化决断力，提供决策效率。

        5.唤醒激励和持久激励。

        （三）番茄工作法的实施步骤

        1.定义25min或其他时间间隔作为一个番茄单元。

        2.启动定时器，在此时间内集中做一件事，直至时到，无论完成与否都停下来不再工作。

        3.如果未完成，继续反复上面的过程，直到工作任务完成。

        （四）应用番茄工作法的注意事项

        1.单一时间内只能高效完成一项工作，同时处理多项工作必然导致低效率。

        2.必须提前定义好工作及做好其承诺，在规定时间内完成一项工作，不得拖延。

        3.即时反馈，评价和思考一个番茄时间内的工作完成情况。

         4.做好番茄工作三张表。分别为活动清单、今日待办清单和记录清单，分别对应的是最近希望完成的工作、当天安排完成的工作和这些工作将占用的番茄时间，同时记录当日有效番茄时间以及每一番茄时间内的工作效率和打断情况，便于提高和思考。其中，活动清单可按周、月或年更新，今日待办清单是当天开始前需要思考的工作列表，记录清单是当天的总结，这三张表和番茄时间单元共同构成了番茄工作法。

第八节 标准化班组创建方法

        一、标准化班组创建方法一：建标立制

        按照标准化班组创建工作要求，在组织设置上，不断完善“公司统一领导、工会牵头协调、部门分工负责、基层具体实施、班组全员参与、党政工团齐抓共管”的班组建设机制。

充分利用职工例会、班组会、组织员工认真学习关于标准化班组创建相关文件，使广大员工充分认识创建的重大意义，明确创建的内容和标准，组织员工开展大讨论，就如何开展好创建工作进言献策，从而使标准化班组创建变成员工的自觉行动，使全体员工全身心融入到创建热潮中。

        强化考核，形成常态，提高班组的执行力。把各项标

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准、细则联系实际制订成适合企业实际的考核办法，与绩效考核挂钩，形成领导对部室、部门对班组，班组对员工个人的考核，加强过程的跟踪和评价，保证考核的真实性、时效性。

        二、标准化班组创建方法二：自上而下、自下而上

        “自上而下”，指的是全面梳理上级各项制度、文件、标准要求，制定统一的标准化建设框架和实施细则。

        “自下而上”，指的是组织一线职工总结工作经验、优化业务流程、参与制定标准，把工作中的技术、方法和经验写入标准化作业指导书，做到“写我所做，做我所写”。

        总结基层班组标准化建设成果，充分吸收职工的好经验、好做法，提炼形成企业统一的技术、管理和工作标准体系，使公司、车间、班组逐级细化，建立三级标准执行体系，形成以班组为基础的上下贯通、持续改进、循环提升的标准化建设闭环机制。

        三、标准化班组创建方法三：智能化管理

        通过智能班组安全管理终端将班组标准化建设与日常管理工作进行统一，将班组标准化建设工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

        与此同时，通过智能班组安全管理终端所建立的统一班

组信息共享平台，将班组日常管理、安全管理、培训管理以及各项专业管理等内容通过信息化手段融入到班组成员的价值理念中，融入到实际工作中，使管理者和基层班组在时间上、地域上、信息传递上、相互有效沟通上实现直接传导，使之对标准化班组创建工作的指导、监督和检查更具有针对性、科学性和现实性，从而有效促进公司基础管理水平的不断提升。

        四、标准化班组创建方法四：作业标准化

        将作业组织、标准、流程以专业为单位进一步细化、完善、明确，使班组的每一个成员职责更加清楚，工作项目更加明确。

        （一）建立作业专业组织体系。按照标准化文件要求，规范班组和岗位设置，做到专业配备齐全，形成以主任、专责为管理层、各专业班组为执行层的工作体系。

        （二）编制《本、册、图、卡》。班组长以上人员制订《标准化管理手册》，每个岗位制订《我的工作指导卡》，各专业明确工作流程图和作业指导卡。

        （三）规范作业流程。特别是安全工作，以“强基础、抓落实、保安全”为主题，全面落实安全生产责任制，严格执行“三票一单一卡”管理。明确每一个岗位的安全责任，每周组织一次安全活动，严格抓好班组和现场安全检查。对安全工器

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具、施工工具实行统一管理。

        （四）完善基础资料台帐。无论是设备台帐，还是工器具、备品备件、生产培训、报表和各类基础资料，按照标准化要求，建立电子和书面台帐，使基础管理更加规范。

        五、标准化班组创建方法五：安全生产责任制

        建立健全班组安全生产责任制，严格落实班组长、安全员、工作负责人、工作许可人和班组成员的安全生产岗位职责。严格落实安全组织措施、技术措施和应急预案等相关措施，确保每项作业的安全都得到有效控制。在工作中认真执行安全规程规章，杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律。现场培训、岗位培训经常化开展，增强培训的针对性，积极组织开展师带徒、技术讲课、反事故演习、事故预想等活动，不断提高班组成员岗位技能水平，提高实际操作水平和分析、解决问题的能力。

        六、标准化班组创建方法六：设备管理生命化

        将每一台设备都视作有生命的个体，视作他们的朋友，视作家庭的成员，将设备作为亲朋好友一样爱护，进行保养，拓展班组家文化的内涵。在各班组工作现场，安全工器具、仪器仪表、微机设备、技术资料、图纸、设备档案等摆放井然有序。通过定置管理，工区人员形成了一种良好的工作习惯，所有的物品都进行定置，所有的物品都按定置摆

放。

        七、标准化班组创建方法七：以人为本

        引进班组家文化建设理念，开展“珍爱企业、珍惜岗位、珍重自己”思想教育，用正确的思想引导人。坚持岗位练兵，开展“每日一题”学习，提升业务知识水平。推行班务公开，以“五小”创新活动为契机，征求合理化建议。

        推行“以人为本”的安全管理模式，严格按照标准化建设标准和要求，生产现场做到设备标识齐全、规范，设备外表整洁无锈蚀，道路畅通，工作场地无杂物，设备区照明设施完好，主控室井然有序，休息室干净整齐，备餐间卫生清洁，安全工器具摆放有序，处处呈现出标准化建设与管理的创建氛围。

        八、标准化班组创建方法八：“无违章”班组

        在班组开展安全承诺签字活动，各生产班组全体员工分别在《安全承诺展板》和《创建“无违章”班组责任书》上郑重签名，自觉参与到“无违章”班组创建活动中。

        在全体员工中开展熟读《安规》一本书、提一条安全生产合理化建议、自我查处一起安全隐患或违章行为、写一条安全生产警句、开展一次预防事故演练、观看一场安全警示教育专题片、举办一次安全知识培训、参加一次“无违章”班组创建签名活动等“八个一”活动，将标准化建设和“无违章”班组

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创建活动引向深入。

        九、标准化班组创建方法九：全员培训

        采取集中和自学的方式开展全员培训，进行安规考试、通过标准化知识问答、现场提问、集中考试、工作观摩等方法，使广大员工对安全生产技能和标准化建设知识熟记于心、力行于岗。

        强化安全技术培训，以“一专多能、一岗多能、一职多能”为目标，开展以岗位、班组、部门为单位的“交叉式”培训，使职工在安全、技术、管理三大素质上不断突破，有效提升班组成员的整体战斗力。

        十、标准化班组创建方法十：亲情文化

        （一）征集亲情安全寄语、全家福照片、制作亲情桌牌活动，时刻让员工感受到亲人的关爱；

        （二）签订“亲情助安全责任书”活动，使员工工作时不忘亲人的叮咛；

        （三）征集员工自己的格言活动，对征集到的好的员工格言，工区制作成了宣传图板，配上本人工作照，一起悬挂在工区走廊，达到随时激励员工工作的目的。

        十一、标准化班组创建方法十一：提前谋划、深刻剖析

        （一）提前谋划——站在起点看终点

在确定了质量、数量、价值方面所期望获得的业绩标准后，

实行倒计时计划，细化工作目标，制定月度工作计划、每周工作计划，使班组知道“想要达到什么效果”，“清楚应该怎么做”，实现树目标、列计划、定方案、执行实施的标准化管理流程。

        （二）深刻剖析——突破制约“瓶颈”

        在实施过程中，查找近期发生的工作失误、重要工作进展缓慢、屡禁不止的、常出差错的、牵扯精力最多的、没做到位的、工作做得不够好的，逐项梳理，使复杂问题简单化，简单问题标准化，标准问题傻瓜化，合理易实施、科学可量化、全面成体系、做细、做专业、做高效。

        十二、标准化班组创建方法十二：检查、评比

        通过检查和评比推进标准化班组建设，目的是通过树标、创标营造氛围，使各班组重视起来，真正认识到标准化建设的重要性，从而提高班组管理水平。

        （一）建立本质安全建设领导小组，加大对班组基础管理检查的督导力度，提升班组基础管理水平，达到班组标准化；

        （二）针对班组存在着基础资料不全、基础管理欠账太多的现象，督促各班组早动手，结合实际将专业图纸补全；

        （三）请专业部门对内部专家进行培训，根据创建标准一条一条核对，把存在的问题查准后，找出整改措施。整改

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完毕后，再去检查，反复检查整改。

第九节 安全管理之“三讲一落实”

        一、讲任务

        （一）班长在布置工作任务时，一定要明确、具体，应包括工作任务、工作内容、工作地点和范围、工作开始时间、工作结束时间、工作负责人、工作班成员（班组长）等。

        （二）在布置操作任务时，操作任务、操作内容、操作地点和范围、操作开始时间、操作结束时间、操作负责人（监护人）、操作人等都要明确、具体，不能模糊不清。

        二、讲风险

        班长在布置工作任务的同时，要全面、细致交待作业安全风险、危险点。从“人、机、环”3个方面进行分析，要认真分析参加工作人员的精神状况、设备系统运行方式、工作环境特点，特别要重点考虑以下因素：

        （一）可能给作业人员带来危险因素的工作场所，如高空、立体交叉作业、容器内、孔洞、井下、邻近高压管道、邻近带电设备等。

        （二）可能给作业人员带来危险因素的工作环境，如高

温环境、大风、邻近易燃、易爆、有毒物品或相关班组作业、照明等。

        （三）可能给工作人员带来危险的设备或异常工具、设备，如电动工具、起重设备、转动设备等。

        （四）可能给工作人员带来危害的异常操作程序、工艺流程的改变、操作方法的失误。

        （五）工作人员的身体状况、思想情绪波动、不安全行为、技术水平及能力不能满足作业要求等可能带来的危险因素等。

        三、讲措施

        针对存在的作业安全风险，制定具体的控制措施，措施必须明确、具体、可执行。

        （一）危险点控制措施的重点是：预防人身伤亡事故、误操作事故、设备损坏事故、机组强迫停运、火灾事故。

        （二）特别重点防范：高处坠落、触电、物体打击、机械伤害、起重伤害等发生频率较高的人身伤害事故。

        四、抓落实

        （一）作业许可前，作业许可审批人、监护人和工作负责人要到现场检查确认作业的安全措施已正确落实。

        （二）各级管理人员要按照高风险作业或重要操作到位要求，到作业现场检查指导措施的落实情况。

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        （三）班组长每天要对作业现场随检，值班人员对作业现场安全措施落实情况进行巡查。

        （四）监护人要实时对作业现场安全措施的落实情况进行监督检查。

        （五）各级安全监督人员按照监督检查工作标准的规定，到现场监督。

        （六）班长要到现场检查确认安全风险控制措施落实情况，并且要在工作安全分析与控制措施上签字。

        （七）班长每天要对落实情况进行总结，在班后会上进行点评，对执行不到位的责任人进行考核。

        （八）在接受工作任务后，工作班成员也要进行“三讲一落实”，明确自己任务、清楚危险因素和安全措施、参加布置安全措施、确认措施的落实。

        鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。

        鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简洁实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”处。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因是如何影响后果的。

        问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程。

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        二、鱼骨图类型介绍

        （一）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）

        （二）原因型鱼骨图（鱼头在右）

        （三）对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

图23 鱼骨图形式

素）。

        3.将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

        4.分析选取重要因素。

        5.检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

        （二）分析要点

        1.确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；

        2.大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；

        3.脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

        4.中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

        5.如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；

        6.选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

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        （三）鱼骨图绘图过程

        1.填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；

        2.画出大骨，填写大要因；

        3.画出中骨、小骨，填写中小要因；

        4.用特殊符号标识重要因素。

        要点：绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

        （四）使用步骤

        1.查找要解决的问题；

        2.把问题写在鱼骨的头上；

        3.召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

        4.把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

        5.根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

        6.拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。

        7.针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

        8.当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

        四、鱼骨图使用的要点

        （一）中要因与大要因、小要因与中要因之间要有直接

的因果关系，小要因应分析至可以直接下对策。

       （二）如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准。必要时采用三现原则（现场、现物、现实），通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类。

        （三）分析中要因、小要因时，要连续问"5个为什么”，找出隐藏在问题背后的根本原因，真因必须靠更深入地挖掘，询问和回答必须建立在事实的基础上，而不是猜测、推测、假设的，必须是朝着解决问题的方向进行分析，如果脱离了这个方向，就可能会走上死胡同。

第二节 决策思维分析工具—5W2H分析法

        一、基本概念

        5W2H分析法又叫七问分析法，是二战中美国陆军兵器修理部首创。简单、方便，易于理解、使用，富有启发意义，广泛用于企业管理和技术活动，对于决策和执行性的活动措施也非常有帮助，也有助于弥补考虑问题的疏漏。发明者用五个以W开头的英语单词和两个以H开头的英语单词进行设问，发现解决问题的线索，寻找发明思路，进行设计构思，从而搞出新的发明项目，这就叫做5W2H法。

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        二、核心内容

        WHEN——何时？什么时间做？什么时机最适宜？

        WHERE——何处？在哪里做？

        HOW ——怎么做？如何提高效率？如何实施？方法是什么？

        HOW MUCH——多少？做到什么程度？数量如何？质量水平如何？费用产出如何？

        三、应用步骤

        （一）明确为什么要做。即为什么要革新，为什么要按某一设想革新等。

       （二）明确干什么。即明确要进行哪些、哪方面的革新，组织哪些创新活动，目的是什么，重点事项、对象、具体工作内容都包括什么等。

        （三）明确何时做。即进行时间策划，何时完成方案设计，何时实施等，据此排出明确的时间表。

        （四）明确由谁来做，谁协作。要做到明确每一个人的角色。

        （五）明确在何地做。是在班组内进行，还是另选择合适的地点，要确定具体地点。

       （六）明确如何做。即怎样分工、怎样做可省力最经济、怎样做可增收节支创出效益，怎样才能搞好并完善服务

        （七）明确做什么程度。即提出具体量化指标。如生产多少、支出多少、消耗多少、产生多大效益、增加多少收入等。

        此法可用于创新方案的具体设计和制定，对促进创新设想成为现实有很大作用。另外，此法还可用于制定工作计划，也可用于班组及个人工作总结，指导总结提纲拟定，因此5W2H法已经在多项领域中得到推广应用。

第三节 决策思维分析工具——头脑风暴法

        一、基本概念

        头脑风暴法（Brain Storming），又称智力激励法、畅谈法、集思法等。它是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发创造性思维的方法。它通过小型会议的组织形式，利用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕中心议题广开言路，让大家在自由愉快、畅所欲言的气氛中自由交换想法或点子，并以此激发与会者的创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中激起大脑的创造性“风暴”。

        头脑风暴法会让大家用不同的角度看待问题。由于该方

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法鼓励想法的自由发挥，因此能在短时间内集中大家的智慧，并且碰撞出不可思议的想法和创意，让项目团队找到满意的答案。由于项目工作常常是新产品或新业务的开发，因此很适于使用头脑风暴法来解决和分析项目中遇到的很多问题。

        在项目管理中，头脑风暴法既可以用做其他管理工具如鱼刺图的辅助工具，以分析项目所面临的内外环境，也可单独用于产品/服务的具体创意和设计，或者产品/服务流程的设计，等等。

        二、头脑风暴法的应用步骤

        （一）准备阶段

        选择一个讨论主持人，负责讨论的筹备、鼓励参与或会议记录。主持人应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时通知项目成员，将会议的时间、地点、所要解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提前通知项目成员，让大家做好充分的准备。这一阶段的工作应该注意以下问题：

        1.会议时间一般以1小时为宜，不要超过2小时。如果时间过长，与会人员会因疲倦而少有创意，同时也会对讨论失去兴趣。

        2.参加会议的人员一般以5～12人为宜，不宜太多，而且参加讨论的人最好来自不同部门以及具备不同的专业背景。因为即使在很专业的领域里，非专业人员也能提出很有益的建议。

        3.讨论主持人应该事先对议题进行调查，将内容做成说明资料，限定讨论范围，问题细则等，在讨论的前一天发给参加者，让大家有充裕的时间来思考。

        4.准备必要的用具，如白纸、笔、必要的图表等。

        5.选定记录人，在开会时将大家的创意要点迅速记录下来。

        （二）热身阶段

        这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛围，让大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人可以在宣布开会后，先说明会议的规则，然后随便谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于轻松和活跃的境界。

        为了使大家能够畅所欲言，需要制定的规则一般包括：

        1.主持人可以控制讨论进程。

        2.承认每个人做出的贡献，声明没有一个答案是错误的。

        3.与会的成员依次发表意见，不要私下交谈，以免分散注意力。

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        4.不妨碍他人发言，每人只谈自己的想法。

        5.成员可以相互补充各自的观点，但不能评论，更不能批驳别人的观点。

        6.发表见解时要简单明了，一次发言只谈一种见解，设定发言时间限制，到时立即终止发言。

主持人首先要向大家宣布这些规则，随后才能引导大家自由发言，自由想象，自由发挥，使彼此相互启发，相互补充，真正做到知无不言，言无不尽，畅所欲言。

        （三）明确问题

        主持人扼要地介绍有待解决的问题。介绍必须简洁、明确，不可过分周全，否则过多的信息会限制人的思维，干扰思维创新的想象力。

        （四）重新表述问题

        通过提问和讨论问题的表述，让大家对问题具备较深程度的理解。在这一阶段，为了使大家对问题的表述能够具有新角度、新思维，主持人或书记员要记录大家的发言，并对发言记录进行整理。通过记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的问题表述，供下一步畅谈时参考。

        （五）畅谈阶段

        畅谈是头脑风暴法的创意阶段。在这个阶段要注意以下

几点：

        1.与会者都是平等的，无领导和被领导之分。

        2.开会时，如有批评者，主持人要暗示制止。

        3.主持人可以提出一些奔放无羁的创意，欢迎有不同角度的想法，因为脱离习惯上的想法往往能产生突出的创意。

        4.要当场把每个人的观点毫无遗漏地记下来。

        5.将每个人的意见重复一遍。

        6.这一阶段持续到无人发表意见为止。

        （六）筛选和评论阶段

        将每个人的观点重述一遍，使每个成员都知道全部观点的内容。寻找任何重复或者相似的答案，将相似的概念聚集在一起，对各种见解进行评价和论证，剔除明确不合适的想法，最后按问题进行归纳。通过筛选和归纳，得出几个主要的观点，并整理成方案，以备下一步讨论。

        （七）整理阶段

        公布评论方案的标准，诸如可识别性、创新性、可实施性等。经过反复比较和优中择优，最后确定1～3个最佳方案。这些最佳方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果。但项目活动记录中应该将所有的主要观点和方案记录下来，作为最佳方案无法实现时的备用方案。

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        三、头脑风暴法的使用原则

        头脑风暴法会让大家用不同的角度看待问题。由于该方法鼓励想法的自由发挥，因此能在短时间内集中大家的智慧，并且会碰撞出很多新的想法和创意，让项目团队找到满意的答案。由于项目工作常常是新产品或新业务的开发，因此很适于使用头脑风暴法来解决和分析问题。在使用头脑风暴法时，要遵循以下原则：

        1.在畅谈阶段暂不做出判断。

        如果人们在提出自己想到的主意之前必须先对这些主意进行评价，那么得到的主意就会很少。同样，如果有人在别人提意见的过程中立即进行评价，就会打断别人的思路。主持人可以要求参与者先提出各种主意而不考虑其价值、可行性及重要性，然后再对这些主意进行评价。

        2.思路要尽可能自由。

        一个新颖的、异想天开的主意本身虽然很少能够直接构成创新方案的一部分，但是它有助于项目小组获得一个全新的概念，使项目能够打破常规，不被局限在那些表面看起来最有可能的解决途径中。这是一条最难遵循的原则，因为这要求每个人在思考创意时必须做到先不急于做出判断。

        3.想出尽可能多的主意。

努力追求数量有助于产生好的、高质量的主意。想出的主意

越多，就越有可能从这些想法中找到真正想要的东西。

        4.建立和完善所提出的想法。

        当参与者倾听别人的想法时，会发现自己的思路也在拓展，从而更容易想出新的想法，也有助于完善已经提出的主意。这样做可以使得讨论小组避免在一味追求全新想法的过程中所可能产生的思想僵化。

头脑风暴法是一种运用广泛的创造性思维开发工具，因而在 项目管理的环境/问题理解和项目方案设计的过程中能够发挥很大的作用，是项目管理必不可少的工具之一。

第四节 现场管理五大要素--4M1E法

        一、基本概念

        4M1E法指Man（人），Machine(机器)，Material(物料)，Method(方法)，简称人、机、料、法，告诉我们工作中充分考虑人、机、事、物四个方面因素，通常还要包含1E：Environments（环境）,故合称4M1E法。也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。

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        二、4M1E法的五个维度

        三、现场管理五大要素(4M1E)分析

        （一）人员（Man）管理

        所谓人(Man)，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。现场中的人，班组长应当注意什么呢？首先应当了解自己的下属员工。

人，是生产管理中最大的难点，也是目前所有管理理论中讨论的重点，围绕着“人”的因素，各种不同的企业有不同的管理方法。

        人的性格特点不一样，那么生产的进度，对待工作的态度，对产品质量的理解就不一样。有的人温和，做事慢，仔细，对待事情认真；有的人性格急躁，做事只讲效率，缺乏质量，但工作效率高；有的人内向，有了困难不讲给组长听，对新知识，新事物不易接受；有的人性格外向，做事积极主动，但是好动，喜欢在工作场所讲闲话。

        那么，作为他们的领导者，你就不能用同样的态度或方法去领导所有人。应当区别对待（公平的前提下），对不同性格的人用不同的方法，使他们能“人尽其才”。发掘性格特点

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的优势，削弱性格特点的劣势,就是要你能善于用人。

        如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人力资源课程就是专门研究如何提高员工在单位时间内工效，如何激发员工的热情的一门科学。简单的说，人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。

        （二）设备（Machine）管理

        机(Machine)，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度，产品质量的又一要素。一个企业在发展，除了人的素质有所提高，企业外部形象在提升；公司内部的设备也在更新，。为什么呢？好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：企料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、人体力还接受好大考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。

        （三）物料（Material）管理

        物(Material)，指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，

整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在哪一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。

        所以你在生产管理的工作里面，必须密切注意前工序送来的半成品，仓库的配件，自己工序的生产半成品或成品的进度情况。一个好的管理者，是一个能纵观全局的人；能够为大家着想的人。

        （四）方法/技术（Method）管理

        法(Mothod)，顾名思义，方法\技术。指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。他们在这里的作用是能及时准确的反映产品的生产和产品质量的要求。严格按照规程作业，是保证产品质量和生产进度的一个条件。

        （五）环境（Environment）管理

        环(Environments)，指环境。对于某些产品（电脑、高科技产品）对环境的要求很高,环境也会影响产品的质量。比如：音响的调试时，周围环境要求应当很静。食品行业对环境也有专门的规定，否则，产品的卫生不能达到国家规定的

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标准。现在对工业制造企业也有了ISO14000环境管理体系的引进。5S运动也是企业对环境提高要求的具体表现。

        生产现场的环境，有可能对员工的安全造成威胁，如果员工在有危险的环境中工作，又怎么能安心工作呢？所以，环境是生产现场管理中不可忽略的一环。

第五节 分层例会

        一、基本概念

        分层例会指每天围绕生产现场的分层级简短会议，评估前一天的目标任务完成情况，安排当天的目标任务及注意事项，针对现场问题制定解决方案并跟踪。

        二、一般要求

        （一）应以问题为导向、计划为中心，缩短信息传递时间，加强各部门间沟通，及时解决问题，保障业务、生产过程和项目计划顺畅执行；

        （二）应主要处理影响任务进展的需协调解决的问题；

       （三）现场问题应明确分类、分层逐级处理，保证问题在某一层得到解决或闭环；

       （四）应建立问题统计分析机制，针对反复出现的问题，实施持续改进项目，发掘问题背后的深层次原因，进行

流程优化；

        （五）分层例会应以可视化管理展示的问题作为输入；快速响应机制中提出的落实措施应纳入分层例会进行继续跟踪、分析；分层例会中提出的落实措施应在管理者标准作业中加以固化；

        （六）参会人员应相对固定，以加快问题的响应、解决进度；

        （七）时间不应过长，一般不超过15 分钟，召开地点应集中在各层级现场可视化管理板前，应采取站立姿势。

        三、管理优势

        （一）思维转变之问题导向：部门/团队成员在分层例会看板前言简意赅地汇报当前存在的问题，明确地提出对策及所需配合。短短十几分钟内，部门/团队领导就清晰掌握了所负责业务域的工作进展，以及所有重点计划的进度。

        分层例会的纵向承接、横向沟通两个维度可以协助管理者掌握信息、解决问题。

        在第一层例会上，所有员工不仅要汇报工作、接受任务，还要对工作中遇到的“疑难杂症”进行分析诊断，提出可行的解决方案。在更高层级的例会上，业务域之间协调沟通，摇旗子、出点子、担担子，不断为部门管理扫清障碍。

        由于会上要当众发言，倒逼大家每天认真梳理主管业务域，跟紧生产进度，深入分析风险点。在部门领导的引导

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下，部门内形成了“问题导向”思维，一旦发现问题，就立刻分析问题成因、拿出解决措施、明确责任人和完成期限，让解决问题呈现出一种相互监督、你追我赶的局面。

        新的思维模式，让问题得到“定向打击”，信息在各级例会之间快速流动，各级领导不再需要扮演解决具体问题的“救火员”，而是向着统领生产进度的“掌舵手”、资源调配的“操盘手”转变。

        （二）高效办公之可视化看板：如何在信息输入、提取等关键阶段实现准确高效，看板为其提供了有力支撑。

        分层例会看板是分层例会信息载体。内容包括计划任务，督办项，会议行动项，个人工作任务贴条等内容，并实时展示各任务的完成情况，工作进度一目了然。

        四、分层例会流程

        （一）列队考勤：整装列队、人员考勤

        （二）任务回顾：结合“班组计划类表单（看板）"回顾

      （三）要素点检：结合“班组自主管理板”，点检前日SQCDP 管理要素出现的异常情况。

       （四）任务安排：结合“班组计划类表单（看板）"安排当日生产任务。

       （五）问题处理：结合“问题记录表”收集当日问题，对没有关闭的问题进行反馈。

        （六）点滴教育：进行点滴教育或经验分享。

        （七）上情下达：传达上级文件及要求。

第六节 目视化管理

        一、基本概念

        目视化管理是指目视管理、看得见的管理，将可视化对象的符号或（和）图形的设计输出，用规格、材质、色彩、字体、图例、实例等方式来具体表述，以实现管理的标准化。目视化可以将复杂的管理制度和流程以一目了然的方式在现场呈现，使得即使从远方亦可一看就知，无论是谁都能判明是好是坏（异常）；能迅速判断，精度高，判断结果不会因人而异；谁都能遵守，并能立刻纠正；谁都能使用，并且使用方便，胜过千言万语的制度流程以及靠人在现场的监督。

        二、目视化管理工具

        （一）红牌

        红牌，适宜于5S中的整理，是改善的基础起点，用来区分日常生产活动中非必需品，挂红牌的活动又称为红牌作战。

        （二）看板

        看板就是表示使用的物品放置场所等基本状况的表示板，如它的具体位置在哪里？做什么，数量多少，谁负责，甚至说，谁来管理等等重要的项目，让人一看就明白。同时可以一目了然地发现异常状态及问题点的管理方式的一种管

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理工具——“用眼睛来管理”。

 （三）信号灯

        在生产现场，第一线的管理人员必须随时知道，作业员或机器是否在正常地开动，是否在正常作业，信号灯是工序内发生异常时，用于通知管理人员的工具。

        信号灯的种类包括：

        1.发音信号灯

        适用于物料请求通知，当工序内物料用完时，或者该供需的信号灯亮时，扩音器马上会通知搬送人员立刻及时地供应。

        2.异常信号灯

        通常安装在大型工厂的较长的生产、装配流水线。一般设置红或黄这样两种信号灯，由员工来控制。

        当发生零部件用完，出现不良产品及机器的故障等异常时，由员工马上按下红灯的按钮，等红灯一亮，生产管理人员和厂长都要停下手中的工作，马上前往现场，予以调查处理，异常被排除以后，管理人员就可以把这个信号灯关掉，然后继续维持作业和生产。

        3.运转指示灯

        检查显示设备状态的运转、机器开动、转换或停止的状况。停止时还显示它的停止原因。

        4.进度灯

        它是比较常见的，安在组装生产线，在手动或半自动生产线，它的每一道工序间隔大概是1-2分钟，用于组装节拍的控制，以保证产量。

        （四）操作流程图

        描述工序重点和作业顺序的简明指示书，也称为步骤图，用于指导生产作业。在一般的车间内，特别是工序比较复杂的车间，在看板管理上一定要有个操作流程图。

        原材料进来后，第一个流程可能是签收，第二个工序可能是点料，第三个工序可能是转换，或者转制，这就叫操作流程图。

        （五）反面教材

        一般它是结合现物和柏拉图的表示，就是让现场的作业人员明白，也知道他的不良的现象及后果。一般是放在人多的显著位置，让人一看就明白，这是不能够正常使用，或不能违规操作。

        （六）提醒板

        用于防止遗漏。比如有的车间内的进出口处，有一块板子，今天有多少产品要在何时送到何处，或者什么产品一定要在何时生产完毕。或者有领导来视察，下午两点钟有一个什么检查，或是某某领导来视察。这些都统称为提醒板。

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        一般来说，用纵轴表示时间，横轴表示日期，纵轴的时间间隔通常为一个小时，一天用8个小时来区分，每一小时，就是每一个时间段记录正常、不良或者是次品的情况，让作业者自己记录。

        提醒板一个月统计一次，在每个月的例会中总结，与上个月进行比较，看是否有进步，并确定下个月的目录，这是提醒板的另一个作用。

        （七）区域线

        区域线就是对半成品放置的场所或通道等区域，用线条把它画出，主要用于整理与整顿，异常原因，停线故障等。

        （八）警示线

警示线，就是在仓库或其它物品放置处用来表示最大或最小库存量的涂在地面上的彩色漆线。

        （九）告示板

告示板，是一种及时管理的道具，也就是公告，或是一种让大家都知道，比方说今天下午两点钟开会，告示板就是书写这些内容。

        （十）生产管理板

生产管理板，是揭示生产线的生产状况、进度的表示板，记入生产实绩、设备开动率、异常原因（停线、故障）等。

第七节 管理者标准作业（LSW）

        一、基本概念

        管理者标准作业将管理人员每天的核心和日常工作内容进行标准化， 其内容包含完成该管理岗位所需要的最低任务和关键部分。管理者标准作业代表在精益环境中期望管理人员所应实践的工作标准，体现在过程改进和审核的关键行动。

        管理者标准作业是精益管理系统中的核心要素，通常和纸卡系统Kamishibai、层级会议、目视管理和领导纪律结合应用。管理者标准作业适用于所有层级的管理人员，和企业品质体系中的分层审核等活动紧密结合，体现管理者实践和推行精益管理的意愿。

        二、实施原则

        （一）管理者标准作业的开展要基于流程、岗位及制度在流程顺畅、责任清晰、制度健全的前提下对业务工作进行标准化。

        （二）在理流程、定岗位、建制度的过程中落实本岗位各项管理工作的具体步骤、方法、绩效指标等要素形成标准，每天通过管理者标准作业表的形式进行点检记录。

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        （三）在执行过程中，针对问题进行考核及完善，实现持续改进。

        三、管理者标准作业的目的

        （一）管理者标准作业是管理者安排例行工作的辅助工具；

        （二）体现榜样领导，标准化原则不仅适用于员工也同样适用于管理人员；

        （三）改变管理者原有的工作模式有利于创建精益文化；

        （四）管理者标准作业便于减少管理者工作变异，也是持续改进的基线；

        （五）管理者标准作业便于团队内部分享管理最佳实践，也是上级指导下级的重要工具；

        （六）管理者标准作业便于新的管理人员的培养和训练。

        （一）管理者标准作业的内容

        1.现场管理活动

        2.定期的现场审核（GEMBA Walk）

        3.每日管理会议

        4.5S的审核

        5.对小时板检查

        6.指导员工改善

        7.培训员工

        8.层级会议

        9.其他增值活动

        （二）管理者标准作业的推行步骤

        1.扩展到车间所有生产线

        日常职责流程实施后

        2.扩展到整个公司

        所有职能和支持部门都采用同样的日常职责流程

        五、管理者标准作业的推行要点

        （一）适当的管理幅度

        培训现场的班长, 组长和其他支持人员

        （二）目视管理

        合理的现场KPIs及报表可以帮助显示异常

        （三）员工级别的标准作业

        作业的稳定性和可重复性

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第八节 全员式设备维护管理(TPM)

        一、基本概念

        TPM 是Total Preventive Maintenance的缩写，即全员预防性维护。

        TPM管理制度适用于工厂企业所有的研发设备、生产设备、动能设备、计量理化设备和检测设备的TPM管理和实施。TPM管理即全员参与的生产性维护活动，它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维护为过程、全体人员参加为基础的设备保养和维修体制，TPM以5S作为基础进行推行。

        二、开展形式

        （一）自主维护：在生产活动过程中，激发操作者的自主管理意识，彻底实施清扫、点检、加油、紧固等基本作业，加强自主性管理，防止故障的发生，消除设备的各种浪费，提高维护意识和维护技能，保持设备的最佳技术状态。

        （二）预防性维护：以设备管理部门为中心而进行的设备管理活动称为“预防性维护”。预防性维护一般按计划实施和推进，所以又称“计划维护”。

       （三）早期设备维护：设备全生命周期维护，包括：选

型、购置、安装、调试等。

       TPM设备管理的基本工作可以围绕自主维护和预防性维护开展。

       三、实施内容

       （一）自主维护

       1.自主维护活动需要以设备的点检表为基础，前期需要设备工程师制作确实可行的设备点检表。自主维护工作小组制定自主维护阶段工作目标和计划，采用阶段式方法推进，目前分三个阶段逐步开展自主维护工作。

       2.生产部门自主维护小组每日按照设备点检表上要求内容开展活动，每天每班至少开展一次不少于15分钟的自主维护活动。每次自主维护活动前班组长必须在早会上对参加人员进行教育培训和安全确认。

       3.自主维护阶段活动

       第一阶段：初期清扫

       以作业区域为中心，将不用的物品全面去除。工具、使用零件的整理、整顿。排除作业区域的垃圾、污垢。对于作业区域由自己亲自整理整顿，并考虑作业区域应有的状态。指导对于不用物品的判断与有关整理的想法，5S的重要性。制作诊断表，有关责任分担之事宜。

       第二阶段：发生源，困难部位的对策

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实施不用物品发生源的对策。经整理、整顿、追求易于发现，容易推动之方法。从阻碍产品装配品质的5S 观察，思考其发生源是什么。对于问题的认识，改善工人的想法与推行方法。实施目视管理与改进。

        第三阶段：作5S暂定基准

        制作短时间能确实维持整理整顿清洁清扫的行动基准。改善为易于点检与目视管理的技能。设定在第1、2步骤所整理的维持方法并贯彻规则的基准。遵守由自己决定之事，以提升责任意识。基准类的制作方法，防止错误缺陷化。

        第四阶段：总点检

        依点检手册，研习知识技能。经总点检摘出微缺陷并予以复原。制作自主点检暂定基准。须了解产品的构造功能。须了解保证品质的规定。鉴于产品的要求品质，为确保品质特性，确认工具、治具、测定器应有的状态。准备制作总点检教育训练教材，建立教育训练日程，领导人教育的实施，教育训练的追踪，点检手册的制作。

        第五阶段：自主点检

        对于5S暂定基准，自主点检暂定基准，日常管理项目，作综合性的检讨，以力求点检的效率化。实施目视管理的技能，制作自主点检查核表，自主点检年度行事历并加以实施。须了解自主管理的重要性，须了解日常管理项目之目

的，教育自主管理的重要性，指导点检效率化的想法，指导日常管理项目，管理水准的决定方法。

        第六阶段：标准化

        培养作业员在换批时，品质、产量不改变的多能工。制作作业标准，依作业目的、确定其标准作业应有的状态。为使其确实能维持，并以目视点检，推动作业须排除勉强，浪费，不平衡。建立多能工教育训练计划，管理基准的改订与贯彻管理。

        第七阶段：自主管理

        公司方针、目标的展开与改善活动的落实。定期召开自主作业研究会，以提升目标意识与提高水准。对于工程设计的积极参与，以及提案指导。持续开展自主维护工作，设备管理采用正式的清扫、点检、加油标准作业指导书及清扫、点检、加油记录表，日常运作，固化自主维护工作。设备操作人员每日或每班开始作业前按照《设备点检表》中提示的内容对设备执行定点检查，同时记录检查结果，对不能解决的问题，应及时报修，对维修结果进行确认并做记录。

        （二）预防性维护

        第一阶段：设备评价和把握现状

制作设备台帐(或整备)，实施设备评价: 制作评价基准，等级，选定PM设备、PM部位。定义故障等级，把握现状：故

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障，瞬间停止件数，度数率，强度率，MTBF，保全费，事后保全率，设定保全目标(指标，效果测定法)。

        第二阶段：劣化复原及弱点改善

        劣化复原，基本条件整备，排除强制劣化环境(自主保全支援活动)。弱点改善，延长寿命的个别改善。防止重大事故、类似事故的再发生。减少改善工序故障。

        第三阶段：构筑情报管理体制

        构筑故障数据管理系统，构筑设备保全管理系统(机械履历管理，整修计划，检查计划等)，构筑设备预算管理系统。预备品管理、图面、资料管理等。

        第四阶段：构筑定期保全体制

        定期保全准备活动(备用设备，备品，测定用具，润滑，图面，技术资料管理)，制定定期保全业务体系程序。拟定对象设备，部位选定和保全计划。制定、整备各种基准(材料基准，施工基准，检查基准，验收基准等)。定期保全的效率化和强化外协施工管理。

        第五阶段：构筑预知保全体制

引进设备诊断技术(培养技术人员，引进诊断设备等)，制定预知保全业务体系程序。 选定并扩大预知保全对象设备及部位，开发诊断设备、诊断技术。

        第六阶段：计划保全的评价

        对计划保全体制的评价，提高信赖性的评价：故障、瞬间停止件数、MTBF、度数率等。提高保全性的评价：定期保全率、预知保全率、MTTR等。降低成本的评价：节减保全费，保全费使用区分的改善。

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训和指导，对不能给予答复的问题必须及时反馈到设备能源部。生产部门每月必须对本部门自主维护工作的开展情况进行至少一次的过程诊断和评价，对发现的问题制定对策并改善。

第九节 形迹化管理

        一、基本概念

        形迹管理是5S管理活动中的一种管理方法，形迹管理就是将零部件、工具、夹具等物品的投影形状在保管器具或墙上描画出来，按其投影之形状绘图或采用嵌入凹模等方法进行定位标识，使其易于取用和归位的一种管理方法。

        二、形迹管理的好处

        （一）减少寻找工具的时间

        以往都是将各种工具混放在箱子里和抽屉中，这样要用的时候，就要翻箱倒柜地找，不但浪费时间，而且使用起来也不方便。

        （二）易于取拿，易于归位

        由于每个物品都有自己固定的行迹图案，且摆放规范、整齐，所以取拿非常容易，且归位方便。

        （三）工具丢失，马上知道

        如工具使用之后未归位或丢失，那么相应的物品行迹就会显现出来，一目了然，减少物品的清点时间，同时提醒操作者把丢失的工具或物品找回来。

        三、实施形迹管理的方法

        方法1：在存放物品的载体上，规划好各物品的放置位置后，使用广告纸或油画布等材料，按物品投影之形状绘图标示，然后将投影形状部分用壁纸刀或其它工具裁切下来，将上述裁切好的材料粘贴在待存放物品的载体上。

        如果视觉和使用效果好，也可以直接在存放物品的载体上标记。在挂板上画上这个工具的形状，工具被取走能一目了然的显示出来，万一工具丢失了也能得到及时的补充。

        方法2：采用嵌入凹模的方法，使工具、零部件等物品易于取用和归位。如没有可用的现成凹模，可以自己动手，利用海棉、泡沫或厚质的台垫，刻划出物品形状后，镂空处理即可。

        方法3：做成看板展示式或多层推拉式的展示板，所有的工具、零件都有固定的位置和标识，采用形迹管理的方式进行管理，查找起来非常方便。

        四、实施形迹管理的载体和材料

        （一）可利用的材料：广告纸、橡胶（或硅胶）台垫、海棉、泡沫等；

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        （二）实施形迹管理的载体：工具箱、工具车、工具（零件）柜或工具（零件）架等。

        五、形迹化管理流程

        （一）查找问题：以问题为导向，现场查找影响产品质量、工装工具使用、工作效率等方面的突出问题作为改善点，通过有效分类梳理，识别出本班组形迹化管理的改善要素，即产品类、工具类、工装类、物料类、设备类、环境类等，确定改善方向。

        （二）制定方案：针对具体问题，进行班组内部头脑风暴制定相应的形迹化管理改善方案，方案内容包括现场存在问题、改善目标、改善方法、实施步骤、资源需求等。

        （三）实施改善：根据改善方案试制样例，通过试用不断完善，直至达到预期效果。

        （四）持续改进：己完成的形迹化改善项目，要在现场应用过程中不断改进和优化，达到最优状态。

第十节 员工自主管理

        一、基本概念

        自主管理是指一个组织的管理方式，主要通过员工的自我约束，自我控制，自我发现问题，自我分析问题，自我解决问题，以变被动管理为主动管理，进而自我提高，自我创新，自我超越，推动组织不断发展与前进。实现组织共同愿景目标。自主管理是将决策权尽最大可能向组织下层移动让最下层单拥有充分的自主权，并做到责任权利的有机统一。自主管理为每一位员工都提供一个参与管理的渠道，它强调自律，主要运用员工内在的约束性来提高责任感，使他们从内心发出“我要干”、“我要干好”的愿望并以此指导自己的行为。

        二、主要特征

        （一）组织结构扁平化传统的企业组织通常是金字塔式的，自主管理要求企业的组织结构应是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。只有这样的体制，才能保证上下级的有效沟通，下层才能有直接体会上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一层的营养。只有这样，企业内部才能形成互相

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理解，互相学习。整体互动思考，协调合作的群体，才能产生巨大的持久的创造力。

        （二）领导的角色转变传统的领导角色往往颇具“一夫当关”“指挥全局”的气概，领导作用主要是指挥，控制，协调，这已不适应时代的发展。当今最前沿的管理理论——学习型组织理论指出，领导的创新角色应是设计师，服务员和教练员。自主管理下的领导角色亦然。领导者应效力于建立组织共同愿景目标，重视每一个员工的作用，通过自主管理引导员工为实现这一目标自觉的投入，并在这一过程中释放出潜在的能量，促进企业的不断发展。

        （三）组织成员自主学习，自我更新在“自主管理”的团队中组织成员能够不断自主地发现问题，同时不断学习新知识，不断地提高劳动技能，不断改善和提升工作效果，不断进行创新。真正做到敏学日新，使组织自主地进行新陈代谢，保持企业健康向上，焕发勃勃生机。

        三、自主管理的推行意义

        （一）满足了人性的需求。在一定的物质条件下，人的创造性得到发挥，自我价值得到不断实现。这将带给人莫大的愉悦和满足，激励着人们进一步发挥自己更大的创造力，自主管理顺应了现代人受尊重，自我实现这种高层次的心理需求，它充分地尊重员工，’引导、帮助员工将企业总体目标

转化为实现自我价值的追求。它为每个人施展聪明才智提供了舞台使员工的潜能得到发挥。创造性被激发，从而获得成功和发展，真正体验到工作所带来的乐趣和生命的意义。目前随着我们企业知识员工的不断增加，他们更加自尊更加上进，更具有事业心，因此渴望被尊重和自我实现的需求更为明显和强烈，所以企业推行自主管理也就更具有现实意义。

        （二）体现了快变、巨变的时代要求微软总裁比尔。盖茨曾说：“微软离破产永远只有18个月”。企业惟有以不变应万变才能发展生存，不变的什么—— 是创新，它包括管理的创新，技术的创新，产品的创新，而创新靠的是什么——是人的创造力。传统的管理模式制约着员工的创新，领导集中控制，凡是靠领导组织，安排员工没有自主权，工作热情不高，积极性不强，创造性更无从谈起。这样的企业如何产生创新力?如何应对挑战?如何长足发展?而自主管理便建立了这样一个机制，一种自我更新的机制，通过下移管理重心，充分放权，激发每一个员工的能动性和创造性，提供一个让员工自我发展不断学习，主动创新的环境，使员工的创造力最终凝聚成企业的创新力和竞争力，促进企业生产经营目标实现，保持可持续发展。

        四、企业推行自主管理应注意的问题

        （一）文化建设形成员工共同的价值观企业文化是企业

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员工共同认可的价值观和行为方式，是企业活的灵魂。文化建设的目标就是要使企业愿景目标，各项规章制度等被员工认可并愿意为之付出不懈的努力，这是推行自主管理的基础，否则自主管理无从谈起。在员工中营造了一种人情味与亲和力。所以能引起员工的共鸣，也极大地激发了员工的凝聚力和团队意识。“缺陷自我身边止，不犯缺陷不传递，日清日结日更高，分析主观更有效。”当这种文化理念形成他们共同的价值观时，他们就会自觉遵守与维护，做到自我约束自我控制。

        （二）领导要充分授权在推行自主管理的过程中，领导有必要充分授权。要尽量把责任落实到最终的执行者。减少下属的依赖性。领导授权不意味着权利的丧失，反而会意味着权利的加强，传统的管理，领导注重于控制下属的行为，而自主管理的领导角色强调通过引导人的思想来影响行动。领导不再依靠权威，而是靠影响力，不再是简单的控制者，而是新观念的传播者，是共同愿景的设计者。与此同时 领导者将会得到更大的回报。这一回报同时将使员工更具有能力，并感到深深的满足和成就。而这些回报所具有的意义，比传统的领导者得到的权利和称颂更为深远。

        （三）不断提高员工素质员工的素质水平是我们推行自主管理的条件之一，高素质的员工对任何企业的文化和各项

规章制度有较深层次的认识，也能敏锐地捕捉到工作中存在的问题，方法和对策也会更科学和有效。但凡高素质的员工都会有自己的目标和理想，这样就源于组织引导，目前我们企业学习型组织创建活动便是一个很好的载体。通过学习型组织创建，使团队的学习力不断增强，员工素质不断提高，团队成员为了共同愿景的实现，把个人价值的实现与企业目标有效结合起来，自觉地进行自主管理，而通过自主管理当个人价值不断实现，企业给予其高度的认可和回报时，就会激发个人不断学习，不断地提高，不断创造新的价值，形成良性循环。

        （四）建立相应的激励机制要使自主管理能扎实，持久地开展下去，必须建立和健全相应的激励机制，以充分调动；保护和发挥职工自主管理的积极性，对开展自主管理卓有成效的班组或课题小组的经验，可以通过成果发布会 进行推广，可通过“自主管理班组”、“免检班”命名等形式进行必要的物质奖励和精神激励，以此使员工更感责任的重大，也使自主管理的行为和范围向纵身发展。

        五、自主管理与制度管理的关系

        自主管理并非不要制度管理，更不是“自由管理”。制度管理是基础，企业的规章制度是各项生产经营活动的基本保证，当企业在经历了严格的制度管理阶段后，各项管理从无

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序状态走向有序状态。各项制度内涵被员工认可并自觉遵守，便可向自主管理阶段迈进，在自主管理中将以往制度下的监督命令变为员工的自觉认识和认真执行，通过有效的激励和引导，进一步调动员工的积极性和创造性，激发员工的潜能，变传统的“自上而下”的管理方式为“自下而上”的管理模式也就是说，先要通过“制度管理”的必然王国，再向“自主管理”的自由王国迈进。他是一个循序渐进的过程，是一个量变到质变的飞跃。

        六、自主管理的三个阶段

        自主管理活动必须坚持循序渐进、持续提升的原则，培养员工对管理的自主性。一般说来，提高员工的自主性需要经历三个基本历程：形式化、行事化和标准化。其中，形式化阶段是强制导入的过程，而行事化阶段需要持续坚持，以意志力为保障，不断运行强制导入的形式，最后使其成为员工的工作习惯，从而实现自主管理。

        （一）形式化

        实现自主管理，就需要导入各种各样有效的活动形式，并使这些形式得以固化。例如，问题票活动（红牌作战）、定点拍照、目视管理等都是实现自主管理的形式。由于活动最开始时通常会遭到员工的质疑或消极抵制，这一过程必须是强制性的。

        （二）行事化

        行事化意味着“到了某一天必须做什么，到了某个时段必须做什么”。例如，当企业制定了红牌作战活动的制度时，那么就必须做到每个星期按时完成这件事情。通过不断重复的例行公事，逐渐使员工认为做这些事情是工作的一部分。因此，行事化是培养员工习惯的重要过程。

        （三）标准化

        任何事情都是从形式开始，再变成例行工作。当例行工作得到长期坚持时，它就会变成员工的习惯，成为一种标准。因此，培养员工的习惯与自主性，必须经历形式化、行事化和标准化三个步骤。否则，仅靠宣传与讲解是不可能做好的。

        七、实现自主管理的7种方法

        结合国内先进管理经验，总结出实现自主管理主要有红牌作战、定点拍照、目视管理、纠错机制、参观活动、景点制作、诊断活动等7种方法。

        （一）红牌作战

        红牌作战即使用红色标签对工厂各角落的"问题点"，不管是谁，都可以加以发掘，并加以整理的方法，是5S活动运用的技巧之一。红牌作战，指的是在工厂内，找到问题点，并悬挂红牌，让大家都明白并积极地去改善，从而达到整

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理、整顿的目的。

        （二）定点拍照

        定点拍照主要是通过对现场情况的前后对照和不同部门的横向比较，给各部门造成无形的压力，促使各部门采取整改措施。改善前的现场照片促使各个部门为了本部门的形象与利益而采取解决措施，而改善后的现场照片能让各部门的员工获得成就感与满足感，从而形成进一步改善的动力。

        （三）目视管理

        目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉信息以及感知信息来组织现场生产活动，以达到提高劳动生产率的一种管理方式。目视管理是看得见的管理，即能够让员工用眼看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和决策。

        （四）纠错、防呆机制

        在重复工作中，人们总会出现错误，这是不可避免的，这种错误通常被称为无意识差错。无意识差错并不是员工本人愿望所为，因而不能将此归咎于员工。当面对无意识差错时，不同的管理者采取的方法也不同：无能的管理者给予员工处罚，员工不可能有自主性；而优秀的管理者愿意和员工一起研究如何避免错误。

        对付无意识差错的方法有两个：纠错和防呆。防呆、纠

错结构能够在问题发生前予以避免，或者在问题发生时及时向人发出明确警示。防呆、纠错机构的制作，需要员工的指挥。因此，管理者和员工一起研究和创造防呆、纠错的机构，是最为理想的状况。丰田公司就是通过防呆措施来追求产品的零缺陷。

        （五）参观活动

        检查是管理活动中的方法之一，但绝不是唯一的方法。无论是在5S检查还是TPM活动中，通过检查能解决一些问题，但不能解决长久的问题，而且检查经常存在不公平的问题。所以采用厂内参观活动，更能激起员工相互之间竞争的欲望。

        开展厂内参观活动具有操作简单的优点。作为自主管理活动的推动者，在展开厂内参观活动时应事先发出参观通知，决定参观的景点，并将参加参观活动的企业高层和各部门负责人名单告知相应的部门，让各个部门做好准备工作。

在参观过程中，由所在部门的改善人对景点进行讲解，对优秀的改善事例要当场加以表扬。通过厂内参观活动，不但可以得到公司上层对改善成果的认可，使员工建立信心，体会改善的成就感，更有利于部门间相互学习，激励先进，鞭策后进！

       

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 （六）景点与亮点展示

        所谓企业的景点与亮点，指的是能让上司吃惊，让客户感动，让员工具有成就感，并能激起别人模仿、学习、挑战和超越欲望的改善事例。企业的景点和亮点，是昭示员工智慧、展现管理水平的最佳场所。如果企业要真正成为一个令人感动的工厂，就必须拥有众多的景点和亮点。

        景点和亮点必须是可视化的事物。对于企业的景点，应当加以详细描述，即进行景点说明。景点说明应包括改善人的姓名与招聘、改善前的情况、改善后的情况以及改善效果等。

        （七）诊断活动

        通俗地讲，诊断活动就是上台阶活动。在自主管理的初期清扫、发生源对策、总点检、点检效率化和确立自主管理体制这几个阶段中，随着自主管理活动的升级，诊断活动针对每一阶段工作的完成情况，作出一次评估。

        诊断的内容通常包括计划的诊断、活动诊断、结果的诊断以及表彰发证。其中，计划的诊断就是对实施计划进行确定，检查计划是否到位、目标是否明确；活动的诊断主要检查活动内容是否充实；结果的诊断则是检查活动的效果。诊断活动类似于ISO审核，但比ISO审核更现场化、更具体化。通过一系列的诊断活动，我们可以证明改善活动是有效推进的。

        一、基本概念

        KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

        二、KPI的理论基础

        KPI的理论基础是二八原理，由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。

        二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩

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效指标展开。

        三、KPI的实施步骤

        （一）建立KPI指标体系

        明确企业战略目标在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法等找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

        明确部门、各职位目标各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

        在制定KPI指标系统时有一个必须遵循的原则——SMART原则，即所制定的目标必须符合以下五个特性：

S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；

        M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；

        A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情

况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

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如：合格为80分，0次为100分，出现1次一般事故扣5分。

       3.确定里程碑法是根据任务的运行情况，根据时间节点制定相应的里程碑，在项目考核中运用较多。例如：某企业要申报技术研发中心，此任务是技术部的一个重要的工作。由于这是一项全年的工作，则在季度考核这项工作时，需要在事先明确每个季度后的阶段性成果和项目状态，然后每个节点都有相应的等级描述，确定此项工作的阶段性绩效。

       （三）审核KPI

       一次性制定的KPI指标并不一定能够反映出企业的关键绩效，审核主要就是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。审核的内容常常包含有这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。

        KPI是企业战略目标的层层分解，通过KPI指标的整合和控制，使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合，不至于出现偏差，有利地保证了公司战略目标的实现。同时，策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也实现公司总体的战略目标。现代企业提倡的是公司与员工的双赢，现代员工注重的

是自我价值的实现，KPI将企业和员工的核心诉求完美整合，实现企业持续发展。

        （四）注意事项

        1.KPI是自上而下的目标分解；

        2.KPI是关键指标，不是岗位职责的堆砌；

        3.KPI需要制订者和执行者进行充分的沟通、达成共识；

        4.KPI的最关键部分是其应用，年初定下来，年底要考评兑现；

        5.KPI一般不调整，除非岗位、目标等发生大的变动。

第十二节 SMART原则

      一、基本概念

      SMART原则是指绩效指标必须是具体的（Specific），可以衡量的（Measurable），可以达到的（Attainable），要与其他目标具有一定的相关性(Relevant)并且具有明确的截止期限（Time-bound）。它是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

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      二、SMART原则的意义

      人们在制定工作目标或任务目标时，无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标，或者是个人的生活目标、职业生涯目标，考虑一下目标与计划是不是符合SMART原则能够帮你清晰判断自己的目标是否容易实现，只有具备SMART原则的计划才具有良好的可实施性，也才能指导保证计划得以实现。

      三、实施要求

      1.SMART原则一 S（Specific）——明确性

      所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传达给相关成员。

      目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。

      2.SMART原则二 M（Measurable）——衡量性

      衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。

      目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的

标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。对于目标的可衡量性应该首先从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面来进行，如果仍不能进行衡量，其次可考虑将目标细化，细化成分目标后再从以上五个方面衡量，如果仍不能衡量，还可以将完成目标的工作进行流程化，通过流程化使目标可衡量。

        3.SMART原则三 A（Attainable）——可实现性

        目标设置要坚持员工参与、上下左右沟通，使拟定的工作目标在组织及个人之间达成一致。既要使工作内容饱满，也要具有可达性。可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。

        4.SMART原则四 R（Relevant）——相关性

        目标的相关性，不能脱离相关岗位职责。设立目标时，一定要多问自己几个“为什么”。因为一个目标合不合适，并不完全由它自身决定，而是由它和其他一系列目标的关系决定的。目标的相关性是指实现此目标与其他目标的关联情况。设立的目标、衡量标准要与岗位职责密切相关，考虑周全。

        5.SMART原则五 T（Time-based）——时限性

        目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成

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进度，及时掌握项目进展的变化情况，以方便对下属进行及时的工作指导，以及根据工作计划的异常情况变化及时地调整工作计划。

第十三节 OJT培训

        一、基本概念

        所谓OJT，就是Onthe Job Training的缩写，意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法。

        二、班组培训的内容与形式

        （一）班组培训的内容班组培训的内容，是按照企业的总体要求，从班组生产经营（工作）和岗位的实际情况出发，突出实际操作能力的培训，以提高职工本岗位实际工作能力为重点，以解决岗位生产问题为宗旨，不断提高员工的创新能力和综合素质，主要有以下几个具体的方面：

        1.生产技能培训。按照岗位技能标准要求，结合岗位工作要求，对班组全体人员进行专业技能技巧训练。培训以岗位实际操作技能和技术问题为重点，同时，也要注意对新技术、新工艺、新设备的学习和操作。

        2.规章制度培训。无论什么样的组织，为了使工作顺利高效的开展，都会制定很多的规章制度。其目的是让员工知道他们到底能做什么，避免做什么，不能做什么。班组作为企业的基层管理组织，要按照企业要求，针对工作的实际，向全体人员进行规章制度培训，以提高员工素质、规范员工行为，保证操作科学、生产顺利。

        3.安全培训。在企业生产经营（工作）中，应时刻把安全工作放在极其重要的位置。作为直接关乎安全生产的班组，更要把安全教育培训放在所有工作的首位。安全培训的主要内容是，国家安全生产方面的相关法律、法规，特别是企业各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，培养职工遵章守法、安全无小事和安全就是生命的意识。

        4.应急问题能力培训。在班组生产过程中，经常会遇到一些生产经营（工作）或技术上、现场、现实问题，这些问题必须即时得到解决，否则生产经营（工作）任务就会受到影响，即时、应急解决问题的能力，是班组培训的重中之重。在班组生产经营（工作）过程中，发现问题，要有意识在解决问题时组织现场培训，教给职工如何解决和处理，并使其掌握处理类似问题的基本方法或思路。

        5.创新能力培训。创新是班组工作适应企业发展需要的重要途径，也是班组培训工作的重要内容。班组创新主要体

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现在生产经营（工作）过程中的细节方面，如技术方面的小改小革等，管理方面的合理化建议，培育职工要用创新思维的方式去看待平时的工作，用创新的方式去开展工作和解决实际问题，以达到培养职工创新能力的目的。

        （二） 班组培训的基本形式

        班组培训的最大特点是灵活多样、针对性强，本着“缺什么、补什么，干什么、学什么”的原则进行。据此，结合实践总结出以下几种主要形式。

        1.经验传授式培训。通常指在班组工作中，由工作经验丰富、技术过硬的老师傅带若干名新到工作岗位的青年工人， 采取边工作边传授的形式开展培训。经验传授式也称师徒培训方式。目前有的企业创造了岗位导师制培训，突破了传统的师徒培训方式，使培训更加有效。

        2.经验交流式培训。班组员工就生产、工作的有关问题进行经验体会方面交流活动。通过交流，起到相互启发、相互促进的作用。经验交流的形式很多，也很灵活，可以是正式交流，比如召开班组会议有组织、有计划的进行交流，或通过组织展开岗位练兵、技能竞赛、技术比武等方式进行交流；也可以是非正式交流，如在班组形成相应浓厚的交流氛围情况下，员工之间进行的交流。

        3.问题针对式培训。问题针对式培训通常有两种情况，

一是围绕着生产过程中出现的具体问题或存在的隐患，有针对性的教授员工如何解决，并据此使其掌握处理问题的一般方法，可以通过组织相关人员共同研究的方式解决问题 也可采取一对一的方式交给职工解决方法，还可以采取现场模拟的方法，通过模拟演习，使员工掌握解决问题的方法；二是纠正生产中、工作中的错误，包括员工长期形成的不规范操作行为，以及某一具体方法。对某一具体的错误操作方法可采取即时性的方式，对长期形成的不良工作习惯，则可采取先记录、分析、分类，然后寻找适当时机、适当场合予以纠正，从而起到良好的效果。

        4.“送出去，请进来”式培训。通常是指班组将其成员送到厂里参加统一组织的集中培训；或根据某一工作的要求，以及班组培训计划的具体安排，邀请厂内甚至厂外的有关专家到班组来进行专题或专项技术培训。

        上述四种类型的班组培训形式，是班组在生产经营（工作）过程中较为常见的培训组织形式。应该指出，这些形式通常是相互配合使用的，而不是互不相干，相互孤立的。

        三、班组培训的基本方法

        班组培训的基本方法要全面从组织管理的角度建立班组培训的四类基本模式，每一种模式都要有具体份额方法作支持，才能得以运行。班组培训的基本方法大致有以下几种：

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        （一）讲授法

        通常是“送出去，请进来”式培训常用的一种具体培训方法。组织班组成员参加科技讲座和有关技术讲座，普及科学技术知识，促进班组成员技术素质的提高。

        （二）技能示范法

        在上述谈到的集中形式中都可能运用这种方法。具体像组织先进技术表演，请本班组或外单位同工种技术能手现场表演先进操作技术，给其他的成员示范，老师傅给青年工人操作示范，以及纠正错误时所进行的示范性演示等都属于技能示范法。

        （三）边干边教法

        主要用于经验传授式培训和师徒培训。通过干中学，学中干，导师带徒工，先进带落后，老工带新工等，边干边教，边干边学，是发挥班组培训主阵地的优势所在，也是岗位成才的主要方式。

        （四）实战模拟法

       实战模拟就是设定一种特定培训目标，或生产经营（工作）中出现的问题，或生产经营（工作）中新技术技能应用等，培训组织者按照培训要求，模拟生产经营（工作）的真实性进行运作。这种模拟培训旨在让受训者身临其境，有真实的感觉，突出培训的实践性。

       （五）技能比赛及岗位练兵法

       岗位技能比赛可以检验员工操作技能水平，可以使班组成员更好的交流工作经验，并形成比、学、赶、帮、超的良好氛围，提高班组成员学习岗位技能的积极性。这是经验交流式培训常用的一种方法。岗位技能比赛建立在日常的班组岗位练兵基础上，岗位练兵活动是促使员工在生产、工作岗位上迅速提高技术水平的有效手段。通过基本理论的测试和实际技能的演练，达到提高基本功的目的。通常做法是，由车间、专业技术人员和其他管理人员，结合生产装置或现场实际，给班组操作人员出数十道或几百道关于安全生产、工艺操作、设备维修以及厂规厂纪等方面的试题放在班组的“练兵题库”内，班组人员可以随时学习交流，达到岗位练兵的目的。

       （六）专题培训法

专题培训法属于问题针对式培训的常用方法。班组可以结合生产实际，组织“一事一题“的专题培训。每次选择一两个生产中遇到的问题，召开技术研讨，大家共同讨论、消化、提高，也可以请业内的专家就某一个问题来班组讲课，每次力求解决一个问题。

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第十四节 标杆管理

        一、基本概念

        标杆管理又称“基准管理”，其本质是寻找或设立最佳实践，以此为基准不断地对标学习并持续改进。 标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业或组织创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新、改善绩效并获得竞争优势的最佳工具。

        二、基本方法

        标杆管理由立标、对标、达标、创标四个环节构成。四个环节前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越的良性循环：

        （一）立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。

        （二）对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。

        （三）达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。

        （四）创标——运用标杆四步法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。

        三、推进步骤

        （一）成立标杆研究小组，确定标本研究的主题

        标杆管理首先需要组建标杆瞄准项目推动小组。小组成员担负发起和管理整个标杆瞄准流程的责任。在许多大型组织当中，该小组通常扩建为一个独立的部门，从而能够更有效地为所有的标杆瞄准活动提供平台支持。

        标杆瞄准项目推动小组成立后，首先需要确认标杆学习的需求和主题。在决定主题时有一点很重要的是，这项学习的主题必须是对企业的经营或获利成果有重大的影响，如业务流程的标杆瞄准、机器设备的标杆瞄准、产品生产与制造的标杆瞄准、产品与服务标杆瞄准。

        只有瞄准企业的这些关键成功因素，这样企业在投入资源来从事标杆学习才有意义。而为了理清所谓的关键成功因素，有必要对现行的作业流程先有充分的了解，并且已有各部分的绩效衡量指针可作为检讨的依据，从而才能在众多的关键成功因素中找出需要补强的弱项，来进行学习。

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        （二）内部数据收集分析

        标杆研究一个基本而重要的原则，就是在了解另一个研究对象的作业方式、产品、服务等等的信息之前，先彻底的了解自己本身。在这一个阶段中企业必须搜集分析自己的内部作业信息，了解目前的作业方式，并且进行检讨，找出需要改进的部分。

        这个步骤是企业到外界搜集资料前的准备工作。唯有如此，企业才能正确的评估自己能够改善的程度。如果不曾进行过一次完整的内部分析，也可能会错过一些重要的内部标杆学习的机会，而永远不会发现组织内部的一些颇具价值的信息来源及可以获得的协助。

        （三）选定研究对象进行外部数据收集与分析

        企业在进行标杆学习对象的选取时，就应该要确定自己到底是只要对现行的作业进行一些基本的改善还是要达到树立典范的程度。因为这涉及了想要改善绩效的程度以及投入资源间两者的均衡。企业可以通过报纸、期刊、国家级奖项名录或者咨询公司来找到标杆学习的对象。在选定标杆学习的对象后，企业可以通过电话访谈、问卷调查、书刊杂志、当面访问、数据库查询等资料搜集的方法来收集所需要的资料。

        必要时可以购买竞争对手的产品，对竞争对手的产品进

行倒序制造。在内外部资料信息收集的基础上，将自身作业方式、产品、服务进行比较，找出之间关键性的差异，以确定需要对什么进行改进和改进的程度和方向。

        （四）采取变革行动

        在找到了改进的方向和程度后，需要选择制订出变革的最佳方案，并进一步明晰变革的具体实施步骤以及如何对改进效果进行评价。实施计划的重要任务或重要组成部分应包含一份组织变革管理计划，从而一方面尽可能排除组织内部对待变革的种种抵触力量，另一方面，促成组织成员对方案的理解、接纳与支持，以保证变革目标的达成。

        （五）持续改进

        正如所有的变革一样，标杆瞄准也要求对其进行持续的改进，方可获得理想的效果。为了使标杆瞄准过程中所付出的心血与汗水获得更大的回报，应设计一个流程或程序，及时预警标杆项目的绩效可能在什么地方、在什么时候发生逆转。必须对标杆瞄准数据库进行及时更新，标杆项目的绩效改进过程是永无止境的。

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        一、基本概念

        浪费是指一切不创造价值的活动，换言之：不能够提高附加价值的部分。

        二、七大浪费表现形式及对策

        （一）生产过剩的浪费

        1.生产过剩的表现形式。“过量生产MUDA”会产生新的MUDA(二次的MUDA)①材料、部品被提前吞吃；②电、空气等能源的浪費；③货架与箱子的增加；④搬运者、运输的增加；⑤会把等待的浪费隐藏起来，掩盖稼动率不足的问题；⑥使先进先出的工作产生困难；⑦会造成库存空间的浪费；⑧LEAD-TIME变长(在库增加)。到销售为止的时间变长（转换为钱的速度减慢即现金流减缓）

        2.生产过剩的发生原因。过量生产的MUDA是所有MUDA产生的原因：①对于机械故障、不良等的安心保证；②错误的稼动率向上、外观的能率向上；③生产线停线是罪恶的想法；④作业员太多（没有按照TACT-TIME进行生产）；⑤业务订单预测有误；⑥生产计划与统计错误。

        3.解决对策。①顾客为中心的弹性生产系统；②单件流

生产线；③看板管理的贯彻；④快速换线换模；⑤少人化的作业方式；⑥均衡化生产。

        4.注意点。①设备余力并非一定是埋没成本；②生产能力过剩时，应尽量先考虑减少作业人员，但并非辞退人员，而是更合理、更有效率地应用人员。

        （二）库存的浪费

        1.库存浪费的表现形式。①不良品存在库房内待修；②设备能力不足所造成的安全库存；③换线时间太长造成每次大批量生产的浪费；④采购过多的物料变成库存。造成二次浪费：①产生不必要的搬运、堆积、放置、找寻、防护处理等浪费的动作；②使先进先出的作业困难；③损失利息及管理费用；④物品之使用价值会减低，变成呆滞品；⑤占用厂房、造成多余的工作场所、仓库建设投资的浪费；⑥造成无形的浪费。

        2.隐藏的问题点。①没有管理的紧张感；②设备能力及人员需求误判；③对场地需求的误判；④产品品质变差的可能性；⑤容易出现呆滞物料。

        3.库存浪费的发生原因。①视库存为当然；②设备配置不当或设备能力差；③大批量生产，重视稼动时间；④物流混乱，呆滞物品未及时处理；⑤提早生产；⑥无计划生产；⑦客户需求信息未了解清楚。水量（在库量）低减，石头

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（问题）就显现出来。

        4.解决对策。①库存意识的改革；②U型设备配置；③均衡化生产；④生产流程调整顺畅；⑤看板管理的贯彻；⑥快速换线换模；⑦生产计划安排考虑库存消化。

        5.注意点。①库存是万恶之源；②降低安全库存。

        （三）搬运的浪费

        1.搬运浪费的表现形式。①必要以外的搬运距离；②一时的临时堆积，搬运；③搬运车辆的空车行走；④一辆台车不断堆放；⑤台车上的空间浪费；⑥主辅线中的搬运；⑦破损、刮痕的发生。

        2.搬运浪费的发生原因。①生产线配置不当；②工程间衔接不好；③坐姿作业；④设立了固定的半成品放置区。

        3.解决对策。①U型设备配置；②单件流生产方式；③站立作业；④避免重新堆积、重新包装。

        4.注意点。①工作预置的废除；②生产线直接化；③观念上不能有半成品放置区；④人性考虑并非坐姿才可以。

        （四）等待的浪费

        1.等待浪费的表现形式。①自动机器操作中，人员的“闲视”等待；②作业充实度不够的等待；③设备故障、材料不良的等待；④生产安排不当的人员等待；⑤上下工程间未衔接好造成的工程间的等待。

        2.等待浪费的发生原因。①生产线布置不当，物流混乱；②未均衡化生产；③生产计划安排不当；④工序生产能力不平衡；⑤材料未及时到位；⑥品质不良。

        3.解决对策。①采用均衡化生产；②单件流生产、设备保养加强；③实施目视管理；④加强进料控制，标准手持设定；⑤明确人员分工。

        4.注意点。①自动化不要闲置人员；②供需及时化。

        （五）动作的浪费

        1.动作浪费的表现形式。①物品的左右手交换取用（重复抓取）；②作业中出现错误，进行修改；③伸手取远处的部品，甚至走着去取部品；④未倒角之产品造成不易装配的浪费；⑤动作顺序不当造成动作重复的浪费；⑥寻找的浪费。

        2.动作浪费的发生原因。①作业流程配置不当；②缺乏培训教育；③设定的作业标准不合理。解决对策①单件流生产方式的形成；②生产线U型配置；③标准作业之落实；④动作经济原则的贯彻；⑤加强培训教育与动作训练。

        3.注意点。①补助动作的消除；②作业标准；③预定时间标准原则(PTS)。

        （六）加工的浪费

        1.加工浪费的表现形式。①超出/低于产品特定需求的精

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度；②多余的作业项目；③最终工序的修正动作；④频繁的分类、测试、检验；⑤多余不必要的标记。

        2.加工浪费的发生原因。①作业内容与工艺检讨不足；②模夹治具不良；③标准化不彻底；④材料未检讨。

        3.解决对策。①工程设计适正化；②作业内容的修正；③治具改善及自动化；④标准作业的贯彻。

        4.注意点。①了解同行的技术发展；②公司各部门对于改善的共同参与及持续不断的改善。

        （七）不良品的浪费

        1.不良品浪费的表现形式。①因作业不熟练所造成的不良；②因不良而修整时所造成的浪费；③因不良造成人员及工程增多的浪费；④材料费增加。

        2.不良品浪费的发生原因。①标准作业欠缺；②过分要求品质；③人员技能欠缺；④认为可整修而做出不良；⑤设备、模夹治具造成的不良；⑥检查方法、基准等不完备。

        3.解决对策。①自动化、防误装置、标准作业；②在工程内做出：不接受不良品，不制造不良品，不交付不良品的品质保证“三不政策”；③单件流的生产方式；④品保制度的确立及运行；⑤定期的设备、模治具保养。

        4.注意点。①能回收重做的不良；②能修理的不良；③误判的不良。

第十六节 防呆法

        一、基本概述

        防呆法，其义即是防止呆笨的人做错事。亦即，连愚笨的人也不会做错事的设计方法，故又称为愚巧法。日本的质量管理专家、著名的丰田生产体系创建人新江滋生（Shingeo Shingo）先生根据其长期从事现场质量改进的丰富经验，首创了POKA-YOKE的概念，并将其发展成为用以获得零缺陷，最终免除质量检验的工具。

        二、防呆法基本原则

        （一）使作业的动作轻松

        难于观察、难拿、难动等作业即变得难做，变得易疲劳而发生失误。区分颜色使得容易看，或放大标示，或加上把手使得容易拿，或使用搬运器具使动作轻松。

        （二）使作业不要技能与直觉

        需要高度技能与直觉的作业，容易发生失误。考虑治具及工具，进行机械化，使新进人员或支持人员也能做不出错的作业。

        （三）使作业不会有危险

        因不安全或不安定而会给人或产品带来危险时，加以改

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善使之不会有危险，又马虎行之或勉强行之而发生危险时，设法装设无法马虎或无法勉强的装置。

        （四）使作业不依赖感官

        依赖像眼睛、耳朵、感触等感官进行作业时，容易发生失误或使之机械化，减少用人的感官来判断的作业，又一定要依赖感官的作业，譬如，当信号一红即同时有声音出现，设法使之能做二重三重的判断。

        三、防呆法步骤

        （一）发现人为疏忽

        发生何种之人为疏忽，搜集数据进行调查，重估自己的工作找出疏忽所在。

        平常即搜集像异材混入、表示失误、数量不足、零件遣忘、记入错误等之数据，加以整理即可发现问题点。

        调查抱怨情报、工程检查结果、产品检查结果之数据，掌握发生了何种之问题。

        （二）设定目标，制定实施计书

        目标具体言之尽可能以数字表示。计书是明示“什么”“什么时候”“谁”“如何”进行。

        （三）调查人为疏的原因

        尽可能广泛的收集情报和数据，设法找出真正的原因。

        （四）提出防错法的改善案

        若掌握了原因，提出创意将其消除。提出创意的技法有脑力激荡法、检核表法、5W2H法、KJ法等。

第十七节 SWOT分析法

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际情况的经营战略和策略的方法。

        二、具体内容

        （一）S（Strength优势）

        是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

        （二）W（Weakness弱势）

        是指在竞争中相对弱势的方面。也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

        （三）O（Opportunity机会）

        是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；市场壁垒解除；竞争对手失误等。

        （四）T（Threat威胁）

        是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等

        三、主要作用

        （一）信息清晰化

        企业面对着越来越复杂的市场环境，如何根据外部情况的变化要求和企业特有的状况合理地做出规划，是企业必须

面对的问题。人力资源规划是一个复杂的认知过程，决策者不仅需要涉及有关自中和环境的信息，还要仔细衡量各种可供选择的信息。而通过SWOT分析法制定人力资源规划，列出企业的优势、劣势、机会、威胁，使复杂的信息明朗化，使企业决策者能够清楚地认识企业所处的情况并加以分析，提高了决策准确性。

        （二）规划更具战略性

        企业通过运用SWOT分析法进行内部营销使人力资源管理与企业总体战略保持一致。通过SWOT分析法来构建SWOT矩阵，有利于人们对企业所处情景进行全面、系统、准确的研究，采取相应的WT战略、WO战略、ST战略和SO战略。因此，运用SWOT分析法将使人力资源规划更具战略性。

        （三）建立四维立体人力资源规划

        采用在人力资源规划中导入SWOT分析法。如果能够将企业的优势和即将来临的机会很好地进行匹配，那么这个企业也会在未来的竞争中处于最佳有利的地位。同时，也不需要刻意担心企业的劣势所在，而可以用机会来把劣势趋于最小。把SWOT分析中的四个维度（内部优势因素、弱点因素、机会因素和威胁因素）综合起来考虑，建立四维立体人力资源规划。

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        （四）人事决策科学化

        从现代企业管理的要求和市场人才竞争的加剧来看，"领导说了算"的人事决策方式风险越来越大。而把SWOT分析法运用于人力资源规划中，通过利用变量因数法给SWOT矩阵中每个纬度的每一项因素配以权重，并根据权重进行定量分析，根据当时当地的人才市场情况和企业具体情况，用数量化的方式把企业优势、机会结合起来与劣势、威胁相比较，才能够清晰地分出自己选择战略是否比他人具有优势。把人员任免的话语权交给一套人事决策模型，而不是交给某一个或几个人，这必然将提高人事决策的科学性。

第十八节 持续改善工具（Kaizen、SDA、SGA）

        一、基本概念

        （一）Kaizen：Kaizen是指全员参与改善过程中员工个人的持续改善活动，着重于个人工作范围内、由自己或者身边同事协助完成的微小的改善。不需要高深工具和很规范、严格的改善步骤，只要是比过去好，都可以立刻进行改善，强调每个员工和基层管理人员参与，并快速进行改善，通过员工对现场的点点滴滴的改善，日积月累，以量变达到质变的效果。

        （二）SDA：SDA 是 Skill Development Action 的简称，是指为解决问题而成立的活动，建立跨功能（跨部门）团队并运用突破性思考，为企业经营的关键议题找出最有效的解决之道。SDA 着重于特定的、跨功能议题，其目标必须明确、可量化，为了处理已确认的改善机会区，持续缩小每项 KPI 的目标与实际绩效之间的差距。

        （三）SGA：SGA是Small Group Action的简称，是指部门内部或专业内部的小组改善活动。

        二、改善原则

        1.动手原则：目标明确，团队流程，盯紧时间，简单快

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捷, 动手要早，必要资源，随叫随到，立竿见影。

        2.管理变化原则：提议的变化,要与人讨论；生产场所,状态更新；模拟的布置,让工人参观；离开之前,解释布置；离开现场,让其试用。

        3.改善后的保持原则：需要团队领导和被挑选团队成员兼职参与30天的跟进事项；管理层必须提供足够的资源促其完成30天跟进的所有内容；培训区域领导和工人，标准化工作；目视控制，处理异常情况的对策和问题解决方案；在工作区域张贴建议栏板,并确保有人进行维护。

        三、改善类别

        精益生产改善提案的一般范围主要包括现场改善类和精益管理类。

        （一）现场类主要包括：工具、设备、仪器、装置的创新、改进；生产工艺、操作方法、设备运行的改进；现场安全隐患、微小缺陷的创新整改；修旧利废、减少浪费的有效举措；“5S”管理中的好的做法；安全生产、劳动保护、环境保护的方法和手段的创新、改进等可提升现场管理的提案。

        （二）经营管理类主要包括：在现场管理、管理技术上有创新，对提高经营管理、提高经营效益或成本效益有指导作用的改进；在工作组织、规章制度、管理方法等方面提出的改进方案；对提高工作效率、员工满意度有显著效果的改

进。

        四、管理内容

        （一）Kaizen改善

        1.管理目的

        （1）培养员工的改善意识，养成持续改善的习惯，逐步形成改善的氛围。

        （2）培养员工形成挑剔的眼光和发现问题的能力，能够找到不被关注的改善空间。

        （3）解决公司内部存在的重要性较低但是数量巨大的微小问题。

        2.活动重点

        （1）全员参与

        Kaizen改善强调全员参与，即公司所有员工都要参与kaizen改善的实施。

        （2）自我改善

        Kaizen强调自我改善，改善尽量选择自己工作范围内，可由自己完成的事项。

        （3）着重身边微小的事物

        Kaizen改善强调身边微小事物的改善，尽可能不投入或少投入，通过消除小的问题和隐患，从而避免大问题发生。

        （二）SDA、SGA改善

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        1.项目的生成条件

        （1）依据方针管理和生产经营计划生成的课题项目；

        （2）根据年度重点工作要求成立的课题项目；

        （3）在KPI指标运行值超出正常范围或确定的重点非量化指标出现偏差时，且需要跨部门或跨专业改善的；

        （4）各职能部门认为存在重大改善机会的课题项目。

        2.活动推进

        （1）项目活动按照科学思维方法的八个步骤分阶段展开，各个阶段应注意运用要因分析等方法和手段，并且注重对数据的收集和分析，尽量定量分析而减少定性描述；

        （2）组长作为小组领导者，负责制定计划、组织人员、把握进度、总结成果等工作，带领小组成员认真积极开展活动。

        （3）项目小组应制定明确的推进计划，每月至少应进行两次小组活动，会议由组长提前安排好时间，并召集组员按时参加，人员到会率不得低于90%，每次活动均应完成活动记录，将活动或会议过程中的主要内容和成果如实记录。

        （4）定期对SDA项目的推进实施情况进行监督评价检查，结合生产经营例会等会议对项目实施进展情况进行通报。

        （5）精益督导师进行跟踪辅导，按时参加项目活动。

结束语

onclusion

       基础不牢，地动山摇！班组是企业的细胞，是企业各项工作的落脚点，是企业管理的基石，是员工的精神家园。

       行之力则知愈进，知之深则行愈达。各班组要将本手册与《班组使用工具手册》结合起来学习和执行，积极采用先进的管理工具来落实生产经营各环节工作，高质量提升基层班组管理的规范化、科学化水平。

       后续，宏晟电热公司将结合实际进一步完善班组管理体系，持续规范和完善班组管理各环节要求。公司各级班组长要坚持以习近平总书记关于产业工人队伍建设重要指示批示为指导，紧密结合公司关于班组建设重点工作安排和制度要求，静下心来学习、俯下身子做事，要拿出“逢山开路遇水搭桥”的闯劲和干劲，进一步夯实基层班组管理基础，大力创新工作方式方法，以“小班组”带动“大发展”，以实际行动助推电力能源产业转型升级。

C

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以人为本 规范高效

持续改善 创新发展