《思翔高参》双月刊是天强TACTER主办的电子刊物，旨在帮助工程勘察设计企业以专业化视野、更加高效地专注行业发展。《思翔高参》凝聚了天强TACTER在工程勘察设计行业研究领域的趋势把握与展望，以及在项目实践中与企业互动的总结与经验，并及时传递企业发展需求。
欢迎大家扫码订阅，我们将定期通过邮件为您推送新刊。
关于《思翔高参》
：
：
：
：
：
：
：
：
：
主办
总编
主编
责编
编辑
电话
地址
网址
电子邮箱
天强TACTER
祝波善
陈淑英
张 静 江蓓芬
胡雯婕 汪宇凤
021-688688900
上海市杨浦区淞沪路308号创智天地广场9号楼3层
http://www.sixiang.cothinkers_union@tacter.com.cn
2022年02期(双月刊)
标的信息
业务产品
关于我们
回款难、竞争激烈、加速分化，行业发展前景如何？/TERC
最强盘点！11家“三综一甲”，3家 “设计综甲+施工特级”，4家“三综一甲+施工一级”/陈茹冰 张晗
新环境下，国有设计院如何有效推进三项制度改革？ /赵月松
经理层任期制与契约化管理，如何转虚向实？/王荣增
事业单位转企，该如何选择新平台？/李丹
“科改”未入围企业做到先“立正”再“向右看齐”/陈茹冰
设计院数字化转型的十大瓶颈问题/赵月松 肖小龙
设计院实现管理数字化，如何避「坑」/赵月松 肖小龙
设计院数字化转型，如何按需构建组织体系？/赵月松 肖小龙
设计企业如何实现跨周期管理？/祝波善
设计企业管理需要解决好四组关系的平衡与协同/祝波善
从疫情防控，谈企业发展下半场/祝波善
住建领域科技发展规划出台，行业企业新赛道怎么走？/祝波善
CONTENT
热点聚焦
行业热点
产业发展
政策动态
企业快讯
17
113
思翔盘点
21
123
130
136
05
08
12
14
广告时间
善言善语
天强洞察
设计企业如何推动数字化转型?
设计企业如何发挥文化引力，驱动战略共创/李涛
华为的“军团模式”，设计企业可以学吗？/李涛
一文读懂分院制改革/咨询团队
设计院如何赋能职能管理人员成长/尤昌
两“堵”八“痛”，直击勘察设计企业科技创新十大难点/朱璇
设计院科技创新，需打造五大关键要素/黄笙童
设计企业如何选择股权收购合作对象？
企业如何进行股权收购？3个阶段、3个要点
24
28
32
38
41
45
67
73
53
61
75
80
85
90
97
103
109
110
114
1. 多地深化工程建设项目审批制度改革
3月7日，陕西省印发《加快工程建设项目审批十条措施》，进一步深化工程建设项目审批制度改革。《措施》明确，对涉及的审批事项，为企业提前辅导，生成全流程“批前”服务清单。《措施》还提出，将工程建设项目审批中介服务纳入网上中介服务超市，实现择优选取、全程监管。
3月25日，安徽省、湖北省住建厅发布通知，明确将省级建筑业企业资质许可等相关事项，下放至县级主管部门审批。
2. 多地对工程监理、总监和项目经理行为做出新规定
3月16日，西藏自治区住建厅发布了《关于印发<西藏自治区房屋市政工程监理工作“十不准”规定>及<西藏自治区建设工程监理现场用表>的通知》，对监理工作进行规范，清理建立市场。
苏州市住建局发布《关于进一步加强工程监理企业现场监管的通知》，明确：自4月1日起，统一规范现场监理人员装备，发生亡人事故、总监变更等，总监暂停执业1~2年，监理企业暂停投标、不得承接新项目。
3. 住建部：“十四五”住房和城乡建设科技发展规划发布
3月17日，住建部印发《“十四五”住房和城乡建设科技发展规划》，对“十四五”时期住房和城乡建设科技发展工作作出系统谋划和总体部署。《规划》明确了发展目标：到2025年，住房和城乡建设领域科技创新能力大幅提升，科技创新体系进一步完善，科技对推动城乡建设绿色发展、实现碳达峰目标任务、建筑业转型升级的支撑带动作用显著增强。
4. 自然资源部：推进城乡规划编制单位资质认定“放管服”改革
3月17日，自然资源部官网发布关于深入推进城乡规划编制单位资质认定“放管服”改革的通知，针对城乡规划编制单位的资质认定和审批等相关事项提出几点要求：
・直接取消“城乡规划编制单位丙级资质认定”涉企经营许可事项审批。・对“城乡规划编制单位乙级资质认定”涉企经营许可事项实行告知承诺。
2022年02期
行业热点
・优化“城乡规划编制单位甲级资质认定”涉企经营许可事项审批服务。
・对于取得资质的规划编制单位，批后半年内由省级自然资源主管部门组织完成全覆盖实地核查。发现违反承诺的，责令限期整改，逾期不整改或者整改后仍未履行承诺的，依法撤销许可。
5. 黑龙江住建厅：工程款结算与支付拟出新规
3月21日，黑龙江省住建厅发布关于公开征求《黑龙江省建筑市场管理条例（征求意见稿）》意见的公告，其中，第四章工程款结算与支付提到：全部使用国有资金投资或者以国有资金投资为主的工程应当实行施工过程结算，鼓励非国有资金投资的工程实行过程结算。竣工结算不得对已确认施工过程结算的部分重新核定。
6. 国务院安委办、应急管理部要求坚决遏制重特大事故
3月24日，国务院安委会办公室、应急管理部联合印发通知，要求各地区、各有关部门和单位以东航“3·21”坠机事故为警示，全面排查整治各行业领域安全隐患，坚决遏制重特大事故发生。
通知中明确提到，建筑施工要加强桥梁隧道、城市轨道等高风险工程安全检查，严格重大项目安全把关，坚决整治“边审批、边设计、边施工”及不顾安全盲目赶工期、抢进度行为。对包含建筑工程无资质施工在内的容易引发事故的严重违法行为依法严肃惩处；对“屡查屡犯”的，公开曝光并纳入黑名单实施联合惩戒。
7. 苏州“7·12”酒店坍塌原因公布
2022年3月28日，江苏省应急管理厅公布了《苏州市吴江区“7·12”四季开源酒店辅房坍塌事故调查报告》，明确为在未办理施工许可情况下违法装修野蛮施工造成的重大生产安全责任事故。相关部门对酒店负责人和建设单位等共7人采取刑事强制措施，同时对25名公职人员进行了追责问责。
8. 杭州亚运会、亚残运会竞赛场馆全部竣工并完成验收
3月31日，绍兴棒(垒)球体育文化中心、绍兴柯桥羊山攀岩基地先后通过赛事功能验收。历时近5年建设，杭州2022年亚运会、亚残运会56个竞赛场馆全面竣工并通过赛事功能综合验收。
9. 湖北出台“12条”促进勘察设计行业高质量发展
4月12日，湖北省住建厅印发《关于促进全省工程勘察设计行业高质量发展的若干措施》。文件围绕深化体制机制改革、创新绿色低碳及数字化转型发展、做大做强勘察设计企业、打造“湖北设计”品牌等方面提出12条促进湖北省勘察设计行业发展的具体措施。
10. 加快建设全国统一大市场，多项内容涉及工程建设领域
4月10日，《中共中央 国务院关于加快建设全国统一大市场的意见》发布。其中，针对工程建设领域，《意见》提到以下内容：
・统筹增量建设用地与存量建设用地，实行统一规划，强化统一管理；
・健全统一规范的人力资源市场体系，促进劳动力、人才跨地区顺畅流动；
・为资本设置“红绿灯”，防止资本无序扩张；
・在有效保障能源安全供应的前提下，结合实现碳达峰碳中和目标任务，有序推进全国能源市场建设；
・加强市场监管行政立法工作，完善市场监管程序，加强市场监管标准化规范化建设，依法公开监管标准和规则，增强市场监管制度和政策的稳定性、可预期性；
・加强对工程建设领域统一公正监管，依纪依法严厉查处违纪违法行为；
・充分发挥行业协会商会作用，建立有效的政企沟通机制，形成政府监管、平台自律、行业自治、社会监督的多元治理新模式。
2022年02期
行业热点
1. 《“十四五”健康老龄化规划》：加快无障碍环境建设和住宅适老化改造
3月1日，国家卫生健康委、住建部等15个部门联合印发了《“十四五”健康老龄化规划》。其中，在“完善身心健康并重的预防保健服务体系任务”中，有两项任务与住建领域息息相关：第一，完善老年人预防保健服务体系。包括加快无障碍环境建设和住宅适老化改造。第二，推进体卫融合。加强城乡社区、医养结合机构健身设施建设，提高适老化程度。
2. “双碳”再入政府工作报告，部署今年节能降碳工作
3月5日，国务院总理李克强在政府工作报告中提出，有序推进碳达峰碳中和工作。落实碳达峰行动方案。推动能源革命，确保能源供应，立足资源禀赋，坚持先立后破、通盘谋划，推进能源低碳转型。加强煤炭清洁高效利用，有序减量替代，推动煤电节能降碳改造、灵活性改造、供热改造。推进大型风光电基地及其配套调节性电源规划建设，提升电网对可再生能源发电的消纳能力。推进绿色低碳技术研发和推广应用，建设绿色制造和服务体系，推进钢铁、有色、石化、化工、建材等行业节能降碳。坚决遏制高耗能、高排放、低水平项目盲目发展。推动能耗“双控”向碳排放总量和强度“双控”转变，完善减污降碳激励约束政策，加快形成绿色生产生活方式。
3. 北京发布“十四五”时期重大基础设施发展规划
北京市3月3日举办新闻发布会，对外表示已经于近日正式印发了《北京市“十四五”时期重大基础设施发展规划》。《规划》安排了5方面20项任务，并计划到2025年，全市轨道交通总里程将达到1600公里，高速公路总里程达到1300公里，初步构建京津冀城市群2小时交通圈和北京都市区1小时通勤圈，以首都为核心的世界级城市群主干构架基本形成。
4. 国家发改委实施社会服务设施兜底线工程
近年来，政府投资更多向民生项目倾斜。据3月10日国家发展改革委官方微信，国家发展改革委组织实施社会服务设施兜底线工程，安排中央预算内投资30亿元，较去年增加2亿元，进一步加大了社会民生领域补短板的力度，支持项目达到261个。
5. 《2022年新型城镇化和城乡融合发展重点任务》发布
经审议通过，3月10日国家发改委印发了《2022年新型城镇化和城乡融合发展重点任务》，其中提到，本年度住房和城乡建设部分工负责培育发展现代化都市圈、推进以县城为重要载体的城镇化建设、加强住房供应保障、加强历史文化保护传承等任务。
6. 发改委接连批复西安都市圈和北部湾城市群发展规划
3月下旬，国家发改委接连批复同意《西安都市圈发展规划》、《关于北部湾城市群建设“十四五”实施方案》。《西安都市圈发展规划》中明确，到2035年，西安圈内同城化、全域一体化基本实现，全面建成具有全国影响力和历史文化魅力的现代化都市圈。《关于北部湾城市群建设“十四五”实施方案》中要求，要以西部陆海新通道为依托，深度对接长江经济带发展、粤港澳大湾区建设等区域重大战略，协同推进海南自由贸易港建设，融入共建“一带一路”，大力发展向海经济，加快建设蓝色海湾城市群。
7. 交通运输部：适度超前开展交通基础设施投资，积极扩大交通运输有效投资
3月23日，交通运输部召开扩大交通运输有效投资视频会议。会议强调，要坚持稳字当头、稳中求进，适度超前开展交通基础设施投资，积极扩大交通运输有效投资，继续做好“六稳”“六保”工作，为保持经济运行在合理区间作出贡献。
此外，各地区各单位要贯彻落实好部印发的《关于积极扩大交通运输有效投资的通知》，精准施策全力以赴做好各项工作。
8. 四部门联合推进“一带一路”绿色发展：扎实开展基建、能源、交通、金融领域国际交流合作
3月28日，国家发改委发布《关于推进共建“一带一路”绿色发展的意见》。《意见》明确提出，推进基础设施、能源、交通、产业、贸易、金融、科技、标准以及应对气候变化等9个重点领域的合作，并从境外项目以及支撑保障体系等方面对推进“一带一路”绿色发展提出了具体任务要求。《意见》还围绕绿色发展提出规范企业境外环境行为、促进煤电等项目绿色低碳发展的相关要求。
2022年02期
产业发展
9. 19省公布2022年重点项目，城市更新成投资热点
根据2022年政府工作报告中的“积极扩大有效投资”，重点项目建设成为了各个省份扩投资、稳增长的重点。截止到4月初，全国超过20个省份公布了2022年重点项目投资计划清单，多地提出适度超前布局基础设施建设项目。从公布清单来看，城市更新成为了投资热点方向，北京、上海、天津、广东、浙江等多地布局城市更新，其中出现多个百亿级城市更新项目。
10. 央行：全力支持困难行业和小微企业纾困发展
中国人民银行在4月14日举行2022年第一季度金融统计数据新闻发布会上表示，人民银行将继续全力支持困难行业和小微企业纾困发展，引导金融机构加大对受疫情影响严重地区和行业的信贷资源倾斜，积极满足合理的融资需求，特别是避免盲目限贷、抽贷、断贷，支持困难行业企业渡过难关。另外，继续用好普惠小微贷款支持工具、再贷款再贴现等政策，引导金融机构按照市场化原则，合理提供贷款展期或续贷的安排，扩大普惠小微贷款投放，提升信用贷款和首贷户的比重。
2022年02期
产业发展
1. 住建部: 建筑碳排放计算作为强制要求，2022年4月1日起实施
“双碳”目标提出后，2021年9月，住建部发布国家标准《建筑节能与可再生能源利用通用规范》的公告，其中明确，建筑碳排放计算将作为强制要求。根据规定，《建筑节能与可再生能源利用通用规范》作为国家标准，自2022年4月1日起正式予以实施。
2. 发改委、商务部印发《市场准入负面清单(2022年版)》
3月25日，国家发改委印发《市场准入负面清单（2022年版）》，与《市场准入负面清单（2020 年版）》相比，最新版负面清单减少了6项。其中，在此前发布的《市场准入负面清单（2021年版）》（征求意见稿）中去掉了“房屋建筑工程、市政基础设施工程施工图设计文件审查”，而该细则在最终版本中再次加入。
3. 住建部发布《装配式建筑用墙板技术要求》等3个行业标准
4月2日，住建部发布《装配式建筑用墙板技术要求》《聚合物透水混凝土》《防水卷材屋面用机械固定件》3个行业标准。其中，《装配式建筑用墙板技术要求》（JG/T578-2021）为建筑工业行业产品标准，自2022年3月1日起实施。
4. 住建部公布五项新行业标准
4月6日，住建部发布《城市轨道交通站台屏蔽门》《外墙外保温用防火分隔条》《城市轨道交通计轴设备技术条件》《城市道路清扫保洁与质量评价标准》《低地板有轨电车车辆通用技术条件》5项行业标准，自5月1日起实施。
5. 住建部发布一批工程项目国家标准，10月1日起实施
4月12日，住建部发布了一批国家标准，包括《特殊设施工程项目规范》《城乡排水工程项目规范》《城市给水工程项目规范》《宿舍、旅馆建筑项目规范》《安全防范工程通用规范》《施工脚手架通用规范》《建筑电气与智能化通用规范》，均自2022年10月1日起实施。
2022年02期
政策动态
1. 2022年第一批「城乡规划编制单位甲级资质」名单公布
3月2日，自然资源部网站公布了2022年第一批城乡规划编制单位甲级资质认定名单。本次共对64家企业完成资质认定工作。截止到2022年4月底，全国已有533家企业，取得城乡规划编制单位甲级资质。
2. 海南省工程咨询设计集团有限公司揭牌成立
3月11日，海南省工程咨询设计集团有限公司在海口揭牌。该公司是在海南省建设项目规划设计研究院和省设计研究院的基础上组建而成，未来将充分发挥省属国企平台和智库优势，以打造国内一流的资深设计企业和海南自贸港工程咨询领域的人才库为目标，打造原创技术策源地。
3. 河南新组建6家省管企业集中揭牌
3月13日，河南省有6家首批重组企业集中挂牌，涉及交通、文旅、港口、投资、科技等关系国民经济命脉的重要行业和关键领域。河南省交通运输发展集团与河南交通投资集团通过“强强联合”，重组为新河南交通投资集团；河南省陆港、河港运营融合发展，沿着新丝路“东联西进”，重组河南中豫国际港务集团，实现聚集效应。本次重组也是河南省委、省政府重构国有经济版图、重塑国资治理体系，打造省管企业“旗舰劲旅”迈出的实质性步伐。
4. 住建部：58家通过工程设计资质核准，22家建企晋升特级
3月23日，住建部官网发布《关于核准2022年度第二批建设工程企业资质名单的公告》。本次共有58家单位通过工程设计资质的核准，其中20家获得行业甲级资质；149家单位通过建筑业企业资质的核准，其中22家成功晋升特级；8家单位通过工程勘察资质的核准，其中1家获得工程勘察综合资质甲级。
5. 贵阳国资委入主勘设股份
3月29日，勘设股份披露2022年度非公开发行A股股票预案，拟增发9414.1244万股股份，募集资金104214.36万元。本次增发数量为本次发行前该公司总股本的30%，由贵阳产控全部以现金认购，贵阳产控由贵阳国资委全资控股。本次非公开发行完成后，贵阳产控将持有该公司9414.1244万股股份，约占该公司发行后总股本的23.08%，贵阳市政府国有资产监督管理委员会将成为实际控制人。
6. 多家勘察设计企业参与上海抗“疫”行动
4月，上海疫情防控形势严峻，多家工程勘察设计企业勇担重任、积极战“疫”，筑牢抗击疫情的钢铁长城。
・上海市勘察设计行业协会联合广联达科技股份有限公司、北京天正软件股份公司、上海金曲信息技术有限公司提供免费软件授权，助力会员单位居家办公。
・上海市城市建设设计研究总院（集团）有限公司：对世博展览中心进行改造，用于集中隔离。
・华建集团上海建筑设计研究院有限公司：奋战72小时，对闵行体育馆进行应急改造，作为上海中山医院的临时执业点，成为集中隔离管理场所。
・上海隧道工程有限公司：经过6个昼夜的夙兴夜寐，全力以赴造就6.6万平方米、1100个床位的崇明“抗疫堡垒”。
・上海山南勘测设计有限公司：作为“浦东新区应急抢险服务队”主动承担各项疫情防控应急志愿服务及任务。
・上海经纬建筑规划设计研究院股份有限公司：向企业所在社区大桥街道捐赠了目前紧缺且急需的防疫物资。
・上海市房屋建筑设计院有限公司：向普陀区长风街道捐赠5万元，企业内90%以上党员已向所居住地完成“先锋上海”双报到，随时听从居住地安排，参与到志愿者活动中。
2022年02期
企业快讯
跨周期管理的3层含义
2021年7月30日，中央政治局会议明确提出“要做好宏观政策跨周期调节，保持宏观政策连续性、稳定性、可持续性，统筹做好今明两年宏观政策衔接”。对设计行业而言，跨周期有三个层面的含义：
首先，设计行业面临的发展周期已经改变。从过去的高速增长转为中高速增长，从规模化扩张到高质量发展，从增量市场向增量、存量并举转变。不同的发展阶段，企业的发展轨迹、成功要素、发展逻辑都面临着改变。
其次，面临工程建设周期的改变。从过去的单环节服务，转变为从前期策划到后期运营的全生命周期服务，在此过程中，企业要从关注建造到关注工程价值发挥。
最后，“十四五”期间，经济环境、社会环境、国际环境都发生着深刻变化，工程勘察设计行业的转型、分化、裂变之势已成定局。处在“十四五”这一特殊时期，设计企业如何实现跨越发展，是各家企业需要认真思考的问题。
设计企业如何实现跨周期管理？
近期在与设计企业领导交流的过程中，天强发现很多企业当前面临着两大困扰：过去的增长怎么维持？新的机会能否抓住？
天强总经理祝波善先生提出：面对行业发展变数，设计企业需要切实推进业务的升级、能力的重塑、组织的变革，做好跨周期调节，实现持续成长。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
2022年02期
善言善语
跨周期管理的3种导向
当前，所有企业都面临着跨越波动、增强企业韧性、实现自身持续发展的要求！设计企业应对跨周期的要求，往往有三种导向：
第一，竞争导向，通过“抢蛋糕、抢市场”获得自身发展。主要体现在传统大院市场下沉，给部分中小型设计院带来相应的市场压力。过去行业的界限比较清晰，大院关注大项目，中小院更关注中小项目，但当前业内企业“抢蛋糕”的现象导致了市场竞争的陡增。此外，部分企业加快对热点领域的布局。例如市政、水利是近年来企业关注的重点，部分原来不聚焦此领域的企业，通过自身优势进入该领域，由此带来更加激烈的竞争。这些情况也是我们一直在讨论的行业内卷问题，事实上，行业内卷在短期内或许很难缓解。
第二，融合导向，通过专业服务的有效组合，以满足市场的需要。主要体现在，一些企业为了适应客户需求的变化，对原来的专业服务进行重新封装，比较典型的业务形态是总承包业务、全过程咨询业务。
第三，创新导向，积极探索新的业务模式。立足于建设工程全生命周期，提高产业链、生态链整合能力，同时结合科技创新、数字化，跨界融合，探索盈利模式的突破和创新。
设计企业如何实现跨周期管理？
从业务层面来看，有三个方面：
首先，从单环节走向全过程、全生命周期。提高综合化、集成化能力，在专业能力之外，补足项目策划、项目管理、运营能力，真正做到“以终为始”，立足工程的全生命周期价值，引导设计、建造工作，并有效运用数字化的手段，为传统业务赋能。
其次，从专业供给走向需求拉动。过去设计院在市场中作为乙方的定位，主要是通过自身的专业服务去满足客户的需求，一定程度上显得比较被动。面对新的市场需求，企业要从需求端重新整合内部资源，思考价值的呈现方式，例如，城市更新、乡村振兴、绿色低碳等新市场需求，都需要新的服务逻辑。
最后，从满足市场走向创造市场。过去，设计企业强调满足市场需求、争取市场机会，但随着传统需求逐步减少，需要企业有效培育策划的能力、创造市场的能力。当前也有很多设计企业对于策划端、智库建设非常重视，就是这一思路的重要体现。
从管理的能力建设层面看，需要构建4方面的能力：
敏捷动态能力。面对发展困境以及外部环境变化，企业需要具备敏捷动态能力，在适应环境的同时兼顾自身短期与中长期发展，同时在发展过程中培育业务，不断完善丰富服务产品，实现迭代升级。企业的敏捷动态能力主要体现在两点。第一，组织体系一定要服务于业务发展，以业务为导向，不同业务的波峰波谷可以实现对冲，经营结构相对稳定。第二，强总部模式。强总部不是强管控，而是对企业整体能力的强化，包括赋能能力、战略布局能力、整合营销能力、运营能力、技术集成能力、人才赋能、数据贡献能力等。
赋能能力。内部资源的整合、集成、布局、连接，需要企业有很强的赋能能力。设计企业过去讲的是管控，因为在经营导向的前提下，组织、资源完全围绕单体、单个项目运转，没有强大的中台，企业的赋能能力有限，现在则需要企业逐步构建起赋能型总部。从人力资源的角度来提升企业赋能能力，关键在于人才培养模式的转变，其次是人才激励模式的转变。
资本整合能力。如何积极利用资本的力量，解决企业的成长性问题，是当前很多企业关注的重点。具体而言，有些企业开始思考通过并购或上市等方式实现与资本市场的紧密结合；有些企业在推进混合所有制改革的过程中，通过科学选择战略投资者，让战略投资者和企业自身业务转型形成耦合、互相促进。
科研创新管理能力。面对未来的新需求，企业需要进一步提升策源创新能力，解决发展动能升级。具体可以从三个方面入手：第一，坚持市场导向和价值导向，在提速、赋能、增效方面发力。第二，坚持长期主义，保持战略耐心，要构建面向未来的能力，保证一定的资源投入、保持长期的投入。第三，现在企业对于市场全国化布局越来越重视，对于科技创新的资源布局，也需要考虑到高端人才资源、产业资源的集聚，在不同的区域进行结合，与产业链上下游的资源进行深度融合，这样才能够真正推进科技创新。
2022年02期
善言善语
社会大环境的转变，给设计行业发展带来了变数和挑战，同时带来了潜在的机遇，行业对于科技、数字化、双碳等社会性命题的关注度，从未像今天一样高涨。我们也相信，部分设计企业在大变局中，会通过链接、融合、创新，跨越发展波动，走出一条新的道路，走上新的赛道！
发展与能力
当前，行业内部分企业呈现出“大而不强”的现象。大企业的核心竞争力不明显，小企业缺乏特色优势。过去这样的问题容易被良好的业绩所掩盖，但深入分析后会发现，很多企业的业绩来自于对市场机会的灵活把握，其资源整合能力仍较为欠缺。甚至一些“大企业”，其规模之大是由于内部若干个业务独立体“拼盘”而来，企业业务规模上去了，但是相应的能力建设没有跟进，这就是典型的“有增长、无发展”现象，这种情况在行业内普遍存在。
那么，设计企业的发展，到底是以抓住机会为主，还是培育能力为主？这个问题，没有准确答案。过去，市场机会充足的情况下，机会导向无可厚非；处在大变局的时代，企业则需要重点关注自身核心竞争能力的培育。
因此，设计企业需要解决组织内部资源的有效集成，满足客户需求、满足业务转型升级的需要、满足业务创新的要求。此外，还要不断解决团队持续成长的问题，建立起良好的工作协同机制。
设计企业管理需要解决好四组关系的平衡与协同
设计企业的竞争已不是单纯的业务与技术的竞争，更是管理的竞争。企业的管理是有成本的，有些需要时间精力的投入，有些需要领导者的强力推动，有些需要管理层工作导向的改变，有些则需要组织氛围的改变。因此，有的管理问题需要尽快解决，有的则要持续推动优化。忽视管理中的问题，不妥，过分陷入管理中的问题，也不当！管理过度或管理不足，都是企业管理实践中经常出现的误区、偏差，由此也给企业带来了一系列的困扰。天强总经理祝波善先生就设计企业管理问题提出：企业的管理需要解决四组关系的平衡与协同，分别是发展与能力、业务与资源、短期与长期、内部与外部。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
2022年02期
善言善语
业务与资源
部分企业存在“醒得早、起得晚”的现象。例如，有些企业对于业务转型创新进行了提前规划，但难以落地，其中很重要的原因是资源的集聚及组合方式无法支撑业务的发展。有些设计企业明确要发展工程总承包、全过程咨询等综合型业务，但是在业务策划、项目管理方面没有足够的资源投入。有些企业试图进入新的领域，但是优秀的人力资源仍然集中在传统的业务领域，在新领域的拓展情况往往不理想。近年来很多企业关注数字化转型，关注新的业务形态，如绿色低碳、城市更新等，同时认真进行了布局谋划，但最终还是缺乏相应的资源投入。
目前，很多业内企业的资源禀赋、结构依然是围绕着传统业务，对于新业务培育往往停留在“蓝图”层面。因此，设计企业除了需要关注资源的数量、质量，更要关注资源的禀赋与结构。企业面临着从过去服务单环节到现在服务全过程、全生命周期，价值链条在拉长，价值的呈现形式也在发生变化，由此必然导致资源投入的变化。
在实际操作过程中，我们必须面对几个现实问题：首先，新业务的培育，仅靠现有的人才转型，很难实现预期目标，企业要考虑适应新业务需要的人才引进；其次，企业原有的机制、文化往往会成为新业务培育发展的障碍；最后，新业务的培育需要过程，很多企业难以支撑过漫长的培育期。
短期与长期
回顾过去5年行业的发展，业内企业的发展经历了不断地波动。有些企业为此感到焦虑，乃至对未来发展失去信心。企业究竟如何平衡短期与长期的关系？很多企业过去的成功难以延续，是因为仅仅抓住了当前的机遇，却没有对未来进行相应的谋划布局。而成功的企业往往在很多方面进行了提前布局、持续投入。
当前大背景下，设计企业需要做好短期业务发展与长期布局之间的平衡。短期解决生存问题，长期解决发展问题。
内部与外部
外部环境的变化、压力难以有效地传递到内部，内部的运作逻辑与市场逻辑之间存在一种错位。这也是当前行业内普遍存在的现象之一。
外部环境发生变化，需要内部的组织运作逻辑进行相应调整。但设计企业主要的人才结构以专业人士为主，在应对变化方面很难达成共识。例如部分钢铁院布局市政领域、电力院布局新能源领域过程中，发现一些人才过于聚焦本身专业，对新事物有一定的排斥，不愿意花精力投入，这就导致了内部很多优秀资源难以切换，成为了影响内外部有效协同的阻力。
从企业层面看，往往更关注未来，而员工更关注过去。两者之间如何形成合力，让外部的压力有效传导至内部，让内部的资源整合方式契合外部的需求，促使内外部同频共振，是管理的重要命题！
2022年02期
善言善语
01 适应大变局
从2020年初开始，一直到2021年底，上海都是以防疫优等生的形象出现，这次的防疫工作显得异常艰难、乃至慌乱。由此也引来了各种各样的评论。我不是这方面的专业人士，不对此进行评论。但从疫情的演变历程中，可以感受到，疫情不仅带来病痛，同时也带来分裂！疫情是灾难，分裂是更大的伤害！之所以出现这样的情况，是因为疫情防控已经进入下半场，防控的特点、不同群体人员的心态预期都发生了重大改变。
从疫情防控，谈企业发展下半场
今年3-4月以来，全国新增本土感染者迅速增加，疫情防控形势严峻复杂。面对传播速度更快、隐匿性更强的奥密克戎，中国的疫情防控进入了下半场，防控的特点发生改变，新的情况、新的挑战也随之而来。由此，天强总经理祝波善联想到设计企业发展的下半场，并对此提出思考。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
由此，我联想到设计企业发展的下半场。设计企业过去20多年的发展，整体上呈现快速增长的态势，虽然也历经几次大调整，但总体保持了行业规模的迅速提升，行业内一批单位的规模不断迈上新台阶。当前，行业增长乏力、供需关系错配、行业地位下滑等矛盾日益显现，行业下半场拉开帷幕。上半场是追求增长，下半场是在应变中强调创新。但切换是非常困难的，很多的规律还没有成型，因此团队共识很难达成、资源调配非常困难、工作惯性难以改变。
面对不确定、面对大变局、面对下半场，成功，很难复制，但失败，一定可以照搬！成功来自于组织逻辑、业务逻辑的改变，失败往往来自于对过去的惯性依赖。
下半场对于所有企业而言，都将不再轻松，接下来的困难也是客观存在的。有这么一句话：“悲观者往往正确，乐观者往往成功”！面对变局，我们不必期待时光倒流，若时光能够倒流，万物一定会朝旧岁月里疾步奔跑。
以前看到过这样一句话：历史给人类的唯一教训就是人类从来不吸取教训。当时看了觉得不可思议，是不是夸张了一点呢？这句话是用来评价历史的，当然在个体身上也同样适用，因为企业、个人确实不容易吸取教训，而是一再犯错，即使已经有很多例子摆在自己的面前了。历史事件不是个人可以左右的，但企业的事情，还是能够采取一些措施，进行深度的战略思考，避开前路可能有的坑，反思企业的过往，避免掉进同一个坑！
用一句带有感情色彩的话语和大家共勉——生活是苦难的，只能把悲伤暂时交给时光去治愈，而我们还得划着自己的断桨出发，去寻找更好的自己！
02 化危为机
两年多来，对每个城市而言，疫情就像过筛子一样，没有筛到的，似乎都充满了智慧与信心，一旦被筛到了，就会受到各种超乎预期的压力，也会出现不尽人意或意料之外的事情。我们企业的风险管控能力、应急能力、危机下的管治能力，恰恰是需要我们去认真审视并着力提升的。一个地区疫情爆发，可能是始于某一个环节的疏漏。对于企业而言，危机事件可能也只是某一个员工、某一个环节出现了问题，进而蔓延开来。正所谓，一个企
2022年02期
善言善语
（点击前往思翔学坊观看）
业要做得好，需要所有人的持久努力，一个企业要出问题，往往只需要一个人、一个环节的差错。考验一个企业的是遇到变局、遇到困难时的态度与能力。
疫情防控过程中，各种议论、点评最多的基本上都不是参与疫情阻击的人，深入参与疫情防控的人员很少发表相关点评。放到企业运作中，也有类似情况，遇到突发、困难事件，最难以把握的是大家的心态、状态，每个人都是从自身的角度发表意见。越是没有在相关工作中付出的人，意见听起来似乎越全面、似乎越有高度。
处在大变局之下，对于风险事件的识别、管控，对于组织的整体驾驭，显得非常重要。当然，从客观的角度，任何一个企业的成长、蜕变都不是一帆风顺的，没有经历过生死的企业，似乎也很难真正成熟、持久！
决定一个人最终高度的，往往并非起点，而是拐点，机遇都在拐点！对于企业而言，也是这个道理。危机，危中有机，但机会不会凭空降临！
在目标和战略比较清晰的时候，很多人都能做到“主动积极”。做得不够好的时候，上级引导、敦促一下，大部分人也可以有效地去改进。
可是，当目标战略不清晰或不断变化，组织发展变化非常快的时候，“主动积极”就不够了。这个时候就需要“自定义角色感”这种更高级的能力。与“角色”相对照的是“任务”，而且“角色”还不够，还要“角色感”。“角色感”包括了这个角色的目的、职责、任务、相关方关系等。“角色”不仅要自己理解，还要传递给队友。自己对“角色”理解得很清楚，但队友不理解、不支持，也是不够的。“角色感”额外强调角色承担人对于“关键相关方”的沟通、影响、培训责任。
只要人人各尽所能，我们终将无所不能！
03 坚持长期主义
本轮疫情还有一个现象，也挺有意思的。那就是不同个体对于疫情的关注角度差别非常大，获取的信息也会呈现出很大的差异。以上海为例，上海没有本土确诊病例的时候，我
对全国各地的疫情状况都有所关注，当然如果全国都没有确诊病例，就会对全球的情况进行关注。一旦我所在的城市有本土确诊病例，基本上就只关注所在城市的，所在城市病例多点散发的时候，又会不自觉地关注自己所在区域的。此外，在疫情严重的地方，人们会对于从本地外溢出的病例不太关注，而这一点恰恰是零星病例流入地区的众人注意力的聚焦点。
在企业管理中，也有类似的情景。企业管理运作中，不涉及到切身利益的，大家往往关注更宏观的，涉及到自身利益，必然从自身立场考虑。这也是企业变革调整的困难所在。企业推行变革转型，处在大概念的阶段时，大多数人都不会反对，乃至是支持的。随着变革的推进，困难会逐步显现，大家的焦虑情绪会不断累积。对于涉及到自身利益的时候，往往会把视角从组织的角度转向个人的立场。
当然，也有个别人员是例外的，个别人能超越自身的视角，往往是因为这些人有更强的责任感、使命感，使命感可以让人超越自我！也正因为如此，所有变革转型活动，考验智慧的在于顶层设计与路径策划，真正考验功力的在于变革转型的推动、落地。这就需要极强的领导力，领导力是推动变革的根本能力！具有领导力的人，都是活在未来的人，有一句是这么说的——“那些活在未来的人们所能做的就是与现在的自己作斗争”！
时代变了，思维方式也必须改变。在不确定的环境中，企业必须要确立长期主义，长期主义就是长期坚持做对的事情，所谓“对的事”，就是有助于企业形成竞争优势的“事”。长期主义可以看作对长期流行的“机会主义”、“风口主义”思维方式的反对和修正，对于企业长期健康发展很有价值和意义。
2022年02期
善言善语
规划的出台，是落实国家“十四五”规划所提的创新驱动战略、以人民为中心的发展理念，适应新时期城乡建设市场与先进制造业、新一代信息技术深度融合发展，推动建设发展方式升级，实现绿色发展的重要举措。此外，在过去二十余年的发展中，住房城乡建设领域在创新科技方面取得了一定成效，但是在面临新技术发展背景下，也存在一些问题，此次规划兼具系统性与针对性。
规划从整体上明确了住房和城乡建设领域在科技发展方面的整体方向和要求，同时聚焦“十四五”时期的重点任务给出了不同尺度、不同层次的清晰描述，其中一些重点任务也是当前业内普遍存在的焦点与痛点。规划提出了两项重点，要紧紧围绕国家战略在城乡建设领域的落地，包括双碳目标、城市更新、乡村振兴、数字经济、一带一路等；要强化创新体系建设，涉及创新平台、企业创新能力、人才、智库、示范应用以及国际合作等方面。阐明“十四五”时期的重点趋势：双碳目标在城乡建设领域的落地，加速绿色低碳技术的创新升级；围绕人民生产生活品质要求，推进城市更新、住宅品质、乡村建设等领域的技术创新集成；突出历史文化保护传承利用；突出韧性城市发展导向，推动减灾防灾技术集成；强化数字化技术应用与转型，建设绿色智能、安全可靠的新型基础设施，推动建筑业数字化转型。
住建领域科技发展规划出台，行业企业新赛道怎么走？
近日，住房和城乡建设部印发《“十四五”住房和城乡建设科技发展规划》（以下简称“规划”），明确了发展目标：到2025年，住房和城乡建设领域科技创新能力大幅提升，科技创新体系进一步完善，科技对推动城乡建设绿色发展、实现碳达峰目标任务、建筑业转型升级的支撑带动作用显著增强。
《规划》的发布，将对工程勘察设计行业“十四五”发展产生怎样的影响？工程设计企业作为技术创新和成果转化的重要主体，未来将有哪些机遇与挑战？天强总经理祝波善对此作出点评。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
2022年02期
善言善语
一些新技术、新材料、新工艺在部分工程上被积极应用，而且取得了不俗的成绩。但与此同时，设计行业新技术在工程领域的应用上也面临着一系列的新挑战和新要求。规划的发布，提升了行业对科技创新的重视程度，将对行业在推动创新发展起到指引性作用。
当然，对于整个行业而言，要真正落实这样的规划，还有很多难题需要破解，有行业科技创新体系不健全问题、也有行业标准优化的问题、还有相关的法规完善问题。具体到行业内单位，对标规划明确的目标、要求，面临着自身技术创新模式定位、科技研发体系完善、技术创新价值体现等一系列挑战。
工程设计企业，作为技术创新和成果转化的重要主体，处在住房与城乡建设领域科技创新中的关键地位。工程设计企业处在工程建设的前端，很多工程设计企业通过业务创新，延伸到了工程建设的全过程、甚至是建设工程的全生命周期，工程设计企业对于新技术在工程中的应用起到至关重要的作用。
近年来，一些设计企业积极推动原创能力提升、瞄准应用场景推动新技术应用、积极推进数字化转型，取得了良好的成效。接下来，部分工程设计企业会进一步提高自身的技术创新能力，瞄准新的应用，走设计与技术深度融合道路。技术创新能力也将会成为业内单位提升自身竞争力的必备要素。所有工程设计企业都需要在行业转型、发展动能转换的关键时期，顺应市场需求的改变，切实有效布局、提升企业的研发能力、新技术应用能力。
工程设计企业，作为智力密集型企业，有充沛的高端人力资源、掌握丰富的应用场景、有丰富的工程数据积累，完全有能力在新一轮的行业科技创新大潮中勇立潮头。当然，长期以来在经营导向、任务导向运作惯性之下，工程设计企业创新能力的提升也绝非是一蹴而就，必须立足于尽快建立有效的研发体系、技术体系，以及与之相配套的组织保障、资源保障、考核评价机制。
工程设计企业发展面临着新赛道的选择，科技创新无疑是走向新赛道的重要力量源泉。必须立足长远，从战略上进行明确的界定，并着力推进内部的组织变革、资源重构。
天强凭借二十余年对国资国企改革的专注，融合对国家政策的深刻洞察、百余例体制改革实操经验，适应新时期体制改革的新要求、新趋势，从产权改革、公司治理、人才激励、企业重组等方面，为企业提供全过程综合服务。
国企改革
2022
01 原有“三改”的特点
过去十年时间里，天强服务了数百家国有设计院的三项制度改革咨询项目，通过项目总结发现，虽然不管前一轮还是新一轮的三项制度改革，目的都是建立“人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减”的“六能”机制，但是原有三项制度改革大部分是在事转企背景或初期建立现代企业管理制度背景下开展的，主要解决的是从0到1的问题，初步建立企业化的用工、人事和分配机制。
结合天强上一轮三项制度改革的咨询案例来看，主要实现的内容是：
1. 职业通道体系：将事业单位以职称为主要标准的职级体系转变为结合职称学历、经验能力等多要素的职级体系。
2. 工资体系：由事业单位的固定工资体系调整为企业的宽带薪酬体系。
3. 岗位管理：由粗放式管理转变为基本规范管理。
4. 考核评价：新建立绩效考评体系或者将事业单位下的“德能勤绩廉”考核调整为以KPI为代表的绩效考核机制。
新环境下，国有设计院如何有效推进三项制度改革？
对于国有设计院而言，干部人事、劳动用工、收入分配三项制度改革（简称“三改”）是最熟悉不过的。追溯“三改”的渊源，始于1992年的“破三铁”（铁交椅、铁饭碗、铁工资）运动，2000年后，央企全面推进“三改”，到2014年后，央企的二三级设计院及省属市属国有设计院全面铺开。
总体上，“三改”在改革层面上是层层夯实、逐步递进的状态；在改革内容上，也逐步从单点突破，到建立相对完备的管理机制并实现系统联动。
文/天强TACTER 副总经理 赵月松
天强洞察
2022年02期
02“三改”的新环境和要求
在新的环境下，国有设计院三项制度改革面临新的阶段和要求，主要体现在：
1. 国企改革政策的要求
新一轮三年行动方案要求真正建立市场化经营机制，自上而下推进（从工资总额到经理层契约化任期制再到市场化薪酬分配机制），并且提出刚性化的考核评估标准，不能再走过场、搞形式，要确保改革成效。
2. 业务转型发展的要求
原有业务持续高速增长背景下，三项制度改革的动力和压力都不大，当前面对的跨周期发展压力、业务转型压力（工程总承包、全过程咨询、创新业务等），要求企业用工、人事和分配机制全面支撑和匹配。
3. 市场竞争压力的要求
客户面对市场开拓的压力增大，而企业成本在逐年上升，所以对业务增长、提质增效要求更高，进而对内部用工、分配等机制提出新要求。
4. 新世代员工发展要求
新世代员工对发展通道、保障性薪酬、工作前景等关注度更多，对内部的用工、人事和分配机制也产生新的诉求。
03“三改”的新趋势和新内涵
国有企业三项行动方案背景下以及国有设计院基本管理能力构建后，“三改”已经逐步从“被动完成改革清单”走向“提效赋能”的新阶段，同时也面临由增量改革向存量改革的转变，要更加强调市场化、契约化，更关注角色价值和激励牵引。
总结近两年天强TACTER服务的数十家国有设计院三项制度改革咨询案例，发现主要呈现十个方面的新趋势或新特征。
1. 工资总额决定机制的政策空间加大
根据政策规定，企业按照工资与效益联动机制确定工资总额，原则上增人不增工资总额、减人不减工资总额。新环境下更加强调分类确定工资效益联动指标，尤其要跟效益指标强挂钩，同时提出对主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，工资总额预算原则上实行备案制，逐级落实预算执行责任。
在此背景下，要求国有设计院更加注重利润额等效益指标，而不能单一关注规模体量的增长，对工资总额预算执行的动态监控能力也提出了更高要求，同时也建议有条件的国有设计院积极争取工资总额单列或争取部分单列工资的政策。
2. 经理层契约化任期制由虚向实
契约化任期制是新一轮改革中自上而下重点对经理层群体开展的机制创新，从天强TACTER的咨询经验来看，经理层契约化任期制更加注重经理层经营业绩指标的合理化，更加凸显经理层（尤其是副职）的差异化价值和贡献结果的显性评价。
有部分设计院依然按照过往的操作经验“新瓶装老酒”（高层副职无差异化，干好干坏、干多干少一个样），可能已经无法持续，并且针对企业中层干部的契约化任期制也要全面展开。
3. 薪酬一级分配更加关注结构调整和分配路径
在工资总额政策下，设计院工资总额中的增量部分与营收之间不再是线性关系（设计院原有的薪酬分配基本上与产值/营收成正比例关系），所以设计院需要更加关注如何合理平衡业务部门、管理部门、科研部门等不同类型机构的工资总额结构，如何合理设计薪酬一级分配（从企业到部门）的分配路径。
4. 业务部门工资总额与效益指标挂钩程度愈加明显
原有环境下，设计院业务部门的工资总额大多采取比例分成、总额包干的方式（如建筑院大多为三七或二八的分配比例），这种方式下工资总额跟营收结果（产值/到账/开票）一般成正比例关系。
新环境下，企业的工资总额增量部分主要与利润额等效益指标挂钩，这就需要设计院改变对业务部门按照营收确定薪酬包的方式，否则很容易出现薪酬总额倒挂的情况。同时不同业务部门业务发展的差异化（初创期/成熟期、毛利高/毛利低等）进一步导致薪酬包确定机制的难度增大。
5. 职能部门逐步建立更为市场化导向的薪酬分配机制
原有环境下，大部分国有设计院职能部门的薪酬分配大多没有总额的概念，一般是跟个人岗位挂钩。一种是与生产部门脱钩，按照个人职级确定固定及浮动薪酬；另一种是与生产部门挂钩，所有职能人员建立与生产部门平均奖金的挂钩关系，随着生产人员的薪酬浮动。这两种方式在新环境下都面临压力，要么是职能人员不断增加但管理效能持续下降，要么进一步摊薄了生产人员的薪酬水平，引发相互间的不满。
新环境下，部分设计院按照市场化导向建立职能部门的薪酬总额机制，在职能模块核定的基础上确定每个职能部门的薪酬总额，实行“增人不增资、减人不减资”的策略，进一步倒逼职能部门精简提质增效，更为注重价值产出。
6. 员工薪酬的日常保障性诉求明显
原有环境下，很多国有设计院的员工薪酬基本采取“低固定、高浮动”的结构，大部分收入在年底一次性发放。新环境下，一方面，行业的人才吸引力在下降，另一方面大量90后员工所承担的房贷等日常性消费压力更大， 所以原有简单的“低固定、高浮动”的结构方式和“低平时、高年底”的发放方式明显不适应员工的基本诉求，需要进一步优化薪酬结构和发放方式，这也对企业提高薪酬总额的预算能力和过程监控能力提出更高要求。
7. 不同用工形式的管理更加规范
原有环境下，部分设计院可以通过劳务派遣、项目劳务等形式，将人工成本转化为项目生产成本。
新环境下，相关政策对设计院劳务派遣的人员占比或者成本占比提出了刚性要求，部分央企对下属设计院明确提出劳务派遣等成本同样计入工资总额。
天强洞察
2022年02期
8. 绩效考核更为关注指标量化设计和考核结果刚性分布
原有环境下，绩效考核体系主要实现了考核过程，对考核结果较少有刚性要求。
新环境下，企业的绩效考核一方面影响了企业的薪酬总额，另一方面还直接影响经理层人员的能上能下和能多能少，所以新一轮“三改”对绩效体系更为关注指标的量化设计、指标值的合理设定，对考核结果的计算要有明确规则，要进行强制或部分强制分布，甚至要刚性化地落实能进能出机制（如员工市场化退出率的考核指标）。
9. 中长期激励机制更为注重与薪酬分配体系的平衡与反哺
新一轮“三改”对岗位分红权、超额利润分享、股权激励、项目跟投等多种中长期激励机制的探索适用，总体上是有政策空间的，但企业的实施效果差异较大。
国有设计院的骨干员工中长期激励很大程度上成为现有工资总额政策下薪酬分配的补充形式，所以在实施过程中更为关注与现有薪酬分配体系之间的平衡，同时也要体现增量效益的反哺效果。
10. 三项制度改革成效评估更为刚性
新一轮“三改”很大程度也是自上而下推动，部分地方国资委或者央企总部对所属设计院的“三改”工作明确列入经理层的核心重点工作，并对“三改”成效提出刚性考核的要求。
如某央企对下属设计院的“三改”工作成效评估指标包括：所属单位中层干部退出比例（期初中层人数X人，至少退出管理部门负责人Y人，其他中层Z人…）、员工市场化退出率（必须≥A%，每降低0.1%扣1分，扣完为止）、收入差距倍数（必须≥B%，每降低0.1扣2分，扣完为止）等，并且将成效评估结果与经理层任免直接挂钩。
这些评估措施也倒逼设计院的“三改”不能再走过场，也不能再“新瓶装旧酒”，但这也不失为难得的“尚方宝剑”。
“惟改革者进，惟创新者强，惟改革创新者胜”。新背景下的国有企业三项制度改革逐步进入到深水区，面临由增量改革向存量改革的转变，改革的紧迫性、全面性、结果性更加明显。
建议国有设计院以“新三改”为抓手，通过“小切口”实现“深突破”，纵深推进企业机制创新，打造员工与企业“价值共同体”，激发内在活力，为高质量发展增添新翼。同时，“新三改”对企业管理者的领导力提出更大挑战，需要管理者更加系统全面地策划、更为务实有效地推进、更为坚定有力地担当。
天强洞察
2022年02期
先和大家分享两段笔者最近与相关企业管理者沟通经理层任期制与契约化的亲身经历。
第一家单位2021年上半年在上级集团的要求下，完成了单位自身及下属各子公司的经理层任期制与契约化管理工作，并且按上级要求完成了所有规定动作。近期该企业被列为当地国资委推进经理层任期制与契约化管理工作的重点评审对象，要求他们在今年6月30日前按评审要求完成全部工作，对照评审要求，他们发现现行的经理层任期制与契约化管理有很大的差距和不足，如果严格按评审要求，他们肯定过不了关。客户人力资源部门负责人反馈，他们过去仅是“换汤不换药”地搞了个“形式化”的经理层任期制与契约化管理。
第二家单位，是某央企下属单位，同样是在2021上半年，这家单位按照上级单位的指引完成了经理层任期制与契约化管理，最近他们人力资源部门和笔者沟通时讲到，按上级最近关于2021年经理层考核的要求，经理层副职考核结果必须要强制“差异化”。具体要求是，在绩效考核结果的基础上，必须给某位领导的考核系数加0.5，同时必须给另一位领导的考核结果在绩效系数基础上减0.5，这让他们觉得特别左右为难，明摆着就是把一个领导的钱，人为的、强制的、缺乏科学依据的分配给另一位领导！少拿钱的肯定不舒服，而多拿钱的也未必就心安。但是上级要求必须要有这样的差异化！
经理层任期制与契约化管理，如何转虚向实
新一轮的深化三项制度改革，明确要求业内企业要做实经理层任期制与契约化管理，为什么在经理层任期制与契约化推进要求的最后一年再次强调“做实”？以及到底要如何做实经理层任期制与契约化管理？笔者结合过去协助业内企业推进经理层任期制与契约化的实践经验加以分析，以期为各家企业提供参考。
文/天强TACTER 业务总监 王荣增
天强洞察
2022年02期
今年2月份以来，各地主管部门都在对下属单位经理层任期制与契约化推进情况组织评审，不同的是，大多数地方采取抽查形式，少数地方是全面评审形式，那些仅是“任务式”实施经理层任期制与契约化管理的单位将面临新一轮的整改。
实际上，新一轮的三项制度改革举措里也明确指出，必须要做实经理层任期制与契约化，包括市场化管理机制，差异化考核机制，权责清晰、刚性考核、刚性兑现等。
像以上两家企业这样，仅是在上级集团（主管部门）要求下，“换汤不换药”式地完成经理层任期制与契约化管理工作的业内企业不在少数。放眼更大范围，也鲜有哪家企业敢说已经摸索出了一套经实践检验非常有效的经理层任期制与契约化管理办法。这主要是因为，本身经理层任期制与契约化管理机制刚刚推出，大部分企业都在摸索中尝试，这中间绝大多数企业将去年作为任期制与契约化管理的第一年，要说已经取得实践证明有效的成果尚言之过早……而要真正做实经理层任期制与契约化管理，笔者认为应该对国企改革三年行动方案要求推进经理层任期制与契约化管理背后的逻辑有清晰理解。
从背景说起，这次推进经理层任期制与契约化管理根源是国企经理层所处的社会经济环境发生了翻天覆地的变化，这些变化在经理层身上的体现就是，他们面临的市场压力、管理压力越来越大，进一步造成当前执行的国企经理层限薪、经理层副职薪酬平均化的激励模式受到越来越大的挑战。
以设计行业企业为例，在过去，完成既定目标几乎都是板上钉钉的事，往往到年末了，企业还要和业主商量“今年的合同、回款已经‘爆表’了，都放到明年吧！”而今天，这样“躺赢”的日子几乎一去不返，许多行业企业经理层被各项指标折腾得焦灼不安……
所以，经理层任期制与契约化首先要解决的是对经理层的激励问题，而激励的核心是要体现“市场化”，一是经理层的选聘要能够市场化；二是经理层的薪酬要能够市场化；三是经理层的考核要能够市场化。
其次，经理层任期制与契约化的核心要求是经理层副职之间的“差异化”管理，包括差异化薪酬水平或差异化考核分布，这对很多业内企业来讲是最大的难点，在过去，大部分企业经理层副职的薪酬都比较平均，虽有一些差异，但基本上都是微小的差异，甚至有些企业经理层副职各项职责交织在一起，完全分不出个“子丑寅卯”，要人为地强制差异化，
天强洞察
2022年02期
不得不说是一个极大的难点。
事实上，经理层副职的差异化管理，有如笔者在构建企业内部整体激励体系时提到的“奋斗者为本”的激励导向，这是一种趋势。经理层副职“一刀切”式无差异的激励方式，最受打击的是经理层副职中的“奋斗者”，是经理层副职中的相对“高价值贡献者”，经理层副职无差异化久了，也可能形成经理层副职团队的“逆淘汰”。
那么，在政策有强制要求的背景下，要如何做好差异化？第一，要对各经理层副职的岗位职责、分工做明确的梳理，明确“一岗一书”；第二，基于这些分工对经理层副职各岗位进行岗位价值评估；第三，基于评估结果，确定不同副职“0.6-0.9”的差异化岗位系数。
从去年很多业内企业实际推行经理层任期制与契约化管理的结果来看，最难的是“刚性考核、刚性兑现”，表面上看难点是“如何刚性考核”，而更深层次的难点是“量化”指标的设计。因为指标设计量化不足，很多企业经理副职的考核结果都是九十多分，差距也多是1－2分。
因此，要实现刚性考核的前提是量化设置考核指标。在企业内部，经理层应对企业整体经营结果负责，在此前提下，“总经理”岗位为公司整体业绩负责，经理层副职为分管部门、分管业务的绩效负责。与此同时，各项重点任务应设置好阶段性成果、成效及可衡量的目标。
总结起来，要使经理层任期制与契约化管理转虚向实，首先公司上下要对经理层任期制与契约化的背景有清晰的共识，经理层任期制与契约化的推进本质是要激励经理层的潜能、激发企业家精神。
其次，要明确经理层副职的差异化是激励的趋势和要求，也是企业内部“奋斗者为本”市场化激励机制构建的风向标。
第三，要坚持“经理层为企业经营结果负责”的指导原则，设置可量化的、可衡量的、差异化的绩效指标，坚持指标定量为主、定性为辅，实现刚性考核、刚性兑现。
从实践案例来看，事业单位转企改制为国有独资企业主要有以下几种类型的平台可供选择：
一是作为同级国资下属的一级企业，例如南昌市城市规划设计研究总院于2021年3月划转为市国资委出资监管的一级企业。
二是作为同级财政出资的企业，例如福州市规划设计研究院于2021年2月划转为市财政局出资的企业。
三是进入到同级国资下属投资/实体集团，例如广西国土资源规划院于2020年5月划转进入广西北部湾投资集团有限公司；广东省建筑设计研究院于2020年6月划转进入广东恒健投资控股有限公司；广东省城乡规划设计研究院于2020年10月划转进入广东省旅游控股集团有限公司。
四是实施国有股权多元化，例如江西省水利规划设计研究院于2021年2月完成国有股权多元化，由中国中铁通过挂牌交易获得其65%的国有股权，江西省水投集团持有另外35%的股权。
在具体实操过程中，以下思路可供参考。
事业单位转企，该如何选择新平台？
事业单位转企改制是一项复杂工程，除了改制过程中的思想统一、利益协调、人员安置、资产处置等工作外，转企后的发展问题更是关乎长远未来。因此，对于新平台的选择尤其重要。
结合近年来天强TACTER服务事业单位转企的具体案例，从改制方向上看，虽然有实施混合所有制改革、联合组建集团、改制为员工持股的全民营公司等路径可供选择，但事业单位改制为国有独资企业仍然是主流模式。本文主要探讨事业单位转企改制为国有独资企业模式下的平台选择问题。
文/天强TACTER 业务总监 李丹
天强洞察
2022年02期
全过程视角
在事业单位改制过程中，应当建立从挂牌前人员安置、资产处置到转企后平台选择、战略定位、所有制模式、业务发展模式的全过程视角。从实操案例来看，以全过程视角编制方案，有利于转企改制工作的前期充分共识与后期落地实施。
同时，相较于“边走边看”的方式，将充分酝酿后的方案呈送上级一揽子批示，也有利于缩短改制审批环节的周期。
关于平台选择的重要原则
01 战略定位协同性原则
在转企后归属平台的选择方面，应当充分考虑转企后在所属集团中的战略定位，以能成为集团产业链的一环为上策。从实践案例来看，也有一些事业单位转企进入国资平台后出现了水土不服的现象，其中一个重要原因是这些事业单位的主营业务与转企后的国资平台交集不大，较难做到市场资源协同与产业链协作。
除此之外，还要认真分析所选平台自身的发展规划，综合考虑其在国资体系中的战略定位、主营业务赛道的发展前景、国企改革的重要举措、是否有IPO上市预期等。
通过以上两个层面的分析，拟转企改制的事业单位应当在方案酝酿阶段与原行业主管部门、同级国资部门充分沟通，寻找并匹配能实现资源互补、战略协同的国资平台，甚至是央企公司。
02 管控模式适应性原则
事业单位在转企改制后通常将面临管控界面与管理流程的重大变化，包括按照国资体系建立现代企业三会一层治理架构、实行工资总额预算制管理、优化薪酬绩效体系、调整会计核算方式等。
因此在归属平台的选择方面，要充分考虑转企后所属集团的管控模式，建议优先选择机制体制灵活的平台。例如转企进入的集团已完成了混合所有制改革，则意味着在领导人薪酬、工资总额管理、决策自主权等方面拥有相对灵活的机制，以及在员工持股等方面享有更加丰富的激励手段。
03 业务发展市场化原则
经营类事业单位与一些公益二类事业单位在转企前大多已具备较好的业务市场化基础。尽管如此，依然要意识到转企后将面对更加激烈甚至是白热化的竞争环境。
实操中，一些事业单位在转企过程中倾向于有选择性地规避业务充分市场化的平台，以延长原有事业体制的惯性。但从更长远的视角来看，企业发展的舒适区将会越来越小，市场化已成为国企改革的必由之路。
以某省会城市的规划院为例，其在上一轮改制时保留了一部分事业编制人员，组建了事业性质的规划院A，另一部分人员走向了市场化，成立了企业性质的规划院B。时过境迁，此轮事业单位转企改制，规划院A又将再一次面对从事业单位转为企业，而规划院B已羽翼丰满，借助国企改革红利，企业发展正在不断迈上新的台阶。
建议在平台选择过程中，与其探寻不确定的舒适区，不如强身健体顺势而为，以积极应变的心态正视市场化，赢得改革红利，抢抓发展机遇。
04 决策周期短流程原则
事业单位改制涉及的利益复杂、点多面广，其中确保稳定是整个改革工作的先决条件。从实践案例来看，在梳理完成人员安置、资产处置工作之后，摆在一些事业单位面前的平台选择之路往往数条并存，看似都是正确答案，但却在内部较难达成共识。
建议此情况下，在充分酝酿、讨论的基础上，优先选择整体决策周期相对较短、审批难度相对较小的路径，以避免“悬而未决”过程中受到内部不稳定因素的干扰，以及外部的机遇窗口错失。
天强洞察
2022年02期
05 企业文化易融合原则
不可否认，企事业单位之间的文化存在着固有差异，此外，不同行业、不同集团甚至不同业务类型的企业之间也存在着文化差异，例如投资平台、施工企业、设计院之间的企业文化就不尽相同。
对于拟转企的事业单位，应当高度重视与转企后所属集团的文化融合，这是转企后发展壮大的软性条件。现实中一些事业单位转企后迟迟无法融入新的平台，有的磨合期长达数年，给企业发展造成了被动。实操方面，建议在平台选择上可考虑优先选择同行业属性的平台，文化的相近能够促成融合的加速。
“满意人”思维
西方古典经济学中提出了“经济人”假设与“满意人”假设，前者认为人具有完全的理性，可以做出让自己利益最大化的选择；后者指出人们做实际决策时，是以有限的理性寻找相对满意的方案。
人性如此，由人所组成的企事业单位同样如此。事业单位转企过程中的平台选择，类似于社会生活中的谈婚论嫁，涉及的相关因素有许多，除上述因素外，往往还有资质、地域、政府部门意见等等内外部因素。每家单位的具体情况各异，很难用固定模板给出标准答案。
因此，我们不妨借用“满意人”思维，不求当下时点方方面面都要最好，只求找到各方相对满意的方案，在现阶段相对满意的基础上，把未来发展中的问题交给“婚后”。
对比扩围名单，总结出3个特点
1. 第二批总体数量翻番，8户企业“退圈”
从扩围数量来看，扩围户数在第一批名单基础上翻了一倍。央企集团和地方国企基本上同比例增加。
对比第一批、第二批名单，央企集团入围户数和地方国企入围户数大致维持在6:4。而退圈的主要是央企集团阵营。
2020年4月27日，第一批204户“科改示范企业”名单公布，点击查看
2022年3月22日，第二批440户“科改示范企业”名单公布，点击查看
央企集团第二批扩围名单的281户中，在第一批基础上新入围149户，退圈6户，分别是：
・海丰通航科技有限公司（隶属于中国船舶集团）
・普天信息技术有限公司（隶属于中国电子科技集团）
“科改”未入围企业：先“立正”再“向右看齐”
近日，国务院改革办公布最新“科改示范企业”名单，从第一批204户扩围到440户。至此，科改示范企业数量和双百企业（444户）数量相当。本文对比、分析了扩围企业名单，并针对“新入围”与“未入围”企业分别提出了几点建议与思考。
文/天强TACTER 业务总监 陈茹冰
天强洞察
2022年02期
・国贸食品科学研究院有限公司（隶属于中粮集团）
・中节能环保装备股份有限公司（隶属于中节能环保集团）
・中交武汉港湾工程设计研究院（隶属于中交建）
・新兴际华科技发展有限公司（隶属于新兴际华）
地方国企第二批扩围名单中的159户中，在第一批基础上新入围95户，退圈2户，分别是：
・江铜碳纳米有限公司（山西省）
・尼欧迪克除尘有限公司（青岛市）
2. 央企集团/地方国企入围情况分化明显
2020年“科改示范行动”启动时，改革办要求各中央企业和各地国资委分别推荐1-2户科技型企业。而在第二批扩围名单中，结构明显出现了分化。
央企集团：88家央企集团入围281户子企业，平均每家央企入围3户。其中，入围最多户的是中国电子信息集团（8户）。中电建、中能建等建筑央企申报也较为积极，均从第一批的2户增加到第二批的7户。
地方国企：37个省（区）、市地方国资委入围158户企业，平均每个地方国资委入围4户。其中，广东、北京、广西等地方国企申报最为积极，分别从第一批的2户增加到第二批的12户、11户、9户。
图：央企集团子企业入围“科改示范行动”的户数排序图
图：地方国企入围“科改示范行动”的户数排序图
天强洞察
2022年02期
3. “双百”申报积极的央企集团/地方国资委，在申报“科改”的态度上，同样积极
加上“双百企业”，纳入国企改革专项工程户数最多的央企集团前三位分别是中车集团、国家电网、中国建材/中电建；最多的地方国企前三位分别是广州、北京、山东/重庆/四川/陕西。
央企集团：纳入改革示范专项工程户数最多的前三位分别是中车集团（14户），国家电网（13户）、中国建材/中电建（12户，并列第三）。整体来看，建筑央企改革积极性较高，除了中电建外，中国五矿（10户）、中交建/中能建/中化控股（9户），均属纳入专项工程户数较多的央企。
地方国企：纳入改革示范专项工程户数最多的是广东（27户），其次是北京（16户），并列第三位的为山东、重庆、四川、陕西（均是14户）。
启 示
在项目实践中，笔者经常会被问到企业纳入“科改示范行动”，利大于弊，还是弊大于利？这个问题很难一言概之。“科改示范行动”的初衷是为了推动“市场化改革”和提升自主创新能力“双轮驱动”，打造一批改革样板和自主创新尖兵。一年多来，在科改示范企业中，一系列更有针对性、更具操作性、更加精准化的改革举措得到落实。
2022年，国企改革三年行动进入收官年，“科改示范行动”也在巩固阶段性成果基础上充实扩围，将进一步全面落实国企改革三年行动各项部署要求，高质量完成好改革规定动作，立足行业发展规律和企业特点，积极探索实施改革自选动作。
1. 对于新入围“科改示范企业”而言，首要任务是写好综合改革方案和工作台账
按照国资委改革办的统一部署，“科改示范企业”要按照国企改革三年行动实施方案中的具体任务要求，以及《关于印发<百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案>的通知》的工作要求，针对制约企业改革创新和高质量发展的主要问题，进一步提升改革目标、优化改革路径、细分改革举措，抓紧研究制定或完善综合改革方案（2022年-2025年）和工作台账，并于2022年4月底完成备案。
图：地方国企入选“科改”、“双百”两大专项工程的户数排序图
图：央企集团子企业入选“科改”、“双百”两大专项工程的户数排序图
天强洞察
2022年02期
在执行过程过，建议把握两个要点：
一是围绕“科技创新”做好文章，尽量争取政策支持。
国资委改革办在不同场合多次表示，对于“科改示范企业”将采取“能给尽给、应给尽给”的原则，加大对科技创新的激励力度，研究出台更多“小切口、接地气”的政策举措，对重点企业有针对性地逐项解决改革创新发展中的问题，提供更加强有力的指导和支撑。
国资国企改革专家、天强TACTER总经理祝波善在接受媒体采访时也提到对于设计企业而言，最大的挑战在于“设计企业的业务模式与政策要求的科技创新存在着一定程度的逻辑上错位”，因此对于政策中明确的“科研投入”、“科技人员”难以有效对应。未来可以针对一系列新的需求，如绿色、生态、智慧、数字化等需要研发投入、科技成果转化方面着力，争取政策助力，在人才吸引和发挥、企业活力效率提升等方面实现突破。
二是争取进入“头雁”阵营，成为先进典型。
既然是“示范行动”，就会在更大范围内总结、复制和推广好经验、好做法。2021年7月，国资委改革办、国资委研究中心组织编写并出版了《改革创新：“科改示范行动”案例集》，以案例形式系统总结了71家中央企业和32家地方国企在“科改示范行动”中的改革实践及取得的成效。对于入选案例集的企业，无疑是一次很好的品牌宣传机会，也有利于未来争取更多更好的政策红利。
2. 对于未入围的国企而言，先“立正”再“向右看齐”
首先要“立正”，全面落实国企改革三年行动各项部署要求，高质量完成好改革规定动作。
有余力再“向右看齐”。国资委在回答网友提问时表示，鼓励各中央企业、各地借鉴“科改示范行动”的思路和模式，充分结合本企业、本地区实际，探索实施更多有针对性的改革举措，鼓励开展类似的改革专项行动，推动更多国有科技型企业以改革促创新、以创新促发展。这其中传递了两个信息：
一是除了国家层面的科改示范行动外，各地方政府也有可能出台类似的专项行动（如2021年9月，浙江省启动了省级科改示范行动，纳入了20家科技型企业和6家创新平台），本次未入选的企业也可关注地方政府改革动态。
二是密切关注440家科改示范企业改革动态，最好选择几家作为对标学习标杆。一旦科改示范企业在某些政策上取得突破，可作为改革实践案例充实自身的改革方案，共享改革红利。
天强洞察
2022年02期
数字化转型
2022
工程建设行业的发展运行特点
造成行业数字化转型存在天然障碍
工程建设行业具有产品形式个性化和多样性、生产地点不固定、机械化程度低，人员多变、管理模式多样、管理灵活度高等特点。行业管理颗粒度粗糙，整体管理效率低下，使得信息化手段难以推进。
工程建设行业大数据发展尚处于起步阶段，一方面，纵向角度的投资、设计、施工、监理、运营维保等各单元之间的数字鸿沟较大；另一方面，行业间（建筑、市政、交通、水利等）规范标准不统一造成横向壁垒问题，导致产业数字化的“碎片化”与“系统性”矛盾十分突出。
上下游产业链长、参建方众多、投资周期长，造成产业链每一个环节形成的数据和信息难以跟随项目推进而流动，形成不易交互的信息孤岛。建筑行业的各个工程环节脱节不连贯，由分散的部门或专业团队负责，各个流程阶段无法协调出一套统合的、以整个项目周期为范围的信息化改革方案。
设计院数字化转型的十大瓶颈问题
全面数字化转型时代已经到来，但设计院实现数字化转型并非易事。天强TACTER对工程勘察设计企业数字化转型进行了全方位、系统化研究，并与多家设计企业领导进行深度交流、访谈，分析当前设计院数字化转型存在的十大瓶颈问题，以期给设计企业带来思考，希望进一步与设计企业携手应对转型过程中的挑战与困境。
文/天强TACTER 副总经理 赵月松
IT咨询顾问 肖小龙
天强洞察
2022年02期
设计院不同业务发展的稳健性、复杂性等特征差异，对数字化技术架构要求存在较大不同，企业要在技术先进性、稳定性、经济性之间寻求一个平衡，选择适合的技术和数据架构。
设计院数字化推进多以“技术导向”为主，大多依靠外部供应商进行系统实施，缺乏一定的自主开发能力，企业自身难以形成知识沉淀与迭代创新，也无法有效实现产品生命周期、全价值链的贯通。
设计院长期以来受院所两级经济责任制的影响，企业内部专业壁垒高筑，对于资源共建共享、跨部门协同协作等开放意识不足，原有利益格局通过数字化手段难以在短时间内打破。
来自某市政类设计院院长的声音：国家提倡的数字化转型，一定要走出企业、完成行业创新。设计院的数字化转型要思考的是：我们要做自身需求的系统，还是兼顾能够走出去的系统。国内很多企业虽然在自己的系统里开发很多软件，但是较为封闭，没有对外开放，生命力就不够。
3. 数据要素的驱动作用尚未充分发挥
设计院管理信息化平台大多停留在管理在线化阶段，主要满足管理审批等基本需求，不同管理模块大多采取“补丁式”建设，数据孤岛情况突出、系统覆盖面不足、使用效果不理想。
设计院不同业务单元、不同业务线条受制于传统经济技术责任制，相互间存在明显的数据壁垒，数据开发利用水平和能力不足，企业知识管理体系和平台较为薄弱。
央企或大型设计咨询集团对二级公司缺乏数字化管理手段，集团内部不同设计院之间的软件标准、数据标准等都无法建立统一规则，造成数字化资源重复投入、数据集成能效低下。
来自某工业设计院董事长的声音：公司管理信息化在过去十几年的发展过程中已积累了大量数据，虽然目前已经开展数据分析利用工作，但仍有许多数据未得到充分挖掘和利用。
除了工程建设行业本身的挑战之外，建筑全流程工业化、数字化、智能化水平较低也是一大问题。虽然BIM、人工智能、大数据等技术方兴未艾，但技术协同性不高，基于大数据应用的标准体系没有建立，造成既有系统数据孤岛现象严重，难以有效满足系统性需求。
设计院数字化转型的宏观性问题
整体而言，设计院数字化转型过程中目标普遍不清晰，具有明显的技术导向，数据要素的驱动作用尚未充分发挥，数字化组织能力、数字化人才结构、数字化技术供给侧等尚不健全，数字化价值难以获得客户认可。
1. 数字化转型目标不清晰，价值效益不易显现
数字化转型是长期、持续的试错过程，设计院需要一套科学、系统的方法体系，尽可能减少试错成本。但当前既无成熟方法论作为指导，又无更多可参考的企业案例。设计院普遍缺乏清晰的数字化战略目标、数字化实践路径和实施步骤，没有从发展战略的高度进行系统性谋划，内部中高层管理者之间难以达成共识。
目前，大多数设计院还是聚焦于管理信息化以及二维、三维设计，希望通过数字化手段实现提质增效，但尚未产生明显成效，数字化价值效益未充分显现，客户端需求有待激发。客户难以对BIM设计产品给予更多的价值认可，也在某种程度上影响了设计院数字化转型的信心。
来自某数智公司董事长的声音：数字化转型很难、很重要的一点就是价值。过去业主关注的主要是可视化和工作效率提升，现在业主不仅仅在意这些，更关注用了数字化成果后的经济价值在哪里，这是数字化赋能内部和赋能外部的重大转变。
2. 技术导向型的数字化模式难以适应发展要求
大部分设计院数字化推进工作仅围绕现有业务架构和管理架构展开，聚焦现有的设计业务体系和管理流程，缺乏足够的新模式和数字业务运营经验，无法有效支持业务模式创新和跨组织协作创新，难以实现新商业模式的突破。
天强洞察
2022年02期
果。面对众多系统供应商和系统产品，如何筛选符合企业实际需要的数字化产品，如何筛选合适的供应商，并选择合适的招标策略，以降低数字化建设的风险。这些都是企业推进数字化进程中需要思考应对的问题。
来自某航务设计院总经理的声音：生态圈对数字化转型事业的开展十分重要，本身勘察设计行业数字化转型就面临艰巨的挑战，虽然部分行业标杆企业已经做了大量的探索，但如果要把数字化提到一定程度，现在的工作还远远不够，我们最缺少的是走出去的创新精神，没有与ICT信息化企业产业有效联动，缺乏成熟的数字化产品和服务生态。
设计院数字化转型的实施性问题
业务数字化和管理数字化是设计院数字化转型的主体内容，目前面临软件的集成与应用能效低、标准与数据基础较为薄弱等多方面问题。本质上是因为对外没有真正形成数字设计赋能工程全过程的价值，对内没有主动构建数字化治理机制与内部生态，数字化管理覆盖面不足，信息孤岛明显，所以导致数字化转型出现“投入成本大、内部协同差、价值感知弱”等诸多困境。
结合天强的调研分析及咨询实践总结，设计院业务数字化和管理数字化的发展运作过程中，普遍面临五类问题：
1. 数字化设计软件的集成与应用能效低
① 软件开发问题。目前行业核心设计平台、设计工具等对国外产品（包括CAD、Revit、PDM等）依赖较为明显，本土化程度不高，依赖于国内大量的二次开发商提供本土化的专业应用软件或本地化软件包。虽然近些年有构力、中望、浩辰等软件企业提供的国产平台以及相关专业级软件应用，但总体行业内应用率较低，设计师对转换平台也缺乏动力。
② 软件协同集成问题。相关设计软件碎片化、零散化现象较为突出，软件综合度与集成度较为薄弱，部分设计软件间接口不畅通，数据传输有障碍，缺乏统一交互协议、标准与接口。
加之信息安全标准、信息技术标准、基础设施标准和企业BIM标准等内容都不够完善，数据没有发挥出应有的驱动作用。
4. 数字化组织能力存在明显差距
数字化转型对设计院全员的思维理念和数字素养提出了全新要求，大多数设计院都面临数字人才紧缺、能力不足、结构失衡的挑战。缺乏既懂设计或工程业务，又了解数字化IT技术的复合型人才，也没有建立数字化人才的培养、发展、激励机制，难以支撑企业数字化转型。
数字化部门的职能大多定位为信息系统的建设、维护和管理部门，或者BIM的翻模套模、BIM培训等职能，属于配套性部门，无法参与企业高层决策，对企业战略级考虑的掌握能力不足。
来自某交通工程公司董事长的声音：我们院在数字化转型应用实践过程中，缺乏既懂工程技术、又熟悉项目管理，还理解信息化、数字化的复合型人才。勘察设计企业与工商业企业生产经营的差异，使得企业新一代信息技术与产业融合的能力差距大、难度大，数字化部门的信息技术应用还没有站在企业级层面充分发挥理想效果。
5. 数字化技术供给生态尚不健全
设计院数字化转型的持续推进需要强有力的供给侧服务，既包括软硬件技术产品等“硬”供给，又包括知识方法等“软”供给。目前工程勘察设计行业尚未形成良性运转的数字化转型技术、产品和服务生态。
设计院的设计软件大多采用国外成熟软件，使得技术产品对国外供应商依赖度高，设计软件国产化率较低，国内技术服务市场仍处于培育期。已建系统和新建系统应该如何选择合适的建设策略（如升级、废除、成熟套件、二次开发等），以匹配企业的业务特征，是企业当前面临的难题。
面对众多需要建设的系统，如何在企业内部形成共识，明确系统建设先后顺序、建设周期、建设预算、各部门在系统建设过程中的工作边界与协同机制等，以保障数字化推进效
天强洞察
2022年02期
天强洞察
数字化采购、数字化施工、数字化移交、数字化运维等产业链环节仍没有得到数字化设计的叠加与牵引，客户也就无法对数字化设计产生的价值拥有清晰认知。
来自某工程集团总经理的声音：我们在应用上缺少BIM设计的全过程管理系统，缺乏解决图纸、BIM模型管理的方案，影响了涵盖策划、勘察、设计、采购、施工、运维等总承包项目的全生命周期运行效率，没有把参建各方统一到一个平台，连接人、数据、流程，数字化在工程项目全过程管理的价值没有体现。
4. 数字化治理机制与内部生态不健全
① 认知问题：设计院内部的传统业务生产部门大多处于“旁观者”的角度，运用数字化要素提升业务能力、拓展市场的内在动力和主观愿望不强。
② 机制问题：数字化设计部门与业务部门协同开展数字化设计的工作模式、责任分工、利益分配机制尚未形成。
③ 能力问题：没有设立与数字化设计能力相适应的组织机构，数字化设计大多以设计人员转型居多，具有工程设计与IT复合型能力的人才偏少，导致对于数字化设计平台/软件的二次开发能力欠缺，需求无法得到有效回应。
5. 数字化管理覆盖面不足，信息孤岛明显
① 系统覆盖不全：大多数设计院基于流程审批的OA系统基本具备，但是面向业务运营环节的经营、生产、知识、财务等系统的建设较为缓慢，或者仅是满足流程审批的功能，对业务管理无法通过信息化支撑，信息化管理效果大打折扣。
② 运行效率低下：大部分设计院管理信息化是基于管理现状进行的在线化处理，原本效率就不高的线下流程简单搬到线上，反而降低了流转速度，并没有改善和提升企业管理效率。
③ 数据孤岛明显：大多数设计院的管理信息化建设一般是从OA系统开始逐步建设，从单个模块逐步过渡到集成多模块的管理信息系统。这种补丁式建设造成不同系统间、不同供应商数据没有预留接口，各系统的数据只能内循环，无法集成和发挥智慧决策依据。
2022年02期
③ 软件选型问题。部分设计软件提供的设计深度、专业性程度不足，还停留在可视化展示阶段，无法有效支撑深化设计，以及建设施工乃至运维阶段全周期的需求，软件的二次开发需求难以得到有效响应。部分设计院在软件和平台选型方面没有经过长远考虑，平台反复更换，成效不佳。
2. 标准与数据基础较为薄弱
① 数据标准问题：大多设计院设计管理规范的标准化程度本身就不高，尤其缺乏针对数字化设计成果交付的统一标准，成果交付大多以业主单位要求为准，难以建立企业标准。
② 数据传输问题：各专业间设计软件或平台不一，设计成果在不同平台间的传输，需要依赖应用层软件提供的各种数据接口，无法实现自动化的流转和无损传输，进而阻碍了设计协同，降低了设计成果价值。
③ 数据共享问题：在传统经济责任制下，很多设计院业务部门之间组织壁垒明显，导致设计的成果和经验无法在部门间进行有效流动与交流，数据难以共享，无法将数据价值最大程度发挥。
来自某航道设计院总经理的声音：目前BIM等设计软件种类繁多，各公司的成果数据没有统一的规范，甚至同一家公司的多款不同功能的软件之间都无法保证信息的完全传递，这导致数据模型在应用的过程中有很大困难。
3. 数字化设计尚未赋能工程全过程管理
对于大部分勘察设计企业而言，无论是CAD出图还是BIM出图，实际上仍是在解决“计算”和“画图”的传统问题，没有对工程项目的对象进行数字化分析、数据化存储、过程化处理、实例化表现，无法形成数据驱动力。多数设计院对于数字化设计的认知，仅仅停留在提升软件平台效率、提升设计成果的层面，没有进一步扩展到数字化设计的工程产业链应用与衍生层面。
多数设计院的数字化设计还是以三维翻模设计为主，缺少真正意义的三维正向设计，导致在设计过程中的质量管控，专业内、专业间的数据交换与信息共享还无法完全实现。
天强洞察
2022年02期
④ 应用成效不足：因为使用体验感较差、缺乏宣贯推广以及相应的激励约束机制等，员工对管理信息系统的使用效率并不高，或者选择性使用、甚至无人使用的状态，不仅造成投入浪费，反而对管理体系优化起到反作用。
来自某建筑设计院科技信息中心主任的声音：我们院的信息系统建设一直围绕生产管理的需求来进行，呈现出“头痛医头，脚痛医脚”的状况。各个系统建设厂商平台不一致，平台集成实际效果不好，加上我们自身也缺乏开发能力，导致一些需求应对不及时，生产和职能部门总会觉得不太好用，没有起到真正的管理效率提升作用。
管理数字化的那些“坑”
01 拿来主义
为何其他设计院的成功案例拿到自己身上却不灵了？信息系统部署了，但是设计院并没有真正用起来。有些“高大上”的功能可能根本用不上，而真正想要符合本院特色的内容却没有覆盖。这种情况可能就是不小心跳进了“拿来主义”的坑。
大部分设计院以办公审批为主的OA系统大都部署完成，但是面向业务运营环节的经营、生产、知识、财务等系统的建设就不太理想。这些系统与业务流程关系紧密，涉及到深度融合和二次开发，不同院之间差异很大，往往只能满足部分业务需求，无法完整对业务管理通过信息化支撑，信息化管理效果大打折扣。
某市政工程设计院信息中心主任谈到：我们的OA作为日常管理系统基本能覆盖办公需求，经营上的合同、发票、收付款、统计等信息也都有覆盖，但仍然欠缺项目前期的投标系
设计院实现管理数字化，如何避「坑」？
很多人将2021年称作数字化转型真正开启的元年，《“十四五”数字经济发展规划》公布之后，向“数字化”转型，已成为我国经济发展的大趋势，也成为了企业发展的必经之路。
2021年天强TACTER面向工程勘察设计企业开展第二次数字化转型调研，共收到来自600余家样本企业的调研问卷，调研显示超过90%的设计院以管理数字化为突破点，聚焦于管理数字化的驱动与赋能作用，把它作为设计院数字化时代的前进基础。如何夯实基础？在管理数字化中的那些“坑”，你是否能够避开？天强将为你梳理这场未来战役的脉络。
文/天强TACTER 副总经理 赵月松
IT咨询顾问 肖小龙
统、电子签章等内容，还没有把一个完整的设计价值链流程融合进来，信息管理完成的质量和效果不佳。
02 新瓶装旧酒
当前，大部分设计院管理数字化实质上是对管理现状进行简单在线化处理和信息化改造，是对现有管理模式的映射和技术补丁，而非革新方案。如果没有解决传统信息化数据孤立、系统分隔的问题，则会使管理数字化的协同难度和管理成本因技术屏障而进一步增高，难以真正实现数字化决策发展。
真正的管理数字化不仅仅只是简单的信息化建设，而是从传统管理走向协同管理，从步调不一走向均衡同步。它一定是多学科技术产生的化学聚变反应，是模型、数据、软件、泛智能基础设施化整为零的过程，而不是过度追求新技术应用的花架子。
03 数据孤岛
设计院内最常见的场景是，在信息化建设中投入大量资金上线OA、项目管理、人力资源、财务等诸多管理系统。但在平时的应用中，OA系统只被用来做日常行政管理，项目管理只用于项目记录与统计等，再加上不同业务部门内部一些管理系统，这些系统之间数据互不相通，集成应用难度大，让设计院完整的业务链上孤岛林立，数据之间缺乏关联性，虽然收集和存储大量数据，却无法应用这些数据来做运营及战略决策。
面对数据孤岛，设计院又常常会陷入盲目求新求快的境遇，不关注数据背后的逻辑。事实上，设计院需要因地制宜，从技术层面，可以用ESB、SOA、云原生等技术集成应用，可以使用ETL等工具进行数据清洗与治理，逐步搭建数据仓库，构成数据中台；从逻辑层面，关注数据的产生与应用，着眼于未来，构建具备前瞻性的数据逻辑关系。
04 体验不佳
因为使用体验感较差、缺乏宣贯推广以及相应的激励约束机制等，员工对管理信息系统的使用效率并不高，或者选择性使用，甚至无人使用的状态，不仅造成投入浪费，反而对管理体系优化起到反作用。
天强洞察
某建筑设计院信息档案部负责人表示：我们的信息系统建设持续时间很长，从OA开始一直到现在的项目管理和设计平台，但在这个过程中我们发现，一方面系统用起来问题还是很多，数据信息在不同系统之间传递效果不佳，导致员工使用体验不好；另一方面，员工自主学习能力不强，仍然保持传统的工作习惯，数字化协同办公和设计使用意识低。
数字化管理的价值体现
设计院管理数字化的核心是通过“数字技术+管理创新”双轮驱动，构建企业智慧大脑，实现企业智慧管理能力的持续提升，从而帮助企业能够随着内外环境变化和目标调整而自主寻优，动态调整业务、组织和资源配置，实现企业智慧成长。
01 赋能精益管理
围绕人财物等核心资源提高标准化、精细化管理水平，实现资源配置的高效集约化和共享化，提升管理效率，降低管理成本，增强对公司运营管理的全面感知力、实时监管力和风险防控力。
02 赋能智慧决策
以生产数据为源头、以财务数据为基础、以运营数据为载体，实现经营管理各环节的可视可控和精益高效，实现信息穿透和基于监控指标的预警能力，为各级管理层（公司、部门、项目）等提供日常管理决策的数据依据，通过数据分析推动量化决策支撑。
03 赋能服务创新
将所有项目集成于同一平台，以支撑多复杂度、多建设类型、多承包模式项目的交付为核心，实现设计施工协同、前后场管理联动和现场智慧化管控，打通产品交付价值链。
以中部某公路勘察设计研究院为例：
该院隶属于央企集团，连年入榜“中国工程设计企业60强”，是国家高新技术企业。他们在管理数字化上以业务与财务融合为聚焦点，着力打造业财一体化体系。
2022年02期
1、经营收款业务与财务融合。经营生产与财务系统中的收款信息数据对接后，形成预算、经营生产和财务系统的收款闭环管理，提高收款入账效率，便于业务人员实时掌握收款指标完成情况，有效激励和保障项目收款。
2、分包采购业务与财务融合。分包采购业务与财务信息共享后，提高分包采购信息传递效率，改善经营生产系统中付款信息滞后的情况。在“以收定支”原则的基础上开展分包付款联动式预算，根据收款确定付款额度，从付款角度刺激了账款的回收，同时在收款欠缺的情况下，控制付款额度，保证公司经营生产活动的顺利开展。
3、保证金业务与财务融合。保证金业务与财务信息数据衔接后，加快保证金信息传递、单据流转速度，提高信息传递质量，及时登记保证金回款信息，减少保证金在流转环节的资金占用。
4、经营生产、人力资源、资产管理、单点登录业务与财务融合。经营生产、人力资源、资产管理系统将项目、业主、分包商、员工和资产等信息传递至财务系统后，公司的项目、往来单位、人员和资产等信息全面结合，实时反馈，打破财务与业务信息壁垒，形成财务业务高度协同，加强财务对业务事前及事中的管控能力，实现各项信息的全面统一管理，推动业财一体化。单点登录的开发应用，进一步实现财务与业务系统融合，提升整体的处理效率、提高信息透明度。
管理数字化的主要内容
01 综合办公平台OA
是设计院办公门户平台，包括办公管理子系统、公文流转等。
02 经营与项目管理系统
涵盖项目管理和经营管理，基本实现了项目管理全过程信息化（包括设计项目、总承包项目、其他类型项目等）。围绕项目报批、商务管理、合同管理、项目生产管理、成果与过程记录、项目收付款、项目成果管理等方面实现相关流程与服务的接口集成与打通，实现了利用底层项目运作数据，通过数据联动分析实时了解整体项目运作状态，促进项目经营信息的共享、交流、处理效率，最终达到增强企业营运效益的目的。
天强洞察
03 协同生产系统
包括二维协同设计和三维协同设计平台，整合设计及流程管理，搭建的项目设计与管理一体化的集成平台。涵盖从设计、提交、传阅、校对、审核、批注、会签、互提、变更、发布到最后的出版、归档等，提升项目团队的整体工作效率，为实现设计作品向设计产品的转化提供可能。
04 智慧决策系统
以生产数据为源头、以财务数据为基础、以运营数据为载体，实现经营管理各环节的实时感知、可视可控和精益高效，实现信息穿透和基于监控指标的预警能力，包括宣传展示、运营监控、生产调度、应急指挥、视频会议、安全监控等，为日常管理决策提供数据依据，通过数据分析推动量化决策支撑。
05 其他管理系统
包括知识管理系统、人力资源系统、财务管理系统等。
管理数字化的避“坑”操作指南
管理数字化的建设要以管理体系重构为主线，以数据协同集成为抓手，自主建设与采购服务相结合，并配套相应的激励约束机制。
01 以管理体系重构为主线
管理信息化的背后是管理逻辑，在管理信息化系统建设之前一定要重新梳理优化，甚至重
2022年02期
新构建管理体系和框架，进而通过信息化系统承载新的管理体系，要避免将管理现状简单地进行在线化处理。
02 以数据协同集成为抓手
在信息化水平建设到一定程度，各系统基本健全的状态下，逐步以三个数据一体化（业财一体化、业人一体化、人财一体化）推动系统间的数据集成，逐步建设数据中台，真正发挥数据赋能管理与决策。
03 自主建设与采购服务相结合
完全依靠外部专业信息化服务商的优势是经验丰富、建设速度相对较快，劣势是后续维护响应相对慢，难以适应业务与管理要求持续优化升级；完全自主开发的优势是贴合自身需求、后续维护和升级相对容易，劣势是视野窄、容易变成补丁式建设。所以建议自主建设与采购服务相结合。
04 配套相应的激励约束机制
系统实施运行后需要制定相应的约束机制、激励机制以保障业务单元、员工能够主动适应和使用系统，逐步形成工作惯性。
某电力勘测设计院信息中心主任表示：我们最早在2009年就成立数据中心专门解决当时设计和管理面临的各种问题，特别是配备了软件开发人员，自主研发系统支撑数字化管理和协同设计，也同时设置了专门的激励机制保障数字化的落地。随着时间推移，现在形成了“一个平台、一个模型、一个数据架构”的自主研发覆盖整个数字化管理的体系，围绕我们院里的智慧水务、智慧能源、智慧城市等板块，用数字化管理和数据，赋能生产并提升效率。
数字化转型持续投入大，成效不明显，软件二次开发难度大，代价风险高……正确又艰难的路上，这些“坑”是整个行业面临的痛点。设计院避“坑”的核心是坚持“量体裁衣”，把管理数字化看成一条主线，以此形成一条以数据为核心的价值链，围绕流程、管理、人员三个方面作用于生产、服务、运营过程，从而产生新价值、新动能、新增长点。
天强洞察
2022年02期
一、构建数字化组织导向
数字化转型作为一场深层的系统变革，自然需要组织上的保障，如设立信息中心、转型委员会等。现在行业内的部分企业已经走在了组织变革的前列，成立子公司以应对数字化转型。如华建集团创立华建数创，中国建筑设计研究院成立中设数字，中信工程成立中信数智，林同棪成立同炎数智，华东勘测院成立华东数字科技公司，机械六院成立国机互联，中冶赛迪成立赛迪数字信息，上海城建设计研究总院成立上海城建数字产业集团，中国建研院成立构力科技，中国移动设计院成立中移数智科技，中交四航院成立中交智慧城市生态发展公司，中交一公院成立中交数字交通产业发展公司，中交公路规划院成立中交公规土木大数据信息技术公司，贵州交通院成立宏信达高新科技等等。
这些企业有的是从信息化、数字化浪潮中一步步走来成就现在，有的则是一步到位直接成立数字化公司。无论方式如何，都是对原有组织和系统进行的一次深层变革，绝不是仅仅单独成立信息中心。
设计院数字化转型，如何按需构建组织体系？
数字化转型正成为许多勘察设计企业的核心战略之一，企业要建立新的战略增长空间，将战略增长点放到万物互联、万物感知、万物智能的数字化生产和数字化产品服务上。
根据天强TACTER面向600余家工程勘察设计企业开展的调研，大多数企业已走上了数字化转型的道路，但这其中仍有部分企业组织与团队还停留在传统架构的管理模式上，有的设计院仅仅只是简单地成立信息化部门。那么数字化转型组织是否就等同于成立信息中心？数字化转型的组织方式又有哪些？设计院数字化转型中组织演进路径是怎样的呢？
文/天强TACTER 副总经理 赵月松
IT咨询顾问 肖小龙
数字化让老板和高层都参与进来，这是必要的，但不是最重要的。最重要的是领导层自身要进行基于数字化认知的思维革命，员工要有数字化转型的思维意识与责任担当。要有数字化的愿景与目标，要有可操作的执行方案，要从思维认知、业务驱动、考核激励上进行转型。
1. 思维认知转型。面向现实竞争和未来创新，数字化组织对领导和管理者在创新驱动、思维融合、前沿意识、资源整合等方面的能力要求更为凸显。领导者通过数字化转型进行包容创新、开放进取、大胆尝试的新型领导力打造，是数字化转型组织运作的核心；管理者从沟通能力、协同思维、流程运作等方面变革传统设计院的金字塔思维和层级行政作风，是驱动企业数字化转型的重点；员工需要使用新的数字化工具创造价值、积极接受新事物、积淀知识资产，是推动企业数字化转型的关键。
2. 业务驱动转型。数字化组织变革一定是伴随着业务的创新与推动，全新的设计工具带来新的商业模式，“智慧+”业务的不断成熟是推动组织转型的要素，抓住数字化带来的新机遇是数字化转型的目标。
3. 考核激励转型。数字化组织变革同时需要配套的考核与激励制度变革，从传统的生产产值导向逐步转向价值创造导向。
以某工程公司为例，该企业利用“产业互联网+BIM+EPC”构建智能建造，打造工程建设全产业链生态体系。2020年11月，依托于工信部的国家软件重大专项工程，单独成立数智子公司，旨在进一步打造建筑全行业规模化应用的产业互联网“平台+生态”。
其数智子公司组织架构着眼于四大体系，分别是组织能力体系、激励体系、评价体系，以及文化体系。组织能力体系方面，参考阿里等IT企业建立适合自身创业创新阶段的组织模式，保持组织能力的不断建设与发展；激励体系方面，配置符合互联网与科技型企业的全面薪酬激励体系、机制，鼓励创新创业；评价体系方面，针对创新创业开展工作和价值衡量，对工作价值进行定义；文化体系方面，针对创新创业氛围，设计容错机制，鼓励思想活跃和行为投入。其组织模式使公司在创业初期成为能够适应和支撑业务与组织发展的重要支柱。通过职业成长、付薪导向与考核监督等多种手段为初创期团队提供彰显公平、温暖与及时的激励。
天强洞察
2022年02期
二、数字化组织的方式与主体
数字化转型的组织形态需要因需而变、因时而变，需要通过不同的数字化组织形态解决所处阶段的核心矛盾，不断推动数字化的向前发展，逐步实现具有敏捷性、赋能性、强韧性、共生性特征的数字设计院。
（一）组织方式
从组织理论角度，设计院数字化转型的组织方式有四种类型。
类型一：数字化转型特别项目组。目标是探索与发现，以项目为落脚点，通过项目开展探索并定义数字化转型远景使命，成员由董事会领导到各部门员工，属于配合关系，如苏交科成立智慧城市研究院。
类型二：数字化转型办公室。目标是建立治理结构，承担数字化转型统筹和推进作用，制定数字化转型规划，同时确定企业数字化转型的优先次序，如中建西南院成立信息中心。
类型三：嵌入式数字业务组。目标是加速推进，实施覆盖企业整体范围的数字化转型，以生产设计为核心，提升数字化生产应用成果，如安徽省交通规划设计总院成立数智化事业部。
类型四：数字化业务单元。目标是优化创新，突破传统设计，创造颠覆性的产品服务及商业模式，如中信工程成立中信数智、林同棪成立同炎数智。
（二）组织主体
从组织实践角度，设计院数字化转型的组织主体是多元协同的，不同的组织主体在不同的发展阶段其定位和功能也是有明显差别，总体上分为四类主体：
1. 数字化领导机构：主要指承担设计院数字化发展战略和数字化顶层设计以及统筹决策的决策或参谋机构。
2. 数字化管理机构：主要指承担设计院信息化管理和数字化管理机制建设等方面的职能部门。
3. 数字化赋能机构：主要指承担设计院BIM翻模套模、BIM技能培训、BIM设计或技术赋能等功能的生产机构或科研机构。
4. 数字化业务机构：主要指承担设计院数字化创新业务孵化和培育发展、数字软件或平台研发等功能的业务机构，一般以子公司的形式存在。
三、数字化组织的演进路径
从组织演进角度，设计院数字化转型的组织形态是伴随着数字化发展成熟度动态变化的，基于行业内诸多设计院的案例总结来看，一般要经历四个阶段：
1. 原始发展期：设计院传统信息化建设初级阶段一般采取单一的信息化职能管理模式，主要发挥信息系统建设、网络管理等方面的作用。
2. 初步发展期：设计院在推进协同设计和BIM设计的初步发展阶段需要相对专业和聚焦的数字化团队，先立足让一部分人掌握数字设计的相关技能，再推动生产部门逐步具备数字设计能力，一般采取职能管理部门（如信息管理部）+数字化机构（如BIM中心）的模式。
3. 快速发展期：设计院在数字设计发展到一定程度后，公司层面的数字化机构会逐步演变成数字化赋能主体，或者直接化整为零下沉至生产部门。同时数字化创新业务逐步开始孵化探索，其业务运作模式、人才模式等都与传统主业差异较大，一般会采取数字化分公司或子公司的形式运作。这个阶段的数字化组织形态呈现出三位一体（数字化职能管理+设计数字化/工程数字化+数字化创新业务）的特征。
天强洞察
2022年02期
4. 融合发展期：随着设计院数字化转型纵深发展，数字设计院的文化基本建立，可能会进一步整合重组内部所有的数字化资源，也可能重新设立数字化赋能机构。数字化转型的组织主体与企业整体的数字化组织已经融为一体。
中部某设计院以项目为契机，结合业主管理需求，成立了以BIM设计为主，配套少量软件开发人员的团队，随着其他项目的需求和“智慧+”业务的涌入，顺势成立数字化工程院。随后以智慧园区建设为突破，将软件开发人员固定为后台支撑角色，独立成立数字化子公司，对院内提供IT技术服务、平台支撑和工具作用，对外承接互联网项目和提供软件开发服务，原有的数字化工程院人员在院内负责与子公司的衔接与对院内BIM设计的指导、培训、考核作用。
现在其按照“管办分离”思路，形成“一部归口、一院实施、一司支持”的数字化技术服务管理架构，成立数字化工作小组，由院内科技发展部、各职能生产部门数字化团队、数字化工程院、数字化子公司等成员组成，有效促进数字化持续转型发展。
四、如何按需组建数字化组织
从组织转型实际案例中，不同企业以自身发展为基础，通过不同方式实现数字化转型的组织变革，进而影响数字化转型成效：
案例一：“一套人马两块牌子”
某大型央企属于战略管控和运营管控的混合型企业，总部下属的二级单位有近五十家，三级、四级单位加起来有数百家，其中有大量勘察设计和建筑企业，而且一直在变化，薪酬、党组、社保等组织维度众多，如何实行统一管理是一大难题。
在推进数字化转型时，该央企根据国家网信办的要求设立网络安全和信息化工作领导小组（简称“网信领导小组”），小组组长由党委书记担任，小组成员即党委董事会及各公司领导、信息化部门等。其二、三级单位同步设置网信领导小组，单位负责人作为小组组长，承担领导项目建设、协调资源投入、推进成果应用、督促检查落实的管理责任。总部与下属单位的网信领导小组办公室均设在信息化管理部，由信息化管理部统筹实际转型规划建设，相当于“一套人马两块牌子”，这是政府部门和央国企的典型组织模式，但是工作的边界会进行清晰地划分，IT业务建设归信息化管理部，监督考核等归网信领导小组。
该央企网信领导小组的成员都是各公司、各业务部门的大领导，其对数字化转型的配合度决定了整个央企数字化转型的成效。然而如何通过绩效去量化，通过奖惩措施去激励这些大领导们全力配合呢？该央企的做法是网信领导小组在年底考核时对各公司、各业务部门进行打分，100分制最高加10分，最低减20分，信息化分管领导（CIO）手中有30%的杠杆，打分结果与各位大领导的工资直接挂钩，且打分的结果将在全公司通报，因此领导们都非常重视数字化工作。另外，该央企CIO对30%的杠杆仍觉不够，期望将杠杆调高至50%，杠杆的大小与组织对数字化的重视程度直接相关，杠杆越高，组织对数字化转型的重视程度越高。
案例二：一把手带头的“三驾马车”
数字化转型是一把手工程，离不开企业内部组织的变革。东部某设计院董事长认为：IT部门只是数字化转型的技术提供方，数字化转型不能由IT部门牵头，应该是公司上下统一做出相应的转变。
为了加速推进数字化升级与转型，该设计院探索出一套数字化管理组织架构，由董事长牵头成立数字化管理委员会，担任管委会主任，总经理及IT分管领导担任执行主任，形成“三驾马车”，管委会成员皆为公司高层，保证数字化工作推进时上下的一致性。在此基础上，配合数字化进行组织架构、业务流程的变革，所有与数字化相关的文件都由管委会统一下发，确保各个部门能够全力配合。
除此之外，在考核机制上进行调整，设5%的数字化考核项及20%的减分项，通过一系列奖惩并举的措施，鼓励业务创新，强化全体员工对数字化工作的认知，化被动为主动，形成业务和技术的双轮驱动，从而将数字化转型工作落到实处。
数字化转型组织变革已经成为数字化转型的核心步骤，怎样建立一套符合设计院自身需求的组织成了一门学问。天强认为数字化组织建立需要从内到外，循序渐进。从内到外指的是从设计院领导到员工的数字化文化要随组织一同建立，其影响从设计院内部逐渐扩展到业主客户端，让大家意识到数字化组织发挥的核心作用与效果；循序渐进指的是每家设计院要依据自身发展情况，合理构建组织模式，不要盲目求快求变。
天强洞察
2022年02期
思翔直播｜设计企业如何推动数字化转型？
日前，由天强编制的《工程勘察设计企业数字化转型白皮书》已正式发布，天强希望通过对工程勘察设计企业数字化转型的背景、内涵、驱动力、需求场景、发展路径、关键要素、保障体系等方面的分析总结，并辅以实践案例，为行业内企业推动数字化转型提供些许思考和借鉴。
3月10日，天强副总经理赵月松先生通过线上直播方式，为大家解读白皮书相关内容，并携手广联达科技股份有限公司数字设计BG战略总监高洋，围绕企业关心的数字化转型问题进行答疑、探讨。
点击购买电子刊
战略管理
2022
回溯商业史，我们可以发现任何一个伟大的企业都有死磕到底、持续迭代的企业文化，每一次成功的战略变革背后都离不开文化的驱动。
当前，工程勘察设计企业正面临着跨越周期、创造可持续发展的挑战，需要在新商业生态中更新占位，需要在市场需求与新技术融合场景中再造第二增长曲线，需要在白热化、同质化的竞争中塑造并升级核心竞争优势。新一轮的变革发展不仅需要理性的思考突围、前瞻的方向指引、系统的布局推进，更需要以统一的文化力唤起组织的激情，围绕共同目标驱动创变。
在参与行业企业战略制定、辅导实施的工作过程中，我们发现：企业对战略研究的重视在持续提升，对保障战略的组织与机制创新的关注在升级，但却普遍缺乏对文化引力的关注。
从战略到执行面临的割裂
很多企业在推进战略变革的过程中遇到一系列具体问题时，往往只是针对“现象”解决问题，而这样的操作一般只能起到缓解作用，不能从根本上解决问题。进一步透过表象深究，我们就会发现多数问题的深层次原因都与企业文化有关。
设计企业如何发挥文化引力，驱动战略共创？
文/天强TACTER 副总经理 李涛
从战略到执行是现在与未来的连接点。战略是一种思考方式，带着企业走向未来之地；执行是自身成长迭代的进程，完成生生不息的进化。
天强基于近两年服务的120+家企业“十四五”战略规划咨询的实践，持续思考记录企业推进战略进化中的关切点，形成了「从战略到执行」专题文章，以期通过梳理观察、沉淀思考，与行业内企业启迪共创。本文为大家分享设计企业如何发挥文化引力，驱动战略共创。
天强洞察
2022年02期
其一，个人追求与企业愿景之间的割裂。客观地说，员工个人追求与企业愿景的割裂客观存在，并且随着员工年龄结构年轻化、成长背景多元化、工作类型差异化、价值诉求个性化、多元化的趋势更加强化。只有有效地把企业想要的与员工个体想要的连接起来，才能真正实现共创，驱动组织的变革进化。
其二，局部与系统的割裂。很多企业内部的目标分解往往是一场“吵架会”、“博弈会”，这与战略目标分解的科学性、战略理解的上下共识程度，以及看待问题、解决问题的思考占位等均有关系。此外，集成服务成为广泛认知的当下，企业内部依然面临着本位主义、局部利益对充分协同的冲击。
其三，当下与未来的割裂。很多企业的绩效管理与战略是脱节的，往往只有对当下业绩的考核，而没有形成对未来长期重要工作的考核。面对日趋激烈的市场竞争，企业关注当下的应对是一种本能反应，但仅仅关注当下，不能从精力、资源上对未来进行创新与破局，也终将丧失未来。
这些层面的割裂在企业内部或多或少客观存在，使得企业的战略到执行之间缺乏有效衔接，进而对整体业务变革的推进、组织效能的提升、生态协同的达成等方面工作产生大的影响。
再认识文化的价值
当下学习华为正在成为一种潮流，而《华为基本法》无疑是华为顶层设计、实现持续成长的重要支撑，任正非说：《华为基本法》是华为公司在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是华为公司全体员工的心理契约。苹果公司与Google也高度重视文化在发展中的引领作用。企业文化正如一种伟大的创造性力量，推动着企业向前、向上发展。同时，企业文化做到落地的程度，也决定了这个企业未来的发展。
回归企业文化的本质，又绝不仅是使命、愿景、价值观的文字表述，正如乔布斯所说：文化不是纸面上怎么宣传，而是信仰什么，如何思考，如何做事。
聚焦当下，工程勘察设计企业面临新一轮的转型发展，面对激烈的市场竞争，要真正树立客户导向，强化狼性精神；面对业务、技术、管理等一系列创新要求，要真正树立拥抱变
天强洞察
化的创新导向；面对集成服务能力打造，要真正树立群策群力的团队协作工作导向，强化开放共赢意识。激励约束机制的传导能解决“从无到有”的催化，但“从有到优”需要让价值观走进员工心中，从而激发员工内在动机。
行业企业新一轮的创新发展必须建立超越数字目标的使命愿景与价值观，使之成为引领团队建立全局认知、系统思考、长期奋斗的行动纲领，使之成为追求共同发展的心理契约，唤起组织敢打仗、打胜仗的激情。
塑造市场与文化的双轮驱动
康德说：“世界上只有两样东西能永远让我们心怀敬畏，一是头顶灿烂的星空，二是内心崇高的道德律。”面对当前的大变局时代，工程勘察设计企业以场景价值为引领，推动业务模式创新与盈利模式创新，努力打造高质量可持续韧性发展，将是我们“头顶灿烂的星空”；而支撑战略升级、塑造进化发展的共同价值观应该成为企业内部的“道德律”，以市场牵引和文化驱动的双轮引擎，推动企业突破线性增长，实现指数型生长。
2022年02期
企业文化系统核心由使命（Mission）、愿景（Vision）和文化价值观（Values）三个方面构成。对于企业文化建设这样一项看不见、摸不着、形式上务虚的工作，往往被纳入到重要但不紧急的工作事项，其效果的发挥也就可想而知了。
企业文化在一个组织中的形成与迭代，需要时间、精力的投入，也需要建立“虚实结合”的工作方式。
01 定义与解读
每家企业在发展中都形成了自己的独特基因，但也不可否认，文化价值观一旦成型，也可能会形成惯性，对新文化产生排斥。因此，随着不断发展和面向未来的探索，企业既有价值观也需要进行持续的迭代和发展，我们需要持续追问：企业组织中共同的优秀文化特质是什么？当前，企业的文化特质哪些不适应发展，欠缺哪些文化特质？面向未来的新业务场景和发展要求，企业最需要补充的文化特质是什么？
通常情况下，企业文化多以高度概括提炼的词语予以呈现，如果不能辅以有效的传播，必然不能被广泛理解认同，并深入践行。所以，将无形的使命、愿景、价值观翻译成所有人都明白的“大白话”，才能解决文化落地的认识基础。
2019年阿里巴巴发布“新六脉神剑”价值观体系，以六句阿里“土话”组成，每一句背后都有一个发展历史上的故事。其中“此时此刻，非我莫属”就是选自1999年9月14日阿里巴巴在《钱江晚报》上发布的第一条招聘广告的广告语：“ If not now，when？If not me，who？此时此刻，非我莫属”。体现了阿里人对使命的信念和“舍我其谁”的担当。
02 软硬交互
在明确文化的定义与导向后，企业文化的落地还需要与管理制度进行深度融合，否则将造成文化导向与机制导向的脱节，“说的”与“做的”不统一，企业文化将形成虚设。
对于企业实际操作而言，企业文化管理侧重于宣传，而与日常运营管理各条线工作衔接不够紧密，可以考虑导入“文化融合度诊断”工作体系，对现行管理制度的内在逻辑、导向与价值观的融合度进行研判，特别是与相关管理条线相结合的激励约束机制、人员使用管理等制度，并适时推进优化调整。
天强洞察
另外，企业文化的落地还需持续推进的层层宣导工作，使得企业文化导向成为思考和处理问题的首要标准。针对《华为基本法》的宣导，任正非曾说：“不领会基本法的深刻内涵，不会潜移默化地引导自己工作的干部，不允许进入高中层”。
03 显性塑造
从认知逻辑来说，越是具体的、形象的越容易被记住。这也正是当前企业文化仅以高度概括的文字方式呈现所存在的短板。亚里士多德说：人类可以使用理性来解决问题，但在需要说服和影响别人的时候，只有逻辑是不够的，这就需要一种工具、一种桥梁，使得彼此双方能够相通，甚至产生共情。这种工具就是故事。
企业可以通过对内部员工的真实事件为依托提炼企业文化故事、树立代表人物，以具体场景化的情节，展现与现实连接的可信度，塑造标杆、呈现温度、传递导向。
身处剧变的时代，企业面对着宏观环境的复杂性、新技术迭代与融合应用、人口红利的变化、资源红利的变化等方面挑战，惟有以坚韧向上的文化力，塑造组织变革的灵活力，以全新视角推动可复制的成功。
2022年02期
天强洞察
继2021年10月华为成立首批五个军团之后，2022年3月30日，华为在深圳举行第二批军团组建成立大会，十个军团正式组建，包括：电力数字化军团、政务一网通军团、机场与轨道军团、互动媒体军团、运动健康军团、显示新核军团、园区军团、广域网络军团、数据中心底座军团与数字站点军团。任正非和公司主要高管为军团授旗。
任正非表示:“当前国际风云变幻，我们面临着越来越严苛打压的时候，我们公司要稳住阵脚，要积极地调整队形，坚定为客户创造价值，不能动摇，所以要采取灵活机动的战略战术。”华为军团再次引起广泛关注。
顾华为军团模式的探索，经历了三个阶段：
・2019年消费者BG（business group）开始试水军团作战；
・2021年华为正式成立海关和港口、智慧公路、数据中心能源、智能光伏、煤矿等五大军团；
・2022年华为启动10大预备军团，当前10大预备军团全部转正。
2021年，华为五大军团的成立大会以“没有退路就是胜利之路”为主题，希望以军团模式“打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产‘粮食’。 ” 在3月30日第二批军团成立大会上，任正非也再次强调：华为采取军团化的改革，就是要缩短客户需求和解决方案、产品开发维护之间的联结，打通快速简洁的传递过程，减少传递中的物耗和损耗。
华为的军团化改革不仅是组织变革，更是业务逻辑层面的升级，对于身处变革期的工程勘察设计企业而言，还是很有借鉴意义的。
2022年02期
华为的“军团模式”，设计企业可以学吗?
文/天强TACTER 副总经理 李涛
1. 推进场景化的业务变革
华为启动军团化改革，多少是出于对自身发展的危机感和紧迫感，我们看到华为的十五大军团，基本都瞄准了新的蓝海。反观我们工程勘察设计行业市场，传统业务正面临着日趋激烈的市场竞争，而集成化、数字化、绿色低碳等新市场需求却面临着有效供给不足的问题，这对于行业企业而言，既是挑战也是机遇。
工程勘察设计企业要推动可持续增长，除了既有专业技术服务向更高效率升级，还需要考虑打造第二、第三增长曲线，形成新的发展引擎。其中，跳出技术视角，以集成化为导向的整体解决方案服务产品将是重要的突破口。
整体解决方案服务产品不仅仅是服务模式从勘察设计走向全过程工程咨询、工程总承包等，更需要从商业模式上进行创新设计。
首先，我们要重新定义“广义客户”。重视城乡发展与产业市场的广泛参与主体，重视直接客户、间接客户与终极用户，重视利益相关群体的核心价值需求网络关系。
其次，我们要重新定义“价值主张”。服务产品的价值主张需要与客户的价值需求紧密呼应，在这个过程中我们不仅要重视客户的显性需求，更要挖掘隐性需求，将隐性需求显性化，将需求结构化、具象化成聚焦的服务场景，形成服务设计的指引。特别要重视融合性、系统性以及覆盖全生命周期的价值需求。
第三，我们要系统设计“价值实现方式”。瞄准客户的价值需求场景，我们要用怎样的服务方式才能更好地提升客户体验。在价值实现方式的设计过程中，除了要关注自身的优势，还要考虑生态资源的整合。
业务变革的过程，本身就是企业不断寻找商业机会、验证商业机会、实现商业价值、扩大价值产出的过程；而且面对新变局，没有确定的蓝海、没有持续的竞争优势，只能通过快速创变，不断地在不确定中寻找确定，才能赢得生机。
2. 建设市场导向的组织逻辑
华为军团模式更像是一种界于事业部制与矩阵式组织之间的组织模式，事业部强调资源为
天强洞察
我所有，矩阵制强调资源为我所用但不为我所有。军团模式更像是大部队行军中的先遣队，属于定制任务部队，在聚焦中突围。
军团模式的好处不言而喻，瞄准更加明确的客户与目标，将组织化整为零，整合了技术、研发、市场、服务等多条线的资源，聚焦短流程、快迭代，以产品打造为核心，协同相关部门构建整体解决方案能力，将对传统运作模式的企业形成一种降维打击。
当前工程勘察设计企业在培育打造集成服务产品、创新服务产品的过程中普遍面临内部条块分割、协同性弱、创新推进滞后等方面的问题，这时候往往需要跨边界突击，让创新探索有更强的行动力，军团模式不失为一种新的探索。
当然，特战队也不能完全取代常规军，军团模式更适合需要快速突击、重点突围的业务场景。
3. 要加快外显化的变革推进
优秀的企业往往在不断地改革组织、调整人事，目的在于打破组织僵化、激发组织活力。只有不断地折腾，才能折腾出组织的战斗力！
华为军团模式是瞄准具体业务场景目标，在公司大平台上打破组织边界，快速集结资源，积小胜成大胜的一场组织变革运动战。
我们看到华为高规格配置军团团长，一方面体现战略重视，另一方面也是坚信管理者的能力是在战场上打出来的。行业企业也需要关注组织变革中的人才配置与培养发挥问题，真正推进组织模式的创新效应发挥。
我们也看到华为军团组建高调誓师，并迅速在全网传播，一方面是在内部树立信心，激发团队共创的激情；另一方面也是面向潜在客户的品牌营销。在当前的市场竞争环境下，酒香也怕巷子深，因此，行业企业不仅要关注产品打造，也要依托典型项目塑造，快速推进品牌传播，让创新探索形成星火燎原之势。
企业要想长期保持活力，就要对内激发活力，对外开放；在与市场的持续交互中，不断提升企业发展能级。
2022年02期
组织管理
2022
一文读懂设计院分院制改革
文/天强TACTER 咨询团队
什么是分院？
究竟什么是分院？这个问题，不同位置的人说法不一：
▶ 设计院里搞的分院和我们设置事业部差不多。（上市工程勘察设计企业老总说）
▶ 分院就是工程勘察设计企业的SBU，战略业务单元。（咨询顾问说）
▶ 分院就是独立经营、自负盈亏的业务实体。（民营工程勘察设计企业老板说）
▶ 分院就是相对独立的业务团队，比所高一级的生产机构。（国企，或者小工程勘察设计公司领导说）
所以，不同的企业管理者，虽然都可能想搞分院，但是大家脑中构想的，事实上是有一定差别的。
从笔者的视角，姑且给分院下一个定义：
分院，是汇聚多个专业和团队，服务于不同业务细分市场的组织单元。
下这个定义的理由，最后再说。
文化是一群人通过习得，对所作所为和每件事物的意义共有的认识。—— 人类学家对文化的一种定义
说“分院制”是一种文化，是因为似乎只有在中国的工程勘察设计企业中，分院才特别流行，而同样身为技术服务行业，律所、会所、咨询公司、猎头、广告公司都没怎么听说“分院”这种说法。当然除了分院，还有把工程勘察设计工作称为“生产”、争取项目称为“经营”等等的特定认知。不过，如果在企业改革、组织架构这个讨论范围内，分院绝对是个高频词汇。
天强洞察
2022年02期
为什么要做分院？
各种企业做分院的理由实在太多。为了把问题聚焦一点，我们设定一个这样的场景：企业有三五百人，营收大概两亿左右，有一个高度集权的领导小团队（甚至只有一两个核心领导），或者反过来，有一大批小领导，各自带了几十人的小团队，就像美国的自治州一样各搞各的。
这些中型规模的工程勘察设计企业很多，想搞分院的缘由有这么一些：
▶ 原来只有我在跑业务，提拔一些分院领导以后，希望他们能多拿些项目
▶ 人多了，几个大领导管不过来了
▶ 项目多了，没法直接管理和协调了
▶ 资深员工很多，管理岗位不够用了
以上的问题主要属于组织架构，往深了挖一点，可以归纳为几个重点：
1. 经营管理和激励；
2. 项目管理；
3. 如何分层和授权；
4. 资深技术人员的职业发展通道；
5. 团队管理幅度。
希望实行分院制的公司，或多或少在上面这五个问题上想寻求突破，但在现有组织结构下又感觉力不从心，于是希望用分院制来搅动这潭死水。
那么，实际效果如何呢？
分院制推行的问题
人员配置
天强洞察
实行分院制本意是公司要业绩、要担责、要管理，然而在原来的中层管理者来看，很多人首先看到的是要地位、要待遇、要权力。之前笔者给非工程勘察设计行业的企业设计组织架构，推敲业务构成、产品结构、市场细分比较多，但在工程勘察设计企业，策划和决策中太多的时间用在平衡资历、薪酬、权力上。在笔者看来，推行分院如果以“给老员工晋升通道”为出发点，很难做得好，严重的甚至会变成内部权力地位的角力。
指标不好设
设完分院，随之而来的就是KPI设定，偏偏KPI在工程勘察设计企业是个不太好捉摸的东西。除了合同额、产值这些收入数字还能为大家认可，其它的管理类指标都过于虚幻，形式意义大于现实意义。以至于设完指标一执行，大家感觉要求还是那些要求，只是换了个壳，变成了形式上的约束，事实上的妥协。
分院间协作的问题
划分分院前，各团队之间的交叉业务领域一般是靠领导协调，虽然也有矛盾，但总的来说，各个团队（一般是所）都比较弱小，都认可听从领导安排。可是一旦分院设立，兄弟分家，各自要为自己家庭利益考虑，有业绩指标要完成，互相的竞争往往就压倒了合作关系，领导也不好协调。
那么，分院改革到底什么才是成功关键呢？
分院设置的建议
策划分院改革，建议明确三点：
1. 市场挂帅，战略先行。
2. 先有蓝图，后定指标。
3. 专业管理，量力而行。
业务布局引领组织架构
2022年02期
首先，分院怎么设，建议以三年后的市场布局为前提来划分业务领域，然后运用差距分析（Gap Analysis）确定各分院所需的人力资源，原来的各个小团队怎样划分。举例来说，某省级规划单位以规划业务为主，但近几年市政业务成长迅速，同时文物古迹相关的业务也具有良好的发展前景。虽然市政相比规划尚属幼小，而建筑设计和文化遗迹保护业务量更是几乎可忽略不计，但从分院设置上，仍建议划分完整的三个分院，相应制订各自的市场拓展计划。
多说一句，在市场营销中，一个相似的误区是以产品战略来替代市场需求，过多考虑推销既有产品而不是“客户的需求如何被满足”。而在分院设置上，过多考虑现有团队能做什么，而不是市场和客户需要什么，可以说是犯了相似的错误。
定指标不如画蓝图
其次，分院的业务指标设置上，常规的思路是参考过去几年的营收等数据，叠加上百分之十几到几十的增长率，直接下达到各分院。这种方式操作难度低，见效也快，但却没有从根本上提升各个专业“团队作战”的能力，设计水平没有本质上的提高，分院相比设计所，只是人头多了、规模上去了，但并没有什么核心的竞争力。须知工程勘察设计行业竞争日趋激烈，上市公司、具有技术优势的大企业早已全国布局，在特定领域又舍得投资于研发，分院纯粹堆积人数、拼凑团队，无法建立起竞争的护城河。
因此，特别是对于中型，“不上不下”的工程勘察设计企业，分院的绩效指标中，需要强调与竞争力构筑直接相关的要素，如特定类别的项目获取、项目和人员资质、专利技术等。业绩类指标则需要在合同额、完成产值等“纯”业绩指标之外，将市场研判、客户关系、经营团队建设等作为同等重要，甚至确立为首要目标。
以上的目标设置，需要在充分理解企业发展方向和内部组织成长规律的前提下，首先完成各分院及企业整体发展的前景蓝图，未来在何处布局、如何竞争、怎样盈利，甚至是构建怎样的企业文化，才能设置具备前瞻性、指导性的绩效指标。
专业管理水平决定分院建设成效
天强洞察
最后，分院建设的成败，往往并不取决于分院划分得好不好，人事任免是否恰当。最关键的，还是企业的专业管理水平的高低。例如，财务管理水平，能否做到从企业、分院预算到项目预算的全覆盖？人力资源管理水平，能否做到人员招聘、培训、成长、晋升的全覆盖？客户关系管理，能否定义和动态调整每个重要客户的全周期价值？
缺少了这些专业管理模块的支撑，即使设置了分院，对分院的管理也只能是停留在业绩层层转嫁的水平上。反观一些公认管理水平较高的企业，或许单看个体项目的技术水平未必都能出类拔萃，但如项目管理、财务管理、投融资等专业管理水平，则是明显地强于一般工程勘察设计企业。
工程勘察设计行业有个特点，领导一般都是从基层做起，技术出身，逐渐走向市场和客户。相对来说，倾向于从行业属性和技术角度解决问题，对金融、战略、业务流程、销售管理等专业管理并不太熟悉。然而，企业或者进入多元业务，或者营收超过2-3亿这条线，或者人数突破千人，专业管理就是一个无可回避的临界点，同时也是区分普通企业和优秀企业的核心要素。而实行分院制，在具备优秀专业管理水平的企业而言，可以说是水到渠成，因势利导了。
最后，回到分院的定义，是汇聚多个专业和团队，服务于不同业务细分市场的组织单元。虽然不同的领导者仍然会有不同的理解，但是定义中的“聚力”、“业务细分”等意义不会变，而工程勘察设计企业通过分院制改革这一手段，探索更具效率的企业管理模式的信心也同样不会变。
2022年02期
设计院如何赋能职能管理人员成长
文/天强TACTER 咨询顾问 尤昌
一、健全岗位发展通道
构建起“横向发展、纵向流动；以岗定级、以级定薪；人岗匹配、易岗易薪”的岗位发展通道。
诊断当前设计院职能管理人员的赋能工作，不难发现，普遍存在没有依据职能管理岗位作为设计院“战略落地、协调管控、支持保障”后台的属性，缺乏有针对性地开展可持续的岗位管理和发展工作。这造成职能管理人员工作落地性偏弱，对业务部门赋能与支持不足，工作管理教条有余，不利于各业务部门协同发展。最后呈现出“包干经营”和“管理真空”状态。面对此种情形，对于追求通过整体赋能实现全面高质量发展的设计院来讲，存在巨大挑战。
通常情况下，设计院职能管理人员的岗位发展工作是通过健全岗位发展通道、定向化提供发展空间与成长路径来实现的。具体发展通道的设计，包括两部分：
1. 序列设计
随着疫情和国家经济调整带来双重压力，工程勘察设计行业面临着前所未有之大变局，未来发展充满着不确定性。行业内企业面临由“量”的扩张向“质”的提升转变，以及全链条的高质量服务新发展机遇。
但受到过往重速度而非重质量的发展惯性影响，设计院更多关注外部业务扩张和发展机会，而对内部人员能力精进，尤其是在全面高质量发展导向下的职能管理人员赋能提升的关注度缺失。在新时期赋能职能管理人员成长，实现更好地反哺和支撑前台业务发展，健全岗位发展通道、实施全面薪酬激励和完善绩效管理体系是有效途径。
本文结合笔者多年来参与的组织赋能项目实战经验，对设计企业如何赋能职能管理人员进行探讨，供读者们参考。
天强洞察
2022年02期
序列设计是对院内具备相似工作性质和任职要求的职能管理类岗位进行归集并命名，一般设计为职能管理序列。职能管理序列作为经营管理序列的有益补充，用来承接院内非中高级管理人员的成长发展。
2. 职级划分
职能管理序列职级划分，通常是从院最低职级开始向上分类、分级排布。对于规模500人左右、后台职能管理人员50人以内的设计企业来说，常见序列职级划分为自下而上涵盖4-5个职级，职级名称通常为：见习、助理专员、初级专员、中级专员、高级专员。
如此，通过健全序列明确的多岗位职级体系，为职能管理人员搭建起了多元化的岗位发展通道，这既保证了职能管理人员发展的纵向打通及横向间与业务的协同，又为职能管理人员赋能管理提供了新的抓手。
二、实施全面薪酬激励
构建起“基于保障的基本工资、基于岗位价值的岗位工资、基于能力的绩效工资、基于关怀的福利津贴”的薪酬激励体系。
总体来看，当前设计院职能管理人员的薪酬激励大多呈现出：水平固定、与业务前台脱节、与生产经营效益和效率指标挂钩弱的特点。为体现“同上同下、能上能下”的激励要求，达到职能管理人员的薪酬和自身的工作结果挂钩，充分调动其工作积极性和创造性的成效，应实施全面薪酬激励。
全面薪酬激励的建立是实施“基于保障的基本工资、基于岗位价值的岗位工资、基于能力的绩效工资、基于关怀的福利津贴”的过程。
1. 基于保障的基本工资
职能管理人员基本工资的确定按照当地人力资源和社会保障局发布的最低工资标准执行，用以保障职工的最低生活需求。
2. 基于岗位价值的岗位工资
职能管理人员岗位工资依据宽带薪酬表确定，以实现岗位工资与岗位价值和个人素质能力的有序增长。岗位工资宽带薪酬表的建立，首先是依据岗位职级及市场薪酬对标，以薪级和职级对应设计出岗位工资薪级；其次基于个人素质能力表现差异设计出同一薪级内的不同薪档，最终形成宽带薪酬表。
3. 基于能力的绩效工资
职能管理人员绩效工资决定方式，根据设计院的类型和特点不同，常见有如下几种模式：
其一，与业务部门绩效包挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与业务部门平均绩效工资的一定比例进行挂钩。这样做的好处是，实现职能与业务的紧密衔接、有效促进职能管理人员薪酬“同上同下、能上能下”。此模式一般适用于业务部门规模较大、职能管理人员规模较小，重经营轻管理且对编制控制要求较高的设计院。
其二，与院/部门负责人绩效工资挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与院/部门负责人绩效工资的一定系数进行阶梯挂钩。此模式一般常见于业务部门的业绩比较平稳、过往按系数分配的设计院。
其三，与职级系数挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与职级系数所占比重挂钩。好处是实现薪酬激励与职业发展的有效衔接、促进人力资源管理工作体系化，并体现出基于岗位价值付薪的理念。此模式一般适合职业发展通道健全、人力资源管理规范、业务发展较为成熟、个人能力对业务影响较弱的设计院。
其四，与历史水平挂钩。具体为职能管理人员绩效工资与历史绩效实发数额进行挂钩。此模式一般适用于历史薪酬水平不错的设计院，用以持续保障人员的敬业度。
4. 基于关怀的福利津贴
福利津贴是按照国家法律法规及企业自身规定设置的对员工支付的一种报酬。包括：法定福利、公司福利和津贴等。
特别用来赋能职能管理人员成长的福利津贴通常有：反映专项人才引进、专项技能提升及后台支撑保障效率的科目等；以及一些法定福利、公积金、企业年金等缴费基数的优化调整。
天强洞察
2022年02期
三、完善绩效管理体系
构建起“自上而下、步调一致，利出一孔、力出一孔”的绩效管理体系。
基于绩效管理的战略导向、注重实绩、管控与自主结合的原则，为保证职能管理人员绩效管理与院整体实现“目标联动、行动联动、结果联动”，应建立起“自上而下、步调一致，利出一孔、力出一孔”的绩效管理体系。具体包括四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效改进。
1. “自上而下”的绩效计划
绩效计划的制定是发展要求“自上而下”联动的过程。首先由设计院中长期战略分解出年度目标，其次由年度目标再拆分到部门指标，最后是部门指标到个人考核的落实。
实际情况下，设计院绩效计划通常是由院战略会议在上一年年底制定，于本年度1月底之前完成部门及个人绩效责任书的分解并签约落地。职能管理人员绩效计划由部门负责人参与制定并负责落实。
2. “步调一致”的绩效实施
职能管理人员“步调一致”的绩效实施常见类型包括：月度工作计划、季度经营分析会、季度/年度绩效面谈等。
月度工作计划的落实通过月度例会的形式来实现，月度例会以绩效目标责任书和工作计划为导向，重点对各部门及部门内个人工作的完成情况进行检查和监督。经营分析会则是用来分析诊断经营现状，协调解决部门间的资源，实现部门年度经营目标的重要工具。绩效面谈则以绩效考核结果为开展对象，让被考核人更好地了解自己在工作中的优势和不足，促使员工不断改进工作，提高工作绩效。
3. “利出一孔”的绩效考核
作为设计院后台人员，职能管理人员薪酬构成更多是由基于保障的基本工资以及与出勤挂钩的象征性绩效和福利组成，通常与院经营效益和效率达成情况相关性不大。这并不“利出一孔”的绩效考核造成职能管理人员远离业务、疏于精进，偏于固定工作范式和稳定状
态，同样造成业务部门普遍反馈后台职能人员响应不及时、工作清闲等问题。
总体来讲，职能管理人员个人绩效考核指标总数应控制在7项左右，指标类型的选择亦可丰富搭配。
其一，定量增长型指标：一般设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准，并与考核分数相互对应。在职能管理人员实际考核中，这类指标一般为：月工作计划完成度、人才培养活动次数、事故发生率、表彰获奖次数等。
其二，定量达标型指标：一般设立基准值、目标值两个考核标准，并与考核分数相互对应。这类指标一般有一定的标准或限额，过分强调该项指标反而容易影响企业的运营。在职能管理人员实际考核中，这类指标一般为：人才流失率、部门满意度指标等。
其三，定性评价型指标：这类指标一般不能用定量数据进行评价，只能根据一定标准对工作成效进行主观评价以获得对应分值。在职能管理人员实际考核中，这类指标一般为：重点工作任务完成情况、廉政建设、精神文明等。
4. “力出一孔”的绩效改进
职能管理人员“力出一孔”的绩效改进，首先是将绩效考核结果用来决定考核期内各项浮动收入的分配。其次，针对绩效考核结果较为优秀的职能管理人员，可制定后续培训发展计划、赋予挑战性的任务、轮岗、评优评先、晋升等；针对绩效考核结果不理想的职能管理人员，采取开展绩效面谈、制定个人发展计划（IDP）等举措。同时，针对考核结果不理想人员的改进措施，应定期跟踪、检查改进效果，以提升被考核者的工作绩效。
结语
综上，设计企业要赋能职能管理人员成长，有三个关键点：首先，健全岗位发展体系，这是开拓职能管理人员发展路径和赋能人员薪酬与绩效管理的基础；其次，实施全面薪酬激励，这是调动职能管理人员工作积极性和创造性，打造赋能组织的关键；最后，完善“自上而下、步调一致、利出一孔、力出一孔”的绩效管理体系，这是实现职能管理人员赋能价值的最终体现。
天强洞察
2022年02期
科技创新
2022
两“堵”八“痛”，直击勘察设计企业科技创新十大难点
文/天强TACTER 助理咨询顾问 朱璇
1. 市场环境不完善，科创摇篮尚未形成
一是行业科技创新体系不健全。政府督导、激励与评价机制不健全、不配套，难以适应科技创新发展需求，创新资源难以有效配置。
二是相关法律法规建设滞后。原则性法规较多，而可操作性法规较少。针对科技投入、成果转化、知识产权保护、产学研协作的相关法律仍处于完善阶段，保障体系尚未完全构建。
2022年3月，随着《“十四五”住房和城乡建设科技发展规划》的印发，设计行业科技创新再次被提到了战略高度，科技创新无疑是工程设计企业走向心塞到的重要力量源泉。然而，对于设计行业而言，想要真正落实这一规划，还有许多困境亟待破题。
对此，天强TACTER基于300余家企业调研数据和150余家企业咨询案例展开研究分析，认为设计企业进行科技创新面临着外部环境与企业自身两大层面的十大难点。
天强洞察
2022年02期
三是行业标准尚未统一。细分行业间规范标准不统一造成横向壁垒问题，使得科技创新难以系统化推进，行业间创新要素缺乏流通，难以形成协同发展。
2. 政策扶持不到位
当前，民营企业的科技创新已经成为推动行业创新发展的重要力量。为扶持民营企业科技创新，国家出台了《关于推动民营企业创新发展的指导意见》等一系列惠企政策，但落地成效欠佳。
例如，多数中小型民营在寻求外部机构提供技术、信息服务支持时面临收费高现象；高额的专利申请费用和知识产权纠纷诉讼费也让民企开始权衡投入产出比；高新技术企业和科技型中小企业认定、税收减免、研发投入加计扣除及无形资产税前摊销、政府采购、科技金融等普惠性创新政策逐步出台，但在落地实施方面依旧存在问题。
顶层规划之「困」
1. 未将科技创新纳入战略版图，缺乏全局规划
长期以来，在经营导向、任务导向的运作惯性之下，工程设计企业依旧以生产业务为重，科研方向及定位不清晰。对科研工作如何支撑院未来战略发展、如何在业内实现差异化定位并不明确。
再者，承包制下的市场导向导致科研力量分散、单个项目投入少，科技创新尚未充分发挥系统性规划引领作用。多数设计院的科研工作仍以分散研发模式为主，针对不同创新领域分板块推进科创工作，缺乏顶层设计和战略之道。
体系建设之「难」
2. 科研组织体系构建仍处于初级阶段，难以形成科研项目全生命周期管理
设计院作为生产为主导的企业，在资源分配、人员调配方面都要首先满足生产的需要，科研目前只是起到服务和支持生产的作用。除个别部门设置齐全的大型集团类企业以外，许多设计企业在短期内均是采用研究机构与生产部门合一的运作模式。
天强洞察
2022年02期
然而，由于科技创新与生产经营在底层逻辑、要素需求等多方面存在本质差异，如果直接套用其他部门的体系架构来“旧瓶装新酒”往往会事与愿违，大部分以生产为主的生产单元科研积极性严重不足，无法有效保证科研工作时效。
此外，研发创新机构缺失、科技创新孵化机制不完备都使得对科技创新工作缺乏统筹管理能力，从而导致科研要素难以在企业内部循环流通，产出效率大大降低。
人才队伍之「缺」
工程勘察设计行业作为智力密集型企业，人才是企业发展的基本盘，但是在科技创新途中却存在种种人才方面的问题。
3. 人才缺口大，设计院对高端技术人才吸引力逐年下滑
天强TACTER对300余家企业调研数据和150余家企业咨询案例进行分析后发现，20.0%的设计企业表示人才问题是科技创新路上的一大障碍，高层次创新人才分布不均衡、青年创新人才总量偏少已经成为行业的普遍痛点。其中，建筑规划类企业对人才问题尤其重视。
从已有人员情况来看，设计企业科研项目通常由生产部门技术人员兼职完成，专职科研人员储备紧缺，科创进程“初速度”慢。而经营指标的完成与技术创新存在着周期性矛盾，设计人员往往将科研项目排在工作计划的末位，科创进程“加速度”更慢。再者，现有专家人才数量、层次与企业的行业地位、市场规模和项目业绩不匹配，高端人才未能对企业高质量发展形成有效支撑也是一大问题。
从外部人才引进情况来看，科技人才吸引力严重不足是设计企业科技创新的一大短板。随着设计企业就业吸引力的降低，难以直接从名校对接到具备科研实力的青年创新人才。与此同时，不少企业处于产学研融合模式探索初期，暂未打通与高校、科研院所等多方的人才对接通道，人才引进的“最后一公里”问题有待解决。
4. 人才激励机制乏力、培养模式欠佳
激励机制方面，针对科研人员的激励方式依旧停留在传统的工资+奖金模式阶段，对主要研发人员和科研主体并未精准实施靶向激励，难以有效催化自主创新意识。多数企业尚未
构建起成果转化收益为核心的科研激励奖惩制度，至少缺少科研津贴、课题奖励、科技成果奖励、股权分红中的一种，从而难以形成科技创新利益共同体。
培养模式方面，由于科研人才孵化机制、培养计划尚不成熟、人才培养与实际需求仍有脱节，创新人才选拔培养的“蓄水池”难以形成，专业领域领军人物及团队难以浮现。要想改善这一局面需要进一步打破传统观念中的“条条框框”，为科创人才“放权解绑”，同时建立阶梯式培养模式，畅通核心人才成长通道。
成果转化之「苦」
5. 科研成果市场化程度较低
在市场经济的推动下，企业从事科技研究的主要动机是获得收益。但受限于设计行业的成果转化与价值变现时间周期漫长，成果转化速度长期滞后于市场需求变化，科研成果通常与市场相脱节，难以转化为销售收入，对企业生产经营支撑力度不足。
此外，当下的科技终端产品往往集多领域研究成果于一身，需求驱动的多条创新链未形成协同之势，也影响成果转化。
6. 科技创新与生产协同不足，与企业发展关联度较弱
由于短期内设计企业难以从“生产为王”的传统理念走向“科创引领”的新型发展思路，普遍存在未能基于业务战略定位明确科研发展方向，从而加强各生产部门间的科研协同的问题，导致科技创新停留于孤立的技术研究、专利申请层面。
从行业层面来看，2020年新增专利61509项，新增专有技术9168项，年增长率分别为34.0%、14.4%。新增专利及专有技术数量不断攀升，可见知识产权积累越发丰厚。
从企业层面来看，调研企业中有113家企业是名副其实的“专利富人”、“奖项富翁”，但却未能实现产学研融合，将科技创新成果转化为实际生产力从而为设计院创造经济价值。
天强洞察
技术创新之「围」
7. 技术实力不足，前瞻性技术研发不够
在设计企业长期以来院所两级经济责任制的影响之下，企业内部技术专业壁垒高筑，跨部门技术交流开放意识不足，导致需求驱动的多条创新链未形成协同之势，企业难以形成科研技术合力。
因此，在面对新兴业务领域难免会存在技术实力不足、技术储备不够的问题。对于部分优势技术已经持续抢占市场的企业而言，关键、前沿、核心技术创新引领不足是阻碍它们进行科技创新的一大障碍。
资金不足之「殇」
8. 科研投入占比呈下滑趋势，资金支持力度严重不足
从勘察设计行业整体的科研投入情况来看，根据住建部公布的2016-2020年全国工程勘察设计企业年度统计数据，2016至2020年间，科技活动费用支出在营业收入总额中的占比低位徘徊，基本维持在2.4%上下。资金匮乏是业内企业科技创新过程中的一大通病。
2022年02期
2016-2020年工程勘察设计行业科技创新情况（项）
具体到企业层面，建筑规划类企业的资金问题尤为突出。例如，东北地区某设计院在“十三五”期间，公司科研创新投入占比呈现下滑趋势，2018至2020年间比重由4.1%降至3.6%；北京某设计院在2020年科研投入低于营收的2.0%。
科研投入不足的原因在于，由于科技创新未被纳入战略版图，很多企业并未将科研经费纳入年度预算范围。再加之科研经费管理办法落后、未成立专项基金等诸多因素的叠加，在缺少资金支持的情况下推进科技创新可谓是“巧妇难为无米之炊”。
要想顺利将科技创新发展为高质量发展源动力，设计企业需要“自上而下”地破除上述难点。优先站在战略制高点优化战略版图、强化体系建设，再从加强人才管理、提升科研成果市场化程度、加大科研投入等多个维度并行向下贯穿。
天强洞察
2022年02期
图2：2016-2020年工程勘察设计行业科技活动费用支出及占比（亿元，%）
设计院科技创新，需打造五大关键要素
文/天强TACTER 助理咨询顾问 黄笙童
具体到工程设计行业，目前行业发展逻辑也逐步从项目资源驱动转变为科技创新驱动。在这样的行业背景下，越来越多的工程设计企业单位纷纷加大科技创新及科研管理投入力度。但是过程中遇到的挑战让不少企业都较为苦恼，如科技创新体系不健全、科技成果转化率较低、缺乏合适的科研激励制度等。
那么工程设计企业到底应该如何进行科技创新与科研管理？对于这个问题，天强管理顾问基于300+企业调研数据和150+企业案例进行了大量深入的研究与分析，认为工程设计企业进行科技创新，需要打造五大关键要素——顶层体系设计、资源投入、平台建设、机制管理、项目实践。
01 顶层体系设计
顶层体系设计是科技创新这座金字塔的塔尖，从科技创新全局角度，对工程设计企业各组织层次、各资源要素进行统筹规划。包括战略规划及科研架构两方面。
1. 战略规划
一般而言，企业发展业务首先需要制定对应的业务战略。科技创新也不例外，甚至可以将其视为另类的“业务”。合适的科技创新战略能充分发挥企业自身优势，带领企业在科技创新领域走在行业前端。具体制定上，应该基于各业务板块的战略定位，结合各专业的基础、专业特点，设定各个阶段的科研战略定位与目标，明确支撑未来做强的技术研发路线，明确科研活动的方向和目标。
从长期来说，科技创新本身就是一个国家经济发展的源动力。加上我国目前处于加快转变经济发展方式的时期，科技创新重要性凸显，无论从长期或者中短期来看，科技创新对企业而言都是不可或缺的竞争要素。
如江苏省规划设计集团重点推进技术专业方向的自身建设，计划到2023年，在国土空间规划、镇村规划建设、园林景观三个专业领域率先形成全国影响力品牌。
2. 科研架构
进行战略规划后，需要结合实际情况，在充分研究科研资源配置和流程优化的基础上，确定最合适的科研模式和架构。为提升科研项目质量，可实现项目负责人负责制，为协同各科研项目资源分配，可推行项目分类分级。
项目负责人负责制：可以在现有管理架构下，逐步增加项目负责人的项目管理权限，实行科研项目负责人负责制，赋予科研项目组资源使用自主权，让项目负责人真正大展拳脚。同时明确其责任与担当，建立项目负责人负责制相关管理办法，明确各级项目负责人的任用标准、管理权责、开展工作流程以及选拔程序。
项目分类分级：企业可以有区别地对不同项目给予不同程度的重视。对于前瞻性课题应该重点突出，其余项目则根据目的、实施难度以及给企业所带来的战略经济价值对科研项目进行分类分级，建立项目分类分级具体标准及评估调整机制，明确评估责任主体以及评估流程。如江苏东交工程检测股份有限公司将项目分类与科研项目责任主体、具体人员配置和薪酬绩效挂钩。
02 资源投入
科研资源的重要性相当于弹药之于战争，为支持、保障科技创新活动，工程设计企业需要全方位满足科技创新及研发所需的各种资源需求，才能赢得与同行或上下游企业的科创竞赛。资源投入及获取可分为资金支持和人力资源两个方面。
1. 资金支持
资金投入是最直接也是最常见的资源投入形式，具体需要何种研发软硬件、吸引多少高端技术人员或建设怎样的研究场所，大多可利用资金实现。按照国家对创新型科技企业发展要求，除了申请课题的项目经费之外，科研投入至少需占当年营业收入的3.0%以上。同时，对于重点领域的技术创新应该加大投入。如启迪设计近年来科研投入不断加大，研发投入占营收超5%。
天强洞察
2022年02期
2. 人力资源
通过内部培养和外部引进两种方式，培育科技领军人才，打造出高水平的科技创新团队。如广东省环保研究总院通过省级重大人才工程，引进了一批国际、国内环境学、流域治理、环境工程等重点学科的学术带头人。
03 平台建设
科研平台是真正发挥企业科研功能的重要载体，没有平台的科研人员、软硬件、科研场所只能称为各类科研资源。从内外部两方面看，内部科研平台建设有利于促进自主创新、科技创新高质量、企业内涵式发展。在行业同质化竞争严重的当下，强化科研平台建设对促进工程设计企业可持续发展意义重大。对外的交流合作平台建设则有利于企业紧跟前沿趋势及未来产业发展趋势，提升资源整合能力，深度参与到行业科技创新中，获得更多发展机遇。
1. 内部科研平台建设
以在企业内部建立、完善各类研究机构为主要形式。可以通过集聚优质研发团队和创新资源，形成多层次、有活力的创新平台布局，打造良好的创新平台。如中国中铁强化特色技术平台建设，着力打造一批符合设计咨询业务战略发展需要的研究机构，包括天津市轨道交通供电系统技术工程中心（电气化技术产业中心）、天津市隧道设计及安全评估企业重点实验室、中国单轨交通发展研究中心等。在高端技术研发方面，以博士后工作站、院士专家工作站、大师工作室为依托开展前瞻技术的研究。
2. 交流合作平台建设
交流合作平台在帮助企业更新迭代信息的同时，还能通过科研合作分享协同效应带来的溢价。研发合作方面，可以联合高校、其他上下游企业及合作科研机构开发科技创新项目，深入研究新技术、新产品、新工艺、新材料，保证技术创新与时俱进。如贵州省建筑设计研究院重点与贵州大学等高校、科研机构签订战略合作协议，形成产学研协同开发机制。
外部资源利用方面，不仅可以建立整合资源信息技术平台，充分整合通过行业会议、科研机构拜访、行业展会等途径获取的技术信息，还可以定期关注行业与国内外主要竞争对手及合作方的技术发展水平，从中提取有用信息。
04 机制管理
机制管理能保障科研工作正常开展，为科研工作营造健康有序、公平竞争的良好环境。对于部分影响企业层面较多的问题，如科研人员水平、积极性、科研核心重点、成果转化等，需要从机制层面系统性地对科研活动进行优化。
1. 科研管理制度
科研管理制度即是保障，也是一种资源配置方式。企业应该建立全面的制度，包括科研项目管理制度、科研成果管理办法、科研平台管理办法、科研人才管理办法、科研项目执行跟踪及科研后评价制度等等。中建西南院逐步完善以院技术委员会为统领，17个专委会为支撑，创优评审常务委员会、方案评议委员会为辅助的技术统筹平台，负责确定全院科技发展目标，遴选优秀设计项目，对重大项目投标方案进行评审把关全面加强技术统筹。此外，不断提升动态管理水平，除了研发部门，还应当对全公司上下应用适合的用人方式，可调整职级通道建设，或适时增加职级数量。
2. 科技成果转化机制
目前科研活动最大的痛点在于科技成果转化率不足，对于这个问题，企业可以针对不同类型的科研成果，选择探索多渠道的科技成果转化机制，比如有偿转让、许可合作、成立平台和科研产业化。安徽省交通规划设计研究总院建立以企业为主体、市场为导向、产学研用深度融合的科技创新体系，着力解决科技成果转化“最先一公里”和“最后一公里”问题。
3. 薪酬绩效制度
应该建立以激励为向、结构全面的科研激励奖惩制度，具体可以包括固定薪酬、绩效奖金、外部获奖、内部评奖、成果转化收益。必要时建立科研成果转化收益分享机制，明确科研成果转化收益分配比例，对科技成果转化有重要贡献的科技人员，也可直接给予现金
天强洞察
2022年02期
奖励。
05 项目实践
承揽大体量项目。实践既是成果落地的体现，也是进一步推进科技创新发展的潜在机会。通过积极承担国家、省（部）重大科技任务，努力争取国家、省（部）级“揭榜挂帅”课题，打造示范工程，可以在实践中加深对产品、服务、工艺等相关技术的了解，推动生产技术实力跃升。如中铁建上海院承揽了一批有含量的项目，推动生产技术实力跃升，在科技创新上取得了丰硕成果。
我国宏观经济经历了近20年的高速增长，目前行业发展由存量经济逻辑主导，更加强调科技创新内涵式增长的重要性，工程设计企业应该通过打造自身科技创新能力、提升业务技术水平，在迎合宏观经济及中观行业趋势中，最大限度地实现企业价值。
并购重组
2022
思翔直播｜设计企业如何选择股权收购合作对象？
并购重组在工程设计行业已经形成了一种趋势，越来越多的企业加入到重组的行列中。面对重组大潮，很多企业积极寻求资源的重新配置，认识到唯有积极迎接并拥抱重组的到来，才能进入新的发展阶段。但并购重组的周期是漫长的，对于未来的种种不确定性，企业需要提前做好准备，才能从容应对。天强副总经理、并购业务负责人杨帆分享并购重组中的一个重要问题——对于考虑股权转让的企业，如何选择合适的股权收购合作对象。
天强洞察
2022年02期
（点击图片回看直播）
企业股权收购就好比人们“谈婚论嫁”的过程，从相识、相知、修成正果，其过程是相对漫长的。在重组大浪潮下，对于考虑股权收购或转让的设计企业来说，了解收购兼并的主要流程及重点事项，可以帮助我们更加从容地应对。
股权收购过程大致可以划分为三大阶段：阶段一：前期筹备与初步洽谈，这是彼此相识的过程；阶段二：尽职调查与审计评估，这是彼此相知的过程；阶段三：股权协议签订与工商变更阶段。此外，在并购过程中还需要额外注意这3件事：1、做好保密工作；2、聘请专业的中介机构；3、上市公司需防止内幕交易。
天强洞察
2022年02期
思翔直播｜企业如何进行股权收购？3个阶段、3个要点
（点击图片回看直播）
分析｜回款难、竞争激烈、加速分化，行业发展前景如何？
图文/天强行业研究中心
年度盘点
2022年02期
3月3日，由天强TACTER策划举办的“开年话突围”思翔2022新春沙龙圆满落幕，本次活动共吸引了260+位设计企业领导、嘉宾在线参与。天强总经理祝波善先生为大家带来《2021年度工程勘察设计企业发展调研报告》解读。
基于天强对近700家勘察设计企业的调研，祝总详细分析了业内企业在营业收入、回款情况、新签合同额、市场需求等方面的发展概况，并对2021年思翔行业指数进行全方位解读。现将“2021年度工程勘察设计行业思翔指数报告”分享给大家，以期帮助各位进一步梳理分析行业发展现状及趋势。
点击阅读原文
近日，有两则行业资质改革的重大消息，一是住建部官网发布关于《建筑业企业资质标准（征求意见稿）》等4项资质标准公开征求意见的通知，二是自然资源部官网发布了2022年第一批城乡规划编制单位甲级资质认定名单。
其中，《建筑业企业资质标准（征求意见稿）》《工程设计资质标准（征求意见稿）》中显示：
・设计综甲资质：取消勘察设计收入排名要求；近3年上缴工程勘察设计增值税每年1500万元以上，并拥有1个行业甲级资质的设计单位即可申请工程设计综合资质。
・施工综合资质：将原10类施工总承包企业特级资质调整为施工综合资质，可承担各行业、各等级施工总承包业务。近3年上缴建筑业增值税平均在5000万元以上，并且具有建筑工程、公路工程、铁路工程、港口与航道工程、水利水电工程、市政公用工程、电力工程、矿山工程、冶金工程、石油化工工程、通信工程、机电工程、民航工程施工总承包甲级资质中的2项以上的单位可申请施工综合资质。
年度盘点
2022年02期
思翔盘点｜“设计综甲+”成新趋势！资质“天花板”企业有哪些？
文/天强TACTER 业务总监 陈茹冰
助理咨询顾问 张晗
“三综一甲”就是资质“天花板”吗？不，还有4家“三综一甲+施工一级”企业，分别是中铁上海院、中电建华东院、中电建中南院、中交四航院。
此外，按照住建部2月25日发布的《建筑业企业资质标准（征求意见稿）》，中铁上海院已经拥有了2个行业的施工总承包一级资质，达到申请施工综合资质的资信能力标准，有希望冲击全国首家“四综一甲”企业。
过去，“设计综甲”可以算作工程咨询设计企业资质资源的顶配。但随着设计综甲院阵营的“扩大”，一方面优秀的设计综甲院需要升级为“卓越”，进而打造新的差异化竞争优势；另一方面在生产能力过剩的细分领域，业主需要提高资质门槛将更优秀的供应商筛选出来。市场和供给双方作用下，“设计综甲+”成为设计综甲院新的追求。
对于以设计咨询为主业的综甲院而言，“三综一甲”成为资质资源的顶级配置。
对于向工程公司转型的综甲院而言，“设计综甲+施工特级”成为资质资源的顶级配置。
更有甚者，一旦设计院和工程公司边界进一步模糊，“四综一甲”有可能成为两类企业齐攻的资质资源高地。
盘点 1
以设计咨询为主业的设计综甲院中：有11家 “三综一甲”院，23家“二综一甲”院
全国仅有11家同时具有城乡规划编制甲级、工程勘察综合资质甲级、工程咨询甲级综合资信的设计综甲院，具体如下：
全国共有23家同时具有城乡规划编制甲级、工程勘察综合资质甲级的设计综甲院，具体如下：
表：“设计综甲”、“勘察综甲”、“咨询资信综甲”+“城规甲”
（数据来源：全国建筑市场监管公共服务平台、自然资源部官网、中咨协官网；统计截止时间：2022年03月01日）
盘点 2
向工程公司转型的设计综甲院中：有3家同时拥有“设计综甲+施工特级”，48家同时拥有“设计综甲+施工一级”
全国有3家拥有施工特级资质的设计综甲单位。2022年1月29日，住建部官网发布了《关于核准2022年度第一批建设工程企业资质名单的公告》，中冶南方喜获冶金工程施工总承包特级资质。至此，中冶南方成为全国第三家具有施工特级资质的设计综甲单位。
表：“设计综甲”、“勘察综甲”+“城规甲”
（数据来源：全国建筑市场监管公共服务平台、自然资源部官网、中咨协官网；数据截止时间：2022年03月01日）
年度盘点
2022年02期
全国有48家拥有施工总承包一级资质的设计综甲单位。也就是说，超过50%的设计综甲单位获得了施工总承包一级资质。进一步来看，中冶、中电建、中能建、中化、中交等建筑央企，旗下设计综甲企业均同时具备一个，甚至几个施工总承包一级资质。
表：“设计综甲”+“施工总承包特级”
（数据来源：全国建筑市场监管公共服务平台；统计截止时间：2022年03月01日）
（数据来源：全国建筑市场监管公共服务平台；统计截止时间：2022年03月01日）
盘点 3
目前已经产生了4家“三综一甲+施工一级”企业
这4家“三综一甲+施工一级”企业，分别是中铁上海院、中电建华东院、中电建中南院、中交四航院。
此外，中铁上海院已经拥有了2个行业的施工总承包一级资质。可以说，中铁上海院离全国首家“四综一甲”（“设计综甲”、“勘察综甲”、“咨询资信综甲”、“施工综合资质”、“城规甲”）企业仅一步之遥。
当然，其他企业也有望实现弯道超车。那么，在资质管理进一步放开的未来，谁将成为全国首家“四综一甲”企业，让我们拭目以待吧！
表：“设计综甲”、“勘察综甲”、“咨询资信综甲”、“城规甲”+“施工总承包一级”
（数据来源：全国建筑市场监管公共服务平台；统计截止时间：2022年03月01日）
启示
“十四五”期间，“设计综甲+”或成为市场竞争中新的加分项
2007年住建部首次设立工程设计综合甲级资质，当时有三个目的：
年度盘点
2022年02期
一是推动细分设计领域融合。获得设计综甲资质的设计院可以承担各细分行业建设工程项目的设计业务，其规模不受限制。2020年住建部发布的建筑资质改革方案也是秉承这个思路。
二是推动大型设计企业向工程总承包和工程项目管理方向发展。允许设计综甲院可从事资质证书许可范围内相应的建设工程总承包业务以及项目管理和相关的技术与管理服务。
三是希望培养一批国际型工程公司，参与全球市场竞争。
然而，技术迁徙以及行业壁垒也并不是那么容易打破。绝大多数设计综甲院仍聚焦在2-3个细分领域，和申请前的2个行业甲资质或1个行业甲、3个专业甲资质相比，所从事的业务并没有太大的改变。既没有打破原有的业务边界，也没有创新“综合设计”新的业务模式。
另外，2019年12月31日住建部发布的《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》，鼓励设计单位申请取得施工资质、鼓励施工单位申请取得工程设计资质。同时规定，工程总承包单位应当同时具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质，或者由具有相应资质的设计单位和施工单位组成联合体。
这也就意味着，原本设计院和施工企业两个“物种”之间的竞合关系直接转变为一个“物种”内个体之间的竞争。物种之间的特征差异较为明显，不需要正面对抗，只用分化出独特的竞争力就能存活。而同一物种的两个个体，能力禀赋、生存需求都很像，也就必须直接对抗，才能抢夺生存资源。所以，近年来越来越多的大型设计院、施工企业均提出向工程公司转型。
最后，“参与全球市场竞争”这一点暂不展开论述，从目前全球大环境来看，可预测“十四五”期间，90%以上的设计企业海外业务占比不会超过10%。
因此，设计综甲和产业链上其他资质资信的组合，成为设计综甲院综合竞争优势升级的可选项，甚至是必选项。当然，再多的资质资信也只是拥有了资源，资源转化成效益的媒介是能力。笔者认为，战略统筹能力、内外协调能力、环境适应能力将是设计综甲院未来参与竞争最为核心的三项能力。
（数据来源：全国建筑市场监管公共服务平台，自然资源部官网，中咨协官网；统计截止时间：2022年03月01日）
年度盘点
2022年02期
【附：“四综一甲”说明】
1. 某大型市政交通设计院拟引入上市公司或大型国企
资质：工程设计市政行业（燃气、轨道交通工程除外）专业甲级、公路专业甲级、景观甲级、工程测量/岩土工程专业甲级等资质
概述：该公司在当地影响力较大，业绩丰富，有稳定团队及市场资源，年营收规模过亿。
诉求：希望引入上市公司或带投资性质国企整体收购，有投资业务或EPC项目多的施工企业最佳，优先控股权转让。
2. 某市政设计院整体转让
资质：市政行业（燃气工程、轨道交通工程除外）甲级、建筑甲级、景观甲级及其他多个乙级资质
概况：资质综合，具备一定市场资源，带人员，带业绩。
诉求：股东希望整体转让。
3. 某大型综合勘察设计咨询企业股权转让
资质：市政行业甲级、建筑甲级、公路甲级、景观甲级、规划乙级、工程咨询甲级资信、测绘甲级、工程测量甲级等多项资质
概况：公司集城乡规划、工程勘察、设计、咨询、测绘、检测、总承包、科研开发于一体。拥有一支高技术、专业化技术团队，总人员近500人，注册人员近200人。有较好的业
基于对行业的深刻理解，聚焦产业上下游，凭借丰富资源及多次行业内并购实践操作，我们针对企业股权投资机会、项目合作机会、人才合作机会等提供垂直整合咨询服务，通过并购重组助推产业资源整合。近期多家大型央企、国有上市公司、建筑及规划类设计公司拟收购、转让股权信息一览。
标的信息
2022年02期
绩，业务覆盖华北、华中、西南等地区。
诉求：100%股权转让。
4. 某大型国有控股水利工程设计院控股权转让
资质：具备水利行业甲级等其他多项甲级资质
诉求：要求投资方为国有或国有控股上市公司，能够在水利或环境工程方面具备较强的业务协同能力。
5. 某公路市政工程设计企业股权转让
资质：公路甲级、市政行业乙级等多项乙级资质
概况：以设计为核心，集市政、公路、水利、风景园林、岩士勘察、测绘、造价咨询等多个领域业务于一体，有业绩、有团队，年均营收规模5000万。
诉求：100%股权转让。
1. 华中地区某设计院控股权转让
资质：建筑工程设计甲级、城乡规划甲级
概况：公司经营多年，有一定规模和市场竞争力，有较多业绩，多次获得省级奖项。
诉求：股东希望能与收购方产生业务协同，提供业务支持，公司可出让控股权。
2. 西南地区某工程设计企业整体转让
资质：建筑甲级、咨询甲级、规划乙级、市政（道路）乙级
概况：公司连续经营20余年，从事建筑规划市政工程设计和工程咨询的大型甲级设计院，具有丰富业绩。
诉求：整体转让，应收款及其他资产剥离。
3. 某化工甲级设计院股权转让
资质：化工石化医药行业化工专业甲级、石油及化工产品储运专业甲级、工程咨询甲级等资质
概况：公司在化工领域有较为丰富的业绩，带团队，年营收规模较为稳定。
诉求：整体转让。
4. 华中地区某石化工程企业引入大股东
资质：化工石化医药行业甲级、工程咨询甲级、建筑工程乙级等资质
概况：多年经营，有团队，有较多业绩，致力于工程设计及项目前期工作、技术咨询、工程总承包等业务
诉求：希望引入有能力的大股东，提升公司业务的协同性。
联系人
天强TACTER 邱先生
19921609915
标的信息
2022年02期
5. 某水利甲级设计院拟引入国有投资者
资质：工程设计水利行业城市防洪专业甲级、工程设计水利行业（灌溉排涝、河道整治、引调水）专业乙级、工程设计水利行业丙级、岩土工程勘察（勘察）乙级
概况：该公司成立十余年，在当地具有较多资源，是信用评级AA级信用企业，在国内多地设立子（分）公司和办事处。
诉求：股东希望引入具有资源的国有投资者，促进业务进一步发展。股权比例可谈，未来希望能够促进公司上市。
1. 某国有综合交通设计院拟产业链延伸并购
资质：具有规划甲级、建筑设计甲级、公路设计甲级、景观设计甲级、岩土工程勘察甲级等单个或多个资质
概况：国有企业，业务覆盖城市规划、市政规划、城市交通规划、城市建设研究、相关城市建设设计。
诉求：华南区域优先；具备一定的市场资源。
2. 某大型民营电力设计院引入央企、国企、上市公司战略投资
资质：电力行业（送电、变电、新能源发电）乙级、电力施工总承包三级、设计资质拟升甲级
概况：民营企业，业务以省内为主，省外占比逐渐增加。2021年合同额超1亿，2022年预计合同额超5亿（已完成2亿）。
诉求：寻央企、国企、上市公司等战略投资人，可出让控股权。
3. 华中地区某大型建筑甲级设计院股权转让
资质：建筑甲级、规划乙级、市政工程乙级等
概况：公司为国有设计院改制而成，社会资源丰富；业务辐射全国十多个省市区，完成众多标杆型项目；有稳定的核心团队及业绩。
诉求：100%股权转让或转让控股权。
联系人
天强TACTER 何先生
15972134483
标的信息
2022年02期
4. 某景观甲级工程民营设计院股权转让
资质：风景园林工程设计甲级
概况：公司成立20余年，累计完成景观工程设计项目1000+，营收规模5000万+，业务覆盖公共景观、居住景观、商业办公、旅游休闲类景观工程设计。
诉求：转让控股权。
联系人
天强TACTER 曹先生
15072370001
标的信息
2022年02期
改制顾问服务
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
陕公网安备 61102302611033号