国有设计院如何落实新三项制度改革成效评估 /马权
实现经理层薪酬水平市场化&差异化，以某省级设计院为例 /王荣增 江蓓芬
裂变之下，企业先活下来，再活得好 /祝波善
设计企业如何实现工程建设组织模式创新升级？/祝波善
集团化重组后，设计企业如何实现更好融合？/祝波善
媒体专访 | 从世界500强，看中国企业发展 /祝波善
● 组织管理
市场困境下，设计院如何构建新型组织能力？ /赵月松
设计院 “前中后台”组织模式，如何构建？ /赵月松
事业部模式是设计院组织升级的“灵丹妙药”吗？ /窦骁敏
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2022年05期(双月刊)
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天强洞察
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● 三项制度改革
设计院职能部门薪酬分配，如何进行市场化改革？/咨询团队
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思翔盘点
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思翔活动
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第十六届思翔院长论坛·年会走进重庆
天强助力深设协“勘察设计企业合作与创新发展论坛”成功举办
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40家上市设计企业中报公布：过半企业营收负增长 /TERC
全国91家设计综甲院盘点 /任金荣
全球设计海外市场经营表现如何？ENR工程设计企业国际营收225强分析 /TERC
电力领域发展再创新高！ENR全球工程设计企业150强分析 /TERC
行业热点
产业发展
政策动态
企业快讯
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1. 2021年全国工程勘察设计统计公报发布
9月13日，住房和城乡建设部发布《2021年全国工程勘察设计统计公报》。2021年，全国具有勘察设计资质的企业营业收入总计84016.1亿元。其中，工程勘察收入1103亿元，与上年相比增长7.5%；工程设计收入5745.3亿元，与上年相比增长4.8%；工程总承包收入40041.6亿元，与上年相比增长21.1%。
2. 2022勘察设计企业总包排名公布
9月23日，中国勘察设计协会公布了勘察设计企业工程总承包营业额2022年排名。本次排名中共198家企业上榜，其中年营业额突破100亿元大关的有19家。中国电建集团华东勘测设计研究院有限公司以4,366,416万元营业额位居榜首，营业额较2020年增加了100亿元。
3. 3家企业获得“设计综甲资质”
9月30日，住建部官网发布《关于核准2022年度第四批建设工程企业资质名单的公告》。公告显示，3家企业获得“工程设计综合资质甲级”，分别是中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司、浙江数智交院科技股份有限公司、北方工程设计研究院有限公司。
4. 2022年ENR“全球最大250家国际承包商”揭晓，79家中国企业上榜
美国当地时间8月24日，美国《工程新闻纪录（ENR）》发布“2022年度全球最大250家国际承包商”榜单。由中国对外承包工程商会组织申报的中国内地企业中，共有79家企业入围2022年度“全球最大250家国际承包商”。
5. 国务院进一步优化营商环境降低市场主体制度性交易成本
9月15日，国务院办公厅发布《关于进一步优化营商环境降低市场主体制度性交易成本的意见》，从5个方面，提出23项具体要求。其中提到住建部负责推动规范市政公用服务价外收费以及持续优化投资和建设项目审批服务等工作：探索建立部门集中联合办公、手续并联办理机制，依法优化重大投资项目审批流程，推动地方政府根据职责权限试行承诺制。
6. 缓缴各类工程质量保证金，建设单位不得以扣留工程款等方式收取
10月3日，住建部等5部门联合发布《关于阶段性缓缴工程质量保证金的通知》，明确在2022年10月1日至12月31日期间应缴纳的各类工程质量保证金，自应缴之日起缓缴一个季度，建设单位不得以扣留工程款等方式收取工程质量保证金。
2022年05期
行业热点
行业热点
度，建设单位不得以扣留工程款等方式收取工程质量保证金。
7. 交通运输部：加快国家重点公路建设项目设计审批工作
9月26日，交通运输部办公厅印发通知，提出加快国家重点公路建设项目设计审批工作。《通知》从加强设计管理、提高设计质量，优化工作流程、加快技术审查，强化调度协调、及时办理批复三方面提出10项具体措施。《通知》中明确，提前对于近期纳入国家政策性金融工具支持清单、限期开工的项目，可研尚未批复但方案基本确定、设计基本完成的，部可会同省级交通运输主管部门提前组织设计审查或调研。
8. 广州拟开展建筑师负责制试点，年内启动至少7个试点项目
9月9日，广州市住建局发布《广州市建筑师负责制试点实施工作方案》（公开征求意见稿），支持黄埔区（广州开发区）、南沙区（自贸区南沙新区片区）率先开展建筑师负责制试点工作。《方案》提到，在两地区的新建、改建、扩建的民用建筑工程；市、区政府投资房屋建筑试点项目中开展试点，其他地区遴选房屋建筑试点项目。此外，全过程工程咨询和工程总承包项目中以设计单位主导或担任技术统筹和管理的房屋建筑项目、由设计单位代建或实施全过程项目管理的房屋建筑项目以及港澳企业在广州市独资或控股开展的建设项目优先纳入试点。《方案》提到，试点项目将推行项目总建筑师及其团队招标模式，并明确服务内容，合理确定服务收费，同时探索推行建筑师职业保险担保机制。
9. 湖北省四部门联合发文：公路或水利特级企业，可直接申请核准建筑、市政总承包壹级资质
9月30日，湖北省住建厅、省交通运输厅、省水利厅和通信管理局等四部门联合发布《关于拓宽建筑业企业市场的通知》，其中提到，满足条件的湖北省特级资质企业可跨专业承揽建设工程施工总承包项目。具有房屋建筑或市政公用施工总承包特级资质的企业，依企业申请直接核准公路工程和水利水电工程施工总承包的贰级资质；具有公路工程或水利水电工程施工总承包特级资质的企业，依企业申请直接核准建筑、市政公用工程施工总承包壹级资质。
10. 河南省政府：建设郑州“设计之都”，2025年全省设计产业规模达5000亿
9月6日，河南省人民政府办公厅印发《设计河南建设中长期规划（2022—2035年）》和《设计河南建设行动方案（2022—2025年）》。其中提到，力争到2025年，全省设计产业规模达到5000亿元，引进培育国内领军设计企业50家，形成10家左右年产值超过100亿元的全国领先头部设计企业。到2035年，全省设计产业规模达到万亿元级。
2022年05期
1. 国务院实施19项稳经济接续政策：涉及专项债发行、基础设施建设等方面
8月24日，国务院总理李克强主持召开国务院常务会议，部署稳经济一揽子政策的接续政策措施。会上提出以下重点内容：加力巩固经济恢复发展基础；增加政策性开发性金融工具额度和依法用好专项债结存限额；缓缴一批行政事业性收费和支持民营企业发展的举措。
除以上政策，会议还决定实施19项接续政策，主要包括：核准开工一批条件成熟的基础设施等项目；出台措施支持民营企业发展和投资；允许地方“一城一策”灵活运用信贷等政策，合理支持刚性和改善性住房需求；对一批行政事业性收费缓缴一个季度，鼓励地方设立中小微企业和个体工商户贷款风险补偿基金。
2. 住建部：2021年中国城市建设状况公报发布
10月9日，住建部发布《2021年中国城市建设状况公报》。《公报》中提到，2021年年末，全国城市建成区面积6.24万平方公里，同比增长2.80%；全国城市城区人口5.59亿人，同比增长4.03%。投资方面，全国市政设施固定资产投资2.75万亿元，同比增长4.93%。
3. 七部门印发《信息通信行业绿色低碳发展行动计划（2022-2025年）》
8月22日，国家工信部、发改委、财政部、住建部、生态环境部、国资委、国家能源局等七部门联合发布了《信息通信行业绿色低碳发展行动计划（2022-2025年）》，其中提到：加快重点设施绿色升级，推进绿色数据中心建设。此外，文件遴选了30个场景，优先推动信息技术行业赋能社会降碳，包括面向产业绿色低碳转型、面向居民低碳环保生活和面向城乡绿色智慧发展等三大场景。
4. 多部门联合印发方案，保护修复长江母亲河
9月8日，生态环境部、住建部等17个部门和单位联合印发《深入打好长江保护修复攻坚战行动方案》，要求到2025年年底，长江流域总体水质保持优良，重要河湖生态用水得到有效保障，水生态质量明显提升。其中提到，系统推进城市黑臭水体治理；巩固提升地级及以上城市黑臭水体治理成效，建立防止返黑返臭的长效机制。到2025年年底，县级城市建成区黑臭水体基本消除，其中长江三角洲区域力争提前一年完成。
5. 四部门印发《加快推进公路沿线充电基础设施建设行动方案》
近日，交通运输部、国家能源局、国家电网有限公司、中国南方电网有限责任公司印发《加快推进公路沿线充电基础设施建设行动方案》，提出：力争到2022年底前，全国除高寒高海拔以外区域的高速公路服务区能够提供基本充电服务；到2023年底前，具备条件的普通国省干线公路服务区（站）能够提供基本充电服务。
6. 三部门明确：积极采用微改造方式，加强历史文化保护传承
8月18日，中共中央宣传部、文化和旅游部、国家文物局发布《关于贯彻落实全国文物工作会议精神的通知》。《通知》强调，要着力加强历史文化名城、历史文化名镇名村、历史文化街区、传统村落的整体保护，积极采用微改造“绣花”功夫，注重文明传承、文化延续，让城市留下记忆，让人们记住乡愁；推动在城市更新前对老建筑进行普查甄别；严格落实“先考古，后出让”的考古前置机制，在城乡建设中加强重要古代遗址的原址保护。
7. 两部门联合下发通知，进一步明确城市燃气管道等老化更新改造工作
9月30日，住建部办公厅、国家发改委办公厅共同印发《关于进一步明确城市燃气管道等老化更新改造工作要求的通知》，明确在开展城市燃气等管道和设施普查、科学评估等基础上，抓紧制定印发各地燃气、供水、排水、供热管道老化更新改造方案，并要求“原则上于2022年10月底前完成省级方案制定”。
8. 黑龙江、天津等省份相继推出碳达峰实施方案
9月5日，黑龙江省政府印发了《黑龙江省碳达峰实施方案》，提出到2025年，绿色低碳循环发展的经济体系初步形成，非化石能源消费比重提高至15％左右。《方案》在重点任务方面提出“碳达峰十大行动”，包括能源绿色低碳转型行动、节能降碳增效行动等。
9月14日，天津市印发了《天津市碳达峰实施方案》，提出了能源绿色低碳、节能降碳增效、工业领域碳达峰等十项具体行动。在城乡建设领域，提出到2025年，城镇新建建筑中绿色建筑面积占比达到100%，城镇建筑可再生能源替代率达到8%，新建公共机构建筑、新建厂房屋顶光伏覆盖率力争达到50%；在交通运输领域，新能源汽车新车销售量达到汽车新车销售总量的25%左右。同时，天津还将打造绿色港口。
产业发展
2022年05期
9. 国务院发布支持山东推动绿色低碳高质量发展的意见
9月2日，国务院官网发布《国务院关于支持山东深化新旧动能转换推动绿色低碳高质量发展的意见》，支持山东在深化新旧动能转换基础上，加快推动绿色低碳高质量。《意见》明确了深化新旧动能转换、推动绿色低碳转型发展、促进工业化数字化深度融合、深入实施黄河流域生态保护和高质量发展战略等发展导向，提出了到2027年、2035年的发展目标，并部署了降碳提质并举，全面改造提升传统产业、优化交通设施布局和结构、推动数字绿色文化赋能、实施创新驱动发展战略等七个方面的主要任务。
10. 江苏加快推进EOD试点
9月7日，江苏省生态环境厅、发改委、财政厅联合印发《关于组织开展江苏省生态环境导向的开发模式试点工作的通知》，加快推进省内EOD项目。本次申报支持范围包括：以生态保护和环境治理为基础，结合新型城镇化建设和改造、工业园区生态环境基础设施完善和升级、特色田园乡村建设、生态岛试验区建设的EOD模式试点项目，以及以特色产业运营为支撑，以区域综合开发为载体的EOD模式试点项目。
产业发展
2022年05期
政策动态
1. 住建部发布《建筑与市政工程施工质量控制通用规范》
住建部8月25日公告，批准《建筑与市政工程施工质量控制通用规范》为国家标准，自2023年3月1日起实施，该规范为强制性工程建设规范，须严格执行全部条文。
2. 国家标准《民用建筑通用规范》明年3月1日起实施
住建部9月1日发布公告，批准《民用建筑通用规范》为国家标准，自2023年3月1日起实施，该《规范》为强制性工程建设规范。
3. 住建部就《历史文化街区与历史建筑防火标准》等四项行业标准征求意见
9月27日，住建部就《历史文化街区与历史建筑防火标准》《既有钢结构耐久性检测与评定标准》《房地产基础信息数据标准》《管道燃气自闭阀》等四项行业标准公开征求意见，意见反馈截止时间为2022年10月26日。
2022年05期
1. 尤安设计被以房抵款2.94亿元
9月22日，上海尤安建筑设计股份有限公司发布债务重组公告，拟与绿地、保利集团、融创、金茂、中粮、宝能、大众置业等7家企业进行债务重组。根据公告，绿地等7家企业拟以其开发建设的144项已建成和在建商品房作价2.95亿元（已含增值税），用以抵偿其所欠付的设计咨询费合2.94亿元，差额98862元以现金方式结付。
2. 北京市域铁路融合发展集团成立
去年上半年，北京市政府与国铁集团签订了《北京市人民政府 中国国家铁路集团有限公司关于深化铁路领域战略合作的框架协议》，确定了组建路市合作平台公司、加快市郊铁路重大项目建设等一系列重点任务。经过充分的协商筹备，北京市域铁路融合发展集团有限公司于9月30日正式揭牌成立。
3. 河南水投集团收购两家勘测设计公司，争取打造综合甲级资质
9月30日，河南水投集团举行“河南水利投资集团有限公司收购河南省水利勘测设计研究有限公司 河南省水利勘测有限公司签约仪式”。本次收购聚焦水利勘察设计、投融资、工程建设、运营管理，通过深度整合两家公司资产资源，对勘测设计板块进行优化调整，目标是打造综合甲级资质。
4. 中国船舶集团新能源资产将注入中船科技，作价92亿元
10月9日晚，中船科技发布公告称，公司将拟通过发行股份及支付现金的方式，购买中国海装100%股份、中船风电88.58%股权、新疆海为100%股权、洛阳双瑞44.64%股权和凌久电气10%股权。该笔交易共作价91.98亿元。交易完成后，中国海装、中船风电、新疆海为、洛阳双瑞和凌久电气都将成为中船科技的全资子公司。本次交易目标是计划通过重组实现收购中国船舶集团旗下新能源业务资产，进一步拓展未来发展空间。
5. 机械九院拟冲刺创业板IPO上市，预计募资13.49亿元
机械工业第九设计研究院股份有限公司近期递交首次公开发行股票并在创业板上市招股说明书（申报稿），公司拟冲刺创业板IPO上市，拟公开发行不超4703.79万股。公司预计募资13.49亿元，其中3.45亿元将用于智能装备制造园区建设项目，2.19亿元将用于区域中心建设项目，3.2亿元将用于数智化园区建设项目，1.65亿元将用于数字化平台建设项目。
6. 特级企业“南通六建”2.03亿被拍卖
近日，南通六建破产拍卖一事引起了业界关注。2022年1月25日，如皋市人民法院正式裁定受理江苏南通六建建设集团有限公司破产重整案。9月8日，江苏南通六建建设集团有限公司100%股权进行司法拍卖，最终以底价2.0354亿元成交。
7. 苏交科拟购惠和检测70%股权，加速布局广州市场
广州国资入主后，苏交科布局广州市场的步伐越来越快。10月9日，苏交科发布公告，全资子公司苏交科集团检测认证有限公司拟以自有资金9100万元收购广东惠和工程检测有限公司70%股权。本次收购完成后，惠和检测将成为苏交科检测的控股子公司。
8. 中南建院五个大区中心和七个专业化事业部正式揭牌
9月30日，中南建筑设计院有限公司五个大区中心和七个事业部正式揭牌，即东部大区中心、南部大区中心、西部大区中心、北部大区中心、中部大区中心和建筑设计事业部、EPC事业部、生态环境事业部、城市基础设施事业部、全过程咨询事业部、规划设计事业部、工程检测与改造事业部。五大区中心强调区域营销、联合营销，七大事业部强调产品营销。
企业快讯
2022年05期
旧已破、新未立
行业正处在大裂变中
2022年以来，经济社会一直处在急剧变化的环境之中，冲击眼球、冲击心灵的事件此起彼伏上演，每一天我们都在“见证历史”。处在大变局中，工程勘察设计行业应该如何创新突围？如何在裂变中重塑进化，实现韧性发展。
分享人/天强TACTER 总经理 祝波善
2022年05期
善言善语
裂变之下，企业先活下来，再活得好
2022年伊始，新一轮的疫情打乱了企业发展步伐。虽然过去几年，我们预计会迎来大变局，但却无法预料大变局以这样的方式铺陈开来。
当下全球市场有两大关键词：能源和数字化。面对低碳要求，部分领先的设计企业从气候危机和战争中找到了能源领域的市场切入口，以解决客户的能源问题为方向，拓展服务内容。
面对人才资源短缺和材料成本上升，数字化发展是解决问题的重要战略，通过业务数字化和数字化业务降低外部风险，开拓新市场。世界在哪里撕裂，就能在哪里迎来疯狂增长。
从国内视角来看，设计企业“冰火两重天”。根据天强行业研究中心的调研分析，2022年二季度，全国工程勘察设计企业景气指数76.9，企业家信心指数75.6，均低于荣枯线近25个点，行业面临的环境异常复杂：
一些建筑设计企业正处于“生死线”的挣扎，还有一些企业出现“有活干、没钱拿”的尴尬处境；不少地区受财政基础、产业调整政策影响，市场空间急速压缩，形成从北到南的蔓延趋势；民营设计企业的生存环境急剧恶化……
善言善语
图：2017年一季度至2022年二季度工程勘察设计企业指数趋势
面对困境，一些设计企业也在积极采取多种手段求生，展现坚韧的发展风采：
企业对于增长的诉求依然强烈，部分国有企业正在极力开拓增量市场，全国统一大市场成为
广受关注的市场空间。从业务领域来看，围绕城市、基础设施建设等成为重点布局的增量方向。同样，以服务房地产企业为主的建筑设计企业尝试布局代建业务，以缓解现金流压力，先活下来，再活得好。还有一些走在前列的企业以创新为矛，通过业务创新、技术创新、组织创新寻求困境中突围，以此抵抗发展的不确定性。
疫情的影响尚在延续，行业内长期积累的矛盾集中爆发，波诡云谲的外部环境下，企业正常的发展轨迹、发展周期已经被彻底打破，裂变成为现实。
对于企业而言，在新秩序尚未建立的情况下，是选择“躺平”还是继续“站直”？有些企业正在经受着秩序失衡带来的痛苦，有些已经“躺平”，有些仍在积极采取策略自救。但只要倔强地站着，企业终将迎来重生之路。
固本创新、保持韧性
裂变中重塑企业能力
大裂变下，一切“打补丁”式的做法都无济于事，旧轨道无法带领企业走向远方，所有的发展、价值逻辑都在向着新的方向改变。要实现持续增长，客户、市场的痛点都是企业价值的发力点。同时，企业的管理逻辑也发生了变化，韧性企业将成为不确定时代的“弄潮儿”。
2022年05期
善言善语
发力点。同时，企业的管理逻辑也发生了变化，韧性企业将成为不确定时代的“弄潮儿”。
实现韧性发展，企业需要把握三个关键问题：
第一，做什么？社会问题、环境问题正在成为国内乃至全球的关注点，这也是未来立足和发展的本源。要立足于人们对于美好生活的向往，找到场景服务的切口。
第二，怎么干？要实现有序增长，企业需具备战略迭代能力、优化组织能力，实现人才升级。
打造战略迭代能力：外部环境变化周期加速，企业在不确定性中既要保持战略定力，又要在不断变化的环境中，加快对促进战略落地的资源和能力进行评估，迭代战略策略。
组织能力升级：创新业务的突破关键点在于组织能力。未来，企业的组织架构要实现从封闭、系统，走向开放、灵活，根据产品和业务单元进行灵活设置和调整，同时还要与数字化结合，具备数字化运营的意识和能力。
人才能力升级：未来，企业对人才的需求将从单一技术型纵深方向切换到横向需求，对复合型人才的需求大幅提升，不仅要能灵活管理和动员团队，还要了解当下时兴的工具，发挥科技力量。
第三，和谁干？未来发展离不开科技、产业、资本三大要素，企业必然面临生态资源上的对接。企业的合作正在从业务型走向资源型和能力型，这就要求企业在内部资源能力上有精准的判断和分层管理能力。模式独特性、资源稀缺性、能量耦合性将成为决定企业资源整合能力的关键要素。
当前，行业发展呈现出以下趋势：
设计产业形态发生改变：行业发展呈现“K”型态势，科技型企业和智库型企业加快涌现；数据要素将具备商业化的可能。未来决定我们是谁的，不是行业边界而是服务价值。
行业价值链发生变迁：基于单体项目实现价值的时代已经难以适应当下，未来立足于智力服务机构，探索为客户解决问题的价值创造活动将给企业带来更大的发展空间。
多方力量推动企业分化：在资本、科技、产业、政策多方力量作用下，企业不再是一成不变的盈利模式、服务模式，而是呈现出动态变化，企业走向也会随着力量作用的不同而更加多元。
企业与人才形成新的发展关系：随着经济社会环境的变化、个人意识的觉醒，人的诉求在发生变化；而商业环境的改变、技术的进步也促使企业对于人才要求的改变，这些变化进一步加剧了企业与人才之间的管理失衡。企业与人才从简单的雇佣关系演变为市场化、合伙人、平台等多样的关系。
打破既定、精益内功
裂变下加速自我进化
2022年05期
善言善语
在这样的大变局之下，未来到底会走向哪里？企业的命运会是如何？这些都是无法回避的问题。当下，有些企业追求固本，有些企业加快求新，实现第二增长曲线，各家企业都处在不断探索适应的过程中，而趟出一条路的企业往往具备以下要素：
第一，在存量与增量并存下采取创新策略。未来每家企业都要有自身的“标签和人设”，要把能做的推向极致，形成市场可记忆、有竞争力的产品。
第二，快速找到细分赛道。持续洞察市场痛点，找到为客户服务的场景，从而提供新产品。
第三，关注产业链的价值协同，打造共生的生态圈组织，以产品策划为出发点，关注相关资源的整合协同。未来行业和产业的壁垒将会打破，生态资源更加丰富，但价值的核心原点依然是基于围绕客户的场景服务。
第四，修炼内功追求精益运营。随着竞争加剧、业务利润率下行，科技赋能、管理创新，提质增效成为普遍的选择。企业需要重新思考如何更好地管理、使用设计人员，以及对人员的核心技能需求，这些将成为管理优化的重要命题。
当下行业分化加剧，正处在跨周期的断裂带。在此期间，新的规律与秩序尚未形成。应对变局，企业需要牢牢把握两个进化：基于客户痛点的场景出发，立足于全生命周期服务，实现价值创造活动进化；基于企业成长性出发，实现发展轨迹的进化。通过有意识、有目标、有前瞻性的主动进化，用点滴的微观努力，与变革浪潮共舞！
近年来，为了推动工程建设组织模式创新，逐步实现与国际接轨，从政策到企业主体都在不断创新探索。《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》中提到，支持勘察设计企业向产业链前后延伸，发展涵盖投资、决策、工程建设、运营等环节的全过程工程咨询服务模式；在民用建筑工程项目中推行建筑师负责制，发挥建筑师对建筑工程的品质管控作用。始终在传递希望通过对服务创新的引导，在工程建设领域发挥设计引领作用的理念，强调向国际靠拢，强调设计牵头的全生命周期服务。
自2017年国务院办公厅发布《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发【2017】19号文）以来，行业内加快了工程建设组织模式创新的探索步伐，但发展至今，依然面临几大共性问题：第一，如何适应外部趋势，寻找适宜的切入点；第二，如何实现规模效应与价值效应的平衡；第三，如何适应政策与外部环境的新要求，提升自身核心竞争力。
为此，可以从三个方面考虑：
拓展服务链，向高价值端延伸。从整个工程建设的产业链来看，已经从过去的直线变成了一条微笑曲线，设计、施工、监理等都位于微笑曲线的底部，设计作为工程建设链条中的一个环节，服务边界相对固定、能力逐渐固化，行业价值的体现受到限制。而位于前端的产业策划、投资策划，以及后端的运维，有更大可能形成更高价值。过去，整个行业往往只关注工程建筑物，并没有关注到工程建筑物的功能价值发挥。而未来需要建立起广义的全生命周期的概念，以前端的策划、咨询能力带动后端运营，提升建筑的功能价值发挥，参与建筑价值增值的整个过程，从而跳出微笑曲线的价值低端困境。
迎合需求场景变化，转变思考逻辑。未来，工程建设领域将进一步打通和全面协同空间、产业、数据，倒逼设计企业提供综合化、集成化的服务，但综合化、集成化绝不是服务类型上简单的拼盘和整合，而是需要转变传统的思维方式，用工程的逻辑而不是设计的逻辑、用价值的逻辑而不是建设的逻辑来思考问题。要提升项目把控能力，积极推进新技术应用，打通数据孤岛，提升前期策划和后期运营的能力。
分享人/天强TACTER 总经理 祝波善
设计企业如何实现工程建设组织模式创新升级？
2022年05期
（本文内容根据祝波善先生在“文内容根思翔院长论坛·产业峰会”活动上的发言整理，完整内容请点击文末阅读原文「观看直播回放」）
善言善语
型上简单的拼盘和整合，而是需要转变传统的思维方式，用工程的逻辑而不是设计的逻辑、用价值的逻辑而不是建设的逻辑来思考问题。要提升项目把控能力，积极推进新技术应用，打通数据孤岛，提升前期策划和后期运营的能力。
基于发展重构能力。要重构企业的角色认知和能力体系，从过去单一的设计能力走向具备较强的策划能力、全过程的项目管理能力、数字化技术的应用集成能力，以及各种资源的整合能力，从而打造高效精益的服务模式。
随着国家推进国有经济布局优化和结构调整，工程建设与设计企业推进补链、强链以提升核心竞争优势等多方面的因素影响，集团化重组与整合已成为当前设计行业的一大重要现象。特别是处在当下国资国企改革和创新转型的背景下，这对设计企业集团化发展提出一系列新的要求。
设计企业实现集团化的难点
不同于其他行业，设计企业在集团化发展过程中有两大特殊点，资质与业务壁垒。企业与个人的双准入资质，以及从过去非市场化、非企业化逐步走向市场化、企业化的发展历程，导致集团化重组对于设计行业来说很难推进，涉及重组后企业的发展定位、如何适应行业监管等等问题。
在业务方面的协同也绝非易事。首先，产业链各环节并不能直接兼容。其次，企业管理和组织形态无法支撑。相当多的设计单位内部还是采用以包代管的模式，各自界限比较明显。如果在此基础上叠加集团，将面临业务逻辑和组织形态的双重挑战。第三，细分行业的业务模式之间也存在壁垒。虽然企业同属于设计行业，但不同细分行业的业务运作特点、资源禀赋、文化特点差异巨大，在一个集团里想做好业务的协同，难度也会超出预想。
设计企业实现集团化发展的思路
新时期下，“整合、融合、共创”是设计企业实现集团化发展的主要思路。
1. 整合
重组后，企业必然面临着内部业务架构、管理架构和企业资源的重组整合。包括：业务、资产、人员等如何进行优化重整，如何有效提供集成服务，如何有效布局多元化业务体系，如何处理总部和分/子公司在业务和战略方面的不同与共融等等。
这其中，最重要的是关注集团定位、总部价值的定位、管控的关系，以及集团内不同板块的协同关系。目前在行业内已经出现了多种形式，有的集团是业务型，有的是管控型，有的是业务加业务，有的是业务加管控。不同的集团在探索集团化发展的方向往往不一样，因此没有标准答案可言，需要根据各家企业的战略定位区别对待。
分享人/天强TACTER 总经理 祝波善
集团化重组后，设计企业如何实现更好融合？
2022年05期
（本文内容根据祝波善先生在“思翔在线2022春夏系列直播”活动上的发言整理）
善言善语
产、人员等如何进行优化重整，如何有效提供集成服务，如何有效布局多元化业务体系，如何处理总部和分/子公司在业务和战略方面的不同与共融等等。
这其中，最重要的是关注集团定位、总部价值的定位、管控的关系，以及集团内不同板块的协同关系。目前在行业内已经出现了多种形式，有的集团是业务型，有的是管控型，有的是业务加业务，有的是业务加管控。不同的集团在探索集团化发展的方向往往不一样，因此没有标准答案可言，需要根据各家企业的战略定位区别对待。
2. 融合
行业已经进入了合作生态的时代，总部与分支机构相互之间如何赋能，是集团化运作成效的一个重要表征指标。许多企业谈到业务“合而不容”，这其中一方面是内部的分工协作与布局，特别是总部与下属单位的权限平衡，在保障集团层面的战略功能的同时，激发下属单位的积极性，做到“集权有道，分权有度，授权有序”，让集团总部发挥全方位引领和赋能。另一方面是内部的业务层次，要重新梳理业务，搭建立体化的业务体系，真正实现业务线的蝶变新生。
3. 共创
在重组后如何有效推动技术引领和产品服务创新、商业模式创新，如何聚焦新的需求场景为城市建设提供全过程、全生命周期的综合集成服务，共创的力量到底从何而来，业务转型与创新和集团化发展并不是割裂的问题，而是紧密相连。例如，在推进工程总承包、全过程咨询、数字化转型、产品化探索等新兴业务，具体落在哪一级更合适；面对存量与增量业务，原来的若干存量到底要不要进行相应的调整和优化、合并同类项，新的业务又应该怎么设置，这些在集团化重组过程中都需要思考。
8月3日，2022年度《财富》世界500强排行榜发布。中国共有145家公司上榜（含台湾地区），比上一年增加2家，上榜数量连续第三年位居各国之首。
围绕中国企业上榜情况，天强管理顾问创始人、总经理祝波善先生接受《经济观察报》记者采访，分享相关思考。
本年度《财富》世界500强中，共有99家国有企业上榜，较去年增加3家。其中：国务院国资委监管的央企（含招商局集团旗下的招商银行）47家；地方国资委监管的地方国企39家，较上年增加6家；其余为非国资委监管国企。
86家国资监管系统的国企平均营业收入923亿美元，营业利润39.5亿美元，总资产4153亿美元，净资产508亿美元。上榜国企的销售收益率是4.3%，总资产收益率是0.95%，净资产收益率是7.8%，与2021年相比有明显提升。
但是，2022年中国大陆上榜企业平均销售收益率为5.1%、总资产收益率为1.15%、净资产收益率为9.5%，上榜国企上述指标依然低于平均水平，反映了上榜的中国民企经营效率和效益要高于中国国企。
对此，祝波善谈到：“近年来，金融、工程建设等行业的大型国企，除了受城市化放缓、宏观经济环境恶化的影响，以及在经济下行时期更加注重履行社会责任之外，加上自身固有的管理成效问题，各项盈利指标常年保持在低位，甚至有轻微下降趋势。”
以天强公司聚焦服务的工程建设与咨询行业为例，上榜企业中，中国建筑集团净利率为1.5%，与去年基本持平；旗下子公司中国建筑净利率则为4.1%，同比下降约0.3个百分点。
对于中国国有企业的上榜情况，祝波善认为，新一轮国企改革启动以来，改革向更深层次、更广范围、更大力度方向推进。通过推行任期制、三项制度、工资总额管理等管理改革，并配合增资扩股、收购并购等市场化手段，国有企业在改革过程中，逐步实现做强做优做大。
分享人/天强TACTER 总经理 祝波善
媒体专访 | 从世界500强，看中国企业发展
2022年05期
（本文内容根据祝波善先生在“思翔在线2022春夏系列直播”活动上的发言整理）
更广范围、更大力度方向推进。通过推行任期制、三项制度、工资总额管理等管理改革，并配合增资扩股、收购并购等市场化手段，国有企业在改革过程中，逐步实现做强做优做大。
祝波善进一步表示，通过这份榜单，可以看出中国和世界大公司之间的竞争趋势，优劣势和潜在差距体现在，一方面，与国外科技、消费、金融、公共事业各行业百花齐放相比，中国上榜企业则集中在金融、基建、能源等传统产业，产业结构优化空间比较大，经济活力相对缺乏，尤其是彰显创新的科技行业对经济整体的价值贡献仍然不高；大型国企对全国经济的引领作用不明显。
另一方面，来自传统行业的中国各大型企业充分利用市场规模优势、聚集资源，积极探索转型发展、科技赋能，如数字化转型、绿色发展，未来有望为中国经济带来新增长点。
善言善语
2022年05期
更重要的是劳动对象的变化：一是主业领域的客户特征发生重大转变，包括政府的治理模式、城投公司的运作模式、房地产开发商的开发模式等。二是新领域的客户与传统客户的差异性很大，如工业设计院、交通设计院向市政领域扩展，就面临着城建类客户与工业类客户、交通类客户极大的差别。
由此可见，工程勘察设计产业的生产力特征已经发生了重大转变，势必要求建立新的生产关系，而生产关系的主要载体就是组织关系，所以设计院需要从根本上思考并转变组织关系，才有可能提升组织发展能力。
市场困境下，设计院如何构建新型组织能力？
在复杂多变的形势下，工程勘察设计行业发展情绪逐渐悲观，不少设计企业表示，当下的市场困境给企业的生存发展带来重大压力。很多建筑设计院采取“开源节流”的方式，“节流”主要是压缩员工规模，包括但不限于停发或降低项目奖金，停招或劝退校招员工，甚至直接辞退；“开源”主要是采取加盟（本质上还是挂靠）的方式吸引外部团队进入，甚至有设计院零加盟费（不收挂靠费）。
时过境迁，倒退五年时间，可能这些方式对缓解企业生存压力还有效果，但放在当下的大背景中深入审视，就会发现设计院这种传统的应对压力方式已经难以奏效。
文/天强TACTER 副总经理 赵月松
我们试图用生产力与生产关系透视当前的大背景，生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。生产力包括劳动力、劳动工具、劳动对象。
设计院原来主要是70后、80后员工使用二维的生产工具服务快速发展的客户（开发商客户、政府客户具有相似特征），所以过去的生产关系呈现短期性、任务性导向，设计院可以用相对稳定且分散的组织模式以不变应万变，长此以往，这种稳定的组织运行效能越来越低。
当前这三者都在发生巨大变化，员工主体已经以90后的新生代、Z世代员工为主，他们对于职业的忠诚度更低，同时要求职业的满足感更高。生产工具也逐步从二维工具转变为三维工具。
新型组织关系有哪些特征？
笔者认为设计院的组织关系要具有生命力，重点体现在三个方面，核心特征是敏捷、协同、赋能。
一是组织体系要真正服务于业务的可持续发展，而大部分设计院的组织体系（若干“号码所”）实际上是服务于项目的经营开拓和生产（接活干活收钱一条龙），导致服务同质化、竞争内卷化、市场困境同频化。所谓的业务发展是立足于业务的全生命周期，比如市政业务、医疗建筑产品、TOD等，只有立足业务发展，才能更为敏捷地感知劳动对象（客户）的动态变化，并快速做出组织反应。
二是组织体系要从各自为战转变为协同作战。设计院原来以经济技术责任制为核心的组织体系，一定程度上解决了设计院的分工、分权、分利的问题。但现在更需要整合和集成，新的组织体系需要打造协同经营、协同生产、协同管理、协同业务、协同生态资源的相关机制，要集合大公司专业资源集聚的规模优势和小公司敏捷应变的灵活优势，两种优势缺一不可。
三是组织要从强业务单元到强总部，特别要注意强总部不等于强管控，强总部核心体现在强赋能，总部要通过长期沉淀下来的产品、客户、知识的优势，为业务部门提供与时俱进的武器和炮弹。
天强洞察
2022年05期
笔者认为当下环境，设计院核心能力建设重点是整合营销能力（市场+品牌+产品+销售）、精益运营能力（项目+质量+信息化）、技术集成能力（技术+知识+科研）、人才赋能能力（招募+培训发展+激励绩效）、数据共享能力（集成+共享+应用）、战略投资能力（战略+投资+新产品/新业务）。
三种组织模式，有效构建新型组织能力
1. 业务导向的事业部模式
事业部在不同的设计院内涵差异很大，部分设计院的事业部实际上就是传统意义的设计所。笔者认知的事业部是以某一业务或产品全生命周期发展为导向、承担业务经营生产与人才发展、以利润为目标的业务发展主体。
图1：业务导向的事业部模式示意
以某上市设计院组织变革为例
其在上市之后面临诸多组织问题，包括随着企业规模的扩大后，组织惰性较为突出，体现为组织活力与运行效率下降；经营压力难以有效向下传导，经营生产资源分散，且主要配置于传统核心业务领域，现有架构难以支撑新型业务的发展需要，现有业务管控方式与业务发展定位不匹配，造成了业务发展的灵活性和积极性受到限制；企业上市后，持股员工财富大幅增值，工作成就感追求下降，造成工作积极性不高，动力不强。
临诸多组织问题，包括随着企业规模的扩大后，组织惰性较为突出，体现为组织活力与运行效率下降；经营压力难以有效向下传导，经营生产资源分散，且主要配置于传统核心业务领域，现有架构难以支撑新型业务的发展需要，现有业务管控方式与业务发展定位不匹配，造成了业务发展的灵活性和积极性受到限制；企业上市后，持股员工财富大幅增值，工作成就感追求下降，造成工作积极性不高，动力不强。
在此背景下，该设计院推行事业部制改革，将原有的专业分院整合重组，同类型业务整合进入各事业部进行管理，设置交通、市政、海外、科技等六大事业部，负责业务板块省内市场的经营。
事业部则定位为战略执行主体、经营利润贡献主体、经营生产管理与执行主体、核心竞争力塑造主体、新业务与新模式探索培育平台以及人才培养与创新孵化主体，实行独立经营、独立生产、独立核算，对利润负责，侧重于质量效益型发展。
但总部并没有简单地责任下沉，而是着眼于增量业务拓展和新量业务创新。
一是通过统筹设立省外办事处，快速拓展省外的主业市场，二是在海外市场、科技转化等新业务方面加大总部的资源投入，快速推进新型业务孵化；同时总部下放操作性职能，而进一步赋能职能建设。
组织变革后的三年，平均增速均在同类上市企业中处于领先位置，可以看出本次组织改革不但没有对企业的发展造成阵痛或阻碍，反而很快适应并充分释放了发展的活力，有力地推动了业绩的提升。
2. 前中后台模式
传统设计院的模式是前后台模式，前台是生产部门（一线部门），后台是职能部门（二线部门），长期以来形成二线部门是被一线部门“供养”的认知。前中后台模式简单讲就是前台部门的部分功能后撤一步，后台部门的功能前进一步，形成企业能力复用中台。
中台建设内容主要包括业务中台、技术中台、管理中台、数据中台。业务中台建设的主要内容是产品/服务策划体系、协同经营体系、精益项目管理体系；技术中台建设的主要内容是科技创新体系、技术管理体系、知识管理体系；管理中台建设的主要内容是财务共享体系、人力资源共享体系、人才培养体系、行政共享服务中心；数据中台建设的主要内容是数据共享平台、IT基础设施等方面。
天强洞察
2022年05期
中台的组织形态可以成立专门的组织机构，如信息化中心、技术中心，也可以设计相应的协同模式和机制，如知识加工机制、业务产品策划设计模式、人力资源管理分析模型。也可以通过建设信息化系统的方式，通过信息系统，整合加工数据，实现数据统一。
图2：前中后台组织模式示意
以某大型国有建筑设计院为例
原有的院所两级经济责任制模式，不仅在应对市场竞争方面能力逐步下降，还因财务不合规，成为国企审计巡视的反面案例。
在各方面因素倒逼下，设计院强力改变原有的院所两级模式，引入前中后模式。将原来的若干经营生产一体化的设计分院进行重组整合，实现经营集中，前台成立数个营销事业部，包括以产品为导向的营销事业部和以区域为导向的营销事业部，两类事业部协同开展市场营销。专业分院定位于生产执行主体，并在分院内部实行项目经理负责制。
中台层面成立了营销管理、设计管理、工程管理等专项委员会，负责营销协同、生产协同与项目核算，以及总承包业务发展等。成立技术平台，整合汇集所有的专业总师，专业分院与专业总师之间采取市场化协议采购审核等专业服务。
通过前中后台运作建立内部市场化机制，打通前中后台资源，并逐步建立新的组织生态。
3. 总部聚能的网络组织模式
总部聚能式的网络组织与传统的挂靠模式具有本质区别，一是总部具有极强的品牌影响力和赋能能力，而不只是资质；二是形成业务单元不断成长晋级的生态与规则，从设计所、事业部、分公司、子公司，每一次进阶都意味着权责利等方面的变化，而不仅是简单的分成比例。
图3：总部聚能的网络组织模式示意
以上海某民营设计企业为例
在高度竞争的上海市场，能够持续保持较高的竞争能力，其富有特色的“万有引力组织平台”值得借鉴。将业务单元根据市场竞争能力划分为部门、事业部、子公司，部门在经济指标、项目业绩、人员规模、品牌影响力等方面达到一定标准，即可晋升事业部，其享受的人财物方面的权利也相应升级。
同理，事业部晋升子公司同样遵循相应的标准，同时鼓励业务单元之间的市场化重组整合。总部则主要聚焦于知识管理、品牌建设、研发创新等重点功能建设。
相比较传统的挂靠模式，此种模式的组织黏性和组织赋能性更强，能够更加敏捷地应对周期性市场。
天强洞察
2022年05期
总之，应对跨周期的各种不确定性，设计院亟待通过组织改革提升敏捷、协同、赋能的组织能力，先保证组织能存活下来。当然这一轮过后，肯定会有一大批设计院失去生存能力，也印证了那句“未雨绸缪早当先、居安思危谋长远”。
如何推进新型组织的建设？
所有的组织改革都是有风险的，尤其在当下市场处于下行区间、行业处于跨周期阶段，设计院要推进组织改革，既要顶层策划，更要审时度势，笔者结合众多咨询实践案例，提出以下几点策略。
1. 目标清晰、善于借势
目标清晰意味着两层含义，一是有大致正确的终极目标，二是有相对确切的阶段目标，并在不断推进中修正。同时要善于借势，“势”可以来自于上级单位的政策要求，来自于客户的刚性需求，来自于上市等外部规则的倒逼。
以计划筹备上市的某设计院为例
传统发展模式下的院所两级矛盾已经到了难以为继的状态。在上市合规要求下，需要改变原有分成制的院所机制。在实施推进过程中，领导层一方面明确提出要么换理念要么换人的鲜明导向；另一方面通过方案宣贯、数据测算、人员沟通等大量细致有效工作，实现了组织体系的平稳过渡，并且满足了上市合规基本要求，从而借上市之势完成了组织改革的阶段性目标。
2. 局部切入、小步快跑
当前环境下对组织进行整体性改革并非适用于所有设计院，在风险难以把控、组织惯性过于强大的状态下，可以局部切入、小步快跑。
以某央企设计院为例
原有组织体系存在的主要矛盾之一就是业务部门小而散，虽然有很多产品实现了科研创新转化，但整体上的竞争能力不明显，并且在现实状况下，很难对既有的业务部门进行整体性的重组整合。
在此背景下，设计院探索成立业务中台，推行产品经理负责制，在全院范围内通过青干班选拔、定向培训等方式搭建和培养一支懂客户、懂产品、懂技术的复合型产品经理队伍。产品经理定位于产品线的全生命周期发展与管理的责任主体，负责统筹产品线的策划与升级、支持产品线相关的市场开拓，为经营做好技术支撑，横向协调整合各业务板块和研发资源。
天强洞察
2022年05期
天强洞察
2022年05期
设计院 “前中后台”组织模式，如何构建？
2019年底，笔者在《中国勘察设计》杂志发表《设计院构建 “大中台小前台”模式势在必行》的专题文章（2019年11月刊），在行业内首次提出设计院可以构建“前中后台”组织模式。
后来又陆续发表《“前中后台”模式下，设计院如何做好组织中台建设？》（《中国勘察设计》杂志2020年9月刊）和 《以中台建设为主线，提升设计院组织韧性》（《中国勘察设计》杂志2021年5月刊）两篇主题文章，系统地分析和论证设计院推进前中后台组织模式的背景、内容、难点、策略等。
本文将结合笔者两年来的实践经验，对设计院推进“前中后台”组织模式的必要性、建设范式以及建设策略等作进一步探析。
（本文刊登于《中国勘察设计》杂志2022年8月刊，略有删减）
文/天强TACTER 副总经理 赵月松
笔者清晰地记得“前中后台”组织模式首次在“思翔2020年度行业峰会”上与设计院院长们进行研讨时，大部分企业负责人对这个概念既新奇又困惑，新奇是由于这种模式好像呼应了当下设计院解决组织困境的路径，困惑在于这种模式到底如何在设计院推行。当时与会人员提出了诸如“如何进行中台的组织架构设计”“中台与前台如何结算”“多大规模的设计院适合建立中台”等问题。
两年多来，天强辅导和参与了不少设计院的“前中后台”组织模式创新，并且也在持续观察和研究业内企业实践“前中后台”组织模式的情况和成效。笔者特地从公开渠道文章中摘取了业内部分设计院领导者对于实践“前中后台”模式的论述：
深圳市建筑设计研究总院廖凯董事长：“要在‘组织创新’中寻求‘变’。面对快速变化的市场环境，深总院应对组织架构进行优化创新，不断增强组织的灵敏度与应变力，以有效推动战略的实施落地和业务的升级转型。通过“前、中、后台”组织模式的建设，有力推动企业各项业务的协同发展。”
华阳国际唐崇武董事长：“接下来，华阳国际将持续构建‘大中台、小前台’的互联网设计模式，帮助设计师打破业务中台和数据中台的信息孤岛，进一步实现企业内外全渠道资源的共享与协同。”
中国能源建设集团广东省电力设计研究院黄志秋董事长：“筑牢新型数字基础设施，重视构建数据中台、业务中台、技术中台等新型数字平台，探索工程规划、设计、建设、运营等数字化多方协同平台。搭建工程大数据平台，推动工程从物理资产到数字资产的转变，通过平台+生态的模式，重构产业全要素、全过程和全参与方，推动产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同。”
华建集团沈立东总裁：“一方面由一系列软件创新应用、参数化工具、设计成果库、设计知识库、设计图库、自主可控云CAD构成的数字设计工作台，来支撑设计业务过程。另一方面，由业财一体化设计管理中台、数据中台与数据交互、数据驱动决策体系和安全可控能力来支撑设计管理过程。最终实现设计业务辅助设计管理、设计管理提升设计业务，打造新型双线模式，赋能行业，形成新的设计模式和生态圈。”
南京长江都市建筑设计股份有限公司董文俊总经理：“长江都市紧紧抓住政策机遇期进行数字化转型，着重公司数字化转型、BIM正向全过程应用及提升协同平台的效率，积极践行全过程咨询和工程总承包业务模式的开展，搭建公司知识管理平台，使公司前、中、后台模式初见成效，市场客户维护上必须坚持生态链组织建设，大家抱团取暖，使公司有足够的韧性来应对可持续发展。”
福建省建筑设计研究院林卫东董事长：“第一，做好相应管控，打造综合院‘前中后台’的理念。前台贴近市场、贴近客户，负责研究市场、开拓客户。中台提供经营业务和技术服务（因此需要打造两个中台：经营中台和技术管理中台）。经营中台对前台承揽业务提供支持以及大客户的维护工作；技术中台提供强有力技术服务，在工程实施过程中跟进客户，做好工程的回访。后台负责搭建、维护中台。”
天强洞察
2022年05期
“前中后台”组织模式的必要性
近两年行业内企业普遍面临市场跨周期发展的诸多压力，尤其去年到今年遭遇房地产投资、疫情防控等多种因素影响，导致设计行业“内卷化”达到前所未有的程度，设计院延续以往“分散经营、两级管理、多点发展”的策略已经难以为继，继续局限在一线部门（业务单元）和二线部门（管理部门）的框架内寻求组织优化解决方案已经不太现实。
笔者认为当下的行业发展与市场竞争环境促使设计院思考和推进“前中后台”组织模式进入明显的窗口期。究其原因，主要包括以下三个方面：
1. 业务单元的强力诉求
据了解，2022年上半年，很多设计院普遍存在业务部门发展极度不平衡的现象，单纯依靠业务部门自身的资源和能力难以实现业务规模的提升，甚至生存都有难度。业务部门更加期待公司总部能够介入并提供市场、技术、知识等共性资源和能力，这就让中台建设有了“自下而上”的基础。
2. 数字化技术的发展
数字化转型是设计院当下及未来若干年的重要发展主题，数字化转型的重要内容之一就是通过数字化手段构建公司统一的平台资源（包括知识数据、人力资源、业务资源、技术资源等），数字技术让中台建设更具可实现性。
3. 业务转型的驱动
近年来设计院推进全过程工程咨询、工程总承包、数字化创新业务、投建营一体化业务转型以及城市更新集成解决方案、能源集成解决方案等创新服务，都需要多专业、多环节、多要素的集成，进而倒逼企业需要对分散的技术、产品、人才、数据等重要生产要素进行有效整合，也让中台建设具备了业务基础。
结合两年多的项目咨询服务与业内企业实践经验，笔者希望通过本文进一步探析设计院推进“前中后台”组织模式的必要性、建设范式以及建设策略。
多要素的集成，进而倒逼企业需要对分散的技术、产品、人才、数据等重要生产要素进行有效整合，也让中台建设具备了业务基础。
“前中后台”组织模式的建设范式
下文，以A、B设计院两个典型案例为例，分析设计院构建“前中后台”组织模式的不同范式。
A设计院：通过“前中后台”模式搭建立体化经营架构和生产架构。
前台：成立若干个市场营销事业部，按照产品和区域两个维度来划分，包括医疗、机场、铁路高铁等产品事业部以及西南、长三角、粤港澳等区域事业部，两类事业部之间彼此协同，承担该产品/区域维度的市场营销职能。将原来的综合设计院调整为专业设计院，打造统一生产平台，专业设计院主要定位于生产执行。
中台：搭建赋能中台，成立营销管理委员会，定位于协同营销、一体化营销，承担整体商务管理和分包采购管理，协调前台和后台互相配合、高效运作，打造公共营销平台；成立设计管理委员会，负责设计业务的成本管理和人力资源管理；成立工程管理委员会，负责综合总包和专项总包业务、全咨业务的生产管理统筹；打造公共技术平台，部门总工及以上技术专家由公司集中管理，负责项目质量的校审和把关。
由公司集中管理，负责项目质量的校审和把关。
B设计院：通过“前中后台”模式，提升总部的赋能价值，提升了组织能效，推动业务转型。
B设计院将直线职能制的组织架构转变为前中后台组织模式，将现有的各类分院/生产所/分支机构定位于前台，以客户和市场为中心；中台建设主要包括业务中台、数据中台、技术中台等，为前台提供业务模式、数据、技术等资源和能力；公司的各职能部门定位于后台，以共享中心建设为核心，为前中台提供专业的内部服务支撑。
A设计院：通过“前中后台”模式搭建立体化经营架构和生产架构。
前台：成立若干个市场营销事业部，按照产品和区域两个维度来划分，包括医疗、机场、铁路高铁等产品事业部以及西南、长三角、粤港澳等区域事业部，两类事业部之间彼此协同，承担该产品/区域维度的市场营销职能。将原来的综合设计院调整为专业设计院，打造统一生产平台，专业设计院主要定位于生产执行。
中台：搭建赋能中台，成立营销管理委员会，定位于协同营销、一体化营销，承担整体商务管理和分包采购管理，协调前台和后台互相配合、高效运作，打造公共营销平台；成立设计管理委员会，负责设计业务的成本管理和人力资源管理；成立工程管理委员会，负责综合总包和专项总包业务、全咨业务的生产管理统筹；打造公共技术平台，部门总工及以上技术专家由公司集中管理，负责项目质量的校审和把关。
由公司集中管理，负责项目质量的校审和把关。
B设计院：通过“前中后台”模式，提升总部的赋能价值，提升了组织能效，推动业务转型。
B设计院将直线职能制的组织架构转变为前中后台组织模式，将现有的各类分院/生产所/分支机构定位于前台，以客户和市场为中心；中台建设主要包括业务中台、数据中台、技术中台等，为前台提供业务模式、数据、技术等资源和能力；公司的各职能部门定位于后台，以共享中心建设为核心，为前中台提供专业的内部服务支撑。
天强洞察
2022年05期
其业务中台主要包括各类新成立的营销事业部、投资中心等，通过将生态圈的业务规则、流程、逻辑与业务进行隔离，整合封装成微服务、组件等前台友好的可复用共享能力，提高整体业务的灵活性和响应速度。
数据中台主要包括数字技术中心，重点解决系统间数据孤岛的问题，将不同系统中的数据进行全面汇集和管理，通过数据提炼分析、集中化管理，形成企业数据资产和洞察，为前台业务赋能。
技术中台主要包括研发中心，一是通过对各类项目流程节点的管理要点、工作模板、报告范本、典型案例等进行体系化的整理和设计，形成全局性的知识管理协同，从而打破专业壁垒，提升设计效率和跨专业知识整合和协作能力；二是对研发方向的统一管理，形成有利于业务发展的技术方向和体系，提升市场竞争能力；三是通过技术与生产的结合，提高研发转换效率，使研发团队通过市场化手段获取收益。
通过分析可以看出，两个案例既有共通性，又有差异性。
共通性主要体现在四个方面：
一是都将面向客户的营销机构、生产机构定位于前台；
二是通过组织改革，调整组织架构，夯实中台建设，尤其是运营中台、技术中台、数据中台；
三是对人力资源结构进行优化，尤其是对专业总师、数字化人才、研发团队等进行机制政策或架构调整；
四是都对经营生产、技术研发等管理运营机制进行匹配性优化调整。
差异性主要体现在两个方面：
一是A设计院对现有组织进行了整体性变革，原有生产分院由经营生产一体化转变为经营和生产适度分离；B设计院是在稳定现有主体架构基础上，在总院层面新增中台性质的营销机构，聚焦增量和新量业务的发展。
二是A院主要通过营销、设计、工程三类委员会的协调机构，发挥中台的整合统筹、能力复制等功能；B院主要通过数字技术、研发等中心发挥中台的集成共享、整合封装的功能。
“前中后台”组织模式变革实施策略
推进“前中后台”模式改革，强化中台建设，是一个系统性、长期性工程，需要树立赋能业务发展为导向，以提升核心能力为主线，设定中长期与短中期的建设目标，以“整体规划、分类建设、分步实施”为总体推进思路，坚持“急用先行、快速迭代、深度参与”的整体实施策略。
二是A院主要通过营销、设计、工程三类委员会的协调机构，发挥中台的整合统筹、能力复制等功能；B院主要通过数字技术、研发等中心发挥中台的集成共享、整合封装的功能。
图1：“前中后台”组织模式变革整体实施策略图
1. 整体规划
设计院“前中后台”模式本质上是对传统院所两级管理模式的整体性变革，需要直面和破解原有模式下的利益冲突、机制矛盾、能力瓶颈等，树立清晰的建设目标，描绘共赢的建设愿景，制定清晰的实现路径，尤其是在高层和中层群体达成充分共识至关重要，否则很容易变成“剃头挑子一头热”。业务部门要充分认识到中台建设的必要性和可行性，才可能逐步破除业务壁垒、专业壁垒、人才壁垒等，共同建设中台。
通过分析可以看出，两个案例既有共通性，又有差异性。
共通性主要体现在四个方面：
一是都将面向客户的营销机构、生产机构定位于前台；
二是通过组织改革，调整组织架构，夯实中台建设，尤其是运营中台、技术中台、数据中台；
三是对人力资源结构进行优化，尤其是对专业总师、数字化人才、研发团队等进行机制政策或架构调整；
四是都对经营生产、技术研发等管理运营机制进行匹配性优化调整。
差异性主要体现在两个方面：
一是A设计院对现有组织进行了整体性变革，原有生产分院由经营生产一体化转变为经营和生产适度分离；B设计院是在稳定现有主体架构基础上，在总院层面新增中台性质的营销机构，聚焦增量和新量业务的发展。
二是A院主要通过营销、设计、工程三类委员会的协调机构，发挥中台的整合统筹、能力复制等功能；B院主要通过数字技术、研发等中心发挥中台的集成共享、整合封装的功能。
天强洞察
2022年05期
笔者在两年多咨询案例中发现，中高层对前中后台模式共识的程度是影响建设成效最大的因素，所以当下的市场环境和竞争压力背景是推进“前中后台”模式的重要窗口期。
2. 分类建设
“前中后台”组织模式涉及到前台、中台、后台的全方位调整，建设过程中需要根据不同维度进行分类建设。
以中台建设为例，一是需要针对业务中台、技术中台、运营中台、数据中台等分别制定适宜的建设策略。不同中台建设之间也要有协同联动机制，比如业务中台和技术中台之间必须联动，建设节奏和进度要动态对接，要明确责任主体。
二是每个中台建设策略都需要从组织、机制、技术、人才等重点方面进行系统谋划。
以天强为某院设计的中台建设方案中的技术中台建设内容为例：
图2：某设计院中台建设方案之技术中心建设图
3. 分步实施
构建“前中后台”模式，强化中台建设，不可能一蹴而就，其建设程度与设计院自身的管理能力与管理水平相辅相成。笔者建议，设计院至少要以三年甚至五年为最短的建设周期制定实施路线图和实施计划。
第一阶段，一般先通过组织配置、政策优化、系统建设，优先解决中台功能中的关键薄弱环节，尤其要鼓励业务部门深度参与，促使组织协同程度与运营效率能够明显提升，初步建成中台的基本雏形。
第二阶段，促使业务、技术等中台基本实现贯通，组织的智慧化运营水平、业务响应能力、规模化创新能力才能基本形成。
以天强为某院设计的中台建设方案中的业务中台建设路线为例：
图3：某设计院建设方案之业务中台建设路线图
本质上中台是一种业务和组织形态，是一套技术和业务架构，是一种能力和文化理念。通过“前中后台”的模式变革，倒逼中台能力成长，有利于促进设计院真正构建核心竞争力。
事业部模式是设计院组织升级的“灵丹妙药”吗？
毫无疑问，适配的组织体系是企业可持续发展的核心要素。从拟人的角度而言，企业的战略方向就如人的大脑，统领所有“肌体”的行动，而组织体系就如人的骨骼，支撑“肌体”的行动，两者之间密不可分，可谓是战略决定组织，组织反过来会影响战略的执行。因此，在环境变化、企业发展的驱动下，持续优化升级组织模式，才能不断激发企业“协同作战”的能力。
存量时代，单纯以放权为主的事业部模式难以匹配企业发展
对于设计院而言，伴随着行业内外部环境动态变化，企业发展战略持续迭代，与之相呼应，其组织体系亦不断变化。数十年前，设计院的业务相对单一，通常以主营业务作为自身立命之根本。因此，组织体系多以直线职能制为主，将除生产、设计以外的职能，收权至总部层面，有效解决企业组织运作经济性和规范性的问题。
而随着各类细分领域业务需求不断增长，以及企业对规模化发展的诉求，设计院开始寻求以设计业务为主体、细分领域的纵向拓展。此时，由于业务的相关多元化演变，业务结构变得复杂，直线职能制的组织模式呈现经济性不足、灵活性不够的特点，企业逐步将部分职能放权至各个业务单元，该组织体系也是事业部模式的雏形。
文/天强TACTER 高级顾问 窦骁敏
近年来，受基建投资增速下滑，行业壁垒不断冲击，以及上级单位或资本市场对于企业“刚性增长”要求的影响，组织体系逐步转变为“独立核算、独立经营”的事业部模式，通过组织“分”的逻辑，加强经营触角，各事业部自主经营、责任明确。根据利润或效益贡献，作为事业部薪酬分配的基本原则，通过权责利机制的重构，以此激发业务单元的动力，以“点”带“面”，助力企业规模化增长。同时，事业部作为利润中心，通过加强利润或效益贡献的导向层层传导，加强事业部内部对于员工工作效率的衡量与考核，从而有助于提升内部的人均效率。
然而，随着行业增速放缓，行业格局从增量市场向存量市场、从“你多我少”到“你有我无”转换的阶段，如若企业无法发挥资源集聚与整合的作用，采用事业部这种“小组织”的运作模式，更像是一块牌子下的“个体户”，无法保障企业在“存量中找空间”，无法有效支撑业务一体化的发展、数字化赋能业务升级等核心竞争力的打造。因此，单纯以放权为主的事业部模式，影响行业企业“联合作战”，与现有的战略具有相对的不匹配性。具体而言：
首先，“独立运营、独立核算”的事业部组织运作模式，在组织协同层面天然存在壁垒。
从经济层面而言，事业部间的协同意味着利润的共享，进而意味着薪酬分配的分享，尤其是市场空间持续放缓的当下，各个事业部可分配的“蛋糕”将进一步被压缩。
从组织文化层面而言，事业部模式下，各个事业部具有较大的自主性，不管是经营自主权，还是管理自主权，而组织协同意味着打破原有的“一定程度自治”的组织文化，事业部间尽可能趋向于避免出现 “一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚无水吃”的情况发生。
其次，由于事业部模式的发展具有相对自主权，各部门业务发展的速度和深度依赖于各自部门的战略定力与管理能力，极可能造成各业务板块发展不均。在强调业务一体化发展、全链条技术服务的当下，各事业部的业务发展阶段不一致，显然无法实现“同频共振”，事业部间的协同则更是“无稽之谈”。
天强洞察
2022年05期
关注总部的价值赋能，优化升级组织模式
但笔者认为核心问题不在于事业部模式本身。事实上，事业部模式 “分”的逻辑能够有效激活内部活力，是设计院做大的保障之一。但是由于行业内外部环境的变化，行业原有靠规模化做大的逻辑发生本质性改变，唯有做强才是做大的根本前提，而做强在于关注组织“合”的逻辑，即行业企业需要关注总部的价值赋能。
基于上述论述，笔者认为主要从以下几个维度进行优化：
首先，优化总部功能定位，改变以往事务性工作为主、赋能性工作不足的情况，强化价值创造型总部的打造，重点可体现为“业务创新与孵化、业务协同与集成、资源开发与整合、管理统筹与协调”四大价值创造。
案例
某省级设计院总部定位为价值创造型总部，体现为业务创新与孵化、业务协同与集成、资源开发与整合、管理统筹与协调四大价值创造，并从战略层面、业务层面、管理层面明确其具体的价值贡献事项。
其次，加强总部向价值创造型转变的核心抓手在于构建企业级的“强中台”，通过中台增强组织的协同性、敏捷性、赋能性，促进业务协同发展，赋能业务价值最大化。
“强中台”的打造，并不是组织架构维度的概念，而是一个组织能力维度的概念。中台相当于广义上的共享中心，是发挥整个公司层面的经济性与组织“合”逻辑的重要落脚点。从行业企业目前实施操作的中台而言，主要分为业务中台、数据中台、技术中台和管理中台。
其中，业务中台包括产品策划孵化、经营信息共享、经营资源统筹、生产整合协同；技术中台包括技术引领、技术标准化建设、技术协同和知识管理；数据中台包括数据共享、数据集成和数据赋能；管理中台包括业财一体化、人财一体化和业人一体化。
案例
某省级设计院推进总部中台建设，以业务中台为例，主要功能体现在经营信息共享、经营统筹、生产协同及产品孵化方面，因此业务中台的建设目标主要从经营、生产、产品三个维度出发。
第三，基于不同发展阶段、发展特点的业务部门，采用差异化的分级分类管理模式。
对于目前成熟的业务，可采用板块化管理，以事业部的形式运作，经济责任相对独立，拥有人事管理的决定权、员工薪酬考核决定权，以及业务决策的建议权，关注点以利润贡献和业绩达成为主。并可逐步从业务板块化运作，向板块公司化转变，采用模拟法人治理的形式，运用短期激励和中长期激励相结合的方式，进一步激发活力与动力。但与此同时，总部需要在机制端加强必要的管控，避免“一放就乱”的情况，即以公司整体战略实现为前提，提供相应的业务协同约束与激励机制。
天强洞察
2022年05期
总结
笔者认为对于组织而言，没有最佳的组织模式，只有最合适的组织模式。因此，事业部模式可以是设计院组织升级的“灵丹妙药”，但是需要满足特定条件，包括总部具备相应的管控与赋能功能，确保各个业务单元的运作“过程可控、方向同步、结果满意”。
同时，事业部模式不能简单地运用于不同发展阶段的业务单元，而更多针对于成熟业务。对于非成熟业务而言，总部需要发挥“扶上马，送一程”的价值，通过更多的资源嫁接、管理赋能，从而提升业务能力，尽早实现与成熟业务的“同频共振”，最大程度发挥企业业务综合性“作战”力量。
案例
某大型设计院根据不同业务的业务类型及成熟度，建立差异化的分级分类管理模式。
对应不同定位的业务单元授以相应的人事管理权、薪酬考核权、业务决策权、项目管理权。
对于处于发展期、甚至孵化期的业务部门，采用以生产部门为主的运作模式，不过度强调经济责任，但需要关注业务的成长性，拥有员工薪酬考核决定权，但不具有人事管理权和业务决策权。总部层面需要在业务发展、生产运营等方面，以中台为载体，提供必要的发展赋能作用，包括策划开拓代表公司新商业模式的重大项目，搭建业务创新与孵化的管理体系等方面。
天强洞察
2022年05期
职能部门薪酬分配常见问题
职能部门与生产部门薪酬总额博弈关系
在设计院整体薪酬总额的限制下，职能与生产两类部门产出价值形式不一致，不能依据统一评价标准进行价值核定，因此两者相互博弈的情况将始终保持下去，尤其在业务萎缩或受到外界市场冲击的情况下，博弈情况愈演愈烈。
职能部门间分配缺乏统一标准
设计院往往以历史增长水平、人员规模为基准进行切分，尚未体现各部门间职责履行、价值发挥，因此各职能部门为占更多分配份额、减少单位时间内人力投入，大力扩充部门内部人员规模，造成职能部门员工臃肿、工作效率低下。
职能部门员工薪酬分配常“一碗水端平”
很多设计院职能部门员工通常按岗按级取薪，随着服务的对象变多，各岗位间职责履行、工作价值、工作成效无法从原有以资历为导向的薪酬体系中体现，院层面常采取“一碗水端平”的方式去平衡各岗位人员薪酬。
设计院职能部门薪酬分配，如何进行市场化改革？
工作内容难以量化，工作价值难以衡量，对于职能部门的薪酬分配方式，管理者往往“举棋不定”、“进退两难”……本文结合天强咨询案例，探讨设计院职能部门薪酬分配市场化改革的思路方法及关注要点。
为充分发挥职能部门价值创造，本文倡导的职能部门薪酬分配市场化改革，不仅仅是传统意义上薪酬水平市场化对标，而是对职能部门人员职能履行、工作成效、业务能力进行市场化管理，进一步将职能部门的管理工作价值与生产部门接受服务后产生的价值增量相链接。
天强洞察
2022年05期
文/天强TACTER 咨询团队
职能部门员工薪酬分配常“一碗水端平”
很多设计院职能部门员工通常按岗按级取薪，随着服务的对象变多，各岗位间职责履行、工作价值、工作成效无法从原有以资历为导向的薪酬体系中体现，院层面常采取“一碗水端平”的方式去平衡各岗位人员薪酬。
职能部门薪酬分配市场化改革
鉴于上述常见问题，职能部门薪酬分配市场化改革主要发挥以下三大方面作用：
1. 选择同行业、近规模、近历史背景样本企业进行市场化案例对标，以行业数据作为阐述论证的重要支撑。
2. 部门间薪酬分配方面弱化历史增长水平、人员规模因素，强化各职能部门履行的工作内容、工作量及工作成效，将其相对价值进行量化作为薪酬划分的依据，同时根据市场化需求，实现部门资源充分合理配制，促进机构运作精简高效。
3. 部门内员工由原有按岗位为基准取酬转变为个人工作职能履行情况为基准取酬，从而鼓励职能部门员工多劳多得，进一步加大职能部门员工工作积极性。
案例解析
背景解读
A设计院（以下简称“A院”）在多年的经营发展历程中，职能部门员工一贯采取与生产部门人均薪酬水平为基准的方式取酬。但在生产部门员工规模扩大的情况下，一方面职能部门员工所履行职能随着服务对象的增加而增多，其个人薪酬随着生产部门人均薪酬的降低而减少；另一方面职能部门往往通过扩充部门员工履行更多的职能，在生产人员扩充同时院薪酬总额受限的情况下，职能部门与生产部门薪酬分配间的相对稳定关系即将冲破。在此背景下，同时结合A院实际情况，天强建议在原有固定薪酬不变的情况下，采取市场化薪酬分配方式，旨在增强职能部门发挥职能策划及统筹管控的作用，与此同时加大对职能部门员工激励与绩效约束相结合机制，实现部门机构设置精简高效、职能履行划分清晰明确、员工工作主动积极的现代化企业目标。
此背景下，同时结合A院实际情况，天强建议在原有固定薪酬不变的情况下，采取市场化薪酬分配方式，旨在增强职能部门发挥职能策划及统筹管控的作用，与此同时加大对职能部门员工激励与绩效约束相结合机制，实现部门机构设置精简高效、职能履行划分清晰明确、员工工作主动积极的现代化企业目标。
优化思路
Step1：确定部门职责
基于现行A院各职能部门的职能梳理，同时通过市场化案例对标及未来院战略发展需要，将部分职能弱化或缺失进行优化补齐，确定各职能部门的工作职能，并将其工作职能进行划分。
Step2：形成部门职能工作包
基于上述部门职责的确定，对A院各职能部门内职能进行分解，通过拆分、归类、合并等程序，形成由某项工作直接相关的各项职能构成的工作包。
Step3：定岗定编
根据岗位属性及未来战略发展需要，将职能工作包分解至各部门所属岗位，形成相应的岗位职责。鉴于现行A院人岗匹配工作过程耗时较长，为便于灵活操作，岗位职责乃至定编提出框架性意见，现阶段岗位及编制不做调整。
Step4：确定职能部门绩效奖金可分配额度（以下简称“部门额度”）
（1）基于工作频率与工作强度分析，通过各主体测评打分，确定各职能部门的职能工作包得分。
天强洞察
2022年05期
平稳过渡、操作灵活，天强建议各部门额度采取区间形式，其具体额度由院高层共同决策商议。
Step5：确定职能部门薪酬总额
通过市场化数据对标分析，尤其在薪酬总额管理受限的前提下，天强进一步协助A院明确其职能部门与A院营业收入的关系、职能部门与A院薪酬总额的关系。
Step6：结合部门绩效考核，确定职能部门绩效奖金实发数
（1）部门绩效考核在目标管理考核的基础上，以职能工作包履行的及时性与规范性作为评分依据，其权重的设置以各职能工作包与所属部门职能工作包的比例为基准，如下表所示：
此规则可根据所在企业人员规模进行相应微调，原则上确定后不再更改。为保持评分的公平性与客观性，天强与客户共同测评，各个职能工作包取加权平均值。
（2）基于职能部门正职绩效奖金与所在职能部门绩效奖金的比例关系测算，确定部门正职得分。
（3）各职能部门职能工作包得分与各职能部门正职得分之和，即为各职能部门总得分，待计算各职能部门总得分与院职能部门总得分之间的比例关系，确定各职能部门绩效奖金可分配额度。
根据上述公式同时综合考虑近几年薪酬数据与各部门人员规模，得出各部门额度。为保持平稳过渡、操作灵活，天强建议各部门额度采取区间形式，其具体额度由院高层共同决策商议。
（2）根据部门考核成绩进行全院排序，确定本部门考核等级及考核系数，同时结合各部门绩效奖金预算及对应考核系数，确定该部门绩效奖金实发数。
职能部门Q绩效奖金实发数=∑职能部门绩效奖金预算* {（部门Q绩效奖金绩效奖金预算*部门Q考核系数）/∑(各职能部门绩效奖金预算*对应职能部门考核系数）}
Step7：结合部门员工履行职能工作包的情况，确定部门个人绩效奖金实发数
（1）部门正职的考核内容、考核方式、考核等级等同于部门考核等级，根据部门正职得分与部门总得分的恒定比例关系（O%），得出部门正职绩效奖金实发数。
（2）部门员工（含部门副职）个人绩效奖金由部门正职按照个人履行部门职能工作包相应工作职能的实际考核情况，进行部门内部二级分配。
天强洞察
2022年05期
总结
薪酬分配市场化改革是传统勘察设计企业适应新市场环境的必经之路，不仅能够促进设计院各职能部门的创新意识、市场意识、服务意识，而且也是优化设计院内部管理的重要手段。
天强项目组通过部门职责、岗位职责市场化梳理与优化，以解决现行部门间职责划分不清、岗位间职责不明确的问题，更重要的是基于院未来战略发展需求，赋予各部门全新的职责，促进各部门提升相应能力。
通过定岗、定编框架建议，为客户提供行业内职能部门人员规模数据，为之后职能部门人员调整提供参考意见；通过职能工作包所对应工作职能的考核，减少“人浮于事”、“干多干少都一样”的工作风气，推动各部门、各员工多劳多得，增强企业活力。
（1）部门正职的考核内容、考核方式、考核等级等同于部门考核等级，根据部门正职得分与部门总得分的恒定比例关系（O%），得出部门正职绩效奖金实发数。
（2）部门员工（含部门副职）个人绩效奖金由部门正职按照个人履行部门职能工作包相应工作职能的实际考核情况，进行部门内部二级分配。
落地难点
薪酬分配市场化改革是一项系统性的工作，尤其是市场化的薪酬分配改革更是对员工传统观念的重大挑战，一个方案的落地往往离不开企业管理者的战略决策与决心。从风险控制和推进实施角度考虑，A院落地实施将面临以下难点：
1. 从“舒适区”中走出来，由上至下达成市场化共识思想
随着《关于深化国有企业改革的指导意见》的不断实施，多数国有企业从过去不断做大做强的辉煌时期到如今的“降速观望”，意味着传统管理模式已不再适应时代浪潮。对于设计院长远发展而言，需要把握市场动脉，而把握前提在于A院的管理者需打破“大锅饭”、“多做不如少做”的传统思维理念，并通过良好的企业文化传导至员工，形成由上至下的市场化共识思想。
2. 推行管理创新，倡导职能部门价值创造
采取市场化分配方式除了日常性的事务工作，还需要适当地进行管理创新。比如在分配实践工作中，需充分考虑各部门工作包的大小、工作内容的多少、工作任务的难易程度，在分配过程中尤其向价值创造更大的多劳者倾斜。
3. 中层管理者面临管理职责的挑战性、充分发挥管理授权的能动性
中层管理者一方面肩负较以前更多职责，而部门整体表现直接影响中层管理者的薪酬，中层管理者将面临愈来愈多的管理问题；另一方面具备部门内部员工分配的权力，需提升其管理工作的积极性与能动性。因此市场化改革倒逼中层管理者不仅要提升业务水平，更要提高管理水平。
天强洞察
2022年05期
国有设计院如何落实新三项制度改革成效评估
自我国改革开放以来，国有企业改革一直处于不断探索和迭代优化的发展进程中，在此期间，取得了显著的成效并积累了宝贵经验。新时代、新背景、新环境的国有企业三项制度改革（简称“新三改”）又将如何持续推进？如何对具体改革成效进行合理评估？笔者结合行业领先企业的实践，对此梳理总结分析。
“新三改”由何而来？
当前国有企业三项制度改革已经迈入深化推进的关键时期，从2013年党的十八届三中全会通过《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》提出：“要深化国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”。国有企业三项制度改革向纵深推进，并与国企混合所有制改革、落实董事会职权、推行职业经理人制度等改革措施互动推进。
随着2016年国务院国资委出台《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入制度改革的指导意见》，进一步对中央企业推进三项制度改革提出具体要求，三项制度改革也进入了新的阶段，成为具有新目标、新内涵、新内容的“新三项制度改革”。
2021年，国有企业三项制度改革在更大范围、更深层次开展突破行动，其中关于经理层任期制和契约化管理覆盖率超过了90%；约5600多家具备条件的企业开展了中长期激励，累计激励人数超过45万人；另外公开招聘、竞聘上岗、全员绩效考核等市场化用工制度常态化推行。
文/天强TACTER 咨询顾问 马权
2022年作为国企改革三年行动的收官之年，深化国有企业三项制度改革对于完善国有企业市场化机制，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力等具有重大意义。
“新三改”的评估目标是什么？
新三项制度改革的目标：建立市场化机制，构建“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的“三能”机制，充分激发国有企业发展的内生动力。
干部能上能下：关键在于去行政化导向的企业化管理，通过完善以岗位职责和任职条件为核心的职级体系，完善管理人员发展通道；健全以考核评价为基础的管理人员选拔任用机制。
员工能进能出：关键在于契约化导向规划统一，通过加强劳动合同管理，打破身份边界；合理控制用工总量，压缩管理人员和辅助人员。
收入能增能减：关键在于市场化导向价值激励，通过加强工资总额能增能减机制建设；推进与效益紧密挂钩的内部薪酬制度改革，建立员工薪酬市场对标机制，推进全员绩效考核，合理拉开收入分配差距。
“新三改”的评估内容是什么？
随着三项制度改革工作的不断深入，央企的“三改”工作更关注改革成效，改革举措和具体动作也体现出较以往更强的改革力度，创新的接受程度也更高。重点评估指标围绕“三能”机制+改革成效+约束事项+激励事项这四个方面展开。
“三能”机制指标：其中“能上能下”主要考核任期制和契约化管理“两书”签订情况、所属单位中层干部退出比例；“能进能出”主要考核各类用工规范管理情况、员工市场化退出率；“能增能减”主要考核收入差距倍数、浮动工资占比。
改革成效指标：主要考核全员劳动生产率、人工成本费用率、人事费用率。
约束事项指标：主要考核“三能”机制管理制度建设、全员绩效考核覆盖率、收入分配管理。
激励事项指标：主要考核三项制度改革工作中取得显著工作成效的单位。
天强洞察
2022年05期
约束事项指标：主要考核“三能”机制管理制度建设、全员绩效考核覆盖率、收入分配管理。
激励事项指标：主要考核三项制度改革工作中取得显著工作成效的单位。
“新三改”的评估结果如何应用？
一是通过推行任期制和契约化管理，进一步提升市场化用工导向。通过经理层任期制与契约化管理强化企业市场化管理、市场化用工的导向，引领企业全体人员由过去的“旱涝保收”到“差异化兑现”，进一步激发包括经理层成员在内的全体员工的危机意识、能动意识，发挥主观能力性。
以三峡集团推行经理层任期制与契约化管理为例，截至2021年底，集团已实现396户实体化运作子企业、919名经理层成员任期制契约化管理100%全覆盖，管理人员退出率5.92%。
中国五矿中冶京诚截至2021年底，将契约化管理进一步延伸至子公司经理层、总部职能部门和二级业务部门负责人，共签约88人，签约户数和人数覆盖率均达到100%。
川煤集团勇于破寒冰、涉深水，敢啃“硬骨头”，截至2020年川煤集团用工总数减为3.9万人，5年内净减1.9万人，总部及各子公司相关管理人员降至改革前的61.3%，进一步优化了人力资源配置。
二是创新选人用人的市场化机制，充分激发员工内生活力。通过市场化选人用人，有效打破过去“铁饭碗”的思维，有效激发员工的竞争意识、奋斗意识。
如三峡集团在全公司范围内通过建立人力资源总量盘点机制，明确考核不合格、不能胜任工作、违法违纪等员工的市场化退出渠道，2021年三峡集团员工市场化退出比率超过2.5%。
中国五矿中冶京诚通过组织选拔和述职竞聘相结合的方式，2021年共有35名年轻干部走上中层以上管理岗位，进一步完善了人才梯队建设；另外通过试点推行管理人员竞争上岗、不胜任就退出的基本原则，实现中国五矿集团公开招聘比例100%。
川煤集团通过竞聘上岗，实现干部队伍的合理流动和良性循环，在川煤集团总部中层干部中，“60后”干部从72%下降到55%，“70后”从27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部长助理中7人为“80后”，总部干部队伍梯队初步形成。
中层以上管理岗位，进一步完善了人才梯队建设；另外通过试点推行管理人员竞争上岗、不胜任就退出的基本原则，实现中国五矿集团公开招聘比例100%。
川煤集团通过竞聘上岗，实现干部队伍的合理流动和良性循环，在川煤集团总部中层干部中，“60后”干部从72%下降到55%，“70后”从27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部长助理中7人为“80后”，总部干部队伍梯队初步形成。
三是通过开展多种形式的中长期激励模式，进一步撬动企业高质量发展。过去几十年行业企业经历了高速、快速发展，在市场环境良好的背景下，大部分企业发展模式相对粗放，在国家高质量发展大战略导向下，通过实施各项中长期激励，引领员工关注公司利润、降本增效等，有效推动了企业高质量发展。
以三峡集团为例，通过构建激励约束并重的分配制度，建立市场化、差异化、多元化的薪酬体系，为高质量发展注入新的活力，2021年全员劳动生产率406万元/人年，在央企位居前列。
江山重工研究院自2020年实施岗位分红激励以来，利润总额年均增幅33.6%，全员劳动生产率年均增幅15.1%。
广东建工集团强化考核结果应用，刚性契约兑现，积极落实广东建工集团经营业绩考核及领导班子薪酬管理等办法，合理拉开经理层成员薪酬差距，超额完成考核指标目标任务或作出突出贡献的，确保按约定激励执行到位。
企业如何将评估管理落到实处？
在新时代的课题之下，面临来自新模式、新市场、互联网经济等挑战压力，为进一步推动国有企业加强管理体系和管理能力建设，国务院国资委决定在中央企业和地方国有重点企业开展对标世界一流管理提升行动，加快培育具有全球竞争力的世界一流企业，以适应时代发展需要。当前我们很多国企已经成为集团型企业，在规模上、效益上已经成为世界级的“主力选手”，未来如何持续提升核心竞争力则显得尤为重要。
天强洞察
2022年05期
通过以上列举的部分工程勘察设计行业企业的三项制度改革评估可以看出，随着三项制度改革工作的不断深入，央企的“三改”工作体现出较以往更强的改革力度和严格程度，同时创新的接受程度也更高。
为了全面推进相关企业的三项制度改革，将评估管理真正落到实处，笔者认为可以构建一套“三层级”的评估体系。
一是国资监管评估层面，企业应该把当地国资监管部门或者上级主管单位的评估考核相关工作要求，作为最基本的底线要求，认真对待。
二是集团企业整体评估层面，针对工程勘察设计行业内不同企业的业务特点、战略部署、管理特色，应结合自身情况制定具体的评估指标及评分细则，在满足当地国资监管部门或上级主管单位的要求下，给予企业一定的自由发挥空间，制定出符合实际发展的评估评价方案，更好推动在集团企业层面的落地实施。
三是子公司个体评估层面，对于集团公司下属的二级、三级公司，作为肩负着大量实体任务的“排头兵”，关键在于评估的针对性，评估结果主要用来自我寻找差距并优化完善。
总结
国有企业的三项制度改革随着时代变迁，面临新的课题，企业应当严于律己，充分发挥国有体制优势，着眼于激发本单位企业活力、员工动能、实现企业高质量发展，进一步将企业做强做优，实现国有资本的保值增值。
A院至今已有几十年的发展历史，是集规划、建筑、市政板块三位一体的大型综合性现代科技型服务企业，为城乡建设提供咨询、规划、勘测、设计、造价、监理、项目管理（代建）和工程总承包、全过程工程咨询等服务。
政策要求层面，《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》明确了“经理层成员任期制与契约化管理”改革将纵深推进、覆盖到所有国企，改革是必须完成的规定性动作。
内部发展要求层面，为真正建立健全市场化经营机制，有效激发企业活力，提高整体运行效率，公司经理层成员任期制与契约化管理改革需要进一步落实推进。
在外部和内部的双重驱动下，2020年下半年，天强管理顾问受邀为A院提供经理层成员任期制与契约化管理机制建设咨询服务。天强与A院主要领导进行“一对一”深入沟通，洞悉企业诉求，针对此次经理层任期制与契约化改革中涉及的关键问题进行剖析，与客户探讨明确基本改革思路和方向。
实现经理层薪酬水平市场化&差异化，以某省级设计院为例
任期制与契约化是国企改革三年行动中自上而下，重点对经理层群体开展的机制创新。从天强管理顾问的咨询经验来看，经理层任期制与契约化将更加注重经理层经营业绩指标的合理化，更加凸显经理层副职的差异化价值和贡献结果的显性评价。部分设计院依然按照过往操作经验“新瓶装老酒”的改革方式，受到越来越多的诟病，也不可持续。
本文以某省级设计院的经理层任期制与契约化管理改革为例，探讨企业如何实现经理层成员薪酬水平市场化，合理拉开经理层成员的薪酬差距，并建立有效的市场化考核机制。
天强洞察
2022年05期
文/天强TACTER 业务总监 王荣增
新媒体编辑 江蓓芬
通过对标，推进经理层成员薪酬水平的市场化
A院于近年完成混合所有制改革，为更好地发挥市场机制作用及符合未来战略发展需要，确定经理层成员的市场化薪酬水平是企业面临的重点问题之一。
天强通过行业对标、分析政策、战略契合三步走，帮助A院实现经理层成员薪酬水平市场化。
第一步，行业对标。天强深耕工程勘察设计行业20+年，积累了丰富的行业数据，基于此，天强首先选取同行业、同规模、同岗位进行薪酬水平对标；其次选取不同的关键业绩指标，如营收、利润、人均效能等作为A院对标指标，计算相应的分位值，并根据不同指标的权重合理推导经理层中总经理岗位的市场化薪酬水平。
第二步，分析政策。在初步得出A院经理层薪酬水平之后，天强结合当地国资委及A院上级集团关于经理层薪酬水平管控的政策、制度文化，在符合政策导向、与集团管理一致的前提下，进一步验证A院总经理岗位市场化薪酬水平的合理合规性。
第三步，战略契合。天强结合A院“十四五”战略发展规划及目标，动态合理调整经理层中总经理岗位的市场化薪酬水平，使得总经理岗位薪酬水平的设置更具前瞻性和战略适应性。
通过上述思路及方式，天强确定公司经理层中总经理的适度市场化薪酬水平，并以此为基础，进一步评估确定其他经理层成员的市场化薪酬水平，实现经理层成员薪酬水平适度市场化。
岗位价值评估，实现经理层成员薪酬水平差异化
过去，A院其他经理层成员薪酬水平大都一致，适应了行业、企业过去的发展环境，但不符合此次国企改革三年行动对企业经理层副职差异化设置薪酬水平的要求，也不利于企业未来发展，因此科学合理地设置其他经理层成员差异化薪酬水平成为关键问题。
天强采取“要素计点法”进行其他经理层岗位的岗位价值评估：
第一，选取若干个岗位关键评估要素，并对要素予以分级、赋分；
第二，成立以A院中高层领导、员工代表为主的评估委员会，按照评价要素，对其他经理层成员各岗位进行评分；
第三，根据评分结果确定其他经理层成员的岗位系数，并以总经理岗位对标后的适度市场化薪酬水平为基础，确定其他经理层岗位的薪酬水平。
根据政策要求，其他经理层岗位的岗位系数应该为0.6-0.9不等，有效拉开其他经理层成员薪酬水平的差距，是当前环境下对“更大贡献、更大担当、更大责任”岗位的有力支撑，更是避免过去部分副职“躺平”的有效手段。结合政策要求及岗位价值评估，天强协助A院有效打破过去体制下其他经理层成员“平均主义”的分配导向。
特别说明的是，在过去其他经理层成员薪酬水平相对平均的背景下，要有效落实其他经理层成员薪酬水平的差异化设置，经理层成员薪酬水平的适度市场化是前提。
绩效考核、刚性兑现，真正建立市场化考核机制
“刚性考核、刚性兑现”是企业推进经理层任期制与契约化管理的“刚性”要求，绩效考核内容、指标、权重、评分规则、评分主体以及考核系数的确定等均是“刚性考核”的政策要求。
天强综合A院发展战略及经营情况，通过行业案例分析、数据对标等，分解确定经理层成员年度及任期考核内容和指标，包括经营业绩类指标、重大工作类指标、分管工作类指标、综合评价类指标，并根据岗位职责及工作分工，确定每位经理层成员的考核内容及指标，实行“一人一岗、一岗一表”的个性化考核，并将考核结果应用至经理层成员的绩效年薪与任期激励中。
通过上述思路及方式，形成经理层“定量为主、定性为辅”、“上下联动”的绩效考核指标体系，上对公司整体经营发展负责，下对所分管部门、业务负责，同时考核各经理层成员重大工作完成情况，并综合考评年度或任期的履职情况，有效建立A院经理层成员市场化激励约束机制。
天强洞察
2022年05期
在外部和内部的双重驱动下，2020年下半年，天强管理顾问受邀为A院提供经理层成员任期制与契约化管理机制建设咨询服务。天强与A院主要领导进行“一对一”深入沟通，洞悉企业诉求，针对此次经理层任期制与契约化改革中涉及的关键问题进行剖析，与客户探讨明确基本改革思路和方向。
符合此次国企改革三年行动对企业经理层副职差异化设置薪酬水平的要求，也不利于企业未来发展，因此科学合理地设置其他经理层成员差异化薪酬水平成为关键问题。
天强采取“要素计点法”进行其他经理层岗位的岗位价值评估：
第一，选取若干个岗位关键评估要素，并对要素予以分级、赋分；
第二，成立以A院中高层领导、员工代表为主的评估委员会，按照评价要素，对其他经理层成员各岗位进行评分；
第三，根据评分结果确定其他经理层成员的岗位系数，并以总经理岗位对标后的适度市场化薪酬水平为基础，确定其他经理层岗位的薪酬水平。
根据政策要求，其他经理层岗位的岗位系数应该为0.6-0.9不等，有效拉开其他经理层成员薪酬水平的差距，是当前环境下对“更大贡献、更大担当、更大责任”岗位的有力支撑，更是避免过去部分副职“躺平”的有效手段。结合政策要求及岗位价值评估，天强协助A院有效打破过去体制下其他经理层成员“平均主义”的分配导向。
特别说明的是，在过去其他经理层成员薪酬水平相对平均的背景下，要有效落实其他经理层成员薪酬水平的差异化设置，经理层成员薪酬水平的适度市场化是前提。
实施效果
A院经理层任期制与契约化自2021年执行以来，相较以前有三点较明显的变化：
一是经理层成员之间的配合程度较以往更高，究其原因，一方面与经理层成员之间“协同考核”的机制相关；另一方面也是应对当前复杂环境下的必然要求。
二是有效减少看得见的企业“内耗”，如会议更高效、流程更精简等，究其原因，天强认为以看得见的“经营指标”作为“刚性考核、刚性兑现”的依据，同时由于行业整体环境不乐观，倒逼公司经理层将更多精力、更多资源用于市场和现场。
三是公司整体呈现一种更积极向上的奋斗文化，天强认为经理层任期制与契约化管理是企业内部整体激励机制的风向标，其他经理层较大差异化薪酬水平的设置，让更多普通员工看到“多劳多得”的行为导向，更有干劲。
总结
经理层任期制与契约化是业内相关企业的“刚性要求”，所不同的是，有些企业采取“应付”式实施，而以A院为代表的部分企业非常认真地推进。在小天看来，随着行业大环境的变化以及国企改革深化推进，经理层任期制与契约化，乃至目前在部分企业尝试实施的市场化选聘职业经理人机制，将是国有企业有效激励和约束经理层的重要抓手。A院从市场化、差异化、刚性考核着手的推进思路和实践值得业内企业借鉴。
天强洞察
2022年05期
通过上述思路及方式，形成经理层“定量为主、定性为辅”、“上下联动”的绩效考核指标体系，上对公司整体经营发展负责，下对所分管部门、业务负责，同时考核各经理层成员重大工作完成情况，并综合考评年度或任期的履职情况，有效建立A院经理层成员市场化激励约束机制。
2022年上半年，工程技术服务上市企业再度受到疫情冲击，营收、净利润、应收账款周转等多项指标表现不如人意，整体经营压力有所加大：
- 2022年上半年，40家工程技术服务企业总营收225.61亿元，在疫情冲击下同比下降9.31%；盈利下行压力较为显著，净利润同比下降31.82%。
- 平均净资产收益率为2.57%（算术平均），较去年同期下降3.32个百分点，各家企业有所分化，最高为10.7%。
- 受营收下滑影响，平均应收帐款周转天数为260.26天（算术平均），同比上升38.94%。
- 科研投入力度增强，总研发投入11.65亿元，较去年同期增加10.23%。
40家上市设计企业中报公布：
过半企业营收负增长
截至8月31日，上市设计企业陆续披露了2022年半年度报告。本文根据41家以工程技术服务为主业的上市企业中报等公开资料，对工程技术服务上市企业的经营表现和战略动态进行盘点分析。
（注：工程技术服务企业指工程技术服务为第一大主业、所有业务板块中工程技术服务营收占比最高的企业。工程技术服务包含设计、规划、咨询、检测和项目管理等技术服务。截至2022年9月1日中午，笛东设计尚未披露中报，苏州规划部分数据未公开，研究范围包含40家企业，部分分析以39家企业为样本）
文/天强行业研究中心
思翔盘点
2022年05期
上半年企业发展情况
1. 成长能力：过半企业营收负增长
2022年上半年，40家工程技术服务上市企业合计实现营收225.61亿元，较去年同期下降9.31%。
其中，营业收入前三名与去年同期一致，分别为华建集团、华设集团和苏交科，实现营收28.66、22.99和19.81亿元。从增速看，实现正增长的有17家，占比42.50%，其中较去年同期增长超过20%的有3家：
- 中设咨询：在手合同订单充足，实现营收8702.39万元，同比增长24.21%。
- 中设股份：得益于省外市场开拓，以及并表云南曲靖设计院，实现营收3.27亿元，同比增长27.57%。
- 设研院：由于业务增长，实现营收9.57亿元，同比增长22.56%。
（名单统计截至2022年8月31日）
图1：2022年上半年工程技术服务上市企业营业收入与增速
2022年上半年，40家工程技术服务上市企业合计实现净利润18.41亿元，较去年同期下降31.82%。
实现正增长的有12家，大致在0-20%之间均匀分布，其中建研设计信用减值损失较去年同期大幅减少，实现净利润3487.48万元，较去年同期增长37.22%，增幅位居第一。
有28家较去年同期出现不同程度下滑，下滑幅度在20%以内的有9家，100%以上的有8家，其中建科院净利润较去年同期减少1768.94万元，同比下降622.80%，下滑幅度最大。一方面面临市场环境竞争加剧、客户需求变化导致交付难度提升，公司收入下降但投入成本提升；另一方面新业务培育以及新市场开拓持续推进，相关费用比例并未与收入同比例减少。
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2022年05期
图2：2022年上半年工程技术服务上市企业净利润与增速
有28家较去年同期出现不同程度下滑，下滑幅度在20%以内的有9家，100%以上的有8家，其中建科院净利润较去年同期减少1768.94万元，同比下降622.80%，下滑幅度最大。一方面面临市场环境竞争加剧、客户需求变化导致交付难度提升，公司收入下降但投入成本提升；另一方面新业务培育以及新市场开拓持续推进，相关费用比例并未与收入同比例减少。
2. 盈利能力：高收益率企业数量减少
2022年上半年，39家工程技术服务上市企业（不含苏州规划）平均销售毛利率为30.39%（算术平均），较去年同期下降4.66个百分点。
销售毛利率位于30-40%区间的占比最多，共有17家，较去年同期减少3家，超过40%的共有6家，较去年同期减少5家。
图3：2022年上半年工程技术服务上市企业销售毛利率（不含苏州规划）
2022年上半年，40家工程技术服务上市企业平均净资产收益率为2.57%（算术平均），较去年同期下降3.32个百分点。
与去年同期相比，净资产收益率高于10%的企业从8家减少至1家。具体到各企业，净资产收益率有所分化：广咨国际实现净资产收益率10.70%，位居第一，高于排名最低的霍普股份超15个百分点。
图4：2022年上半年工程技术服务上市企业净资产收益率
3. 运营水平：收现比有所改善
2022年上半年，40家工程技术服务上市企业平均应收帐款周转天数（含应收票据）为260.26天（算术平均），较去年同期上升38.94%。
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各家企业中，较上一年同期减少的企业仅有4家，其余企业皆有不同程度上升。其中，霍普股份应收账款周转天数达到1113.43天，较去年同期大幅上升，主要由于营业收入同比大幅下降60.76%，应收账款和应收票据账面价值变化不大，合计同比减少1.64%。
南化股份下降最为显著，应收帐款周转天数为11.93天，较去年同期下降44.04%，主要由于应收帐款基数较小、正常回收款项所致。其次为中衡设计，应收账款周转天数为215.97天，同比下降32.43%，主要由于计提坏账准备后应收帐款账面价值下降。
图5：2022年上半年工程技术服务上市企业应收帐款周转天数（天）
2022年上半年，39家工程技术服务上市企业（不含苏州规划）平均销售商品提供劳务收到的现金/营业收入比例（收现比）为95.61%（算术平均），较去年同期上升8.93个百分点。
从变动情况看，有14家企业该比例相较去年有所下降，25家企业出现不同程度上升。其中，霍普股份与尤安设计皆由于营收出现较大幅度下滑，该比例显著提升。
图6：2022年上半年工程技术服务上市企业销售商品提供劳务
收到的现金/营业收入同比变动百分点（不含苏州规划）
4. 偿债能力：经营活动现金流出持续扩大
2022年上半年末，40家工程技术服务上市企业平均资产负债率为34.97%（算术平均），较去年同期减少2.83个百分点。
尤安设计资产负债率最低，为7.31%，华建集团充分利用融资能力优势为发展提速，其资产负债率最高，为66.61%。
从变动情况来看，深城交、华建集团、山水比德等数家企业在2021年6月-2022年6月期间通过IPO或定向增发等方式融资，增资扩股后资产负债率显著下降。
图7：2022年上半年工程技术服务上市企业资产负债率同比变动百分点
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2022年上半年，40家工程技术服务上市企业经营活动产生的现金流量净额合计为-1335.10万元，较去年同期减少39.91万元，实现正流入的仅有4家，与去年同期持平。流入金额大致与业务规模成正比，华建集团、苏交科和华设集团是流出净额最大的三家企业。
图8：2022年上半年工程技术服务上市企业经营活动产生的现金流量净额（万元）
5. 科技研发：投入力度明显增强
2022年上半年，39家工程技术服务上市企业（不含苏州规划）合计研发投入11.65亿元，较去年同期增加10.23%，科研投入力度明显增强。华设集团、华建集团、国检集团、苏交科分别位居前四，遥遥领先其余企业，其中华设集团和华建集团研发费用突破1亿大关。
从费率看，平均研发费用率（研发费用/营业收入）为6.63%，较去年同期上升1.72%，各企业研发费用率大致处于4.5-5.5%的区间。部分企业研发费用率的上升一定程度上受到营收下滑、分母变小的影响，尤其是研发费用率较高的霍普股份、山水比德、建研院。
图9：2022年上半年工程技术服务上市企业研发费用与研发费用率（不含苏州规划）
企业战略动态
跳出数据，尽管上市企业整体经营业绩受到多重因素的冲击，但探索实践的步伐没有停下。2022上半年，多家企业以战略为纲，大动作频频，推动转型升级发展。
1. 交通设计类
交通基础研究：开展系列现代化研究
我国交通基础设施经过20多年来的高速发展，目前呈现整体规模大、技术更新滞后、资源分布不均、运营水平存在较大提升空间等特点。面对这一现状，头部交通设计企业通过成立研究中心等形式，积极引导行业开展交通现代化、交通枢纽等系列研究。
2022年1月，设研院旗下的河南省枢纽经济与产业发展研究中心正式成立，主要聚焦综合交通枢纽规划建设、枢纽资源要素组织方式、交通运输与产业融合发展、区域经济和产业发展趋势等内容，展开深入研究。
2022年7月，中国民主同盟江苏省委员会与苏交科联合成立“交通运输现代化研究中心”，通过充分发挥智库决策咨询、理论创新、舆论引导、社会服务等重要功能，针对多式联运、交通产业以及数字交通建设等江苏交通发展的重难点问题，超前谋划研究。
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产业链布局：提升新型城市基建全产业链能力
2022年5月，设计总院与中交二公局共同出资2亿元（其中设计总院持股51%）组建安徽省交设建投工程有限公司，以公路、市政、建筑工程总承包为核心主业，向新型城市基建的全业务范围和全产业链拓展。
近年来，设计总院产业链布局成效较为显著，2019-2021年，设计总院勘察设计业务营收占总营收比重从84%下降至63%，而建筑、承包、设计、施工合计营收占总营收比重从12%增长至31%。
数字化：加大数字化软件开发投入力度
华设集团是业内数字化成效较为明显的企业之一，旗下子公司江苏狄诺尼信息技术有限责任公司拥有EICAD系统等明星产品，是国内知名基建数字化软件企业。
2022年4月，华设集团为提升数字化平台构建和服务能力，进一步加大对数字化领域的投入，对江苏狄诺尼增资2710万元，华设设计集团投资管理公司增资375万元，合计持有股份上升至77.5%。
2022年6月，华设集团联合深圳佑驾创新科技有限公司以注册资本6000万元成立江苏源驶科技有限公司，经营范围包含人工智能应用软件开发、信息系统集成服务、计算机软硬件及外围设备制造等。
2022年7月，华设集团与阿里云达成战略合作协议，共同打造交通设计行业数字化、产业化转型解决方案，共同推进交通领域相关的咨询设计与产品研发、市场营销与联合拓展等。
2. 建筑设计类
科技创新：科研投入持续增长
在建筑设计行业竞争日益激烈的背景下，科技创新对于适应存量时代、寻找新的价值点具有积极意义，其重要性不断凸显。
2022年3月，住建部印发《“十四五”住房和城乡建设科技发展规划》，目标到2025年，住房和城乡建设领域科技创新能力大幅提升，科技创新体系进一步完善，科技对推动城乡建设绿色发展、实现碳达峰目标任务、建筑业转型升级的支撑带动作用显著增强。
住房和城乡建设领域科技创新能力大幅提升，科技创新体系进一步完善，科技对推动城乡建设绿色发展、实现碳达峰目标任务、建筑业转型升级的支撑带动作用显著增强。
头部建筑设计企业对科技创新日益重视。近年来，华建集团科技创新投入力度不断加大，2019-2021年研发费用分别为5256/7289/9734万元，复合增长率高达36%。
2022年3月，华建集团与上海科创办签署战略合作协议，通过与科技创新深度融合促进企业创新发展，重点发展绿色低碳和数字化转型等新价值增长点。
2022年5月，投资1亿参与投资上海联升承源二期私募基金合伙企业，重点发掘与投资信息技术、生物医药（医疗）以及先进制造、新能源等领域科创属性明显的项目。
2022年7月，华蓝集团成立国土空间规划院城市信息模型（CIM）研究中心，以CIM应用思路、关键技术和运维机制为主要研究方向，结合研发相关数字化产品，积极推动华蓝集团各类规划设计、数字化技术团队的研究力量充分合作，满足广西行业数字化改革的重大需求。通过CIM技术与产品为外部客户提供更加优质的设计成果体验，同时辅助各部门的项目数据化集成和虚拟现实表达，实现项目智慧化与数字化设计的转变和提升。
绿色经济：关注绿色低碳产业机遇
自从2020年我国宣布“双碳”目标以来，推广绿色经济正逐步成为主流趋势。根据《中国建筑能耗研究报告（2020）》，建筑耗能是我国碳排放的主要来源之一，推动建筑行业绿色低碳发展是必然选择，主要的实施路径包括提高能耗使用效率、促进建筑产业化、延长建筑寿命等。
建筑设计企业积极迎合政策趋势、产业趋势，纷纷开展低碳技术研究及低碳产品推广。近年，启迪设计光伏能源建设业务板块高速成长，2021年全年、2022年上半年该业务板块营收分别为5.48、1.62亿元，同比增长85.71%、2.81%，光伏建筑一体化产品推进较为顺利。
2022年3月，启迪设计进一步加大新能源领域投入，投资2亿元参设新能源及储能项目开发合资公司。
2022年5月，与国电投旗下子公司合资成立新能源公司，依靠国电投强大的背景资源抓住低碳产业发展机遇。
2022年6月，与苏州新城投资发展有限公司合资成立苏州新迪绿色物流有限公司，为物流仓储提供绿色节能方案。
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2022年5月，与国电投旗下子公司合资成立新能源公司，依靠国电投强大的背景资源抓住低碳产业发展机遇。
2022年6月，与苏州新城投资发展有限公司合资成立苏州新迪绿色物流有限公司，为物流仓储提供绿色节能方案。
3. 景观设计类
场景探索：发现文旅与元宇宙场景价值
当前中国在文旅、大消费等领域存在巨大的需求。对比迪士尼、环球影城等国外知名文旅企业，国内的文旅企业在后端运营方面的投入与能力均不足，普遍缺乏成熟、长期的盈利模式。以景观设计为优势业务的奥雅股份通过对精细化运营进行长期投入，填补国内高端服务的缺口。
2022年3月，奥雅设计宣布战略投资畅悦文旅完善文旅产业链布局，将规划设计延伸至乡村振兴、主题乐园等文旅场景。
2022年4月，与小红书签署框架合作协议，深度布局文旅产业下游运营环节，对优质内容进行精细化运营。
2022年6月，与无锡新泽文商旅投资发展有限公司签订了《战略合作协议》，从文旅、商业项目合作方向等积极建立全流程的深度合作。
山水比德依托新兴技术手段，深入挖掘客户需求，积极延伸设计应用场景。
2022年1月，山水比德与深圳童话爸爸文旅科技有限公司及深圳市华付信息技术有限公司签订战略合作协议，其中山水比德负责元宇宙主题乐园的整体园区规划、策划、景观、氛围营造及体验场景的设计等，目标是创建元宇宙主题的大型文旅综合体。
2022年3月，投资9000万元发起设立产业基金，围绕智能设计、数字科技、数字孪生、虚拟现实、增强现实、渲染呈现技术等，拓展公司设计主业在新的应用领域和场景的战略布局。
2022年7月，与广州励丰文化科技股份有限公司签订战略合作协议，双方将利用各自优势助力数字文旅产业发展，聚焦数字文旅、城市更新、乡村振兴、公共文化四大板块展开合作，携手共建科技与文化产业新生态。
力数字文旅产业发展，聚焦数字文旅、城市更新、乡村振兴、公共文化四大板块展开合作，携手共建科技与文化产业新生态。
4. 规划设计类
城市运营：探索智慧城市规划运营
蕾奥规划以打造“智慧城市规划运营专家”为目标，持续完善自身产业链，不断探索智慧城市规划运营。
2022年1月，蕾奥规划与广东天伦成长空间运营管理有限公司、天伦第叁成长空间(深圳)投资有限公司签订战略协议，发力智慧城市、智慧园区，并投资5000万元成立子公司蕾奥投资，开拓智慧城市、双碳研发、数字经济及战略新兴产业等领域。
2022年8月，与润创商业签署战略合作协议，围绕城市及片区前期咨询、规划、运营和轻资产代运营、中资产委托运营等业务，在智慧城市的综合运营领域开拓更广泛的市场空间，打造城市更新、资产运营管理示范标杆项目。
蕾奥规划通过合作尝试开辟新的智慧城市相关业务板块，并设立基金广泛整合各方资源，探索智慧城市相关技术及应用场景。
思翔盘点
2022年05期
文/天强TACTER 分析员 任金荣
9月30日，住建部官网发布《关于核准2022年度第四批建设工程企业资质名单的公告》，公告显示，3家企业获得“工程设计综合资质甲级”，分别是：中国能源建设集团江苏省电力设计院有限公司、浙江数智交院科技股份有限公司、北方工程设计研究院有限公司。至此，全国已有91家综合甲级设计院。
从地区分布来看，北京、湖北和天津是设计综甲资质企业数量排名前三的省份；
全国91家设计综甲院盘点
工程设计综合甲级资质是原建设部在2007年重新修订《工程设计资质标准》中首次设立的，目的是推动国内优秀工程设计企业突破原有行业界限，开展工程总承包业务、提高国内外市场竞争力，向国际化工程公司发展。获得该资质的企业除了可以承担全部21个行业的设计业务外，同时可以承揽其取得的施工总承包（施工专业承包）一级资质证书许可范围内的工程总承包（施工专业承包）业务。
2007年12月中国航空工业规划设计研究院成为首家获得工程设计综合甲级资质的企业。随后，2008年原建设部发布了首批8家综甲院名单，其中包括：中国成达工程公司、中铁二院工程集团有限责任公司、中铁第四勘察设计院集团有限公司、中国联合工程公司、中国电力工程顾问集团华东电力设计院、中国天辰化学工程公司、上海市政工程设计研究总院和中国中元兴华国际工程公司。
- 从隶属集团来看，中电建、中能建最多，均有9家投资企业拥有设计综甲资质；其次是中交建，有8家投资企业拥有设计综甲资质；排在第三位的是中国化学工程集团、中石油，均有6家投资企业拥有设计综甲资质。
北京、湖北、天津位于前三
从区域分布来看，注册地在北京的“综甲院”最多（22家），其次是湖北（11家），再次是天津（8家）。
77家央企，11家地方国企，3家全民营企业
思翔盘点
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- 从企业类型来看，有75家央企、13家地方国企、3家全民营企业；
- 8家上市公司；
- 3家国有控股混合所有制企业；
- 28家企业同时拥有设计综甲、勘察综甲、城乡规划编制甲级资质；
全民营企业——3家
- 贵州省交通规划勘察设计研究院股份有限公司——前身是贵州省交通规划勘察设计研究院，2010改制为民营企业，2017年在上交所主板上市。
- 华设设计集团股份有限公司——原为江苏省交通规划设计院，2004年改制为民营企业，2014年上交所主板上市。
- 湖北建科国际工程有限公司——隶属于湖北建科科技集团有限公司，为湖北建科科技集团有限公司控股57.62%的子公司。
8家上市公司
91家综甲设计院中有8家上市公司，具体如下：
思翔盘点
2022年05期
央企——77家，其中：44家为国有独资公司，33家为国有控股公司
地方国企——11家，其中：4家国有独资公司，7家国有控股公司
- 上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司——隶属于上海建工集团，为上海建工集团的全资子公司。
- 上海市城市建设设计研究总院（集团）有限公司——隶属于上海隧道工程股份有限公司，为上海隧道工程股份有限公司的全资子公司。
- 北京市市政工程设计研究总院有限公司——隶属于北京控股集团，为北京控股集团的全资子公司。
- 信息产业电子第十一设计研究院科技工程股份有限公司——隶属于无锡市太极实业股份有限公司，为无锡市太极实业股份有限公司的全资子公司。
- 广州地铁设计研究院股份有限公司——隶属于广州地铁集团，为广州地铁集团的控股子公司，其股权为“广州地铁集团86%+广州金融控股2%+广州省铁路建设投资集团2%+……”。
- 北京城建设计发展集团股份有限公司——原为北京城建设计研究总院，2014年在香港联交所挂牌上市。发起人为北京城建集团，持有67%的股份，为实际控制人。
- 安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司——隶属于安徽省交通控股集团有限公司，为安徽省交通控股集团有限公司控股47.27%的子公司。
- 北京首钢国际工程技术有限公司——隶属于首钢集团有限公司，为首钢集团有限公司控股49%的子公司。
- 浙江数智交院科技股份有限公司——隶属于浙江省交通投资集团，为浙江省交通投资集团控股55.08%的子公司。
- 天津市政工程设计研究总院有限公司——隶属于天津海河设计集团有限公司，为天津海河设计集团有限公司控股90%的子公司。
- 苏交科集团股份有限公司——原为江苏省交通科学研究院，2012年创业板上市，为广州珠江实业集团有限公司控股23.08%的子公司。
- 上海市政工程设计研究总院（集团）有限公司——隶属于上海建工集团，为上海建工集团的全资子公司。
- 上海市城市建设设计研究总院（集团）有限公司——隶属于上海隧道工程股份有限公司，为上海隧道工程股份有限公司的全资子公司。
- 北京市市政工程设计研究总院有限公司——隶属于北京控股集团，为北京控股集团的全资子公司。
- 信息产业电子第十一设计研究院科技工程股份有限公司——隶属于无锡市太极实业股份有限公司，为无锡市太极实业股份有限公司的全资子公司。
- 广州地铁设计研究院股份有限公司——隶属于广州地铁集团，为广州地铁集团的控股子公司，其股权为“广州地铁集团86%+广州金融控股2%+广州省铁路建设投资集团2%+……”。
- 北京城建设计发展集团股份有限公司——原为北京城建设计研究总院，2014年在香港联交所挂牌上市。发起人为北京城建集团，持有67%的股份，为实际控制人。
- 安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司——隶属于安徽省交通控股集团有限公司，为安徽省交通控股集团有限公司控股47.27%的子公司。
- 北京首钢国际工程技术有限公司——隶属于首钢集团有限公司，为首钢集团有限公司控股49%的子公司。
- 浙江数智交院科技股份有限公司——隶属于浙江省交通投资集团，为浙江省交通投资集团控股55.08%的子公司。
- 天津市政工程设计研究总院有限公司——隶属于天津海河设计集团有限公司，为天津海河设计集团有限公司控股90%的子公司。
- 苏交科集团股份有限公司——原为江苏省交通科学研究院，2012年创业板上市，为广州珠江实业集团有限公司控股23.08%的子公司。
母公司持有城乡规划编制甲级资质——24家
3家国有控股混合所有制企业
- 北京首钢国际工程技术有限公司——2008年改制为国有控股的股权多元化公司，其中经营者团队及技术骨干占股51%，其股权结构为“首钢集团49%+个人股东51%”。
- 中铁工程设计咨询集团有限公司——原为铁道专业设计院、北京铁路局北京勘测设计院等5家企业重组改制成立；2017年完成混改。2021年，新华联控股有限公司退出，目前股权结构为“中国中铁70%+中信证券资管计划26%（持股平台）+比亚迪股份4%”。
- 华陆工程科技有限责任公司——前身系成立于1965年的化学工业部第六设计院，2021年完成混改，目前股权结构为“中国化学51%+万华化学30%+华陆共赢19%（持股平台）”。
据不完全统计，91家综甲院中有28家企业同时拥有设计综甲、勘察综甲、城乡规划编制甲级资质，其中24家为母公司持有城乡规划编制甲级资质，4家为旗下子公司持有城乡规划编制甲级资质。
旗下子公司持有城乡规划编制甲级资质——4家
- 中交公路规划设计院有限公司——旗下控股子公司中交城市规划研究院持有城乡规划编制甲级资质，其股权结构为“中交公路规划设计院55%+中交城市投资控股有限公司35%+自然人10%。”其中，中交城市投资控股有限公司为中国交通建设股份有限公司全资子公司，即为中交公路规划设计院的兄弟单位。
- 中铁工程设计咨询集团有限公司——旗下控股子公司中铁咨询集团北京建筑规划设计有限公司持有城乡规划编制甲级资质，其股权结构为“中铁工程设计咨询有限公司51%+海南巨方规划设计有限公司49%”。
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2022年05期
- 中交公路规划设计院有限公司——旗下控股子公司中交城市规划研究院持有城乡规划编制甲级资质，其股权结构为“中交公路规划设计院55%+中交城市投资控股有限公司35%+自然人10%。”其中，中交城市投资控股有限公司为中国交通建设股份有限公司全资子公司，即为中交公路规划设计院的兄弟单位。
- 中铁工程设计咨询集团有限公司——旗下控股子公司中铁咨询集团北京建筑规划设计有限公司持有城乡规划编制甲级资质，其股权结构为“中铁工程设计咨询有限公司51%+海南巨方规划设计有限公司49%”。
- 北京首钢国际工程技术有限公司——2008年改制为国有控股的股权多元化公司，其中经营者团队及技术骨干占股51%，其股权结构为“首钢集团49%+个人股东51%”。
- 中铁工程设计咨询集团有限公司——原为铁道专业设计院、北京铁路局北京勘测设计院等5家企业重组改制成立；2017年完成混改。2021年，新华联控股有限公司退出，目前股权结构为“中国中铁70%+中信证券资管计划26%（持股平台）+比亚迪股份4%”。
- 华陆工程科技有限责任公司——前身系成立于1965年的化学工业部第六设计院，2021年完成混改，目前股权结构为“中国化学51%+万华化学30%+华陆共赢19%（持股平台）”。
28家企业同时拥有工程设计综合甲级资质、
工程勘察综合甲级资质、城乡规划编制甲级资质
- 苏交科集团股份有限公司——旗下全资子公司苏交科集团（南京）城市规划设计研究有限公司持有城乡规划编制甲级资质。
- 中铁第六勘察设计院集团有限公司——旗下全资子公司中铁合肥建筑市政工程设计研究院有限公司持有城乡规划编制甲级资质。
中电建、中能建有9家投资企业拥有设计综甲资质
从隶属集团来看，中电建、中能建最多，其投资企业中均有9家企业拥有设计综甲资质；其次是中交建，有8家投资企业拥有设计综甲资质；排在第三位的是中国化学、中石油，均有6家投资企业拥有设计综甲资质。（说明：本章节关于“主营业务领域”的信息均来自于各企业官网）
（1）中国电力建设股份有限公司
中国电力建设股份有限公司前身为中国水利水电建设股份有限公司，于2009年由中国水利水电建设集团（简称“中国水电集团”）和中国水电工程顾问集团（简称“中水顾问集团”）共同发起设立，2011年在上交所上市。2014年中国水电集团以及中水顾问集团将所持有的中国水电67.43%的国有股权无偿划转给中国电力建设集团。
以下9家综甲院，前6家为中国电力建设股份有限公司的全资子公司，后3家为中国电力建设股份有限公司的控股子公司。
（2）中国能源建设股份有限公司
中国能源建设股份有限公司成立于2014年12月，是由中国能源建设集团与其全资子公司电力规划总院共同发起设立的，2015年12月在香港联交所上市。2018年，中国能源建设股份有限公司成立了全资子公司中国能源建设集团规划设计有限公司。
以下9家综甲院均为中国能源建设集团规划设计有限公司的全资子公司。
（3）中国交通建设股份有限公司
中国交通建设股份有限公司成立于2006年10月，由中国交通建设集团整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司，2006年12月在香港联交所上市，2012年在上交所上市。
以下8家综甲院均为中国交通建设股份有限公司的全资子公司。
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（5）中国石油天然气集团有限公司
中国石油天然气集团有限公司是由中央直接管理的国有特大型央企，根据国务院机构改革方案，于1998年7月在原中国石油天然气总公司的基础上组建的特大型石油石化企业集团，系国家授权投资的机构和国家控股公司。
以下6家综甲院是中国石油天然气股份有限公司下属的全资子公司。
发起设立的股份有限公司，2006年12月在香港联交所上市，2012年在上交所上市。
以下8家综甲院均为中国交通建设股份有限公司的全资子公司。
（4）中国化学工程股份有限公司
中国化学工程股份有限公司成立于2008年9月，由中国化学工程集团公司作为主发起人，联合神华集团有限责任公司和中国中化集团公司共同发起设立。2010年在上交所上市。
以下6家综甲院，前4家为中国化学工程股份有限公司的全资子公司，后2家为中国化学工程股份有限公司的控股子公司。
（6）中国冶金科工股份有限公司
中国冶金科工股份有限公司成立于2008年，是中冶集团发起设立的。2009年在上交所、香港联交所两地上市。
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港联交所两地上市。
以下5家综甲院均为中冶科工股份有限公司控股的股权多元化公司。
（7）中国机械工业集团有限公司
中国机械工业集团有限公司成立于1997年，围绕装备制造业、现代制造服务业两大领域，着力打造机械装备研发与制造、工程承包、贸易与服务三大主业。2012年12月在香港上市，2013年7月与中国第二重型机械集团公司重组，成为中央直接管理的国有重要骨干企业。
以下5家综甲院，前4家为中国机械工业集团的全资子公司，最后一家为中国机械工业集团的控股子公司。
（8）中国铁建股份有限公司
中国铁建股份有限公司是由中国铁道建筑有限公司于2007年11月独家发起设立的特大型建筑企业。2008年分别在上交所和香港联交所上市。
以下4家综甲院均为中国铁建股份有限公司的全资子公司。
（9）中国中铁股份有限公司
中国中铁股份有限公司是由中国铁路工程总公司于2007年9月独家发起设立的特大型企业集团。2007年12月分别在上交所和香港联交所上市。
以下4家综甲院，前3家为中国中铁股份有限公司的全资子公司，最后一家为中国中铁股份有限公司的控股子公司。
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（10）中国石油化工集团有限公司
中国石化集团是1998年在原中国石油化工总公司基础上组建的特大型石油石化企业集团。中石化炼化工程（集团）股份有限公司是中国石化集团控股的大型工程建设企业，2013年在香港联交所上市。
以下4家综甲院均为炼化工程集团的全资子公司。
（11）国家电力投资集团有限公司
国家电力投资集团有限公司是中央直接管理的特大型国有重要骨干企业，成立于2015年7月，由原中国电力投资集团公司与国家核电技术有限公司重组组建。是我国五大发电集团之一，是全球最大的光伏发电企业。
以下2家综甲院，1家为国家电力投资集团有限公司的全资子公司，1家为国家电力投资集团有限公司的控股子公司。
（12）中国兵器工业集团有限公司
中国兵器工业集团有限公司成立于1999年，是在原中国兵器工业总公司的基础上改组设立的，现为中央直接管理的特大型国有重要骨干企业，中央企业、国家计划单位企业。是各大军工集团中唯一一家面向陆军、海军、空军、火箭军、战略支援部队以及武警公安提供武器装备和技术保障服务的企业集团。
以下2家综甲院均为中国兵器工业集团有限公司的全资子公司。
总结
从数量上来看，综甲设计院突破100家指日可待。按照2007年的《工程设计资质标准》，第一批只有8家企业获得工程设计综合甲级资质。而近年来设计综甲资质审批速度明显加快，截至2022年8月31日，全国共有91家企业取得综甲资质（含3家同意升级企业），综甲设计院数量“破百”指日可待。
从地区分布来看，各地设计院申报势头勐进。北京、湖北、天津等地设计院申报资质积极性较高，尤其是北京，以22家的数量断层领先其他地区；江苏、浙江、河北等地后军突起，综甲设计院数量也有明显增加。根据2022年2月25日住建部发布的《工程设计资质标准（征求意见稿）》，工程设计综合资质（原“工程设计综合甲级资质”）在申请标准上降低了要求，因此，相信未来会有更多省市地区实现零的突破。
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准（征求意见稿）》，工程设计综合资质（原“工程设计综合甲级资质”）在申请标准上降低了要求，因此，相信未来会有更多省市地区实现零的突破。
从企业类型来看，央企仍是综甲设计院的诞生集中地。尤其是中电建、中能建、中交建等建筑央企，综甲设计院数量占比达50%以上。工程设计综合甲级资质是我国工程设计资质等级最高、涵盖业务领域最广、条件要求最严的资质，而央企和地方国企综合实力较强，相较于民营企业更易获得综甲资质。
综甲设计院越来越多，但这并不意味着所有的设计企业都要去“冲击”设计综甲，这既不现实，也不经济。对于绝大多数设计企业而言，与其冲击设计综甲，不如将精力更多地放在寻找独特的生态位上，和其他兄弟单位从竞争关系转换为竞合关系。而占据生态位的关键是形成自己的差异化优势，能和生态系统中的各种企业合作共赢。这种差异化优势可以体现在多方面，如具有高端人才优势（特别是创意、策划、方案型人才）、人力资源低成本优势（即成为大院的外包团队）、社会资源优势（成为大院区域扩展的合资合作伙伴）、技术优势（设计综甲并不意味是技术全面，大多数的设计综甲院更多还是围绕2-3个细分行业开展业务）、数据信息优势（地方院往往掌握历年来工程数据资料）等等。
全球设计海外市场经营表现如何？
ENR工程设计企业国际营收225强分析
当地时间8月10日，美国《工程新闻记录》（ENR）揭晓了2022年度“工程设计企业国际营收（海外收入）225强”（点击回顾）。本文结合榜单数据，对全球设计海外市场经营表现进行详细分析解读，研判全球设计市场发展趋势。
文/天强行业研究中心
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2021年，在各国经济刺激政策下，全球设计市场开始复苏，ENR TOP225海外营业收入同比上涨0.8%。在国际风波与能源转型的背景下，全球设计企业在危机中探寻发展机遇：
- 连续上榜企业中，64%的企业国际营收实现增长；
- 各细分领域实现较好增长，交通、建筑领域增长6%以上；能源转型背景下，绿色低碳发展趋势正在转化为实际业务；
- 欧洲设计市场份额持续扩大，亚洲市场增长潜力十足，设计企业人才需求重新上升；
- 随着国际政治风险增高，业主对项目及时交付关注度上升。
全球设计市场经营表现
全球设计企业分析
1. 全球设计市场逐渐复苏
2021年，全球设计市场面临形势更加复杂：
一方面，新冠肺炎疫情反复，供应链时断时续，对项目推进造成阻碍，设计企业整体收益没有较大的突破，处于平稳增长阶段，国际收入同比增长0.8%，为676.5亿美元。
另一方面，各国纷纷出台以基础设施建设为牵引的稳经济计划，为设计企业带来大量市场机遇，企业发展信心恢复。从企业表现来看，一部分企业已经逐渐走出此前的困顿局面。在2021和2022年度连续两年上榜的197家企业中，64.0%的企业国际收入有所提升，36.0%的企业业绩出现下滑。
企业整体经营情况较上年有所好转。根据ENR统计，126家企业海外市场营业收入增长，比2020年多出48家；117家企业本土营收上升，比上年多出17家。利润增长的企业从2020年的89.4%上升至96.7%，增长20多家。从TOP225总体来看，海外收入中位值从4750万美元上升至4783万美元。
图1：2014-2021年ENR TOP225海外设计收入及增长率（亿美元，%）
表1：2017-2021年ENR Top225设计企业盈亏情况（家）
从近5年盈亏的企业数量变动来看，无论是海外市场还是本土市场，波动较以往更加明显，呈现向好态势。
在盈利的企业数量方面，2021年海外市场和本土市场盈利企业分别为148家和158家，基本回到2017年水平。亏损企业数量逐渐减少，2021年海外市场和本土市场亏损企业分别为5家和10家，比2017年分别减少25家和19家。由此可见，头部设计企业的盈利状况逐渐好转。
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2. 行业集中度进一步提高
2021年，TOP10企业海外营收总量达到335.1亿美元，较2020年上升3.2%，在225强中的占比为49.5%，较2014年集中度上升了7.2个百分点，行业头部竞争优势愈发明显。与2021年相比，2022年Top10排名十分稳定：
- 科进（WPS）、沃利（Worley）和艾奕康（AECOM）仍稳居前三；
- 嘉科（Jacobs）表现亮眼，前进3个席位。近年来嘉科一直致力于从工程咨询向科技研发转型，2021年嘉科正式将行业代码（GICS）变更为研究和咨询服务（Research & Consulting Services），向关键技术解决方案提供商转型；
- 阿凯迪斯（ARCADIS NV）数字化业务全面发力，BIM Level2应用占比营业收入78%，营业总额同比上升2.3%。
- 科进（WPS）、沃利（Worley）和艾奕康（AECOM）仍稳居前三；
- 嘉科（Jacobs）表现亮眼，前进3个席位。近年来嘉科一直致力于从工程咨询向科技研发转型，2021年嘉科正式将行业代码（GICS）变更为研究和咨询服务（Research & Consulting Services），向关键技术解决方案提供商转型；
- 阿凯迪斯（ARCADIS NV）数字化业务全面发力，BIM Level2应用占比营业收入78%，营业总额同比上升2.3%。
图2：2014-2021年ENR TOP225年前十强企业海外营业收入及占比（亿美元，%）
表2：2021年ENR TOP225前十企业名单及海外营收情况（亿美元）
3. 企业分布与创收能力错位，欧洲企业效能更高
从TOP225企业的注册地分布来看，企业数量和营业收入占比出现错位。
首先，尽管美国企业无论是上榜企业数量（35.1%）还是营业收入（23.2%）都位列榜首，但营业收入占比明显小于数量占比；同样中国上榜企业数量为24家，数量占比10.7%，位居第二，但营业收入占比则为6.8%，企业高质量发展空间较大。
另外，如加拿大、澳大利亚、荷兰和英国企业，上榜企业数量虽然较少，但企业国际化发展突出，企业营收占比均远大于企业数量的占比。
表3：2022年ENR TOP225部分企业数量和营业收入注册地分布情况（亿美元，%）
注：中国企业包括22家内地企业、1家香港企业和1家台湾企业，下同。
4. 多数细分行业实现增长，国际波动下石油业务下滑
从细分行业情况来看，除石油板块业务有大幅下降以外，各业务板块均实现明显上涨。
交通运输板块以185.6亿美元的市场规模，仍稳居细分领域第一；其次是建筑板块，海外业务收入为129.0亿美元，同比上涨6.1%。
相较之下，石油板块海外业务营收为91.9亿美元，占比随之下跌近10个百分点。
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图3：2020-2021年ENR TOP225细分行业海外营收情况（亿美元，%）
图4：2020年至2021年ENR TOP225海外营业收入领域分布情况
从各领域的集中度来看，危险废弃物、石油和制造业三大领域行业集中度较高，细分领域TOP10设计企业营收占比均在80%以上，行业垄断趋势较为明显。
图5：各细分领域TOP10企业总营收及其细分市场份额（亿美元，%）
5. 欧洲和亚洲市场增长迅速
与上年度相比，2021年设计企业的主要市场仍然聚焦在欧洲、美国和亚洲三大区域。
其中，欧洲地区是设计企业创造海外营收的主要市场，2021年海外营收超过200亿美元，同比增长13.9%；而亚洲地区则是增长最快的市场，2021年海外营收为106.2亿美元，同比增长16.3%。另一方面，中东和加拿大地区市场下降明显，降幅均超过15%。
图6：ENR工程设计企业国际（海外）收入
225强2020-2021年海外营收区域变化情况（亿美元）
注：拉丁美洲数据包括加勒比海地区，下同
中国企业发展分析
1. 中国企业海外营收发展向好
2021年，中国企业克服疫情、供应链不畅和大宗商品价格波动等种种不利因素，取得较好发展。海外营业收入总额为46.0亿美元，同比增长18.9%，占比榜单6.8%，较上年上升1.0个百分点。
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图7：ENR TOP225强中国企业2014-2021年海外营收情况（亿美元，%）
从排名情况来看，本次上榜的24家中国企业中，10家排名上升，10家排名下降，有4家新上榜企业。中国电建依然位居中国企业之首，在TOP225企业排名上升1席，位居15名。新增的四家企业为长江设计集团有限公司、中国瑞林工程技术股份有限公司、生特瑞（上海）工程顾问股份有限公司和中南建筑设计院股份有限公司，分别排在117、142、178和216位。
从营收情况来看，除新增企业外，24家企业中，有9家实现了增长。其中，中国能建集团践行海外业务优先发展战略，2021年在塞内加尔、摩洛哥、塞拉利昂等市场取得新突破，全年海外新签合同额约合320亿美元，实现海外营业收入63.2亿美元，同比增长103.2%。
另一方面，部分企业受疫情影响严重，海外营业收入大幅下降，例如华建集团下属海外公司威尔逊公司，由于市场环境恶化，应收账款回收难度较大，于2021年进行破产清算，致使海外营业收入减少近80%。
表4：2022 ENR TOP225中国企业名单及海外营收情况（百万美元）
2. 海外区域布局向亚欧大陆转移
面对愈来愈复杂的国际局势，中国企业区域拓展更加贴近“一带一路”沿线国家。
从业务布局来看，2021年，中国设计企业在亚洲国家的业务收入大幅增加，业务占比超过60%，较上年增加7.3个百分点；欧洲地区营收小幅增加，占比上升1.1个点。而拉丁美洲地区的海外业务收缩，降幅在7个百分点左右。
图8：ENR TOP225中国企业海外业务区域分布情况
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中国企业海外业务呈现优势突出、多点尝试的特征。数据显示，2021年中国企业海外营业收入超过六成来自于电力业务，优势业务进一步集中。与此同时，国内企业也在水利/给水（0.74亿美元）、制造业（0.46亿美元）、电信（145万美元）领域不断拓展，其中，制造业和水利/给水海外收入分别是去年的4.2倍和3.3倍。
图9：2020-2021年ENR TOP225强中国企业营业收入领域分布情况
全球设计市场发展趋势
1. 识别和降低项目风险成为后疫情时代的业务重点
2021年，新冠肺炎疫情延宕反复，导致人员、供应链流通仍旧艰难，加之大宗商品价格波动等多重因素影响下，项目风险大幅增加，导致业主在投资项目时会变得更为谨慎。为了应对挑战，国际设计企业在提供服务时会更加充分识别和考虑项目风险，并保障项目的顺利交付。
为了确保项目及时交付，许多设计企业加速业务数字化进程。例如阿凯迪斯工程咨询将数字化技术引入项目管理之中，帮助企业进行设计的标准化输出，人才、采购、施工上的管理，为决策者提供更及时的信息，不仅节省时间和成本，也使得企业能够承接更为复杂的业务。
2. 能源转型和基建浪潮带来广阔空间
能源转型下，绿色低碳成为行业发展新风向
短期看，受到疫情、地缘冲突和供应链短缺的影响，2021年石油板块业务增长出现较大差异。
一方面，油价高涨为企业带来了一定收益，比如中国和澳大利亚的设计企业石油业务营收分别上涨13.6%和14.7%。另一方面，美洲和欧洲部分国家在通胀、极端天气影响下，石油业务增产乏力，企业将新增现金流入优先用于偿还债务、回购股票以及增加股息，降低了资本性支出。
多重因素叠加导致美洲和欧洲设计企业石油业务收入大幅降低。例如，WOOD集团国际石油业务从2020年23.1亿美元下降至2021年的13.24亿美元，降幅超过40%。另外，西班牙石油业务巨头TECNICAS REUNIDAS SA（2021年TOP225排名11，其中石油业务营收入为14.33亿元）在2022年未参与排名，对石油板块海外收入也造成一定影响。
图10：2020-2021年各国家设计企业石油板块业务情况（亿美元，%）
长期看，全球气候危机迫使各国加速能源转型，传统化石能源业务收缩也将是大势所趋。2021年第26届联合国气候变化大会各国达成共识，提到努力将全球平均气温升高幅度限制在工业化前水平以上1.5摄氏度之内。因此，各国能源转型加速，中国在此之前提出了“碳达峰、碳中和”目标；美国、欧盟承诺2030年的甲烷排放量将比2020年减少30%；沙特阿拉伯表示到2030年氢能将作为国家绿色可再生能源转型的主力军。
在多方促成下，各国对能源转型的需求倍增，为设计企业在拓展低碳绿色业务方面提供了绝佳机会。在市场和业主节能减排的需求下，零碳项目将成为设计企业未来发展的“启明星”，要求设计企业从建筑物和城市的全生命周期出发，实现降碳，绿色时代已经来临。
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基建需求上升，行业人才明显短缺
2021年，各大重要经济体相继抛出基建计划，例如，美国通过1.2万亿美元“基建投资法案”，将用于铁路、高速公路、清洁能源等方面的建设；欧盟宣布筹集3000亿欧元进行“全球门户”战略，在全球进行针对数字化、健康、能源、气候等领域的基建投资。中国也提出“适度超前展开基建投资”，进一步改善高速铁路、高等级公路、城市管网以及桥梁与港口等传统基础设施的同时，新一轮基建投资向补短板领域倾斜。
放眼全球，各国交通基础设施需求十分强劲。按照20国集团发布的《全球基础设施展望》报告，到2040年全球基础设施存在15万亿美元的投资缺口，随着区域经济一体化的发展，跨区域互联互通基础设施的需求日益增长。例如，波罗的海铁路（Rail Baltica）项目，该项目全长870公里，跨越爱沙尼亚、拉脱维亚和立陶宛三个国家，目标是在各参与国之间提供可持续的客运和货运服务，并改善中欧和北欧之间的铁路连接。
受基建拉动，设计行业人才短缺现象明显。ENR调研数据显示，2021年企业对本土业务人员和海外业务人员需求都大幅增长，有62.3%的企业表示本土员工增加，59.4%的企业表示海外业务人员增加，明显优于去年同期。
3. 地缘风波推动区域市场布局转移
随着反全球化、保守主义泛起，开展海外业务的国际政治风险增高，导致各国设计企业的海外业务市场从广泛布局往风险更稳定、可控的区域市场转移。
例如，美国在亚太的业务开展从2017年的28.9%下降至22.0%，其中亚洲仅占15.6%。而中国在美国的业务开展，从2017年的6.7%下降至2021年0.3%，在拉丁美洲的业务也有较大波动。而欧洲设计企业，主要将市场投放在欧洲市场，在其他地区均小幅收缩。
图11：2017-2021年各国设计企业的区域市场收入分布
表5：设计企业在各领域TOP10榜单上榜情况（部分）
4. 业务多元化成为规避风险的重要手段
为了降低经营风险，大型国际设计企业往往涉足多个行业领域，通过多元化提升企业的国际竞争力并巩固市场地位。在各领域TOP10榜单中，上榜企业一共36家，其中20家企业至少上榜两次。
其中，科进集团（WSP）、阿凯迪斯（Arcadis）、嘉科（Jacobs）、兰万灵（SNC-Lavalin）、伍德集团（WOOD）等均上榜了至少5个领域，且收入占该细分领域总收入的比重均较高。
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电力领域发展再创新高！
ENR全球工程设计企业150强分析
当地时间8月10日，美国《工程新闻记录》（ENR）揭晓了2022年度“工程设计企业全球营收150强”。本文结合榜单数据，对全球工程设计企业150强经营发展进行分析。
在基建政策与能源转型的拉动下，ENR全球工程设计企业150强2021年总营收恢复增长，创收1855.9亿美元，同比增长7.0%，一扫2019年以来的下滑态势。纵览2022年榜单排名及营收数据可以发现：
- 头部企业位次稳固，总营收占比榜单42.1%，增速达到14%。
- 电力业务和石油业务发展冷暖不均，电力占比增加3%，石油减少2%。
- 中国企业发展较好，19家上榜企业排名提升。
- 全球国际化之路整体呈现萎缩态势，国内市场成为企业发展的主要来源。
文/天强行业研究中心
全球榜单
为应对新冠疫情带来的持续性影响，各国近年来纷纷提出刺激经济的政策，利用基础建设拉回经济发展。
2021年，ENR全球工程设计企业150强营业收入达到1855.9亿美元，较去年同期增长7%，恢复发展速度。
分海外市场与本土市场来看，TOP150企业实现海外营业收入638亿美元，同比增长0.13%；实现本土收入1217.5亿美元，同比增长11.1%。
2021年，ENR全球工程设计企业150强营业收入达到1855.9亿美元，较去年同期增长7%，恢复发展速度。
分海外市场与本土市场来看，TOP150企业实现海外营业收入638亿美元，同比增长0.13%；实现本土收入1217.5亿美元，同比增长11.1%。
图1：2022 ENR全球工程设计150强2013-2021年营业收入及增长率（亿美元）
1. TOP10企业营收占比进一步增长
2021年ENR全球工程设计企业150强排名前十企业未发生大幅变动，其中凯谛思（ACARDIS NV）在数字化业务的助推下上升3个位次，进入榜单前十。
行业集中度进一步提高。2021年TOP10企业营业收入781.6亿美元，同比增长14%，为全球榜单增速两倍；占比榜单总营收42.1%，较上年提高2.6个百分点。
其中，中国电建再度卫冕，实现营业收入169.3亿美元。中国能建凭借新能源和综合智慧能源业务的快速发展，超过JACOBS上升至第二，实现总营收106.9亿美元，同比增长37.2%，增幅是前十强最佳。
新冠疫情的反复，对企业业务的风险识别和项目交付的把控能力要求也随之提升，设计企业加快数字化能力建设，以提升对业务的风险管控。
例如，凯谛思经过数年耕耘，利用数字技术，建立了多种项目管理平台并运用在施工管理、设计管理、BIM管理和安全管理等方面，实现了正向设计，部分无纸化的办公，提高了管理效率。根据凯谛思2021年年报披露，目前企业BIM Level2应用占比营业收入78%，总营收同比增长8.2%。
思翔盘点
2022年05期
- 头部企业位次稳固，总营收占比榜单42.1%，增速达到14%。
- 电力业务和石油业务发展冷暖不均，电力占比增加3%，石油减少2%。
- 中国企业发展较好，19家上榜企业排名提升。
- 全球国际化之路整体呈现萎缩态势，国内市场成为企业发展的主要来源。
理、设计管理、BIM管理和安全管理等方面，实现了正向设计，部分无纸化的办公，提高了管理效率。根据凯谛思2021年年报披露，目前企业BIM Level2应用占比营业收入78%，总营收同比增长8.2%。
表1：2022 ENR全球工程设计150强TOP10企业名单及营收情况（亿美元）
图2：2022 ENR全球工程设计150强TOP10企业2013-2021年营收占比（亿美元）
2. 能源转型背景下，电力和石油化工业务发展出现差异
2021年，一方面，各国政府为缓解经济疲软带来的不利影响，持续加码基础设施建设，交通运输等基建需求持续增加；另一方面，气候挑战加剧，各国能源转型加速，传统石油化工业务整体出现萎缩，电力需求增加。
数据显示，交通运输和电力业务分别实现营业收入526.0和373.2亿美元，占比较上年分别上升0.4和3个百分点。建筑领域营收占比位列第三，为17.6%（327.3亿美元），基本与上年持平。石油化工业务营业收入占比再减少2个百分点，为11.9%，实现营收221.5亿美元。
数据显示，交通运输和电力业务分别实现营业收入526.0和373.2亿美元，占比较上年分别上升0.4和3个百分点。建筑领域营收占比位列第三，为17.6%（327.3亿美元），基本与上年持平。石油化工业务营业收入占比再减少2个百分点，为11.9%，实现营收221.5亿美元。
图3：2022 ENR全球工程设计150强2020-2021年营业收入分布对比
中国企业榜单
1. 新增上榜企业2家，23家上榜企业中仅有4家排名下降
2022年中国共有23家企业上榜，其中，长江勘测规划设计研究院和华阳国际设计集团为今年新上榜企业。
从排名情况看，中国企业能力与影响力全面提升。首先，中国企业在全球榜单TOP5依旧稳占3席，中国电建排名第一，中国能建再上一层楼，位居第二，中国交建保持第五。
从排名变动来看，23家企业中仅有4家企业排名下跌，13家企业排名上升。其中，得益于城市转型发展加速，城市建设领域涌现大量新机遇，北京城建和上海城建营收大幅增长，排名均出现跨越式上升。
思翔盘点
2022年05期
表2：2022 ENR全球工程设计150强中国企业名单及营收情况（亿美元）
（**表示2022年新上榜企业）
图4：2022 ENR全球工程设计150强中国企业2013-2021年营收及占比情况（亿美元）
从业务分布情况看，中国企业电力业务持续发力，营收占比超过40%；交通运输业务紧随其后，为28.9%。另一方面，建筑领域业务占比较上年降低了2.3个百分点。与ENR150强相比，中国企业在业务多元化方面仍然有很大发展空间。
图5：2022 ENR全球工程设计150强中国企业各细分领域营业收入及增速（亿美元）
2. 营收占比超过三成，电力领域发展再创新高
2021年，中国企业实现营业收入为576.9亿美元，同比增长20.0%，高于总体榜单14个百分点。
得益于经济刺激政策带来的重大项目和新能源发展机遇，中国企业海外设计业务发展良好，同比增长20.4%，总营收占比ENR150强再次攀升，增长3.4个百分点，达到31.1%。
图6：2022 ENR全球工程设计150强及中国企业营业收入分布对比
3. 本土市场是支撑企业发展的绝对主力
2021年，中国企业实现海外收入44.3亿美元，同比增长20.4%，本土市场532.6亿元，增速为19.9%，海外市场发展略好于本土市场。从海外收入的占比来看，2021年海外市场营收占比为7.7%，基本与上年持平。
近年来，中国企业的海外拓展较为缓慢，虽然营业收入绝对值在波动中增长，但从占比来看，2017年占比到达峰值，此后受中美贸易摩擦影响，自2018年起企业海外业务占比持续下滑，2020年降至7.6%，2021年略微有回升。同国外企业相比，企业的营业收入主要依靠本土市场作为支撑，国际化进程依然前路漫漫。
思翔盘点
2022年05期
图7：2022 ENR全球工程设计150强中国企业2013-2021年营收分布情况（亿美元）
图8：2021年中国企业收入分布与其他上榜企业收入分布对比
近年来，中国企业的海外拓展较为缓慢，虽然营业收入绝对值在波动中增长，但从占比来看，2017年占比到达峰值，此后受中美贸易摩擦影响，自2018年起企业海外业务占比持续下滑，2020年降至7.6%，2021年略微有回升。同国外企业相比，企业的营业收入主要依靠本土市场作为支撑，国际化进程依然前路漫漫。
思翔盘点
2022年05期
第十六届思翔院长论坛·年会走进重庆
9月22日-23日，由天强TACTER、思翔公社策划主办 ，林同棪国际工程咨询（中国）有限公司联合主办的第十六届思翔院长论坛·年会（重庆圆桌会）圆满落幕。
第十六届“思翔院长论坛·年会”（重庆圆桌会）以“发展新逻辑 设计新供给”为主题，与会嘉宾共同探讨新逻辑、新业态、新供给、新力量，在创变中发现并创造韧性发展的确定性，在融合发展中新生。
思翔活动
2022年05期
天强助力深设协“勘察设计企业合作与创新发展论坛”成功举办
9月29日下午，由深圳市勘察设计行业协会主办，天强管理顾问、深圳市工勘岩土集团有限公司协办的深圳市勘察设计行业协会九届五次会员大会暨“勘察设计企业合作与创新发展论坛”顺利召开。
天强管理顾问祝波善总经理受邀出席活动，祝总带来《工程勘察设计行业创新发展趋势》主题报告，并作为对话主持人，携手5位企业家代表展开探讨交流。
1. 某国有控股园林古建设计院混改引战投｜可转让控股权
资质：风景园林工程设计专项甲级；文物保护工程勘察设计乙级
概述：该公司成立四十余年，主要为客户提供专业的风景园林景观及仿古建筑设计相关业务服务。
诉求：目前正在混改过程中，拟引入具有资源协同价值的（尤其在市政、水环境领域具有优势的）大型企业，可以转让控股权。
2. 某大型工程管理企业引入战投丨可接受控股权转让
资质：工程监理综合资质；交通部公路监理甲级资质；水利部水利监理甲级资质等
概述：该公司成立数十年，资质等级高；团队1500余人；拥有丰富业绩，如学校、办公楼、创业园、高速公路、道路桥梁等工程；营收规模超5亿，利润高。
诉求：计划出让51%以上股份。
3. 某大型监理综合甲级企业拟转让丨可转让控股权及以上
资质：监理综合甲级资质
概述：公司成立近20年，属于高新技术企业，年营收规模2亿元，被认定为省级小巨人企业。业务覆盖全国20余省，主要服务客户为央企、国企及企业。团队300余人。
诉求：希望引入有实力的央企或者国企入股，带来业务市场或者先进技术，核心团队希望保留，股权比例可谈。
4. 某市政建筑甲级民营设计院转让丨可接受控股权或100%股权转让
资质：市政设计（道路、桥梁、城市隧道）甲级；建筑设计甲级；风景园林甲级
概况：标的公司主要从事全过程咨询、水环境综合治理、乡村振兴规划等业务。团队近400人，业绩丰富。年营收规模超2亿。
诉求：可接受控股权或100%股权转让。
标的信息
2022年05期
联系人
天强TACTER 邱先生
19921609915
联系人
天强TACTER 曹先生
15072370001
1. 中南地区某甲级设计院丨引入战略投资者
资质：工程设计建筑行业（建筑工程）甲级；工程勘察（岩土工程）甲级；城乡规划乙级；土地规划乙级；风景园林设计乙级
概况：公司由市建筑设计研究院改制而来，省内最早的国家甲级设计院之一，现有员工260余人，年营收规模超1亿元。
诉求：引入战略投资者。
2. 某综合环境治理企业丨控股或全资转让
资质：工程设计环境工程专项（大气污染防治、水污染防治）甲级；环保专业承包一级
概述：公司擅长水处理、大气治理、土壤修复。其商业模式以环境工程总承包为机体，膜装备制造及技术应用、环保设施托管运营为两翼。拥有独创技术，技术应用的项目近千项，数十项专利。市场遍布全国各地，并覆盖海外市场，省小巨人企业、省著名商标，近三年平均营收2亿以上。
诉求：希望引入国企集团或大型上市民企，非环保行业企业，注重业务协同性。
标的信息
2022年05期
1. 南方某施工单位股权转让｜转让股权51%-100%
资质：建筑施工总包一级；消防工程专包一级；建筑幕墙专包一级；市政施工总包二级；电子与智能化专包一级；机电安装专包一级；地基专包一级；工程监理房屋建筑专业甲级；工程监理市政工程专业乙级
概况：营收4.5亿左右，净利润500万左右。团队约60人左右，基本均为技术人员，可查询中标业绩200余项。
诉求：希望国企、央企、上市公司提供增量业务，助力企业发展，转让股权比例为51%-100%。价格预期2100万，债权债务由原股东承担。
2. 河北某建筑甲级设计院转让部分或全部股权
资质：建筑工程设计专业甲级
概况：团队60余人，营收规模超1千万，无债务，债权1000多万可剥离。
诉求：至少保留25人，转让部分或全部股权。
联系人
天强TACTER 何先生
15972134483
改制顾问服务
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陕公网安备 61102302611033号