● 三项制度改革
新环境下，设计院如何有效争取工资总额决定政策？ /刘凯
工资总额管理机制下，国有设计院如何设计薪酬体系？/咨询团队
设计院工程总承包业务的薪酬分配机制如何设计？/韩晶星
新形势下，国有设计院如何优化薪酬一级分配机制？/窦晓敏
推进“新三改”，构建“以奋斗者为本”的激励机制/王荣增
工程勘察设计行业发展趋势展望/祝波善
设计企业如何推进组织变革，打造组织迭代能力？/祝波善
面向存量发展时代，设计企业如何应对？/祝波善
是什么让人才拒绝了工程设计行业？ /祝波善
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《思翔高参》双月刊是天强TACTER主办的电子刊物，旨在帮助工程勘察设计企业以专业化视野、更加高效地专注行业发展。《思翔高参》凝聚了天强TACTER在工程勘察设计行业研究领域的趋势把握与展望，以及在项目实践中与企业互动的总结与经验，并及时传递企业发展需求。
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关于《思翔高参》
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2022年03期(双月刊)
CONTENT
热点聚焦
行业热点
产业发展
政策动态
企业快讯
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善言善语
天强洞察
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业绩指标如何做到“上下同欲”？/李石鑫鹏
构建职能部门市场化分配机制的四种路径/何振燊
● 国企改革
“集而不团” or“融合发展”？工程设计咨询集团组建的三个重点/季明勇
中长期激励工具如何选？您的企业选对了吗？/王峥
国有企业如何把握授放权政策机遇？ /牛俊程
● 战略发展
设计企业集团化发展，如何激发化学反应？/李涛
设计企业如何升级区域发展，深化全国化布局？/李涛
设计企业科技创新：向外探索，向内挖掘/李涛
● 科技创新
优化设计院科研管理体系，当好科技创新“指挥官”/朱璇
聚焦科研战略，设计院四大创新路径选择/黄笙童
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● 并购重组
新形势下，工程勘察设计行业并购重组有哪些新特征？/杨帆
高质量标的公司有哪些特征？/杨帆
设计企业并购，如何规划才能降低风险？/肖源
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思翔活动
「乘风谋变 起舞转型」思翔在线2022春夏系列直播
让信心成为力量：2022一季度思翔指数解读暨未来发展力量集聚
数字赋能：打造高质量发展新引擎
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1. 住建部：《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》发布
5月9日，住建部发布《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》，全面部署“十四五”时期行业发展目标、重点任务和保障措施。“十四五”时期，工程勘察设计行业稳步发展，规模持续扩大，效益显著提高，勘察设计在工程建设中的引领作用进一步凸显。勘察设计相关法规制度不断完善，市场环境进一步优化，诚信体系初步建立，勘察设计质量得到充分保障。工程勘察设计行业绿色化、工业化、数字化转型全面提速，技术管理创新和综合服务能力不断增强，标准化、集成化水平进一步提升，持续助力建筑业高质量发展。
2. 山东印发勘察设计行业高质量发展三年行动方案
5月10日，山东省住建厅印发《山东省勘察设计行业高质量发展三年行动方案》。《方案》围绕勘察设计行业高质量发展，提出了八项重点任务：推动绿色低碳发展、塑造齐鲁特色风貌、提升质量安全水平、优化市场发展环境、创新行业发展模式、加快科技创新应用、加强人才队伍建设、增强综合服务能力。
3. 天强思翔指数公布：行业发展指数持续下滑
5月20日，2022年第一季度工程勘察设计行业思翔指数发布。受外部环境影响，全国勘察设计行业表现延续自2021年二季度起持续走低的态势，表现低迷。2022年一季度，全国勘察设计企业景气指数73.5，企业家信心指数72.4，均低于荣枯线。
4. 吉林：鼓励建筑业企业做大做强，对获得施工综合（特级）资质的企业给予奖励
6月7日，吉林省人民政府发布《吉林省人民政府办公厅关于支持建筑业企业发展若干措施的通知》，鼓励施工综合（特级）资质入吉建筑业企业在省内成立子公司；对省内注册并首次获得施工综合（特级）资质的建筑业企业在下一年度给予一次性奖励1000万元。
2022年03期
行业热点
6. 国务院安委办、应急管理部要求坚决遏制重特大事故
近日，据湖南长沙市公安局消息，望城区“4.29”居民自建房倒塌事故发生后，公安机关已对相关人员予以刑事拘留。其中，湖南湘大工程检测有限公司出具虚假鉴定报告，公司5人涉嫌提供虚假证明文件罪；房主及设计施工负责人等4人涉嫌重大责任事故罪。
2022年03期
行业热点
5. 安徽：投标报价分别低于招标控制价的90%、88%、85%，将作为异常低价
6月2日，安徽省住建厅发布《关于切实加强全省房屋建筑和市政基础设施工程招标投标活动管理的通知》，其中明确，2022年全省房屋建筑、轨道交通、市政基础设施等工程（不含工程总承包类）投标报价分别低于招标控制价的90%、88%、85%，作为异常低价。此外，各市、省直管县（市）可结合本地实际设置依法可独立发包专业工程的异常低价，招标人可参照执行。
1. 中央财经委员会第十一次会议：全面部署构建现代化基础设施体系
4月26日，中央财经委员会第十一次会议召开，对全面加强基础设施建设作出新部署，为构建现代化基础设施体系指明方向。会议上提出，基础设施是经济社会发展的重要支撑，要统筹发展和安全，优化基础设施布局、结构、功能和发展模式，构建现代化基础设施体系，为全面建设社会主义现代化国家打下坚实基础；要适度超前布局有利于引领产业发展和维护国家安全的基础设施，同时把握好超前建设的度。
2. “一行两会”同时发声支持房地产，支持适度超前开展基础设施投资
5月初，证监会、中国人民银行、银保监会分别召开专题会议，明确要抓紧谋划增量政策工具，支持稳增长、稳就业、稳物价；银保监会提出，支持适度超前开展基础设施投资、因城施策落实好差别化住房信贷政策；证监会表示，将研究深化资本市场改革、保持资本市场平稳运行。
3. 深圳实施十大行动建设交通强市
5月6日，深圳市交通运输局正式发布《深圳建设交通强市行动计划（2021—2025年）》，提出2025年以前，实施海港提振、空港提质、铁路拓展、路网联通、枢纽融城、物流增效、低碳转型、安全守护、治理提升、智慧赋能十大行动。根据《行动计划》，深圳将实施枢纽融城行动，加快推进各层级轨道交通规划建设运营管理模式创新研究。
4. 中央办公厅 国务院出台《关于推进以县城为重要载体的城镇化建设的意见》
5月7日，中共中央办公厅、国务院办公厅出台《关于推进以县城为重要载体的城镇化建设的意见》。县城建设需要顺应县城人口流动变化趋势，立足资源环境承载能力、区位条件、产业基础、功能定位，统筹县城生产、生活、生态、安全需要，合理确定发展路径。未来要推进县城市政公用设施提档升级，包括完善市政交通设施，畅通对外连接通道，健全防洪排涝设施，增强防灾减灾能力，加强老化管网改造，推动老旧小区改造，推进数字化改造等。
方案旨在摆脱对俄罗斯的化石燃料依赖并加速欧盟整体的绿色转型。根据方案，欧盟将动用3000亿欧元资金，从节能、能源供应多样化、加速可再生能源建设、改革融资渠道等四个方面多管齐下，以完成能源绿色转型。
6. 国办发文：进一步盘活存量资产，扩大有效投资
5月25日，国务院办公厅发布关于进一步盘活存量资产扩大有效投资的意见。意见提出，重点盘活存量规模较大、当前收益较好或增长潜力较大的基础设施项目资产，包括交通、水利、清洁能源、保障性租赁住房、水电气热等市政设施、生态环保、产业园区、仓储物流、旅游、新型基础设施等。统筹盘活存量和改扩建有机结合的项目资产，包括综合交通枢纽改造、工业企业退城进园等，包括老旧厂房、文化体育场馆和闲置土地等，以及国有企业开办的酒店、餐饮、疗养院等非主业资产。
7. 中办 国办印发《乡村建设行动实施方案》
5月25日，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《乡村建设行动实施方案》，提出到2025年，乡村建设取得实质性进展，农村人居环境持续改善，农村公共基础设施往村覆盖、往户延伸取得积极进展，农村基本公共服务水平稳步提升，农村精神文明建设显著加强，农民获得感、幸福感、安全感进一步增强。
8. 河南“十四五”综合交通计划投资9400亿元，多地提速综合交通运输基建
5月25日，国内首个以枢纽经济为牵引推动交通运输与经济社会深度融合发展的省级规划——《河南省“十四五”现代综合交通运输体系和枢纽经济发展规划》印发。规划提出综合交通计划投资9400亿元，实施重大项目294个。此外，围绕国家重大战略部署和“十四五”规划，河南、云南、江西、黑龙江等地均提出适度超前开展基础设施投资。
5. 欧盟将耗资3000亿欧元，推动能源绿色转型
5月18日，欧盟委员会正式公布了最新的《欧洲廉价、安全、可持续能源联合行动方案》，
9. 江苏明确三年建成数字交通框架体系
5月28日，江苏数字交通发展三年行动计划出台，提出完善数字技术创新链、培育数字交通产业链、打造交通新型融合基础设施、打造智能便捷城乡客运服务、升级行业治理数字化体系、完善支撑体系六大重点任务。文件明确，到2022年年底初步搭建起数字交通框架体系，实现智慧路网云控平台全网运行。
2022年03期
产业发展
10. 两部门发布促进新能源高质量发展实施方案，推动新能源在建筑领域应用
5月30日，国家发改委、国家能源局发布《关于促进新时代新能源高质量发展的实施方案》，对新能源高质量发展实施提出了21条举措。其中提到推动新能源在工业和建筑领域应用：推动太阳能与建筑深度融合发展；完善光伏建筑一体化应用技术体系，壮大光伏电力生产型消费者群体；到2025年，公共机构新建建筑屋顶光伏覆盖率力争达到50%；鼓励公共机构既有建筑等安装光伏或太阳能热利用设施。
11. 国务院出台稳经济一揽子措施，加快推动交通基础设施投资
5月31日，国务院印发《扎实稳住经济的一揽子政策措施》，包括六个方面33项措施。其中，提出了加快推进一批论证成熟的水利工程项目，加快推动交通基础设施投资，继续推进城市地下综合管廊建设，稳定和扩大民间投资，促进平台经济规范健康发展，稳定增加汽车、家电等大宗消费。
12. 2022年1—5月份全国固定资产投资增长6.2%
1—5月份，全国固定资产投资（不含农户）205964亿元，同比增长6.2%。分领域看，基础设施投资（不含电力、热力、燃气及水生产和供应业）同比增长6.7%，制造业投资增长10.6%，电力、热力、燃气及水生产和供应业投资增长11.5%。1—5月份，全国房地产开发投资同比下降4.0%，住宅投资下降3.0%。
2022年03期
产业发展
1. 《工程勘察设计行业“十四五”信息化工作指导意见》发布
为了加快推进“十四五”工程勘察设计行业信息化建设，促进行业数字化转型发展，5月10日，中国勘察设计协会研究制定并印发《工程勘察设计行业“十四五”信息化工作指导意见》。
2. 住建部：《房屋建筑统一编码与基本属性数据标准》发布
为了规范和统一房屋建筑编码及其基本属性，提供房屋建筑全生命周期数字化管理的信息共享和数据基础，6月2日，住房和城乡建设部发布行业标准《房屋建筑统一编码与基本属性数据标准》，编号为JGJ/T496-2022，自2022年7月1日起实施。
3. 国务院批复同意《“十四五”新型城镇化实施方案》
6月7日，国务院批复同意《“十四五”新型城镇化实施方案》。要求各有关部门要根据职责分工，加强协调配合，加大指导支持力度，形成推动新型城镇化的政策合力。
2022年03期
政策动态
1. 铁四院联合体中标深圳西丽综合交通枢纽项目
5月5日，深圳市西丽综合交通枢纽概念设计及主体建筑设计方案征集定标结果公示。中铁第四勘察设计院集团有限公司与深圳市城市交通规划设计研究中心股份有限公司、深圳市建筑设计研究总院有限公司、株式会社日建设计组成的联合体“共赢的纽带”设计概念方案拔得头筹。项目建成后，西丽枢纽将成为国内最大的高铁、城际与城市轨道交通换乘站，同时也将是世界上最繁忙的综合交通枢纽之一。
2. 中国建筑标准设计研究院有限公司与华为数字能源联合打造绿色解决方案
5月11日，中国建筑标准设计研究院有限公司与华为数字能源技术有限公司在北京签署框架合作协议，双方建立合作关系，利用各自优势，在技术创新、联合开发、能力导入、咨询设计与规划、联合市场拓展、产品推广等方面进行全方位合作，共同打造新一代绿色低碳数据中心、低碳建筑和绿色园区解决方案。
3. 中国中铁110亿收购滇中引水公司
5月17日，中国中铁股份有限公司发布公告，公司拟以110亿元为对价收购云南省信用增进有限公司持有的云南省滇中引水工程有限公司33.54%股权。本次收购，有利于中国中铁及所属成员企业加快培育和发展水利水电业务板块，有助于公司继续深入参与云南省境内乃至全国各地水利水电工程项目。
4. 设计总院拟出资1.02亿元，与中交二公局组建“安徽省交设建投工程有限公司”
5月25日，安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司（设计总院）发布公告，拟与中交二公局进行战略合作，共同出资组建一家以公路、市政、建筑工程总承包为核心主业的公司“安徽省交设建投工程有限公司”，该合资公司注册资本为2亿元，其中设计总院出资1.02亿元，持股51%。
5. 河南省地质局合并成立，研究院及企业集团同时揭牌
5月27日，河南省省直事业单位重塑性改革中新组建的10家事业单位和3家企业集团集中揭牌。其中，由河南省煤田地质局、河南省地质矿产勘查开发局、河南省有色金属地质矿产局合并成立的河南省地质局在郑州揭牌成立。
6. 新疆兵团设计院完成混改，引入5家战投
5月30日，新疆兵团勘测设计院（集团）有限责任公司召开混合所有制改革后首次股东会议，正式开启股权多元化新篇章。混改后，兵团设计院的股权结构为：新疆生产建设兵团国有资产监督管理委员会持股60%，新疆生产建设兵团国有资产经营有限责任公司持股8.5%，新疆中新建胡杨产业投资基金合伙企业（有限合伙）持股5%，中国水电基础局有限公司持股5%，上海风语筑文化科技股份有限公司持股3.5%，北京超图软件股份有限公司持股3%，10家员工持股平台合计持股15%。
7. 受恒大影响，装饰行业龙头广田集团被申请破产重整
深圳广田集团股份有限公司公告称，公司5月30日收到深圳风铭顺金属制品有限公司发来的《重整及预重整申请通知书》显示，以公司不能清偿到期债务且明显缺乏清偿能力但具有重整价值为由，于5月30日向深圳中院申请对公司进行重整。公告显示，2021年，受第一大客户恒大集团债务危机影响，公司应收账款周转缓慢，流动性压力加剧。
8. 建发合诚收购元朴设计100%股权，收购交易金额1800万元
5月31日，建发合诚工程咨询股份有限公司发布公告称，拟与控股股东厦门益悦以现金方式共同收购拥有工程设计建筑行业（建筑工程）甲级资质的厦门元朴建筑设计有限公司100%的股权。此次股权收购交易完成后，建发合诚将持有元朴设计70%的股权，并将其纳入合并报表范围。此次股权收购交易金额为1800万元。
9. 多个行业国产软件发布助力建筑业数字化转型
5月21日，中信数智在首届国产BIM应用百所高校邀请赛颁奖典礼上发布国产智能构件平台——中信智能构件库。该平台打破传统供应链分散割裂的现状，将收录本次大赛产生的优秀作品在内的各种建筑构件，丰富产品生态体系，打造国产构件众包平台。
5月31日，林同棪国际工程咨询（中国）有限公司的“数智设计协同平台”正式上线大会顺利召开，这是以BIM正向设计为核心，打造全流程三维协同设计提升设计品质、提高设计效率的全过程数智化生产协同平台。
2022年03期
企业快讯
设计行业的发展走向了下半场
行业版图将重构
迈入新的竞争格局和发展赛道。经过20多年的快速发展，设计行业得到了巨大发展，但在大变局之下，我们面临新的发展环境、新的竞争格局、新的价值规律。未来的行业版图将重构，设计产业形态将会发生改变，随之带来发展定位的多样化。行业也从增量时代走向存量时代，我们需要站在更广义的产业链上去思考行业的价值和定位，从场景应用出发，去思考行业能够提供的产品和服务。数字经济、新型城镇化以及绿色发展三大发展机遇持续不断地创造新需求，呼应这些需求，面临的竞争格局和发展赛道在改变。
当前，勘察设计行业发展正处于寻求高质量发展的瓶颈期、对设计价值本源的探索期、寻求管理突破的混沌期以及拥抱资本的阵痛期。
在这个过程中，整个行业发展轨迹、发展要素以及发展逻辑都在改变。过去，发展轨迹都是围绕如何实现规模化提升，战略规划基本都是围绕这个展开；现在，发展要素变得大不相同，很重要的一点就是数字要素的融入，实现与资本有效结合；发展逻辑也与过去不同，业务、价值、成长的逻辑都在改变。
变局是压力，同样也是动力，勘察设计企业要有效适应新需求，才能实现跨周期增长。展望未来，短期内市场压力会有所缓解，深层次矛盾依然会加剧。与此同时，未来发展定位与格局也将发生深远影响。
（本文刊登于《中国勘察设计》杂志2022年4月刊）
文/天强TACTER 总经理 祝波善
2022年03期
善言善语
工程勘察设计行业发展趋势展望
重组整合步伐加速，头部效益显现。后疫情时代，政策刺激效应回落、产业结构深化调整以及体制改革步伐加快等多重背景叠加之下，工程勘察设计行业加速推进迭代，重组整合步伐明显加快。加之在高质量发展的主旋律下，越来越多的优质资源会加速集聚，加速淘汰落后的企业，行业分层分级态势会不断扩大。
比如，在房地产调控长期严格的条件之下，一批具备精专特色化服务能力的中小型设计企业、事务所面临独自生存竞争压力，可能更倾向于选择成为大型企业的业务单元。同时，大型企业之间强强联合的态势愈发明显，促进资源优势互补，尤其是大型民营企业为应对生存危机积极寻求合作互融，产生的结果就是行业头部企业将不断集聚壮大，强者愈强。
部分省份在已经出台的行业“十四五”规划中，明确将培养百亿级规模设计企业纳入规划目标范畴。可以预见，“十四五”时期行业内将产生规模化发展的企业。头部企业集聚壮大不仅意味着市场份额的重新分配，同时随着话语权的改变，这些企业也将在服务模式选择、收费机制探讨以及发展路径选择等方面占得先机，深刻影响行业格局，建立新的竞争秩序，逐步推动行业走向成熟。
企业发展走向分化。部分传统设计企业高价值发展走向精专化，需要核心技术和产品策划；走向集成化，需要资本能力和整合能力；走向场景化，需要运营能力、策划能力和数字化能力；走向生态化，需要组织共生、赋能共赢和价值共创。部分传统设计企业走向低价值增长，实现成本管控，通过高度标准化实现生产的规模化。未来，设计企业发展定位将呈现多样化。10年前行业在说设计未来会演变成设计公司或工程公司，但现在来看，将来设计院可能演变成设计公司、工程公司、方案公司、策划公司、技术公司、品牌公司以及大卖场等。相应的，企业的定位变化也会带来行业发展版图的改变，以前一直谈复苏，现在是谈态势，呈现K型发展态势，有些企业向上，有些企业向下。
在这样一个大裂变的背景之下，什么样的企业可能保持向上发展增长态势？我们认为有以下一些特点：标准化、精专化、集成化；采取成本战略、差异化战略；推动技术引领，资本引领的企业。
价值创造的逻辑发生改变
聚焦运营型增长
中国经济上半场得益于资本快速扩张创造了高速增长的奇迹，进入到下半场，当前行业的价值体现强调运营型增长，场景化服务，以数字、资本以及信息要素结合形成新的增值方式……当前的新需求都不是以我们所熟悉的专业逻辑呈现。在这个过程中，行业发展轨迹、发展要素以及发展逻辑都将发生重大改变。产业结构转型调整、生产生活方式改变、新经济新业态涌现，都加快推动经济迈向运营型增长。对于工程勘察设计行业而言，野蛮生长的时代已经过去，未来是精耕细作的时代，创新、产品和服务是价值创造的原动力。
“运营型增长”时代，工程勘察设计企业需要思考如何提升产业价值链和服务产品附加值，实现向价值链高端的转型，以全新的视角思考自身生产模式、业务模式、管理模式、技术创新模式等，重构价值体系。
过去我们一直认为，设计处在产业链前端，会有更好地发挥；过去一直在说，再小的设计院看不起再大的施工单位，设计院和施工单位都看不上监理企业。但现在这种歧视链没有任何意义，无论设计、施工、监理都是价值链低端。产业链从原来的一条直线变成微笑曲线，前端策划、后端运营才是高附加值环节。从增量为主到存量，我们应该完成价值创造而不是项目建造。
关于工程建设周期，过去的模式立足项目建造的逻辑，在既定目标下完成既定设计，增长空间和能力受到限制，建设活动更加强调完成项目建造。广义的工程建设周期更加强调工程活动服务于业主的受益增值，而不是单纯为业主增加固定资产，强调创造出更大的价值空间。工程本体价值是载体，企业往往只关注这个，没有关注功能价值发挥。
借用金维兴教授《中国建筑业新的经济增长点和增长力》一书中的观点，白色曲线表示原有的工程本体价值增值累计曲线，是狭义的全生命周期概念。设计企业需要建立广义生命周期概念，在价值规划和价值形成阶段形成全生命周期的服务策划，通过加强前期策划，在运营阶段获取更高附加值，实现“双赢”。
2022年03期
善言善语
未来，企业探索转型理念和逻辑基于价值可衡量、价值创造、价值服务的“设计+”的服务创新思路，以“资源运营”为基础探索新的商业模式，实现发展的“长期主义”。
“十四五”时期，城市建设将更加关注存量空间，尤其是特大城市、一线城市迈入到减量发展的新时期，面临巨大的改造升级需求。而城市改造升级的核心在于通过精益化的运营激活经济，如何在运营阶段嵌入设计，构筑一个个特定化的场景成为未来应该关注的重点。设计，不仅仅只是提供方案，而是需要将技术、机制以及资源有机融合，构建科技与需求的重要桥梁。
价值创造逻辑改变带来资源对接的理念升级，从占有资源到整合资源。企业的战略发展一直以来都是依赖于自身资源禀赋，然而资源是稀缺的，单家企业不可避免地受到资源条件受限的约束。在多元化共生的商业时代，数字化技术的涌现、生态圈理念的推广，促使越来越多的设计企业重新思考自身资源边界，从关注自有资源到关注生态资源、从占有资源转向整合资源，部署和激活本身既不拥有也不能控制的资源，在复杂、动态的生态系统中运营将带来设计企业角色的重新定位，既是整体商业生态的参与构建者，同时也是自身生态资源体系的整合方。
这意味着企业立足生态系统治理能力建设，将以自身为平台，通过不断衍生、关联，持续链接外在的组织、团队以及个人，打造开放、可成长性的生态治理格局。
更进一步，从个体到整体，资源理念升级还带来行业内合作态势升级：各式各样的合作联盟、组织快速兴起，组建方式也从过去以政府为主导向企业自身凝聚整合为主；企业对资源的选择也更加精细化，单纯的市场占有和规模扩张已无法满足高质量发展的要求，精益化增长下部分企业选择集约化增长，围绕核心主业整合资源，同时剥离不盈利资产；跨界、跨领域资源整合将迎来爆发式增长，以探索新技术为目的，尤其是聚焦数字化领域和人工智能领域，重组整合将会进一步增加，以确保在未来竞争版图中占有一席之地。
“双碳”带来发展新机遇
2021年10月国务院印发《2030年前碳达峰行动方案》，提出了未来两个五年的发展目标，产业结构调整将取得重大进展，预计2030年，非化石能源消费比重达到25%左右，单位国内生产总值二氧化碳排放比2005年下降65%以上，顺利实现2030年前碳达峰目标。
为此，提出重点实施能源绿色低碳转型行动、节能降碳增效行动、工业领域碳达峰行动、城乡建设碳达峰行动、交通运输绿色低碳行动、循环经济助力降碳行动、绿色低碳科技创新行动、碳汇能力巩固提升行动、绿色低碳全民行动、各地区梯次有序碳达峰行动等“碳达峰十大行动”。工程勘察设计领域各细分行业不可避免都将在“碳中和”背景下思考未来发展，长期来看，将对产业结构调整、行业发展路径选择等造成深远影响。
建筑领域从设计走向运营的减碳控制将成为行业重要抓手。绿色建筑技术以及标准体系日趋成熟，新版《绿色建筑评价标准》已于2019年正式发布，将设计与运行评价合并，并创新性地将绿色建筑性能分为了“安全耐久、健康舒适、生活便利、资源节约、环境宜居”五大性能；2020年7月，住房和城乡建设部等7部门联合印发的《绿色建筑创建行动方案》，提出推动新建建筑全面实施绿色设计，将绿色建筑基本要求纳入工程建设强制规范，提高建筑能效水平，推动超低能耗建筑、近零能耗建筑发展，推广可再生能源应用和再生水利用，充分表明当前绿色建筑发展进入到新阶段，从设计走向运营，从建筑全生命周期视角关注绿色建筑真正落地。
对于设计企业而言，一方面，需要将节能低碳理念贯穿始终，在设计阶段统筹自然、地理环境因素合理规划布局，减少后续能源消耗，推广使用节能环保建筑材料以及鼓励使用可再生能源；另一方面，打造“BIM+”模式，在商业建筑低碳建设中，通过信息化技术在设计端实现对碳排放的监测管理、数据共享等优化。
交通领域，以智慧交通、绿色交通为着力点推动全产业链减碳发展。交通运输行业是碳排放的主要行业之一，目前交通运输排放占我国碳排放总量约10.4%，其中公路运输行业占比达到85%以上，整个行业节能降碳主要涉及到载运工具、运输能耗以及能源供给等产业链后端环节，虽然与工程勘察设计行业没有直接关联性，但在打造智慧交通、绿色交通为抓手促进全产业链协同减碳方面还是有很大的发展机遇。
2022年03期
善言善语
对于设计企业而言，布局智慧交通领域不能就交通而谈交通，需要统筹考虑交通布局与国土空间和新型城镇化的关系，交通供给与社会生产生活的关系，同时要利用模式创新和新兴技术优化交通结构，做好交通网与能源网和信息网的三网协同融合，利用优势技术减少冗余，形成“生态–策略–行动–监督”的闭环体系。同时，还要以用户为牵引，主动融入交通减碳“需求侧生态圈”，从交通工具、能源消耗等终端向前推导，找到设计的服务价值，以技术支撑、模式创新带动未来发展。
电力设计领域，能源结构转型以及配套技术、网络支撑将成为发展重点。基于减碳成效显著、发电技术本身成本效益较好、未来储能系统成本大幅降低等多方面因素考量，未来光伏和风电成为可再生电力的增长主力。根据IEA的预测，全球光伏和风能在总发电量中的占比将从目前的7%提升至2040年的24%。根据《2030年前碳达峰行动方案》，到2030年，风电、太阳能发电总装机容量达到12亿千瓦以上。按容量规模估算，预计将带来12万亿巨大市场，新能源的发、储、输、配、售、用与智能产业、信息产业融合，既为上下游产业链升级赋能，更为国内大市场大循环提供基础条件。
新能源不仅加速能源结构的优化，促进国家能源安全，还将为国内大循环提供基础条件。绿色智慧能源还是生态文明建设的支柱，也是智慧城市和美丽乡村建设的现实路径。与此同时，考虑到光伏、风电等可再生能源具有明显季节性、时段性，对电力系统跨时间、跨区域协调提出更高的要求，分布式发电、储能技术和智能电网迎来发展机遇。
业务创新走向
科技化、数字化、智能化、集成化
以科技创新为切入点推动业务创新。一直以来，工程勘察设计行业被定义为技术和产品的应用行业，核心能力是要通过不断打造好的产品和技术，满足客户不断提升的对品质、效率等多方面的需求。“十四五”时期，我国推动高质量发展的主要任务之一就是坚持创新驱动发展，全面塑造发展新优势，科技创新已不仅限于技术攻关，更是需要与企业战略、业务创新结合，推动技术产品化，乃至推动商业模式创新。
放眼整体产业环境，随着信息网络、生物科技、清洁能源、新材料与先进制造等一批具有重大产业变革前景的颠覆性技术正在孕育，结合设计企业自身的发展背景、技术基础以及
市场需求，科技创新驱动业务发展的路径和方向呈现多元化，但也蕴含着共性特点：
从虚拟技术向实际价值转化，追求结果导向，最终能够带来经济产出或解决行业、市场发展痛点；强调主场优势，紧紧围绕主业，以传统业务领域长期技术沉淀为基础，围绕新场景融合新技术、新工艺推出技术产品；以长期系统筹划为支撑，建立科学的科研规划机制以及与市场相适应的成果转化机制，实现创新科研成果在市场的快速转化。
“十四五”时期，工程勘察设计行业绕不开的话题就是数字化转型，尤其是推动数字化业务成为当下许多企业打破发展困境、寻求突破式增长的重要路径之一。随着产业生态圈不断扩大，设计企业与互联网企业、软件公司、平台公司等非工程建设产业链企业融合更加紧密，数字化业务的内涵也更为丰富，从以BIM、CIM技术提升设计能力，到打造多方位数字化产品：
部分较早推进数字化技术研发的设计企业从当前行业数字化转型痛点出发，以互联网企业的思维打造自有软件、平台，以产品售卖、租赁为模式，为同行业企业提供定制化数据支撑平台；部分企业结合不同数字化应用场景，通过以“技术+数字化”的模式强化运营管理服务，提供专业技术解决方案。例如，各地围绕智慧交通纷纷打造的智能服务平台，很多省级、地市级交通院都在深度参与，积极探索智慧交通场景下的设计企业发展新路径。
建筑师负责制下的工程组织模式优化升级成为必然趋势。目前，建筑师负责制进入到试点推广阶段，除国家发布的6个试点地区以外，各地结合实情也相继出台相关试点指导意见，鼓励推进建筑师负责制探索实践。建筑师负责制势必将打破原有条块分割式的管理模式，与发展工程总承包、全过程工程咨询等新型工程组织模式相契合，共同推进业务模式创新升级。
2022年03期
善言善语
无论是建筑师负责制还是工程总承包模式，对建筑师的职业能力以及工作职责具有高度相似性，前者以“设计+管理”为主，后者则是以“设计+管理”为抓手，同时参与工程实施，这也为推动建筑师负责制与工程总承包融合发展奠定了基础。建筑师团队先天的技术优势和对需求的准确把握，是在工程总承包项目中发挥主导作用的根基，也是确保建设成果和设计意图的基础。尤其是具有一定技术要求的工程总承包项目，如装配式建筑总承包项目，可以结合装配式建筑的特点，将技术标准、限额设计、工程量控制、预制部品库、BIM信息化技术、优化分成作为项目管理的主要抓手。
面向未来，行业发展逻辑从增长导向走向成长导向、从任务导向走向价值导向、从规模导向走向创新导向，从封闭视角走向开放视角、从竞争视角走向生态视角、从建造视角走向功能视角。这就需要设计企业构建生长型战略，解决好生存与发展的问题；提升组织能力，改变过去短期生产方式，解决长期激励性，还能实现企业与员工自己双向赋能；提升资源整合能力，利用外部力量与生态，解决企业自我成长要素短缺性；提升策源创新能力，解决发展动能升级。
我们有理由相信，一批优秀的设计企业将会在未来出现，行业的生态也将会呈现出新的生机与活力。行业内企业的重生之路，也将促使整个行业的价值重新定义。
设计企业的组织问题是关乎全局的战略问题
设计企业的组织问题是关乎全局的战略问题。首先，设计企业是以人为本的机构，组织问题需要解决资源如何有效分配和安排，关乎到组织的效率与效果。其次，设计企业的业务对专业化协作要求很高，且有个人资质、资信的要求，组织问题需要解决专业能力的发挥与提升。最后，设计企业的服务形态以分散的项目呈现，组织问题需要解决项目质量的有效、合理把控。
同时，设计企业的组织优化又是一个非常困难的问题。从内部看，不同的组织安排需要相应的人才结构、人才素质、企业文化支撑；从外部看，内部的组织设置要与服务对象的工作接口能够有效衔接。在实际操作中，这些都需要平衡、磨合，进而不断成熟。
设计企业对于组织的探索一直在进行中。从20年前的综合所、专业所，到后来的事业部、专业公司，再到针对新业务以及区域布局方面，业内企业持续开展一系列新探索。新业务培育过程中，是设立独立的业务部门，还是设立相关的管理部门，亦或是业务协调部门？在区域布局方面，是设立业务分院，还是市场窗口，亦或是业务协调机构？此外，还有分公司、子公司、区域中心、第二总部等形态，哪种最适合自己？
企业组织希望大家能够有效协作，但总是事与愿违；组织希望优秀的资源投入到公司想加强的战略领域，但组织往往惯性过大。
设计企业的组织变革一直是行业内企业不断探讨的核心命题，切实推进组织变革、打造组织的迭代能力也将成为未来企业之间竞争的关键！
文/天强TACTER 总经理 祝波善
设计企业如何推进组织变革，打造组织迭代能力？
2022年03期
善言善语
设计企业在组织优化方面的探索是不断精进的，有些组织架构推行了几年，会面临新的挑战，出现新的不适应，这就需要企业不断进行调整。
推进组织变革需要实现4大转变
设计企业在组织变革方面，虽然积累了一定的探索经验，但面对更为迫切、更为深层次的需求，依然给组织变革带来了很多挑战。主要原因有两方面，一是当前设计企业面临着更为复杂、更为不确定的外部环境，设计企业如何以变应变，整合好各种资源，难度明显高于过往。二是设计企业的业务逻辑，乃至是盈利模式都在发生着深刻变化，对组织变革的深度提出了更高要求。
因此，推进组织变革需要实现四大转变——在架构、体系、机制、文化方面有效着力。
1. 架构：架构相当于组织的骨骼系统，不同架构体现不同的分工、运作理念。
2. 体系：体系相当于组织的肌肉。主要包括流程体系、人力资源体系、运营体系。
3. 机制：机制相当于组织的血液系统。新的组织需要新的机制支撑。
4. 文化：文化相当于组织的神经系统。组织变化需要相应的文化支撑。
这四方面构成了组织变革的系统工程，需要协调有序推进。
组织变革的核心命题是组织逻辑的明确
不同的出发点，会导致组织建设的架构及体系不同：
第一，立足于鼓励协作，还是立足于竞争。很多设计企业设置综合所，就是立足于竞争，希望通过竞争鼓励大家去开拓市场。
第二，立足于最终结果衡量，还是立足于重要环节能力提升。企业推进总承包，是要把总承包业务设置成独立的业务部门，还是把它当成一种能力来培育？有些企业选择设置为独立的业务部门，就是出于结果可衡量。
第三，立足于守成，还是立足于创新。企业对于新业务的考核评价，依然沿用传统业务的
考核逻辑，简单采取产值考核、产值提奖的方式，这就是典型的守成做法。根据过去已经成熟的管理方式来面对新的业务，虽然解决了内部稳定问题，但创新成效不足。
从组织的成效来看，大致分为以下三类：
1. 任务型组织：立足于任务的分解与完成。这类型的组织往往是分块管理，部门间有较为清晰的边界，任务有清晰的落实主体，便于工作成效衡量，管理相对简单。比较适用于外部环境稳定、市场机会较多的情况。行业内大多企业的组织就属于这种形态。
2. 能力型组织：立足于组织整体能力提升。这类型的组织往往是按流程、环节、层次进行分工，比较适合于竞争激烈、市场需求变化的情况。这种组织的协调、管理相对复杂，对于管理的要求远远高于任务型组织。一些成熟的工程公司，以及产业策划能力强、具备全生命周期服务能力的设计企业，往往会选择这样性质的组织。
3. 创新型组织：立足于组织推动创新的能力保障。这类型组织往往是在能力型组织的基础上，构建内部二元、多元的组织模式，既保持原有业务的有效开展，同时又能发现并激发创新机会。部分希望在新产品开发、数字化转型、新模式探索方面有所成效的设计企业，需要的正是这样的组织模式。
当然，设计企业的组织模式是一个复杂的系统，一定规模的设计企业，其组织往往兼具以上这三种性质，仅是侧重点有所不同。随着市场环境的巨变、内在价值诉求的改变、技术革新带来的新要求，设计企业的组织需要在任务型的基础上，不断强化能力建设，着力打造强大的中台能力，同时保持组织的创新性，让创新的力量能够在组织中集聚、迸发。
组织没有最优的，只有合适的。合适的标准为：是否契合企业战略的需要！
在复杂的外部环境下，设计企业如何“练好内功”，把当前的挑战变成机遇，在不确定性中真正寻找确定的力量，需要我们在组织层面上重新审视思考。除了系统的筹划，更要有强大的推动力，推进组织变革有效落地，真正打造企业组织迭代能力！
2022年03期
善言善语
从增量时代走向存量时代
工程勘察设计行业的发展已从增量时代走向存量时代。
增量时代的核心特点是外延式发展。在增量时代，工程设计企业的发展与国家固定资产投资密切相关，在国家固定资产投资大幅增长的政策红利下，设计行业取得了快速发展。
但目前我国已经从高速增长转向高质量发展，固定资产投资增速明显下降。存量时代的核心特点是品质，建设中对于文化、历史、生态的要求越来越严格。
面对存量时代的到来，有挑战，也有莫大机遇！挑战主要在于：原有模式难以延续，如果继续用原有的思路、逻辑思考问题，路会越走越窄；而最大的机遇在于：产业融合中新的业务空间及产业延伸的更多可能性。
无论是城市更新，还是乡村振兴；无论是基础设施运维，还是工厂升级改造；无论是环境整治，还是生态修复；无论是建筑物功能提升，还是交通优化，存量时代，不同的业务有不同的专业要求、能力要求，设计企业适应存量时代要求的根本就是：提升认知与能力革新！
面向存量发展时代，设计企业如何应对？
在外部环境发生深刻变化的复杂形势下，在工程勘察设计行业增长乏力、供需关系错配、行业地位下滑等矛盾日益显现的背景下，行业发展下半场拉开序幕。
下半场对于所有设计企业而言，都将不再轻松！我们必须清醒地意识到：总体市场格局的调整已经形成，仅仅是给了传统模式一点喘息的时间而已。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
存量时代，乙方角色定位将发生嬗变
迎来存量时代，过去的规律、规则，乃至企业取得的成就，都将逐渐成为回忆。未来已来，我们需要以全新的逻辑、理念去思考、去应对。
其中最关键的是，提升认知与能力：设计能力是有价值的，也是可延伸的。但是目前很多业内单位具备的都不是真正意义上的设计能力，只有画图的能力。
长期以来，设计企业作为工程建设活动中服务的提供方，“乙方”变成了固化的标签。业内有很多类似“甲方虐我千百遍，我待甲方如初恋”的段子调侃设计企业与业主单位之间的这种甲乙方关系。在存量时代，设计企业在供需关系中的角色定位将被重新改写。
设计企业需要全方面地重构自身的角色认知与能力体系，主要包括3个方面：
1. 业务重构：切实以需求为导向，不仅要关心客户，还要关心用户。其中，需求也发生了深刻的改变，变得动态、模糊、系统，不再以我们熟悉的形态呈现。因此企业还要从适应客户需求，到创造需求并满足需求。
2. 组织重建：从过去任务式、分块式的架构体系，向构建系统的、集成的能力转变。
3. 文化重塑：从过去强调专业文化，转向真正追求价值文化。
存量时代，需要构建闭环能力
面向建设工程全生命周期提供服务的能力，成为存量时代的思考立足点。当前整个建设行业的最大痛点是很多工作无法形成闭环，身处建设链条上的设计企业，发展道路面临着迷茫与摇摆。
存量时代将对形成闭环的能力有较高的要求，这条路很漫长，但一定是未来发展的方向。所谓闭环的能力，不代表企业所有工作都能做，而是要立足于产业链闭环，进行定位、布局。
以城市更新为例，当前城市建设已经从过去的大拆大建，转向“留改拆”，即能留则留，能改则改，实在不行才拆。面临“留”和“改”等存量的业务，企业要关注的就不仅仅是对空间的把握，还要关注环境、文化、生态、产业。对于这类业务，企业要拥有较强的策划能
2022年03期
善言善语
力、全过程的项目管理能力、数字技术的应用集成能力、资源的整合能力。设计企业的发展已经进入下半场，上半场的积累有些可以助力、有些则可能成为负担。新赛道，寓意着新逻辑、新规则！面向存量时代，需求的内涵、服务的价值点、企业的能力体系完全改变。
增量时代，设计企业的发展是规模效应，迅速做大做强、建立在市场中的强势地位；存量时代，设计企业的发展则是创新效应，通过不断提升创新能力，集成整合相关资源，以终为始，推进服务价值的提升。
增量时代，设计企业关注的是专业能力的提升；存量时代在关注原有专业能力提升的同时，要扩大专业能力的范畴与内涵，并要立足于资源整合能力的提升。
增量时代，面对新技术的应用、面对数字化技术，是一种做加法、叠加式思维；存量时代，设计专业能力要与数字化、新技术有效融合，升华出新的服务逻辑。
增量时代，设计企业服务过程中是一种甲乙方的交易关系；存量时代，服务双方将会呈现更多的伙伴关系的特点与内涵。
2022年03期
善言善语
设计企业在人才市场上的吸引力似乎越来越低，设计企业在高校毕业生的就业选择中，热度持续下降。近年来天强与多家行业内企业交流发现，人才问题成为企业面临的重要问题。
一家知名高校所属建筑设计院的院长表示，很难招到所在学校建筑专业的学生；一家领先的地方市政设计院领导班子成员基本都来自于某知名高校，但现在几乎不能从该高校招到学生了；同样的情况也发生在一家央企工业工程设计企业里，老员工很多都来自相关专业的名校，但在近几年招聘的年轻人中，已经很难从相应的高校中招到人才，与此同时，其上级的招聘政策又要求必须招211、985高校的学生，因此导致该设计院的领导十分苦恼。
今年年初，部分建筑设计企业“0”奖金的事件再次引起热议，网络平台上关于“逃离设计院”的呼声非常高。十多年前，设计企业还是许多高校毕业生追逐的“香饽饽”，如今却陷入这样一个尴尬境地，设计企业被人才抛弃了吗？
是什么让人才拒绝了工程设计行业？
文/天强TACTER 总经理 祝波善
从地位来看，设计师处于被动地位，缺乏项目掌控权。现行体制下，在项目的建设过程中，成本控制是投资方决策的重要因素，因此，所有与投资成本有关的决定，设计师很少有话语权。目前我国工程项目施工过程中，施工方只需按图施工并接受业主代表的指示，而非依据设计师的指示，设计师在施工现场缺位，没有话语权，无法发挥项目控制的主导作用。
可见，当前的建筑设计工作普遍存在强度高、责任大、话语权低、收入低的现象，“体面”的成色也在明显褪去。
为什么设计行业难以吸引人才？
设计行业对人才的吸引力下降、人才集聚效应变弱，似乎已成为一个不争的事实。造成这种情况的因素是多方面的，既有社会层面的因素，也有行业层面的因素，还有各家企业的个体因素。
从社会层面来看，社会快速发展进步，一系列的新业态、新模式也层出不穷，年轻人面临着更多的就业选择。此外，目前就业的主力军是90后、95后，作为互联网时代的“原住民”，其就业观念发生了巨大的变化，就业选择也完全不同于上几代的人员。
从行业层面来看，设计行业的传统格局造成了一系列与客观经济规律相背的现象出现。例如部分地方中小设计院，由于存在一定的垄断资源，这类单位的人员薪酬水平反而高于一些市场化程度高、专业水准高的设计企业。行业在国家固定资产投资高速增长的背景下，实现了规模上的快速增长，但整个行业发展成熟的目标仍没有实现，核心体现在行业内的企业结构不合理，大院缺乏大院的集成效应，小院缺乏小院的精专优势等等。
从各家企业个体的因素来看，设计企业在人才理念、管理方面一直处于传统的模式中，面对人才的成长发展，依然存在任务导向、短期导向、机会导向。设计企业需要的是专业人士，企业对人才的期待是专业、持续贡献、协作、大局观等；而专业人士则有专业人士的职业诉求，包括受尊重的程度、收入的竞争力、环境友好、成长发展空间等，这两者之间的诉求客观上存在着一些错位。
设计院是不是被人才抛弃了？
不同细分行业内的情况有所差异，量大面广的建筑设计企业对于人才吸引的压力最大，交通、市政、土木类单位也有压力，工业工程类单位情况略好。此外，不同所有制、不同地区、不同规模的单位情况也存在差异。但无论如何，企业一定程度上都面临对人才吸引力下降的问题。
过去设计企业对于人才具有较强的吸引力，收入高、工作体面、社会地位高，是很重要的职业标签，如今这样的标签正在渐行渐远。
从收入来看，根据上市设计企业数据，人均年薪约为20万元，部分二线城市则在10万元左右，设计师已经不再是高收入群体。
2022年03期
善言善语
正视人才困境，集聚突围的力量
设计企业的人才问题，折射了行业的深层次困境，传统的运作模式、运作逻辑、人才观已经与快速变化的大时代之间出现了偏差，甚至是背离。
当前很多业内企业都在寻找“团队”，希望找到能够马上带来经营成效的队伍，这种情况一定程度上折射了行业的人才观，也反映了各家单位在经营模式方面雷同、趋同的窘境。虽然背后有经营上的压力，但试想一下，企业都在找“即战力”的人员，那么谁来培养人才？如此下去行业的人才厚度能否增加？行业的人才吸引力能否提升？
设计企业传统的运作模式，本质上是一种经验服务，而非真正意义上的专业服务，因此需要构建起专业服务的内在逻辑，以此革新企业原有的运作逻辑、评价体系。传统的“分块式”管理，虽然容易界定责任，但也容易形成人才发展“天花板”；人员的培养使用，主要依靠“熟手带生手、老人带新人”，而非标准化、知识管理，没有依靠不断累积的组织中台能力赋能人才发展。
2022年03期
善言善语
因此，未来设计企业需要关注人才市场，用人才市场的内在特点，倒逼设计企业的变革突围！
企业必须要适应人才市场变化带来的新要求，把业务创新、组织创新与人才管理创新有机衔接、互动起来。通过业务创新提升自身的竞争力，以及在人才市场中的吸引力；通过人才的有效集聚，促进业务创新的推进；通过组织创新保障业务创新的推进，同时升级人才发展提升的内在机理，实现人才发展与组织建设，在新的高度上相融共生。
新环境下，设计院如何有效争取工资总额决定政策？
自1985年国务院印发《关于国营企业工资改革问题的通知》，决定实行企业工资总额与经济效益挂钩制度开始，工资总额管理就是国有企业管理一个不可回避的重要课题。
文/天强TACTER 咨询总监 刘凯
工资总额管理政策指导思想从1985年的“工效挂钩（所属企业的全部工资总额，随同经济效益浮动）+两个低于（工资总额增长幅度低于本企业经济效益增长幅度、职工实际平均工资增长幅度低于本企业劳动生产率增长幅度）”，调整到2018年的“一适应，两挂钩”（与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩），其目的就是避免“一刀切”式的生搬硬套。通过分类分级管理制度，对差异化政策导向与管理方式进行确定，实现“一企一策”的制度可控落地，最终使企业在总体政策框架下，获得更利于促进发展的管理指导。
既然是“一企一策”，所以差异化的相关政策都需要企业自身积极争取。所以接下来笔者围绕文章主题，从“为什么要争取？可从哪些方面争取？以及争取工作如何推进”三个方面谈谈看法，希望能够帮助到国有设计院在发展中获取到更好的政策条件。
为什么要争取工资总额决定政策
1. 工资总额政策具有一定的空间
现行工资总额管理总体政策依据为《国务院关于改革国有企业工资决定机制的意见》（以下简称16号文）。依据16号文，各级国资委针对所属企业实际情况，也陆续出台了相应的工资总额管理办法。例如国务院国资委令第39号《中央企业工资总额管理办法》，各省、
各市颁布的《某某省（市）关于改革国有企业工资决定机制的意见》、《某某省（市）属企业工资总额管理办法》及相应的实施细则。
同时在国家大力倡导科技创新的大背景下，以“科改示范行动”为代表，以《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》（以下简称科改示范行动方案）、《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（以下简称4号文）为核心政策依据的系列政策，都对工资总额管理有一些补充规定。
在工资总额分类分级管理的大背景下，上述政策均有不同的适用空间留给各企业根据自身发展情况去适配、争取。相应的空间有如下几方面：
天强洞察
2022年03期
2. 匹配国有设计院战略发展需要争取
在笔者和国有设计院关于工资总额话题的交流中，比较普遍的反馈就是工资总额不够用。如果换一个角度，也可以理解为“工资总额饥饿感”普遍存在。其背后的原因有很多，本文主要从国有设计院战略转型升级的视角来谈谈对工资总额的要求。
行业内国有设计院战略转型比较典型可以归纳为三轴延伸和三大主题。三轴延伸相对传统，以提升产业链整体业务覆盖与竞争力为目的，补足空缺产业链服务环节、扩展专业领域市场及加入更大范围市场空间竞争（详见下图）。三大主题为近期行业内国有设计院高质量发展转型的热点，分别为：“含资量”——以上市为导向的转型；“含科量”——以提升科技含量与数字化水平为导向的转型；“含企量”——以提升集团化、企业群协同发展为导向的转型。
上述战略转型如需成功落地，都必须匹配建设相应的组织能力，其手段可以是通过并购、内部培养或是引进相关专业人才。相应的组织能力建设效果要达到对战略完美支撑的要求也都需要一个磨合过程，转型的成绩体现在利润总额或者是净利润表现上，一般需要1到2年的培育时间。与此同时，相应人工成本的增长是刚性的。因此在相关转型业务没有真正提升足够的利润总额或者是净利润时，国有设计院需要使用工资总额中的一定额度对相关人工成本予以“补贴”。
对国有设计院来说，如果这部分成本不高，可以通过内部平衡的方式解决，即稍微降低一点原有业务人均工资总额予以兑付，原有业务人均薪酬变化不明显；如果这部分成本过高，仅依靠内部平衡的方式可能引起内部薪酬水平剧烈变化，容易引起内部薪酬体系失衡，从而引发其他的矛盾。因此，国有设计院在战略转型关键期，相应的并购、引进高端专业人才，甚至是战略性重组的磨合期，都可以通过工资总额相关政策争取，扩大改革冗余条件，提高转型的成功率。
3. 国有设计院体制机制重大转型需要争取
这些单位有的原是事业单位，有的原是民营企业，其原有薪酬管理机制一般未对工资总额做严格限定。原工资总额根据每年产值或经营情况变动较大，原工资总额总的说来和营业收入正相关。
而在国有设计院企业管理序列内，工资总额主要根据工资总额基数与效益联动工资确定。其中工资总额根据上年清算数确定，效益联动工资主要根据利润总额（或净利润）、经济增加值、净资产收益率等反映经济效益、国有资本保值增值和市场竞争能力的指标以及劳动生产率增加值进行调节。最为主要的指标是两利指标（利润总额或净利润），可以说工资总额主要和利润情况正相关。
因此在新旧两种工资总额决定方式的交织下就产生了矛盾点（详见下图）。如果新旧机制转换不顺畅，就会产生一个按照原有薪酬制度可以兑现，但是按照现行工资总额管理方式不能兑现的虚拟应发薪酬区间。如果处理不好必然会严重挫伤相应重要贡献者的奋斗积极性。
天强洞察
2022年03期
从哪些方面争取
1. 工资总额管理过渡期争取
对于即将加入到国有企业管理序列的国有设计院，或对于即将经历战略性重组的国有设计院，积极争取工资总额管理过渡期，是非常务实且必要的工作。
天强建议，国有设计院尽可能地争取2-3年的工资总额过渡期，在过渡期内开展符合国有企业特色的薪酬市场化机制的改革，争取平滑过渡，不搞急速换挡，用过渡时间换取消化新旧薪酬体制矛盾点的空间。对过渡期的约定，尽可能地写入国有设计院转企改制批复文件、战略性重组批复文件或并购协议中。
2. 工资总额管理方式争取
据16号文规定，工资总额管理方式分为备案制与核准制。其中备案制相较核准制有一定的优越性。
一是从管理程序来看，备案制属于事后报备，核准制属于事前核准。备案制管理流程更简洁，企业工资总额管理效率更高。
二是从管控内容来看，由于无需事事核准，上级单位对备案制企业工资总额的管控相较核准制更弱，企业自主性更强。行业内国有设计院大多数都是处于竞争行业和领域的商业类国有企业，无论基于上级单位的管理要求还是企业自身运营的需要，备案制都更具有优越性、灵活性。
天强建议行业内国有设计院都应争取上级主管部门同意，在工资总额预算管理方面实行备案制管理。而争取备案制管理的核心就在于国有设计院内部管理机制的健全、完善与合规。
其中有两个要点，一是“建立规范董事会、法人治理结构完善、内控机制健全”，二是“提升全面预算管理水平，严格执行工资总额预算，避免超发、多发、乱发，并及时完成工资总额清算与上报工作”。如不满足上述条件，则有可能被上级主管部门强制实行核准制管理，国有设计院应注意避免相关情况的发生。
3. 工资总额管理周期争取
工资总额预算周期一般以年度为单位进行管理，国有设计院在周期管理相对成熟的情况下，可以积极争取按照三年周期进行管理。16号文第三（七）条规定“对行业周期性特征明显、经济效益年度间波动较大或存在其他特殊情况的企业，工资总额预算可探索按周期进行管理，周期最长不超过三年”。
国有设计院的经营效益一般来说都和国家固定资产投资相关，呈现周期性的特征，“大小年”情况比较普遍。在改制成为国有企业之前，国有设计院通常都有“以丰补歉”的相关政策，避免员工薪酬跟随单位业绩出现较大波动。但改制成为国有企业后，在16号文出台之前，相关政策均不允许继续执行“以丰补歉”相关制度，给国有设计院薪酬管理带来了一些困难。现在16号文新提出可探索周期性的管理，相关企业在董事会规范、治理结构完善、工资总额预算管理水平满足要求的情况下，可积极争取探索三年周期预算管理。
4. 工资总额基数确定方式争取
一般情况下工资总额基数为上年清算数，并通过效益联动机制确定第二年的工资总额。但根据16号文二（四）条规定，在特殊情况下“发生兼并重组、新设企业或机构等情况的，可以合理增加或者减少工资总额”。
面临上述兼并、重组、新设等情况的国有设计院可以根据16号文以及出资人所辖范围适用文件的相关规定，按照对自身较有利的条款积极争取确定工资总额基数的方式。比如个别省对于事业单位改制转企成为国有企业的，就可视同为新设企业，其工资总额可以按照改制前的人均薪酬乘以改制后一年的平均人数确定。
5. 工资总额效益联动指标争取
根据16号文第二（五）条规定，主业处于充分竞争行业和领域的商业类国有企业，效益联动指标主要在利润总额、净利润、EVA（经济增加值）、ROE（净资产收益率）等指标中选取，其和国资考核“两利四率”（两利：利润总额与净利润；四率：资产率债率、营业利润率、劳动生产率、研发投入强度）的导向也是密切挂钩的。那么对于国有设计院而言，具体依照哪一个或哪几个指标呢？可以根据自身情况，在上述指标中选择最为有利的指标或者指标组合进行争取。
天强洞察
2022年03期
同时16号文还规定“对主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域、主要承担重大专项任务的商业类国有企业，在主要选取反映经济效益和国有资本保值增值指标的同时，可根据实际情况增加营业收入、任务完成率等”，根据该条政策，国有设计院也有机会争取到增加营业收入进入到效益联动指标组合中。
6. 工资总额单列项争取
首先是整体单列。根据《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》国企改办发〔2019〕2号，第二（三）条，如下属企业为科技型企业，其工资总额可在集团本级工资总额预算外单列管理。
其次是重大专项单列。根据《中央企业工资总额管理办法实施细则》国资发考分规〔2019〕94号（后文简称94号文），及部分省、市相关工资总额政策具有相应条款，对于企业承担关于国家安全、国民经济命脉的重要关键领域、主要承担重大专项任务产生的工资总额可单列管理。
再次是重要群体薪酬单列。也是根据94号文第五（1）条，“企业设立国家重点实验室、国家工程实验室等国家级创新平台，吸引和保留两院院士、中央企业关键核心技术攻关领军人才及团队”相应工资可以单列，各省、市属企业适用相关文件也有相应支持条款。
最后是重要的中长期激励单列。根据《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》（以下简称4号文）第四章第二十九条规定，企业实施分红激励，包括岗位分红、项目收益分红可在工资总额中单列。
争取工作推进步骤
那么如何争取上述提到的工资总额确定政策呢？按照总体统筹、有法可依、有规可循、有文可定的总体原则，笔者建议采取“五步法”的推进策略开展相关工作，具体步骤包括“明路径、勤沟通、提报告、促批复、推执行”。
1. 明路径：统筹争取路径，明确争取内容
首先是对政策争取要有一个总的计划，根据国有设计院的自身情况设计争取整体方案，明确政策争取节奏与优先事项，在不相容政策中间作出取舍。
从总的节奏来说，对过渡期的争取优先于管理方式的争取、优先于管理周期和效益联动指标的争取、优先于单列项的争取。从取舍来说，尤其是工资总额单列项，必须避免对同一激励对象，在同一激励周期内，通过不同激励方式重复激励，因此需要有所取舍。
2. 勤沟通：积极与上级单位、相关部门沟通
其次是在正式争取政策前，需要与上级单位、相关部门积极沟通，确认其态度、采信的政策与文件，非正式地了解其对相关政策与文件关键问题与条款的解读，判断后续工作的重点与难点。
3. 提报告：提交正式申请报告
在上述两步均有一定结论后，就每一项政策争取，都需要提交正式的申请报告，供上级单位、相关部门研究、讨论、批复或备案用。为后续正式执行提供“有规可循、有文可定”的工作开展支撑依据。
4. 促批复：促进正式汇报、沟通、评审与修订流程
报告从正式提交后，到上级单位、相关部门给出答复或批复一般还要一个过程。对于上级单位、相关部门对于方案的疑惑、问题，要积极沟通，提交正式或非正式的情况说明，争取促成正式的评审和批复。如果涉及到上级或者评审提出反馈意见需要修订上报方案的，应予以快速正式反馈，呈报修订方案。
5. 推执行：依据批复与指示，高效推动政策落地
在上报方案得到正式批复后，国有设计院就需要按照相关政策文件的总体要求、批复文件的具体规定与指示，安排企业内部的相关部门，正式推动相关工作具体落地。
结语
自国发〔1985〕2号首提工资总额概念以来，工资总额管理政策也在不断地向精细化、纵深化发展，但总的来说都服务于国有企业“做强做优做大”。作为国有设计院，一定要结合自身的发展实际与未来发展的规划，积极争取相关“一企一策”的政策支持，乘势推动与服务企业整体发展。
天强洞察
2022年03期
展开企业薪酬诊断
薪酬诊断是通过各种分析手段和方法，发现企业薪酬体系方面存在的问题和薄弱环节，诊断内容包含对企业薪酬策略、薪酬模式、薪酬水平和薪酬结构进行梳理分析。
设计院可以通过薪酬诊断，对院里现有薪酬体系与战略匹配程度、薪酬模式及薪酬管理层级的适用性等关键问题进行分析，确定后续薪酬体系设计的重难点工作。
工资总额管理机制下，国有设计院如何设计薪酬体系？
薪酬管理是企业经营管理活动中的重要组成部分，其本质是企业价值创造、价值评价以及价值分配的过程。对于智力密集型的设计企业而言，优秀人才无疑是企业的核心竞争力之一，因此薪酬体系的科学合理性是决定设计企业是否能够留住核心人才的关键。
随着三项制度改革的深入推进，以及工资总额决定机制的不断调整优化，国有设计企业的薪酬体系改革不可避免地被推入“深水区”。尤其是设计企业改制后，企业面临着股权结构以及上层管理需求的变化，这就迫切需要其在工资总额管理体系下，重新设计一套薪酬分配机制，在符合工资总额管理规定的同时，理清内部激励机制。
本文将结合天强为多家国有设计单位进行薪酬体系设计的经验，浅谈国有设计院基于工资总额管理下的薪酬体系设计。
文/天强TACTER 咨询团队
结合企业战略目标确定薪酬导向
企业薪酬体系设计首先要与企业发展战略相匹配，包含企业的经营战略、人才战略、发展战略等。
具体来说，即是在薪酬体系中重点激励与企业未来发展需求相匹配的人才，在薪酬结构设计及后续的考核模式中也要与之相匹配。
例如以方案设计为主的设计院要重点激励设计人员；正在发展总承包体系的企业则重点激励项目管理人才；而处于企业管理转型期的设计院也可以适当激励管理人员。
由于国有设计院薪酬受工资总额控制，资源有限，因此需要通过薪酬政策的倾斜吸引企业更紧缺的人才。明确企业需要重点激励的人员后，企业依据所确定的薪酬政策进行内部分配。
根据企业实际需求确定整体分配方式
常见的设计企业分配方式有两种：第一种是从一级分配到二级分配；另一种则是直接进行二级分配。
一级分配指企业的薪酬包通过一定的规则及考核规定先分配至部门，再由部门进行二次分配至个人。二级分配则是企业薪酬分配至个人的过程。
然而，并非所有的勘察设计企业都采用第一种分配方式，例如很多采取提奖制的设计企业没有一级分配的概念，而是将工资总额直接按相应的规则切分至个人。但随着企业规模的扩大，各部门价值输出的差异愈加明显，此时便需要建立一级分配，这也将会是大型设计院薪酬体系发展的一种趋势。通过一级分配建立以部门为单位的责任主体，可以更好地提高生产效率及兼顾内部公平，同时将管理压力下放，对中层管理人员起到一定激励作用。
结合岗位特征选择各类别人员的薪酬模式
薪酬模式主要是通过考虑企业的经营特色、薪酬承受能力、绩效侧重点和薪酬竞争策略等要素，综合确定的薪酬管理模式。
天强洞察
2022年03期
薪酬模式基于一种或多种因素设计，包含基于岗位、基于职能、基于绩效、基于市场以及基于能效等方式。
对于勘察设计企业而言，院里可以根据不同岗位序列人员的职责差异及不同的价值输出形式，采取不同的薪酬模式。
例如院领导人员可以采取年薪制，部门管理中层实行岗位工资制。设计院生产部门通常使用比例分成工资制度，也称提成工资制或计时工资制。职能部门则多用岗位工资制，企业可根据实际情况选择合适的薪酬分配模式。
结合企业内部成本及外部对标分析确定薪酬水平
薪酬水平是指企业支付给不同职位的平均薪酬，是企业薪酬体系的重要组成部分和薪酬战略要素之一，薪酬水平的高低直接反映了企业在人才市场的外部竞争力。设计院可以结合人工成本分析及外部对标，确定薪酬水平。
内部人工成本分析可以从人均人工成本、人工成本结构、人工成本效益、人工成本指数等指标入手。人工成本分析不仅可以反映一定时期内，员工的收入水平高低及企业人力资源利用效率，还可以对各序列/各部门的薪酬水平及人工成本进行横向对比分析，并对各部门的薪酬额度或各序列同级别人员横向薪酬水平的比值系数调整提供建议。
薪酬水平外部对标也是企业定薪的重要参考。国有勘察设计企业由于受工资总额限制，企业内部各岗位薪酬无法完全实现市场化，市场对标一方面可以将对标设计院不同岗位、层级间的薪酬水平差异作为院内部薪酬体系设计的参考；另一方面如果院内目前薪酬水平与市场标准差距过大，可作为向上级管理部门争取更多工资总额的依据。
案例
天强服务过的沿海地区某设计院，院内近三年整体薪酬水平持续上升，但其职能部门员工（11.9%）、设计部门基层员工（6.6%）、生产部门（10.2%）及科研部门（-2.4%）的薪酬增速不及全院平均增速水平（12.1%）。
生产部门及科研部门是该院发展的核心部门，但其整体薪酬水平与全院薪酬水平增速不匹配，严重影响到了职能部门、基层人员及科研部门人员的工作积极性和人员
确定企业薪酬结构
薪酬结构指的是薪酬的组成部分以及各组成部分所占的比例。设计薪酬结构时，设计院需要综合考虑不同类型岗位薪酬的构成、各构成的占比、层级设置等。
此外，更需要考虑基于工资总额管理机制下，各组成结构的分配公式要与工资总额的预结算管理要求相匹配。
设计企业的薪酬结构通常由固定薪酬、激励薪酬、福利薪酬以及各种津贴等部分构成。
1. 固定薪酬又叫基本工资，一般由岗位工资、技能工资、职级工资、工龄工资等反映员工个人资质条件的要素组成。
固定薪酬的设计需要基于岗位工资体系，而岗位工资体系的设计往往又要与企业的职级体系一一对应。现代企业岗位工资体系设计通常采用宽带薪酬工资方式，在薪酬体系中设置若干薪档与一定的跨度范围，给予各薪级员工相对较宽的薪酬变动范围。
2. 激励薪酬通常叫绩效薪酬，属于浮动薪酬。
企业根据绩效考核标准对员工表现及业绩进行考核，根据考核结果确定绩效工资。设计院常见的激励薪酬形式有项目奖金、生产奖金及销售提成等。
3. 除了固定薪酬和浮动薪酬外，还有福利薪酬和奖金。
福利薪酬包括社会保险、公司福利、职务补贴及特殊福利等。设计院常用福利补贴形式有注册资质补贴、职称补贴、全勤奖、通讯补贴、生日基金等。
而设计院奖金的设置通常包含设计奖金、校对奖金、科研项目奖金、商务奖、项目管理奖。福利和奖金形式可根据院实际情况和工资总额进行具体设计。
稳定性。
在后续的薪酬体系调整中，天强结合院内的战略发展及企业特质，针对不同岗位序列设计差异化薪酬策略，确保重点部门人员的薪酬水平与院内其他部门匹配，保证院里重点部门人才稳定性。
天强洞察
2022年03期
在薪酬结构中，固定薪酬与浮动薪酬的比例关系叫做固浮比，固浮比分为高弹性模式、稳定模式及中和模式。对于企业而言，固浮比是薪酬管理的一条“控制线”，不宜过高或过低。设计院确定岗位薪酬固浮比，需要考虑岗位特质进行合理设置。
设计院可以针对不同岗位序列人员，设计相应的薪酬结构。针对中层及以上人员的薪酬结构，还可以考虑建立中长效激励机制，鼓励管理人员及核心人才注重企业的长期发展。
通过中长效激励机制可以有效地将员工利益与企业长期发展挂钩。中长效激励常见的形式有股权激励、岗位分红、任期激励、超额利润分享等。
薪酬测算、薪酬发放及动态管理
企业在确定薪酬水平、薪酬导向、薪酬模式、薪酬结构后需要对岗位薪酬进行测算以验证薪酬体系设置的合理性。
基于工资总额管理下的薪酬体系需要符合“两高一低”，即新人均工资高于旧人均工资，实施新薪酬体系当年人均产值高于历史人均产值；工资投入产出比（工资总额投入产出比=工资总额/产值）降低。
另外，除了基于工资总额的测算，还需要就个人套改进行测算。如果个人薪酬改革矛盾大，则可以采用“一套二调”的方式，先平滑套改，再基于新的规则对薪酬进行动态管理，达到薪酬设计目的。
薪酬的具体发放规则相对固定。固定工资通常月度按既定金额发放，而奖金一般有月度结算、季度结算、年底结算三种方式，但一般都会按一定比例月度预发，具体比例分布根据实际情况确定。
设计院发展过程中面临着环境变化的不确定性、企业发展的动态性及组织结构的变动性，促使企业需要对薪酬体系采取动态管理。
薪酬动态调整可分为个别调整及普遍调整。个别调整是指针对某个员工由于职位变化、工作业绩表现或个人能力情况进行的薪酬调整；普遍调整是指针对全体员工的调整，设计院需要参考外部市场情况、物价水平及国有企业工资总额政策等对企业员工薪酬进行调整。
任何制度都是一个动态调整与完善的过程，由于薪酬体系在企业管理中的重要性，企业更加需要随着外部环境变化及企业内部发展需求，及时对薪酬体系迭代更新，使其为企业的长远发展保驾护航。
天强洞察
2022年03期
工程总承包业务薪酬分配机制影响因素
笔者近年来服务过多家转型发展工程总承包业务的设计院，分析认为，工程总承包业务人员的薪酬设计不是单纯的薪酬设计问题，还涉及到工程总承包业务发展阶段以及工程总承包业务管控模式等相关影响因素。
1. 业务发展阶段
当设计院刚转型发展工程总承包业务，工程总承包业务本身还不成体系时，为了激励设计人员积极参与工程总承包项目，设计院在制定工程总承包业务薪酬分配机制方面一般不会大刀阔斧改革，而是在原有的薪酬分配机制方面向工程总承包业务人员倾斜，让工程总承包业务人员比同层级设计业务的人员收入适当高一些，以促进更多设计人员愿意参与工程总承包业务。
但当工程总承包业务发展到一定阶段，业务相对成熟，并成为与设计业务并行的业务时，工程总承包业务的薪酬设计应该重点考虑工程总承包业务特性和工程总承包业务经营效益，而不能简单的通过与设计人员比较来考虑工程总承包业务的薪酬分配机制。
设计院工程总承包业务的薪酬分配机制如何设计？
近年来，随着工程总承包业务市场的逐步成熟，加之传统业务发展的不确定性，工程总承包业务已经成为较多设计院一项重要的业务。但设计院在探索工程总承包业务发展的过程中，普遍面临工程总承包业务人才结构失衡、数量短缺、能力欠缺等问题。其中很重要的原因在于工程总承包业务人员的薪酬激励政策不明晰，缺乏系统性激励体系，工程总承包业务人员的薪酬分配与其实际价值贡献、工作量付出缺乏明确的联动关系，从而难以吸引和激励优秀人员积极参与工程总承包业务。
文/天强TACTER 高级顾问 韩晶星
2. 工程总承包业务管控与组织模式
不同的工程总承包业务管控模式，也会影响工程总承包业务薪酬分配机制。
如果设计院采用独立核算的部门，如事业部模式发展工程总承包业务，工程总承包业务所在部门的薪酬总额则需要与工程总承包业务经营效益（营业收入、利润等）强挂钩，对应的部门负责人的薪酬也会与工程总承包业务的经营效益直接挂钩，工程总承包业务其他人员的薪酬将会与经营效益强相关。
如果工程总承包实施了项目经理负责制，项目能够独立核算，项目管理的精细化程度比较高，项目经理则与工程总承包项目的经济效益直接挂钩（项目履约情况和利润），项目成员的薪酬将与项目的经济效益强相关。
如果设计院对工程总承包业务采用强管控模式，设置较多业务管理部门（比如项目管理部、采购部、安全管理部等），直接参与工程总承包业务的相关流程的管理，业务管理部门的薪酬需要与工程总承包业务的经营效益相关，工程总承包业务所在生产部门或者项目部不直接挂钩经营效益，而是与经营效益相关。
工程总承包业务薪酬分配机制关键对象和核心内容
1. 工程总承包业务薪酬分配的关键对象
相比设计业务，工程总承包业务流程和管理要素更加复杂，风险更大，除了以项目形式组织开展工作的项目人员之外，还有较多的业务管控人员，具体包括技术管理类、工程管理类以及项目管理类人员，需要对工程总承包业务的经营和实施进行多层管控和多层决策。业务集成化系统化强，对工程总承包业务相关人员的管理能力要求比较高。因此在薪酬分配设计方面，一般需要将工程总承包业务人员主要分为两类人员来考虑，一是业务管理部门人员，二是项目人员。
业务管理部门人员参与工程总承包业务/项目的管理工作，工作性质偏后台，除了项目的监管和支持之外，还要开展工程总承包业务能力建设工作，例如项目组织设计、项目管理制度、采购管理制度、安全管理制度、技术质量管理制度、合同范本、操作指导书等，对工程总承包业务能力提升和风险的控制将发挥重要作用，因此在薪酬分配机制方面也需要重
天强洞察
2022年03期
点考虑，不能简单将其视为职能部门人员设计其薪酬。
项目人员相对来说范围比较好界定，主要是包括参与工程总承包项目具体人员，承担项目的具体工作，一般情况下包括项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、设计师、工程师等，这一群体往往是工程总承包业务薪酬分配机制重点考虑对象，也是直接影响工程总承包业务实施效果的群体，在薪酬分配机制设计方面需要考虑与工程总承包业务或者项目的效益挂钩。
2. 工程总承包业务薪酬分配的核心内容
一般情况下，设计院的薪酬主要分为固定薪酬和浮动薪酬。针对固定薪酬，设计院往往会采用全院一体化的模式，也就是全院人员采用以岗位工资为主要内容的固定薪酬模式，将全院所有人员的岗位薪酬固定在一个框架体系里，工程总承包业务人员的固定薪酬也会按照院里的固定薪酬规定来执行。
因此，针对工程总承包业务的薪酬分配机制，实际上是对工程总承包业务人员的浮动薪酬（一般情况下是绩效工作或者奖金）进行设计，以更加适应工程总承包业务的特性，体现出了薪酬分配机制的激励性。
工程总承包业务薪酬分配机制设计要点
工程总承包业务作为设计院的一项重要业务之一，往往不是由设计院直接分配至工程总承包业务的人员，而是由设计院先分配至部门，再由部门分配至个人，这也是常见的一级分配和二级分配。
1. 工程总承包业务的一级分配
一级分配主要是设计院分配到工程总承包业务所在的部门，同时也存在设计院直接分配到项目的情况。
首先是部门级的一级分配。大多数设计院都是国企性质，需要对工资总额进行管控，因此在薪酬分配的时候往往要考虑一级分配。工程总承包作为设计院的一项业务，其所在部门也需要考虑这种一级分配的机制，即设计院分配到部门并非与业务的经营效益线性挂钩，
而是与工资总额的限制与经营效益挂钩。
另外，除了工程总承包业务直接对应的生产部门之外，还有工程总承包业务管理部门，设计院也需要明确业务管理部门的一级分配，也就是确定业务管理部门的工资总额或者绩效工资总额，业务管理部门的一级分配可以考虑与工程总承包业务效益间接挂钩，也可以考虑与工程总承包业务的生产部门工资总额或者绩效工资总额系数挂钩。
其次是项目级的一级分配。部分设计院对于一些工程总承包项目直接分配项目奖金包，再由项目经理在内部进行分配。这种模式是按项目利润或者结余成本的一定比例直接提奖，作为工程总承包项目组的奖金总额，工程总承包项目人员的奖金则根据员工职级和绩效表现，在项目组内部由项目经理进行分配。
2. 工程总承包业务的二级分配
二级分配，是由团队（部门或者项目）分配到个人的分配规则。一般情况下是考虑浮动工资的分配，也就是常说的绩效工资或者奖金的分配。常见的二级分配形式主要有以下几种形式。一是部门分配至个人；二是项目分配至个人。
对于部门到个人的分配，主要考虑业务管理部门二级分配。业务管理部门是多项目管控平台，因此业务管理部门人员的绩效工资（或者奖金）应该与所有管控项目的执行效果有关，所有项目的平均绩效高，管控部门人员的绩效平均水平跟着高；所有项目的平均绩效低，管控部门人员的平均绩效跟着低。同时，业务管理部门还是属于管理部门，内部的岗位也属于管理岗位，在明确绩效工资（或者奖金）的时候，除了考虑项目的平均绩效，还需要考虑岗位价值因素和个人绩效因素。
对于项目分配至个人，也就是常说的项目人员绩效工资（或者奖金），常见的有以下几种分配模式。
（1）以工日为基础的绩效工资分配模式。这种模式是设定工日单价，按照项目规模、合同额、难易度等不同要素确定项目额定工日，工程总承包项目人员在项目中根据工作内容和绩效贡献计发工日，核算工日结算绩效工资（或奖金），在工业设计院较为常见。这种模式能较为清晰地界定每个项目内部的价值分配，体现了绩效工资分配的透明性、平衡性和
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2022年03期
按劳分配原则。在工日单价保底值公布、个人项目计发工日已知的情况下，项目奖金对于员工而言是透明、稳定、可预期的，发挥了薪酬的激励效果。
（2）项目奖金模式。这种模式是根据项目类型不同，针对工程总承包项目人员的奖金部分，设立明确的分配标准。项目人员在项目中的实际奖金，由项目经理根据项目成员的岗位和绩效贡献，进行调节分配。此模式下的工程总承包项目人员保障性与激励性相对均衡，奖金分配与项目进度强联动，与项目绩效也有一定挂钩关系，一定程度上能够促进工程总承包项目人员与工程总承包项目利益绑定，有利于促进工程总承包项目的有效推进。
笔者认为，以设计业务的逻辑开展总包业务，本身并不可取，而以激励设计人员的方式激励总包人员，几乎起不到有效的激励作用。
拟开展总承包业务的设计企业，需要从总包人员的实际工作出发，有效抓住各地自上而下深化三项制度改革的契机，设计更合适、更有激励作用的薪酬分配机制。
新形势下，国有设计企业薪酬一级分配出现哪些变化？
从行业层面而言，设计行业正在从高速发展向高质量发展转变，过去企业生存环境属于“你多我少”，而现在变为“你有我无”。因此，行业原有的发展逻辑发生变化，即从存量中找增量，从增量中找市场。行业更加关注增量市场的价值创造。换而言之，薪酬一级分配导向逐步从存量市场的价值创造主体向增量市场的价值创造主体倾斜。
从国企改革层面而言，十八届三中全会启动新一轮国企改革以来，国企改革向更深层次、更广范围、更大力度推进，国有企业三年行动方案对于健全国有企业市场化经营机制改革做出明确指示，将进一步落实工资总额与业绩贡献“强挂钩”的薪酬分配机制。在此政策要求下，薪酬一级分配导向逐步从与业绩“弱关联”向“强关联、强应用、强兑现”转变。
从企业层面而言，伴随着行业发展趋势的变化，“十四五”期间，国有设计企业纷纷思考基于技术创新与数字化转型、行业领域与产业链延伸等方式，重塑企业发展韧性。而与此对应的是，企业需要构建与业务发展逻辑相匹配的薪酬一级分配模式，形成薪酬分配机制倒逼企业业务转型的导向。
新形势下，国有设计院如何优化薪酬一级分配机制？
当前，国有设计院三项制度改革已经逐步从“被动完成改革清单”走向“提效赋能”的新阶段。在新的环境下，薪酬一级分配将更加关注结构调整和分配路径，未来国有设计企业薪酬一级分配有哪些变化？该如何调整？
本文将结合天强为多家设计单位进行薪酬体系设计的经验，针对国有设计院在“新三改”背景下的一级分配机制提出思考及实操建议。
文/天强TACTER 高级顾问 窦晓敏
天强洞察
2022年03期
从员工层面而言，行业人力资源正呈现流动性大、两级分化等趋势，以往“平均主义”的薪酬分配模式不利于核心骨干的保留与吸引。员工薪酬分配需要真正体现“能高能低”，而追溯源头，从薪酬一级分配层面，就需要构建与明晰以价值输出为导向的薪酬分配模式。
国有设计企业薪酬一级分配机制该如何调整？
新形势变化下，不难发现国有设计企业薪酬一级分配导向发生本质的变化——关注新价值体系下的薪酬“强兑现、强应用”。因此，基于行业发展高质量化、国企改革深度化、国有设计企业业务发展数字化与一体化、核心员工取酬差异化的背景，需要构建以“价值创造-价值评估-价值分配”的薪酬一级分配逻辑，即以明晰国有设计企业不同板块价值创造的要素为前提，以评估价值贡献多寡作为薪酬分配的依据。
1. 职能部门构建与价值体系相匹配的薪酬一级分配模式
以往职能部门薪酬一级分配更多基于业务部门平均薪酬一定比例确定，但事实上职能部门更多定位于事务性工作为主，价值体系与薪酬一级分配的逻辑关系是混乱的。具体而言，事务性工作对业务部门的业务发展赋能非常有限，而职能部门的薪酬一级分配却需要基于自身事务性工作完成情况，与业务部门建立逻辑关系，显然是不尽合理的。
因此在新形势下，职能部门需要构建与价值体系相匹配的薪酬一级分配模式。企业需要以业务价值赋能为前提，明确各个职能部门的功能价值定位，并对各个职能部门进行价值评估，通过外部薪酬对标、内部横向薪酬对比的方式，结合部门定岗定编结果、当年度本部门绩效考核结果、业务部门当年度业绩完成情况等因素，形成各个职能部门的薪酬一级分配总额。
2. 设计业务部门构建“从上至下”的薪酬一级分配逻辑
以往设计部门更多是基于部门产值完成情况，“从下至上”构建薪酬一级分配模式，即使有些国有设计企业建立“从上至下”的分配模式，但是应用逻辑也是与公司工资总额决定机制相脱钩，与各个设计业务部门间的价值创造贡献关联度有限。
因此在新形势下，首先，设计业务部门需要构建科学合理，“从上至下”的薪酬一级分配逻辑，包括根据设计业务部门的价值贡献，结合当年度公司工资总额，划分不同板块（通常包括职能板块、设计业务板块、非设计业务板块、子公司）的薪酬一级分配总额。
其次，根据不同设计业务部门间的价值贡献、业务类别、业务发展阶段等因素，结合设计业务板块的薪酬一级分配总额，明确各个设计业务部门的薪酬一级分配总额。
案例：某省级设计院根据业务部门的业务发展阶段、当年度业绩完成情况、上年度薪酬基数，建立差异化的薪酬一级分配模式。薪酬一级分配公式：
孵化业务=上年度本部门薪酬基数*（1+薪酬增减幅）*本部门员工人数
其中，薪酬增减幅比例与部门绩效考核结果挂钩。
其中效益总额增减幅与当年度（相较于上一年度）利润增减幅、营业收入增减幅、劳动生产率增减幅挂钩。
此设计院在薪酬改革前，业务部门人员一直采用产值计提薪酬的模式，无薪酬一级分配的概念。通过本次改革，该院构建基于公司工资总额为前提，将成熟业务部门薪酬一级分配模式充分与公司工资总额决定机制相挂钩。同时，将本部门上年度薪酬总额作为决定本年度薪酬总额的基数，加强本次改革的落地可操作性。
3. 非设计业务部门构建以不同发展阶段为前提、差异化的薪酬一级分配模式
非设计业务部门主要指国有设计企业为寻求增量业务市场，或存量业务的增量市场而设立的部门，其特点在于业务发展逻辑与设计业务不尽一致，进而其薪酬一级分配逻辑亦有所差异。
以往上述部门更多是基于事先“谈好”的薪酬水平，以“定额”的方式，将薪酬发放至部门及个人，并未建立明晰的年度业务发展目标与薪酬一级分配之间的逻辑关系，未能将薪酬分配导向作为驱动业务发展的因素之一，造成业务发展成效主要与公司资源投入、行业政策等因素挂钩。而由于公司资源相对有限，需要考虑不同业务间资源投入的平衡性，过度投入可能造成经济性影响；行业政策又非企业可掌控的因素，具有较大的不确定性。总而言之，构建以科学合理的薪酬一级分配导向驱动业务发展具有经济性与可控性。
天强洞察
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因此在新形势下，非设计业务部门需要构建以不同发展阶段为前提、差异化的薪酬一级分配模式。具体而言，业务孵化阶段，以薪酬“定额”为主，但是需要明确年度重点任务的完成情况，虽可能不以财务类指标作为衡量薪酬一级分配的主要因素，但同样需要突出价值贡献，主要侧重业务影响力的打造、业务发展成效等内容。
业务发展阶段，构建财务指标完成情况与薪酬一级分配间的有效联系（前期财务指标的设置以营业收入为主，逐步向利润过渡，符合工资总额决定机制逐步向利润倾斜的导向）。
而业务成熟阶段，不仅要关注财务指标与短期薪酬激励，还需要逐步构建包括以科研类业务成果转化、项目超额利润分享、优质项目产业化的项目跟投等中长期薪酬一级分配的激励机制。
案例：某省级设计院根据业务发展阶段，构建“分步走”的薪酬一级分配模式：
业务孵化期：根据本部门当年度人数、岗位级别、薪酬水平内外部对标等要素，结合当年度重点任务的完成情况，作为当年度本部门的薪酬一级分配模式；
业务发展期：以上年度本部门薪酬总额为基数，当年度财务指标完成情况为调节因素，作为当年度本部门的薪酬一级分配模式；
业务成熟期：除与业务发展期相似的短期薪酬一级分配模式以外，构建科技成果转化分红机制，依据不同类型项目特点，区分技术、市场、支撑服务在科技成果产出和转化过程中的价值贡献大小，将技术团队、转化团队、支撑团队按团队价值进行薪酬一级分配切包。
此设计院在薪酬改革前，非设计业务部门主要采用年薪制计提薪酬模式，部门薪酬一级分配总包与业绩挂钩因素较弱，造成薪酬一级分配无法发挥业务发展的驱动作用。通过本次改革，首先强调不同阶段业绩完成情况与薪酬一级分配总包的“强挂钩性”；其次，通过设置差异化的薪酬一级分配模式，引导不同业务发展阶段的工作重心。
4. 子公司构建以业绩定薪导向的薪酬一级分配模式
此处子公司主要指全资子公司或控股子公司。由于子公司通常与国有设计企业传统主业的业务类型具有相当的差异性，因此以往子公司薪酬一级分配总额确定，以及总额调整的依据往往缺乏合理性，通常以总部当年度工资总额增加比例为基础，构建总部与子公司间工资总额的增长关系，整体呈现独立法人主体单位的薪酬一级分配与市场脱钩的情况，不利于激发子公司市场化竞争的动力，从而无法发挥子公司作为公司总部业务补充，或者作为支撑总部整体业务价值链，实现业务价值闭环的定位。
因此在新形势下，首先，子公司薪酬一级分配需要构建与公司总部其它板块价值创造之间的相对关系；其次，明确不同子公司间业绩指标（指财务与非财务类指标）完成情况与薪酬一级分配的逻辑关系，真正实现以业绩定薪的导向。
案例：某沿海设计院为进一步加强子公司的管控力度，除梳理完善权责关系，对薪酬一级分配模式进行系统优化。作为独立法人主体，充分体现市场化定薪导向，构建与公司工资总额决定机制相匹配的模式，薪酬一级分配与当年度利润、营业收入完成情况挂钩。
此设计院子公司在薪酬改革前，采用以上一年度薪酬总额为基础，增幅一定比例额的形式，确定当年度薪酬总额，与当年度业绩完成情况基本无直接关联，是造成绝大多数子公司发展不如预期的因素之一。通过本次改革，倒逼子公司真正关注自身发展质量与业绩效益完成情况。
天强洞察
2022年03期
当然，改革并非简单的调整薪酬分配机制即可，笔者认为成功的薪酬分配改革=科学匹配的薪酬分配机制+经营层推动改革的决心+全员的理解配合。因此，在薪酬改革推进过程中，需要公司经营层统筹考虑与规划，充分掌握各级员工的相关诉求，以企业薪酬改革的最痛点为切入点，实现改革的循序渐进与逐步击破。对于员工而言，需要理解改革的目的是为了企业更好的发展，而发展的红利最终会体现到员工的薪酬水平，以及企业更高平台对于个人职业发展目标达成的意义。
过去环境下，体制内的设计企业激励机制整体上呈现出：“吃大锅饭、平均主义”的主要特点。天强TACTER《2022年度工程勘察设计行业薪酬调研分析报告》显示，行业内企业职工平均薪酬水平方面，国有企业高于民营企业，而高管层薪酬水平则相反，行业内民营企业高管薪酬水平远高于国有企业领导层的薪酬水平，这进一步体现了行业内国有企业激励机制的“平均主义”特征。
自2015年以来，设计企业面临人工成本、管理成本的不断上升，与此同时，人均产值面临较大的瓶颈，停滞不前，细分行业的某些企业甚至出现人均产值明显下滑的情况。在此背景下，原来那种相对“高薪酬、高福利”的激励方式难以为继。与此同时，在“工资总额”受限背景下，若仍沿用过去“相对平均”、“大锅饭”的分配方式，势必在企业内部形成“逆淘汰”氛围，既不能吸引、也不能留住优秀人才。
举个例子，张三、李四同时供职于某国有设计企业，假设他们条件、背景、资历相当，二位的年度薪酬标准值都是30万。在具体的工作中，张三兢兢业业，踏实肯干，总是能够高质量地完成工作，还经常主动加班，勇于承担职责范围以外的工作，乐于帮助同事等等；而李四的工作理念是“不犯错”，一切都以60分为标准，大部分情况下都是按部就班完成本岗位工作。
推进“新三改”，构建“以奋斗者为本”的激励机制
2022以来，很多企业在与天强对接，计划进一步优化企业内部激励机制。这件事表面上是“深化三项制度改革”自上而下的“政策”要求，本质是企业现行的激励机制在当前大变局环境下，暴露了越来越多的问题，越来越难以适应企业新发展阶段。
笔者将深入分析设计企业如何构建一套“以奋斗者为本”的激励机制。
文/天强TACTER 业务总监 王荣增
天强洞察
2022年03期
总结
薪酬分配改革作为国有企业三年行动方案的核心抓手，是增强国有设计企业内部活力的关键，国有设计企业的薪酬分配改革，一直存在两个难点：
首先是员工传统思想的难转变，素来有“平均主义”即“合理薪酬分配逻辑”的思维定式；其次是基于核心岗位的核心人才薪酬水平缺乏外部竞争性，导致国有设计企业“人才留不住，庸才请不走”的局面，进而影响国有设计企业的核心竞争力。尤其是行业准入门槛、行业壁垒降低的当下，企业的“护城河”正在逐步消退，因此作为薪酬分配改革的最前端，国有企业薪酬一级分配更加需要做好统领性作用。
一年到头，你们猜，张三能拿到多少钱，李四又能拿到多少钱？据笔者的观察，在大部分的国有设计企业里，张三的年收入在32万左右，李四的年收入28万左右，这实际上已有比较大的差距了。但这样的激励执行久了，张三就会嘀咕：相比李四，我每年多付出那么多，只多了4万块，这4万块挣得太吃力、性价比太低！另一方面，李四也会想，在公司现行的激励机制下，尽管张三比他更投入、更辛苦，但一年到头也就多那么点钱……这会更进一步强化他“凡事60分、不犯错”的工作理念。
从“经济人”的角度来看，随着时间的推移，张三只有两种选择：一是向李四学习，被李四同化，凡事60分；二是辞职，另谋去处。在过去行业形势好、企业效益好、员工待遇普遍较好的背景下，很多人选择前者——躺平，而在当前环境下，尤其是最近两年，很多人会选择后者，这也能解释很多管理者焦虑的事：为什么离职的都是骨干。
上个月，有个大型企业的管理人员与笔者交流，他说现在的工作态度完全是“多一事不如少一事，少一事不如没事”，要知道在过去，他是同事眼中公认的“拼命三郞”。我问他为什么有这么大的转变，他表示是因为突然发现公司的整体文化或者说激励机制根本就不是在激励想干事、能干事、干实事的人，不仅没有激励这些人，反而是想着怎么把他们“磨平”。他觉得：别的企业强调“以奋斗者为本”，而我们在“剥削奋斗者”。
“以奋斗者为本”最早是华为提出的一种激励文化，并取得了良好成效。其本质是要体现“多劳多得、少劳少得、不劳不得”的激励导向，重点是“按责任与贡献付酬”，而不是按资历付酬，更不是平均付酬。要让那些有奋斗精神、勇于承担责任、冲锋在前并做出贡献的员工获得最大的激励，要激励那些“想干事、能干事、干实事”的员工。同时，要让那些安于现状、不思进取，躺在功劳簿上“睡大觉”的员工受到最多的鞭策。老员工如果懈怠了、不努力奋斗了，其收入也要降下来。“以奋斗者为本”激励机制的构建，需要实现鼓励员工在企业未来的发展中持续努力奋斗。
20世纪初，意大利经济学家帕累托提出“2080法则”，即在任何特定的群体中，重要的因子通常只占少数，不重要的因子占多数。着眼于企业内部，可以理解为“20%的员工创造了80%的价值”，所以企业要给予这20%的员工高度的关注。那么就有人问，企业是不是只要这20%的员工就可以了？非也，因为在企业内部，这20%的群体是变化、动态的，因此，企业必须要“养着”那80%的员工，这就要求企业必须要有规则、有机制让那80%的
如何做到“奋斗者为本”？最核心的是要构建一套“公平、公正、公开”的绩效评价体系。有个最简单的“271原则”，能够体现“奋斗者为本”的激励机制。通俗地讲，就是“100个人分100块钱”，通过绩效考核要能够做到，业绩最突出的前20人，每个人应该能够分到1.5-2.5元，业绩中间的70人，每个人能够分到0.5-1.5元，而业绩最差的10个人，最多只能分到0.5元，甚至是0元。当然，大多数设计企业要构建“奋斗者为本”的激励机制，还要改变过去单一“产值认同”的价值体系，建立多元化的价值认同，包容不同价值贡献的“奋斗者”。
更为关键的是，“奋斗者为本”根本上来说是绩效管理的结果运用，是做实三项制度改革“三能”的基础，企业缺乏有效的绩效管理体系，“三能”往往也只能是“倡导倡导”。遗憾的是，大多数设计企业，与绩效管理相关的绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效结果应用以及绩效反馈与改进均未有效建立。据观察，很多设计企业的“绩效管理”，本质仅是“绩效统计”——年底算一算各部门、各员工的产值（这个过程中还要有多回合的“拉锯”、“吵架”，最终结合产值把奖金一分，就算完成任务），完全有违绩效管理吸引人才、培养人才、留住人才、构建人才队伍，助力企业愿景落地的出发点。
总结起来，行业形势良好背景下形成的“平均主义、大锅饭”式的激励导向，支撑了企业过去的发展。但在当下这种充满不确定的大环境中，在员工选择越来越多元的现实中，在“新三改”的整体导向下，面向未来，设计企业亟需构建一套“以奋斗者为本”、实现对“奋斗者”激励和对“躺平者”鞭策的激励机制。
天强洞察
2022年03期
“上下同欲”，说起来简单，实践起来却困难重重。作为工程勘察设计类企业，有些企业领导者默认各级人员与公司业绩指标方向一致，只需要布置工作、简单沟通，就可以在年终实现公司的业绩指标。然而，人是复杂的“社会人”，公司各部门也是由复杂的“社会人”构成的。在大多数企业中，生产部门业绩指标更关注的是个人产值的创造和分配，并不会主动站在公司的高度上权衡利弊。
在笔者过往推进的“三改”项目案例中，这些情况屡见不鲜。例如，北方某大型集团子公司与集团需要的改革方向相左。集团希望“先进带动后进”，通过对集团内部业绩指标及考核线的调整，让业绩较好的子公司补足业绩较差的子公司，实现集团整体业绩目标的达成。而子公司认为，想获得超额利润，按照新的业绩指标，难以实现，只会让业绩较好的子公司选择“躺平”。
相似的情况也发生在南方某公司中。该公司希望部门在保证产值的情况下，同步推进市场拓展、管理提升、客户服务等业务内容。而各生产部门一旦关注这些工作，工资水平就会大幅度下降，因为工资构成仍然以“提成制”为大头，甚至定位为技术管理的总工办，工资包也必须从产值贡献中提取。因为绩效考核指标设置没有与时俱进，所以改革总是面临各种问题。
业绩指标如何做到“上下同欲”？
一个部门的能力再强大，实现的业绩与带来的产值终究有限。对于整个公司而言，如果想要实现高质量快速发展，一定是站在公司全局的角度系统思考、整体规划，也就是常说的公司“上下同欲”。
文/天强TACTER 助理咨询顾问 李石鑫鹏
为什么业务部门与公司难以实现“上下同欲”
结合笔者项目实践经验，公司与部门（或子公司）业绩指标不能实现“上下同欲”，原因主要有以下三点：
1. 没有建立共同愿景
想要“上下同欲”，关键在于“同欲”，即公司上下需要有共同的愿景、共同的目标、共同的大局意识，这就牵涉到企业文化的层面。有的设计院没有很好地将企业高质量快速发展的目标与企业文化有机融合，或者认为企业文化只是“画饼”。熟不知企业文化的核心正是“精神层”的引导作用，也是企业员工“同心动力”的前提条件。
没有为企业上下建立共同愿景，即使业务部门想与企业“上下同欲”，也不知道该向什么目标努力，只能通过个人的理解，向个人所认知的愿景努力，便做不到企业与业务部门“一盘棋”。
2. 缺乏合理机制设计
有了共同的目标，却没有匹配的机制，就相当于砍树没有斧子；企业的机制与愿景脱节，就相当于砍树带成了菜刀。有些设计院长时间使用一套固定的机制，为了维持稳定，对其是否科学合理没有深入探究过。科学合理的管理机制设计，应该是让员工对机制本身保持信任，而不是将信任寄托于某位分管领导的分配操作。
在行业价值链向微笑曲线变迁的新态势下，单一依靠“产值”来衡量工作价值和贡献，难以满足企业高质量发展的需要。于是，受到公司“单一因素考核”机制的引导，无论企业高层如何强调安全、质量、协作、服务的重要性，与基层息息相关的仍然只有产值，自然只“低头拉车”，不会“抬头看路”。
3. 绩效兑现需要落实
诸多过往案例的后期服务中，几乎都存在着一个共性问题：只重视绩效结果，不注重绩效兑现。企业绩效管理的终极目标是要实现“业务部门业绩指标与公司业绩指标上下同欲，员工与公司共担经营压力，共享公司发展成果”。也就是说，企业绩效管理不仅要考核，
天强洞察
2022年03期
也要“刚性”兑现。
然而，国企常常因为“限薪”、“编制”等客观原因，导致无论是员工激励还是优胜劣汰，都很难实现刚性兑现，甚至于绩效考核结果的强制排名，也在一定程度上不能实现。民企看似灵活，但正因为公司调整全看老板，如何兑现就成为了“雾里看花”，绩效兑现也往往与老板的心情直接挂钩。
如何实现“上下同欲”？
综上所述，虽然很多企业完成了“从0到1”的跨步，可是真正需要深化解决的问题还有很多。那么，业务部门业绩指标究竟如何与公司业绩指标上下同欲？可以从以下三个关键节点入手：
1. 树立明确的“奋斗方向”
企业需要在所有工作开始前，就设置好共同的愿景目标，像“十四五”战略，就是很好的突破口。将目前发展的现状当作企业的一个历史阶段，将“十四五”或者高层远期规划作为企业下一个发展阶段，那么在新的发展阶段下，就需要根据新的行业形势和企业目标更新企业使命和理念，共识“我们”奋斗的方向。
比如，有些设计院希望在新的五年中业务部门能够产值翻倍，或者希望获得综合甲级资质，那么企业在撰写年度规划或者中短期规划的时候，就可以把这些共识性的目标分解成具体部门的工作，在规划里加以指导。
另外，员工共识会也是一种实现“上下同欲”的手段。在共识会上，员工各抒己见，共同为实现企业目标建言献策，这种参与感会让员工明白企业的发展与自己休戚与共，在潜移默化的过程中，将共同的目标深植于员工内心深处，调动员工的主观能动性，真正实现“心往一处想，劲往一处使”。
2. 形成科学的“管理模式”
科学的“管理模式”，首先就要求企业改变过往的认知和定位，因为管理是一个系统性工程，它不能独立存在也不能独立运行。比如，很多企业学习OKR（Objectives and Key
Results，即目标与关键成果法）的指标管理方式，可往往本质上还是KPI（Key Performance Indicator，即关键绩效指标）考核。因为OKR中企业员工之所以能够实现“Z理论”（ 通过系列管理操作，取得管理者与职工在目标和利益上的一致，创建紧密的信任关系），企业需要畅通的管理机制，在机制中基层管理者享有充分的权利，中层管理者能够起到承上启下的作用。
所以，建立一套科学的“管理模式”，先要建设完整、先进、符合行业大环境和公司实际的管理机制，再利用多元化的科学管理方式，深入思考如何将公司高层积聚的经营压力有效分解，最后实现员工“为自己工作”，体现“奋斗者文化”。
例如，二级分配业务部门的工资包可尝试与公司效益指标有机挂钩，通过岗位分红权、超额利润分享、股权激励、项目跟投等中长期激励方式，将部门业绩指标的关注方向与公司业绩指标的战略方向调频统一。员工在公司的努力实现了个人的目标，形成的部门业绩达成了公司的期望。在这样的模式下，虽风险共担，但利益共享，顺其自然实现预期的业绩指标。
机制建设完全，员工就有了动力来源。接下来，可以尝试引入多元化管理方式和平台化管理思维，比如经理层任期制与契约化、民营企业工资总额管理及项目组工作模式等新方法，搭配完整的岗位职级体系和宽幅薪酬模式，以平台化的思维，为员工创造能够充分施展拳脚的空间。让员工能够充分感知到“明天的大蛋糕有我的一份”，才能激发员工内在动力，有效实现“上下同欲”的目标。
3. 实践有效的“绩效闭环”
对于有共识也完成建设机制的企业，无法实现“上下同欲”就需要探讨“绩效闭环”是否有效。想要实现有效的“绩效闭环”，需要注意两个关键点：沟通与反馈、刚性落实。
沟通与反馈常常是绩效管理最易被忽视的薄弱环节，这一阶段不仅出现在绩效考核结果的反馈过程，也存在于中期绩效计划调整的过程中。由于各企业在改革中不断尝试市场化导向的薪酬分配机制，寻求多元化价值认同，企业为部门制定的业绩指标就需要更加细化。企业可以根据当年度中期目标达成和下半年度重点工作导向，适度调整绩效计划，帮助企业部门共识多元化价值，形成更广泛的凝聚力，实现“上下同欲”。
天强洞察
2022年03期
绩效管理的本质，实际上是为了帮助员工成长。所以在绩效结果运用中，刚性落实就是为了让员工对制度的“奖罚分明”有信心，用信任取代监督，以启发与诱导代替命令与服从。
所以绩效结果呈现后，业务部门主管和人力资源管理部门就必须承担起对应责任。如果涉及人员的岗位职级、薪酬调整，务必公平公正公开，真正做到“能者上，庸者下”。在企业里形成自觉对标主动提升的诱导氛围，实现员工个人成长目标与部门绩效目标的一致性认可，进一步实现业务部门与公司业绩指标的“上下同欲”。
什么是市场化分配机制
市场化分配机制是指通过市场对标、岗位价值评估等方式科学合理地对公司薪酬总额进行切分的机制。
为什么设计院要构建职能部门市场化分配机制
合理、科学的市场化分配机制不仅能有效提升设计院职能部门运作效率，更能兼顾内部分配公平，具备操作的公平性与灵活性。
反之，无标准、不合理的分配机制将会引起部门间的矛盾、影响部门内部管理与协同，加剧部门二级分配的难度。
经历了事业单位向国有企业改革的设计院，虽然形式上已经完成了市场化转型，但是由于经营理念保守、绩效管理缺失及岗位薪酬管理不规范等原因，导致职能部门缺乏公平合理的分配机制。良好机制的缺失不仅容易引发部门矛盾，影响部门协作，加剧二级分配失衡等状况，而且阻碍了职能部门向价值创造型、业务赋能型部门转型。
笔者根据职能部门薪酬总额与生产部门挂钩与否，以及岗位薪酬绩效三项制度的关联程度，提出四条市场化分配机制构建路径，以供企业参考。
文/天强TACTER 咨询顾问 何振燊
天强洞察
2022年03期
构建职能部门市场化分配机制的四种路径
设计院构建职能部门市场化分配机制的难点
1. 市场化经营理念缺失，职能部门定位失准
首先，经历了事业单位向国有企业改革的设计院，虽然形式上已经完成了市场化转型，但是经营管理层市场化经营理念仍有待逐步建立。市场化经营理念缺失导致对职能部门的定位仍然停留在过往事业单位时期的后勤角色，对市场化分配机制的构建造成思想障碍。
2. 绩效管理缺位，分配缺乏依据
其次，设计院往往忽略对职能部门进行绩效管理。主要体现为职能部门缺乏明确的绩效计划和考核标准。绩效管理缺位导致市场化分配机制缺少分配依据，容易造成分配不公，进而引起内部矛盾。
3. 岗位薪酬管理不规范，无法体现岗位价值
最后，一套系统合理的岗位体系和薪酬体系缺失，且岗位体系与薪酬体系无法合理联动，导致职能部门的岗位体系难以区分不同岗位的工作复杂度、工作量和工作价值，而薪酬体系无法体现岗位价值。
设计院构建职能部门市场化分配机制的路径
设计院构建职能部门市场化分配机制基于激励导向、企业特点，结合公司发展阶段与现状分析，确定合适的路径。根据职能部门薪酬总额与生产部门挂钩与否，以及岗位薪酬绩效三项制度的关联程度，设计院可参考以下四种路径构建职能部门市场化分配机制。
1. 职能部门薪酬总额与生产部门不挂钩，员工整体薪酬水平与其领导层薪酬水平相挂钩，阶梯式递减
此路径基于历史水平导向，以主要领导层年薪为基准，其他领导层及部门负责人、员工基本年薪分别以相应递减挂钩系数进行计算，并根据个人岗位系数进行折算。
主要领导层按照市场化薪酬分配机制确定其薪酬结构与水平。首先，参照同行业、同规模、同业绩和同职位等要素综合确定进行对标企业选取。
其次，参照关键业绩指标并选取合适指标进行对标，如营收、利润、净资产收益率等指标，得出在行业中相应的业绩分位值。
最后，通过行业中业绩分位值推导出薪酬分位值，进行薪酬对标后并结合企业现行实际发展情况得出该企业主要领导班子市场化薪酬水平。
部门负责人、部门人员年薪根据部门人员编制与岗位职责确定薪酬水平，同时结合企业每三年发展阶段、外部行业情况进行优化调整。
递减挂钩系数可以采取区间形式呈现，根据岗位价值确定人员的挂钩系数。
2. 职能部门薪酬总额与生产部门不挂钩，以部门职能工作职责与部门考核为绩效奖金切分的主要依据
此路径基于工作职责导向，以工作职能、工作任务为划分依据，促进各部门提高内部管理能力。同时，凸显职能部门之间的相对价值，体现相对公平。
基于现行设计院对各职能部门的职能梳理与优化，将各职能部门内职能进行分解，通过拆分、归类、合并等程序，形成由某项工作直接相关的各项职能构成的工作包。根据工作频率与工作强度分析法，通过各主体测评打分，确定各职能部门的职能工作包得分。同时测算职能部门正职绩效奖金与所在职能部门绩效奖金的比例关系，确定部门正职得分。
表1：递减挂钩系数范例
天强洞察
2022年03期
各职能部门职能工作包得分与各职能部门正职得分之和即为各职能部门总得分，待计算出各职能部门总得分与公司职能部门总得分之间的比例关系，确定各职能部门绩效奖金可分配额度，同时通过部门考核得出各部门最终可分配额度。
3. 职能部门薪酬总额与生产部门不挂钩，以岗位职级、宽幅薪酬与部门考核为绩效奖金预核算的主要依据
此路径基于工作价值导向，实现了岗位职级体系、薪酬体系和绩效体系三套体系的联动作用，通过三者互动充分调动职能部门员工提升绩效。同时，通过岗位价值评估区分不同类型岗位可达到的最高层级，充分体现不同岗位的岗位价值。内外结合的薪酬对标，为市场化设计薪酬体系提供充足的依据，更好地吸引人才和留住人才。
表2：职能部门工作包分配范例
表3：宽带薪酬示意图
在明确公司岗位体系及职能部门岗位职责的前提下，结合岗位价值评估结果，确定各职能岗位可到达的最高岗位层级。此外，结合历史薪酬水平、行业对标及同类岗位市场薪酬对标，设置宽幅薪酬，同一职级根据公司规模及岗位多寡可以设置3-5个薪档。
部门内员工绩效薪酬基数的总和形成职能部门绩效预算包。结合部门绩效考核结果及考核系数，最终确定各职能部门绩效决算包。考核系数范围取决于公司可承受的薪酬弹性，通常范围为0.8-1.2之间，超出1.0的部分可以通过预留工资包列支。
4. 职能部门薪酬总额与生产部门挂钩，体现在职能与生产为线性关系，形成两者联动
此路径基于传统产值导向，职能部门薪酬总额与生产部门挂钩，使得职能部门员工可以享受到公司发展的成果。职能部门薪酬总额与生产部门挂钩有两种不同的方式，一种是直接挂钩；另一种是间接挂钩。
直接挂钩是指职能部门员工平均薪酬水平按照生产部门员工平均薪酬水平一定比例关系进行挂钩。比例关系基于历史沿革、侧重生产并兼顾公平综合因素考虑而定，行业内比例取值为60%-80%不等。
间接挂钩是指职能部门员工平均薪酬水平按照设计院薪酬总额一定比例关系进行挂钩。比例关系基于历史增长、总额限制、内部平衡综合考虑，通常取值在5%-10%不等。
表4：职能部门绩效工资包预决算范例
天强洞察
2022年03期
结语
设计院构建职能部门市场化分配机制对推动职能部门向价值创造部门转型、激励职能部门员工提高绩效、提高分配公平性有着积极影响。
因此，设计院在职能部门市场化分配机制的路径选择时，应充分考虑公司发展阶段、公司自身特点及激励导向，并关注岗位体系及绩效体系的适配性，以达到较好的激励效果。
结合近年的实践，大部分业内企业开始选择“职能部门薪酬总额与生产部门不挂钩”的方式，更能体现市场化的同时，也更利于内部分配关系的处理。
天强洞察
2022年03期
新设立的设计集团公司不是两个或两个以上单体设计咨询公司的简单相加和拼凑。由于各企业主体规模体量、业务类别、市场化程度、管理能力、文化特点各有差异，集团组建的过程是一件非常复杂的工作，集团组建后能否快速融合发展，实现1+1>2的“母合优势”是衡量设计集团组建成功与否的关键。
纵观近年行业内已完成设计集团组建的企业和正在组建的企业，有的处于磨合的“阵痛期”，也有的因为无法融合，不得不选择“解散”。造成这些现象的原因是多方面的，有个性化的困难，也有很多共性的问题。笔者结合为多家设计集团提供组建咨询服务的实践经验，做一些总结，供读者了解和探讨。
合适的组建方式是集团融合发展的基础
集团的组建方式一般有两种，分别是新设成立和吸收组建。
新设成立是由各成员企业发起新设一家公司作为集团公司，各成员企业整体进入新设立的集团公司，成为该集团公司的全资子公司。
“集而不团” or“融合发展”？工程设计咨询集团组建的三个重点
伴随着国有事业企业改革工作的持续推进，以及城市建设发展的更高要求，工程勘察设计行业内过去单专业、单环节的设计咨询服务方式，无法满足城市建设发展的综合需求，更高效、更高质量的智库咨询服务成为政府城建的迫切需要。在此背景下，近年来诸多地方政府，将区域的设计咨询力量重组整合为设计咨询集团。
文/天强TACTER 副总经理 季明勇
天强洞察
2022年03期
吸收组建是将某实力较强的企业A作为母体，改造为集团公司总部，其他参与企业以划拨的方式进入集团公司，成为集团的全资子公司。
这两种组建方式，从实际操作上看，各有利弊。新设成立方式，操作上相对较为简单，各参与企业在重组过程中地位平等，有利于重组工作的稳定推进。但是由于集团总部为新设公司，无资质将面临无法开展相关业务的困境，如集团不能给下属业务单位在项目策划，经营拓展上带来新的增量，容易出现管理及业务统筹、协同能力较弱等问题，进一步导致集团“虚设”、“集而不团”的局面。
吸收组建方式，总部可以延续企业A的资质、业务及管理基础，有利于快速形成合力，快速实现集团化发展。但在实际操作上部分企业因为级别问题可能存在“失落感”，对后续融合带来一定的挑战。
组建方式没有最佳的，只有最合适的。选择何种组建方式除了考虑参与组建单位的体量规模、组建难度等因素外，更应该充分考虑未来设计集团的战略定位。
如未来设计集团定位于业务运作主体，要具有一定的项目运作和业务开展能力，一般以其中一家规模体量较大、管理能级相对较高的单位作为母体，采用吸收组建更为合适；如未来设计集团定位于管理和资本运作为主，一般采用新设组建为宜。
准确的总部功能定位是集团融合发展的关键
集团总部的功能定位是整个集团各业务单位及管理层级功能定位的基础，很多设计集团组建后管理上陷入混乱，是因为总部功能定位不清晰造成的。
结合工程设计咨询行业特点，设计集团的总部定位一般以价值创造为核心。影响集团总部价值及定位的因素是多样的，集团公司的业务多元化程度是影响总部价值和定位的最关键因素。一般而言，集团成员企业业务关联性不高，集团总部定位于投资管理型；各成员企业多元化程度大，集团总部定位于业务整合和业务拓展型；各成员企业业务相对单一，集团总部定位于业务拓展和业务主导型。
由于设计集团下属业务单元的业务多呈现工程领域相关多元化业务的特点（设计、勘察、测绘等），设计集团总部的价值定位多为业务整合型和业务拓展型。如果设计集团不能在业务整合和拓展方面，发挥价值创造作用，往往会导致设计集团出现“集而不团，各自为阵”的现象。尤其是对于新组建的设计集团，集团总部层面要培养并强化业务资源整合能力，对下属业务单元的核心资源、总部资源及外部资源进行有效的整合配置，实现资源协调共享和有效利用。
此外，由于设计集团各业务单位业务差异较大，在统一的集团定位下，集团总部对各成员单位的管控模式理应有差异，不能采用“一刀切”的方式，要充分考虑集团未来的总体业务规划，同时结合各成员企业的业务独立运作情况、管理能力水平，明确不同的管理定位。不同的管控模式下，总部的功能定位侧重点也应有所不同。
明晰的责权体系是集团融合发展的保障
权责体系是集团管控的核心，是集团总部与各成员单位之间的权利划分，是集团各层级领导能否高效决策，各执行主体能否有效执行的关键。只有各层级权限明确了，才便于设计集团企业各成员管理层在职权范围内做到各司其职，才能保障新组建的设计集团快速融合运营。
对于新设立的设计集团，权责体系应如何划分？一般要综合考虑设计集团发展战略、功能定位、组织设置、业务流程和管理能力及人员配置等多个方面，既要有发展的空间，也要
天强洞察
2022年03期
图1 新设立的方式
图2 吸收组建的方式
设计集团权责体系划分六要素
结合当前的实际。
在充分分析评估设计集团各方面的前提下，从战略管理、公司治理、人力资源、财务运营等多个维度，从决策、执行、监督、协调控制等多个系统，梳理明确集团各个层级的管控权责划分，达到相互制衡的经营管理权责体系，实现责权到位、管控到位，以保障设计集团融合运营。
某设计集团管控权责体系划分表
国企适用的中长期激励工具一览
在现行政策体系下，国企适用的中长期激励工具主要分为股权型和现金型两大类，具体包括以下十四种激励工具：
中长期激励工具如何选？您的企业选对了吗？
随着国企改革三年行动临近收官，越来越多的央企、国企聚焦激励机制突破创新，灵活开展了多种方式的中长期激励，持续激发企业活力，撬动企业高质量发展。按照国务院国资委的统一部署，未来中长期激励的政策覆盖面和应用深度还将进一步铺开。
本文通过对比分析国企各种中长期激励方式在激励额度、操作方式上的差异，以及典型企业在建立健全中长期激励机制方面的经验做法，以期为正在筹划、实施中长期激励的企业提供参考。
文/天强TACTER 资深顾问 王峥
图：国企中长期激励十四种工具一览
天强洞察
2022年03期
各种激励工具适用企业类型和释义如下表所示：
企业如何选择适宜的中长期激励工具
1. 首先根据企业的性质，对照政策研判可以开展的中长期激励方式
国企中长期激励具有非常强的政策导向性，现行国家政策对不同类型的企业可以开展的中长期激励方式均作出了明确规定。因此，对于有意愿实施中长期激励的企业而言，首先需要依据企业发展阶段、业务性质、企业规模等因素对本企业类型做出判断，对照政策研判
可以开展的中长期激励方式。
・对于国有上市公司：可以适用上市公司股票期权、股票增值权、限制性股票、员工持股计划四种激励方式。
・对于国有非上市公司，可以选择的中长期激励方式非常广泛：
（1）如果国有非上市公司加了商业属性，可以适用科技成果转化、混改员工持股、超额利润分享三种中长期激励方式。
（2）如果在商业属性的基础上再加了新业态属性，可以适用项目跟投、科技成果转化、混改员工持股、超额利润分享四种中长期激励方式。
（3）如果再加上科技型属性，几乎覆盖国有非上市公司适用的全部中长期激励方式，包括科技型企业股权激励、科技型企业分红激励、科技成果转化、混改员工持股、超额利润分享、项目跟投等。
2. 其次统筹考虑多方诉求，选择更适宜的中长期激励方式
在梳理出了企业可以适用的中长期激励方式之后，其次需要统筹考虑上级、企业、员工多方诉求，兼顾各方利益主体关系，选择更适宜的中长期激励方式。一般而言，企业在选择中长期激励方式时主要考虑因素包括：
・上级层面：激励对企业生产经营的影响、激励是否具有推广意义等。
天强洞察
2022年03期
・企业层面：激励额度大小、激励对员工绑定度的强弱等。
・员工层面：激励的接受度、激励的收益与风险等。
从上级角度，开展股权型激励可能会稀释国有股份，需要充分考虑到上级对股权稀释的接受度。
而实施现金型激励可能会摊薄企业利润，还需要考虑上级对企业利润指标的考核要求，不可因实施激励对企业未来业绩造成过大压力。
此外，企业实施激励之后能否复制推广到其他下属企业，能否起到示范带动作用也是上级考虑的重要因素。
从企业角度，股权型激励的绑定程度会更高，类似于“金手铐”的方式，员工与企业共享发展成果、共担竞争风险，可以达到企业与员工密切绑定的效果。
而现金型激励往往更偏“福利”性质，通常是在员工原有薪酬体系之上“做加法”，对员工约束作用相对有限，企业与员工绑定效果相对较弱。
从员工角度，现金型激励方式往往不需要员工出资，一般而言企业和员工满足考核要求即可兑现，员工接受度相对更高。
而股权型激励方式需要员工“真金白银”出资，员工投资回报水平与企业发展成效密切相关，特殊情况下甚至还有分担企业亏损的风险。
3. 最后参考借鉴其他企业成功经验，结合企业实际量身定制激励方案
当前，国家在推进国企中长期激励体系建设上持续突破创新，由“同一企业原则上以一种激励方式为主”向鼓励企业“解放思想、综合运用各项正向激励工具”转变。已经有部分企业统筹运用多种中长期激励方式，建立了多层次、系统化的中长期激励体系。
基于此，企业选择好适宜的中长期激励方式之后，可以参考借鉴行业内企业先进经验，量身定制股权激励方案，博采众长，结合实际，有效规避中长期激励的“雷区”，实现企业长期、持续、稳定激励。
国能信控互联技术有限公司多层次中长期激励体系案例简析
2021年，国家能源投资集团旗下国能信控互联技术有限公司统筹运用科技型企业股权激励、科技型企业岗位分红激励以及超额利润分享机制，成功建立了多层次中长期激励体系。其经验做法主要有：
（1）面向企业重要技术人员和经营管理人员开展股权激励，激励对象共计89人，占职工总人数的24%。员工总出资2984万元，持有公司5%的股权。
（2）在避免“重复激励”的前提下，主要面向科研人员实施岗位分红激励，科研人员在岗位分红激励对象中占比超60%。
（3）积极探索实施超额利润分享，鼓励公司核心骨干员工锐意进取，为企业创造更多增量价值，形成良性循环。
结语
中长期激励作为国企“新三改”的重要举措与抓手，是对国企传统的薪酬体系的重大创新与变革。企业在依法依规、“因企制宜”地选择最合适的中长期激励方式之后，还需要统筹考虑中长期激励与企业整体薪酬体系之间的关系，强化中长期激励的正向引导作用，带动企业薪酬体系深化改革，实现中长期激励与企业薪酬体系相互促进、相互协同。
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2022年03期
国资监管机构针对国有企业的授放权工作开展已近30年。1992年，《关于国家试点企业集团国有资产授权经营的实施办法（试行）》就明确了国有资产授权经营的概念、目的和方式，并设立了授权经营试点七大原则，对此后25年间的国有企业授放权工作开展具有重要指导意义。
2017年，《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》完善了国有企业内部治理的政策体系，近一步厘清了企业治理主体权责，为国有企业授放权工作提供了更好的基础。2019年以“刀刃向内”为要求，以切实激发微观主体活力、最大程度激发企业积极性为目标的《国务院国资委授权放权清单（2019年版）》（以下简称国务院《清单》）发布，新一轮国有企业授放权工作正式启动。
本轮授放权工作的特点
本轮授放权工作总体来说有三大特点：
国有企业如何把握授放权政策机遇？
2022年是新一轮国有企业授放权工作推行的第三个年头，也是“国企改革三年行动”的收官之年。本轮授放权的特点有哪些？授放权事项对企业自主经营的赋能效果如何？企业如何把握授放权政策机遇？本文围绕以上问题展开探讨，以期为企业推进授放权工作提供思考，助力企业在当前动荡的竞争格局中获得主动地位。
文/天强TACTER 助理咨询顾问 牛俊程
通一致”“备案同意后实施”的情形。授放权的落实，真正做到“一路绿灯”。
1. 授放权事项执行方式明确
所有的授放权事项开展条件及程序均在国务院《清单》中有非常明确的说明，并且全面取消了事前备案程序，要求在实践过程中，除干部管理外，不能再有“事前备案”“事前沟通一致”“备案同意后实施”的情形。授放权的落实，真正做到“一路绿灯”。
2. 基于企业需求开展授放权
要让授放权工作成为激发企业活力的“及时雨”，就要直击企业所需。本次授放权工作开展先期听取大量企业意见，从企业重点关注领域出发确定授放权事项，确保企业有获得感，真正“解渴”企业的自主经营需求。
3. 分层分类实现精准授放权
分层分类授权是本轮授放权工作推进过程中最为显著的特性。何为分层分类？就像三明治一样，分层是“吐司面包”，本轮授放权是国务院国资委→央企、地方国资委→地方企业、集团公司→子企业分三层开展授放权的；分类是各种个性化的“内馅及酱料”，不同分级中，对不同类型的试点企业有更符合企业自身条件的授放权内容。
分层看授放权事项
分层来看，国务院《清单》中的事项是各层级授放权工作开展的重要参考，各地方国资委出台的《清单》大多以国务院《清单》为基础，集团公司对子公司授放权事项则要在上级《清单》允许的范围之内制定。
１. 国务院国资委向央企授放权的事项
国务院《清单》的授放权事项在审批混改方案、股权激励方案授权方面实现了突破，在激励制度与董事会职权落地方面给予了明确的指引，整体上可以分为规划投资与主业管理（8项）；产权管理（12项）；选人用人（2项）；企业负责人薪酬管理、工资总额管理与中长期激励（10项）；重大财务事项管理（3项）共5类35项，基本覆盖了企业自主经营所需的各项权力。
天强洞察
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1. 授放权事项执行方式明确
所有的授放权事项开展条件及程序均在国务院《清单》中有非常明确的说明，并且全面取消了事前备案程序，要求在实践过程中，除干部管理外，不能再有“事前备案”“事前沟
就笔者来看，国务院《清单》的35个授放权事项对于国有企业自主经营的赋能是较为直接的，主要体现在两类四个方面上：
２. 地方国资委向企业授放权的事项
自国务院《清单》出台后，各地方也积极跟进，截至今年4月，已有大部分省、直辖市、自治区国资委的《清单》可公开查询。
通过对比可以看出，各地方《清单》基本囊括了国务院《清单》中的授权放权事项分类，并依据实际情况进行了增加，具体授放权事项类别（部分列举）如下表所示：
从各地区各类授放权事项数目可以看出地方国资委之间对各授放权领域关注度是较为一致的，并且和国务院国资委也保持着一致性。产权管理、薪酬与激励、投资规划相关领域是较受关注的事项。
纵观地方《清单》，地方国资委的授放权事项鲜有超出国资委《清单》中事项范围的，但这也并不意味着地方国资委是在“抄作业”，事实上各地方更偏向对授放权工作做一些细节把控。
主要体现在针对性所有增强，个别地方采取“一企一策”开展授放权；内容更深入，授放权事项更深入到企业日常管理的细节，如财务审计事项；范围小幅扩围，结合地方实际情况，向个别企业增加授放权。
３. 集团公司向子企业授放权的事项
国资委对集团公司向子企业开展授放权是抱支持态度的。国务院相关领导在完善公司治理机制、提升运转质量效能专题推进会上表示，央企集团公司要因企施策授权放权，原则上不再直接干预子企业的经营管理事项，该由子企业决策的权力要归位于子企业。对于一些直接涉及子企业抢抓市场机遇的事项，即使集团公司确需审批或备案，也应当‘特事特办’，明确时限、提高效率，坚决防止由于审批或备案时间过长，导致子企业贻误战机。
而实际这一层面的授放权工作还处于探索阶段。一方面是由于现阶段并没有明确且具体的政策文件指导与时限要求来推动这一层级的授放权工作；另一方面部分国企改革工作尚未完成，现阶段尚有不少企业不具备实施授放权的条件。
从少部分“先行者”的实践情况来看，这一层面的授放权工作还是较为保守的。以某集团公司下属设计公司为例，拥有了决定企业中长期战略规划的权力，但规划内容只能局限于主业；拥有了自主决定一定额度内投资计划的权力，但是额度内的投资计划依然要向母公司备案；可以灵活探索工资总额管理方式，但要满足母公司相关规定条件。
天强洞察
2022年03期
分类看授放权事项
在分类方面，授放权的范围是基于分类逐步扩大的，基本权力范围是国有资本投资、运营公司试点企业>综合改革试点企业>普通国有企业，此外对个别特定企业也进行了特殊说明，整体分类格局大致如下图所示：
显然，无论国务院与地方，国有资本投资、运营公司试点企业都是本轮授放权工作分类的重点，除了常规的授放权事项，进一步强调了企业如下三方面的权力：
1. 董事会履职能力、经营权限显著提升
授权董事会审批企业五年发展战略规划、年度投资计划；决定规划主业之外的投资、根据国资委意见变更主业。
2. 资产管理自由度显著提升
可以根据国有产权管理相关规定审批国有资本投资、运营公司之间的非上市企业产权无偿划转、非公开协议转让、非公开协议增资、产权置换等事项。
3. 薪酬管理模式灵活性显著提升
明确可以探索灵活高效工资总额管理模式。
其余的特定企业如集团总部在香港地区、澳门地区的中央企业，董事会职权试点中央企业等也有针对的分类授放权事项。需要特别注意的，行业周期性特征明显、经济效益年度间波动较大或者存在其他特殊情况的企业也属于特定企业，允许其工资总额预算可以探索按周期进行管理，周期最长不超过三年。
如何把握授放权政策机遇
本轮授放权工作的推进可以看做是企业自主经营能力提升的强心剂，但工程勘察设计行业企业通常属于集团子企业，正如上文所说，部分企业可能尚未感受到政策的激活能效。但根据国务院国资委有关会议精神，授放权工作必然会落实到各公司头上，所以无论授放权工作已初步开展或者尚未开展，都需要做好准备，把握政策机遇。尚未开始行动的企业可以考虑从以下三方面入手：
1. 尽快健全合规法人治理体系
目前仍有少部分企业尚未建立合规的董事会及配套职权运行方案，从政策动向来看，未来董事会一定是主导国有企业经营管理的主体，授放权政策落地后，也需要有相应的主体去行使各项权力并承担相应责任。
2. 清晰自身发展定位
本轮授放权政策向部分企业开放了自主审批企业战略的权限，享受企业管理权限政策福利的同时，经营者责任也进一步加大。现阶段“十四五”规划阶段已过，但当前外部环境极不稳定，市场波动较大，各企业需进一步明确自身在新环境中的定位，动态调整战略规划。
3. 提前做好执行督导部署
授放权政策的落实将激发企业全体成员的活力，也使企业面临管理能力的挑战。想要将政策充分落实，将政策红利最大化，就要有更高质量的内部管理机制作为配套，权力下放到企业，具体工作分别该由谁牵头？薪酬及激励方案制定权力有了怎么落实？哪些权力可以进一步下放到经理层提升执行效率？权力下放怎么做好相应监督？这些问题都关系到企业是否能充分发挥政策利好。
本轮授放权工作已推行到第三个年头，2022年也是“国企改革三年行动”收官之年，尚未推进授放权工作的企业不妨主动出击，积极主动向上级单位争取政策落实，既能先一步加强自主经营，也更有助于在当前动荡的竞争格局之中获得主动地位。
天强洞察
2022年03期
随着行业市场不断成熟，工程咨询设计领域的重组趋势也在加速，从上世纪90年代的“上海现代建筑设计（集团）有限公司”重组成立开始，到2022年3月11日揭牌的“海南省工程咨询设计集团有限公司”，工程咨询设计行业领域的重组型企业集团不断涌现。
不管是由政府主导、集团主导、龙头企业主导，还是企业联合推动所形成的集团化企业，一定程度上都形成了资源集聚、能力扩容、规模提升的发展基础，但走好集团化发展之路、真正实现“1+1>2”的发展目标却不是容易的事情。中国中化董事长、党组书记宁高宁将中化集团和中国化工的联合重组定性为“开启创业公司使命之旅”，新公司进入到一个创业公司的阶段。
跨越物理整合，走向化学融合，实现蝶变新生，将是所有重组型企业集团必将面临的头等发展问题，需要统筹好以下工作。
设计企业集团化发展，如何激发化学反应？
2022年政府工作报告对“国企改革”的方向与重点进一步明确，提出：“加快国有经济布局优化和结构调整，加强国有资产监管，促进国企聚焦主责主业、提升产业链供应链支撑和带动能力”。其中值得关切的一点就是“调整优化国有资本的布局和结构”，在此背景下，相关地方政府也在积极推进战略性重组、专业化整合的实施工作，集团化重组成为主要的工作抓手。
文/天强TACTER 副总经理 李涛
天强洞察
2022年03期
从顶层设计升级集团化逻辑
重组性企业集团不得不面对重组背景下的成员企业诉求差异、发展基础差异、管理风格差异、文化氛围差异等方面挑战。但不管怎样的重组环境，重组型企业集团必须回归到持续强化“市场主体属性”，借改革的东风，激发内生动力，在竞争中增强实力。
找到一条主线作为发展的最大公约数，统一思想、统一方向、统一打法，是顶层设计要回答的问题。立足新发展环境，重组型企业集团的顶层设计要统筹好以下几对关系：
1. 重组要求与市场发展
很多国有系统的重组型企业集团除了作为深化国企改革、优化国有经济布局的载体，往往还肩负着一定的历史使命。例如，成都设计咨询集团就是成都市立足建设践行新发展理念的公园城市示范区的战略考量而重组成立的；江苏省规划设计集团有限公司是基于江苏省致力于提升省级国有资本在城乡建设高质量发展中的作用而整合成立。
2015年，中共中央、国务院印发的《关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出要做强做优做大国有企业。因此，相关集团化企业必须在参与市场的进程中锤炼核心能力，在能力迭代的进程中实现市场价值，实现市场价值与历史责任的统一，才可能实现可持续发展。
2. 经验借鉴与改革创新
诚然因为资源禀赋、所处市场等方面的不同，每家企业集团都有其独特性；但放在整个商业生态的发展进化历程中，市场化生存逻辑是统一的，优胜劣汰是不变的准则，惟有适应。
因此，相关集团化企业必须站在持续赢得市场的视角下，客观理性地吸收借鉴国内外集团重组的经验与教训，并结合自身实际在业务创新、体制创新、管理创新、发展模式创新等方面大力开拓，走出一条焕新之路。
3. 存量优化与增量打造
重组型企业集团的成员企业均具备一定的发展基础与市场化能力，能力强弱可能存在差异，在完成大重组后的新征程上，必须关注夯基与蝶变并举。一方面，存量业务是保证集团稳健发展与创新投入的资源保障，在重组发展中必须保持稳定性和延续性，同时更要依托集团化
的增量市场触角等资源去抢抓市场机遇；另一方面，要在具有市场空间的新场景、单一企业想做而做不到或做不好的领域进行布局，用集团化的资源叠加去布局新赛道、创造新增量。
以业务场景驱动协同融合
协同共赢的业务体系无疑是重组型企业集团发展最大公约数的重要载体，也将是激发集团化发展化学反应的核心抓手。国家以新发展理念推动高质量发展的进程中孕育着广阔的市场机遇，包括以都市圈城市群建设发展为核心的区域发展与城镇化发展；以宜居、创新、智慧、绿色、人文、韧性等为目标的城市品质与治理水平升级；以新基建、综合交通运输体系、能源体系、水利基础设施等为重点的现代基础设施体系建设；以生态文明建设指引的生态环境质量升级，碳中和目标驱动的生产生活方式绿色转型；以制造强国战略与战略新兴产业发展驱动的产业升级……
对于工程咨询设计领域的企业集团而言，新业务场景的孵化需要跳出单一技术视角，聚焦专业服务机构的价值创造本质，将专业技术与经济、产业、人文、环境、运营等方面专业进行深度融合，利用集团化的资源整合创造终极价值。
中信工程设计建设有限公司自重组成立以来，聚焦新型城镇化和生态文明两大领域，通过“策划+投融资+EPC+运维”的商业模式创新走出了一条创新之路：以融合技术、投融资与商务策划于一体的策划驱动下，打开“创造市场”的错位竞争之门；以“策划+投融资+EPC”的商业模式形成集团总部与成员企业的资源联动、协同发展。
构建价值总部，实施赋能管理，促进大融合
集团化重组发展是一个从形到神的系统性、持续渐变过程，涉及到资产整合、人的合并、管理制度的融合、商业模式的融合与升级、文化理念的融合等层面。这其中，集团总部建设将是实质性和关键性的一步。
集团总部建设需要跳出“管控”导向，从集团化协同价值角度进行功能优化、价值重塑，立足良好发展环境的营造、升级发展关键资源的优化配置、动能激发型的协同管理、以及生态发展的链接整合等方面要求，打造价值型总部，实施赋能管理。集团总部应重点聚焦“战略引领、业务协同与集成、业务创新孵化、资源整合、管理协调、服务支持”等功能发挥，促进集团化整合价值发挥。
天强洞察
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例如，上海现代建筑设计（集团）有限公司及之后的上市平台华东建筑集团股份有限公司，在保持相关成员企业独立发展的同时，依托集团整体统筹，推动新布局与资源整合，支撑了新发展，具体包括：布局孵化设计总包等集成业务模式；推进全国化区域机构整合，打造区域中心；推进专业化发展，打造“华建医疗”等专项业务品牌等。
对于工程咨询设计领域的重组型企业集团而言，完成重组仅是第一步，持续推动融合发展将是一个长期进行时。既要防止“穿新鞋走老路”，更要立足新市场、新资源、新起点，大胆创新，真刀真枪地改革，推进资源整合协同，做强加法效应，催化乘法效应，做实布局与开拓，让集团化焕发新的生命力。
“十四五”时期，多数行业企业都将区域市场拓展与深耕，深化全国化发展作为重要的增长举措；但与此同时，我们也必须看到当前大多数行业企业区域机构的发展成效、功能定位、管理模式与机制等方面与战略发展升级要求不相适应、不匹配的问题，包括：
・区域机构总体规模偏小，尚难以发挥重要的支撑作用；
・区域机构多以经营窗口或经营运作主体为核心功能，与总体战略的衔接不够系统；
・对区域机构的管理模式以简单粗暴、松散型的利益连接为主；
・对区域机构的赋能支持较少，以区域机构团队的自主经营运作为主……
在未来一定时期内，区域市场的不均衡性问题将长期存在，既反映在市场空间的不均衡，也反映在相关区域内的供需不均衡。持续推进增量市场的布局、加强区域市场深耕，将是行业企业打造增长极、塑造新韧性的重要战略抓手。要实现这一战略目标，企业必须立足整体战略、长期主义，系统推进区域机构升级发展的重构。
设计企业如何升级区域发展，深化全国化布局？
长期以来，工程勘察设计企业的规模增长主要来自于：人员团队扩容、业务延伸拓展、集成服务创新、区域市场布局等方面。在市场一体化进程不断纵深推进的背景下，区域市场在企业整体战略发展中的重要性不断提升；此外，2020年后受新冠肺炎疫情影响，经营生产资源与区域市场高度集中对企业发展安全的影响与冲击也更加突显。
文/天强TACTER 副总经理 李涛
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紧跟国家战略，优化区域机构布局
《十四五规划和2035年远景目标纲要》明确提出，以促进城市群发展为抓手，全面形成“两横三纵”城镇化战略格局；并按照“优化升级”、“发展壮大”、“培育发展”三个层次聚焦布局了19个城市群。随着2022年2月6日，国务院批复《长江中游城市群发展“十四五”实施方案》，包括京津冀、长三角、大湾区、成渝、长江中游城市群的沿江沿海T字型发展格局将构建起未来发展的“重要增长极”。
当前行业企业对区域市场的布局方向也正在从“阳光普照”转向“重点突破”，越来越多的企业在T型增长极上重点布局，并且更加关注发展成效。
华东建筑集团股份有限公司较早完成了全国化的面上布局，为进一步深化全国化发展，于2014年启动了以区域中心为节点的全国市场与业务运营网络升级。林同棪国际工程咨询（中国）有限公司在新一轮的“3i+”发展战略中明确将市场战略聚焦于“3+N”，集中资源推进重点市场的深耕。
随着热点市场的进一步集中，可以预见相关区域内市场与资源的争夺也将进一步加剧，进一步对行业企业的品牌影响力、资源整合能力、组织管控与协同运作能力提出了更高的要求。
立足企业战略，丰富区域机构功能定位
“十四五”时期，行业企业普遍进入战略重塑的新发展阶段，需要系统解决业务拓展与升级、核心竞争力塑造、发展资源拓展、品牌影响升级等方面的问题。区域机构作为企业发展的重要组成部分，如何有效衔接整体战略也将是需要面对的紧迫问题。
面向未来的区域机构功能建设，除了要关注常规意义上的市场营销中心、业务运作中心、区域客户关系管理中心等职能外，还要关注新的功能导入，以实现区域机构从市场开拓，向业务经营、资源经营、能力经营的跃升。
网络化组织的重要节点：行业企业的组织创新正在走向深水区，可以预见未来组织将呈现平台为基础、项目为载体的多中心、网络化态势，区域机构将成为企业面向区域深耕的重要网络节点。企业需要依托市场触角，强化“业务策划中心”的先导作用，反向调动整合企业全局资源，实现区域深耕的目的。
资源整合的重要平台：随着业务体系的复合化，以及行业人力资源市场化不断提升，未来企业竞争将集中体现在资源的比拼，包括人力资源、产业链资源等。不同区域的资源富集程度不同、对资源的吸引力有差异，行业企业需要高度重视网络化组织中区域机构的“资源配置中心”作用，尤其体现在对高端人才的整合，这也是中西部地区行业企业纷纷探索在东部一线城市设立区域总部或第二总部的重要出发点。
业务发展的创新先锋：不同区域市场所处的发展阶段不同、业主方需求层次不同、市场开放程度不同、收费水平不同，而发展的不均衡中也蕴含着不同的市场能级。行业企业针对新市场的新机遇，依托人才高地的整合支持，可以形成新业务、新模式的快速探索，进而支撑创新品牌的建设与新能力的培育，同时创新探索的积累又可以反哺传统优势市场的开发，形成良性联动。
坚持系统视角，深化总部对区域机构赋能
很多行业企业的区域机构建设是依托灵活利益分配机制，通过整合外部团队的方式，总体而言是一种偏松散的利益合作，可持续性不强。此外，总部与区域机构间的资源联动较少，也直接影响了区域市场的发展质量，包括属地化的业务层次偏低、经济规模偏小、专
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业技术力量薄弱等。
有效推进企业总部对区域机构的赋能支持，将是区域市场发展升级的核心抓手，这其中涉及：品牌影响力输出、高层资源的经营对接、技术资源的分享支撑、骨干人才的轮岗支持等。
如中国建筑西南设计研究院有限公司对区域分支机构实施“五统一”的管理，确保区域市场发展质量和风险可控，即：技术统一归口管理、财务人员统一外派、统一收费标准、人事统一、品牌形象统一。
也有部分企业采取总部优势业务部门对口支持区域机构发展的模式，一定程度上发挥了经营、人才、技术等方面的支撑作用；但也需要从机制设计上防止形成新的板块利益化，真正将区域机构发展成为企业全业务条线在区域市场落地的前沿阵地。
树立生态理念，加强区域机构资源整合
区域机构的属地化服务能力构建与持续升级也将是一个长期命题，坚持长期共生、双向赋能的价值导向下，有效推进相关资源的整合也是破题的抓手。
首先，属地化服务团队的建设，尤其要关注具有一定市场资源、互补性专业技术能力的中高层次人才及团队。在当前的市场环境下，整建制团队整合正在成为一种广受关注的外延式发展方式。
其次，地方政府及大客户的战略合作，充分发挥企业总部的品牌输出、高端对接、资源整合等优势，推进战略合作关系的建立，通过针对性服务策划、区域机构的属地对接、全局资源整合等工作方式联动实现区域市场的深度挖掘。此外，行业企业还可以通过设立区域总部、研发中心、合资公司、新业务平台公司等方面，积极争取地方政府的政策扶持。
第三，战略合作伙伴的协同发展，行业企业可以通过联合开发项目、联合组建合资公司等方式与合作伙伴一起“走出去”，共同投入资源、共同开发市场、共享市场收益。如中国电建集团成都勘测设计研究院有限公司于2020年联合中电建铁路建设投资集团有限公司、中电建生态环境集团有限公司等兄弟单位，以及大股东中国电力建设股份有限公司在广州
南沙成立“中国电建集团城市规划设计研究院有限公司”，协同推进大湾区市场的开发。
面对行业新生态，工程勘察设计企业的区域市场开发与管理要真正转向“战略导向、系统导向、价值导向”，以长期战略价值为指引，以系统布局、全面协同为抓手，以深化赋能、生态发展为保障，优化资源布局、促进业务协同，构建起整体价值最大化的区域市场发展架构与运作管理模式，为规模持续增长和企业韧性发展夯实基础，在不确定中走得更稳、更久、更好。
天强洞察
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党的“十八大”明确提出要实施创新驱动发展战略，强调科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，必须摆在国家发展全局的核心位置。2016年中共中央、国务院印发《国家创新驱动发展战略纲要》，提出“实现创新驱动是一个系统的变革。要按照‘坚持双轮驱动、构建一个体系、推动六大转变’进行布局，构建新的发展动力系统。”其中，双轮驱动就是科技创新和体制机制创新两个轮子相互协调、持续发力。
党的“十九大”进一步指出创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑，确立了2025年跻身创新型国家前列的战略目标。《十四五规划和2035年远景目标纲要》进一步明确创新在我国现代化建设全局中的核心地位，完善技术创新市场导向机制，强化企业创新主体地位，促进各类创新要素向企业集聚，形成以企业为主体、市场为导向、产学研用深度融合的技术创新体系。
2021年底，中央经济工作会议指出：要实施科技体制改革三年行动方案。当前我国正在经历第三次增长动能切换，科技创新在我国经济增长中的重要性愈发突出，提升科技创新能力的紧迫性日益凸显；对于处在深刻转型期的工程勘察设计行业而言，这一趋势同样存在。
工程勘察设计行业科技创新发展情况
在过去10余年间，工程勘察设计行业伴随我们经济社会发展实现了快速增长，取得了巨大的发展成就。到“十三五”期末，行业企业总数达23741家、从业总人数达440万、营业总收入达7.24万亿，“十三五”期间营业总收入年均增速达21.8%。
设计企业科技创新：向外探索，向内挖掘
文/天强TACTER 副总经理 李涛
业的实际和有效投入与统计数据还是存在一定的差异。科技成果转让收入（包括提供专利、专有技术和科技咨询服务的收入，以及通过科技成果转让、合营、利润分成等方式取得的收入等）占总营业收入比重有所增长，到2020年达到3.3%。
工程勘察设计行业科技创新工作基础
随着行业竞争加剧，工程勘察设计企业对科技创新工作的重视程度日益提升，部分企业科技创新的长期积累正在对企业发展产生引领作用，但在具体推进实施中也面临一系列挑战，科技创新工作成效日趋分化。
顶层规划不明确。工程勘察设计行业作为智力密集型的生产性服务业，长期以来更关注集成应用，“拿来主义”的特征明显；企业科研创新工作的目标设定更多关注课题、专利、获奖等，缺乏对前沿技术的长期跟踪、对基础研究的投入意愿不强。
从天强所服务的120余家工程勘察设计企业“十四五”规划情况来看，行业企业对科技创新工作的重视正在得到改观，并普遍将其作为核心竞争优势打造的关键支撑。
市场导向不清晰。多数行业企业的科研创新工作尚未真正发挥对业务发展与竞争力塑造的赋能作用，企业面临长期研究积累与短期商业价值的平衡，内部科技创新工作“为研究而研究”的情况依然存在。
图：2010-2020年工程勘察设计行业经营发展与科技活动走势
天强洞察
2022年03期
从全国情况来看，“十三五”时期我国研发经费投入强度持续增长，2020年达到2.4%（发达国家水平为3%左右）。2010-2020年间，工程勘察设计行业科技活动费用支出占总营业收入的比重在2%-2.7%之间波动，“十三五”时期科技活动投入年均增速达28.8%，但企
科技创新成果转化路径偏窄、转化率较低，当然这也是我国科技创新体系比较突出的问题，目前我国转化度是发明量的10%左右，而全球情况为40%；科研项目过程管理的严肃性不强。
组织保障不坚定。不少行业企业的科技创新工作依托业务部门开展，业务工作与研究工作难以统筹兼顾，总体推进成效不佳。加之企业内部科技创新统筹管理缺位或者引领作用未发挥，市场、科研与生产等环节的信息不流畅、工作割裂，使得科技创新工作的前瞻性、系统性与融合性均存在不少问题。
机制支撑不灵活。长期以来，工程勘察设计企业以项目经营运作为核心的运作逻辑根深蒂固，专业技术人员在项目工作中的价值成就感、价值获得感更高，对科技创新工作的积极性与投入度都不高，科技创新成果转化的工作体系和激励机制不健全，都直接影响了创新成效。
资源整合不开放。行业企业多数以内部力量为主推进相关科技创新工作，内部跨专业协同不足、对外部创新资源整合意识不强，难以满足融合性创新的资源要求。
正是因为战略导向不清、资源投入偏少、组织支撑不健全、激励机制不足、创新氛围不强等方面问题，工程勘察设计企业的科技创新工作呈现“上热下冷”的状态。
科技创新，既是发展问题，更是生存问题
随着外部环境复杂性、不确定性加剧，工程勘察设计企业的发展挑战也日益加剧，正在从市场红利时代、模式红利时代进入到全面竞争力比拼的韧性发展时代，这其中科技创新的功能更加突显。
2022年5月9日，住建部发布《“十四五”工程勘察设计行业发展规划》，规划也明确以推动高质量发展为主题，以加快推进科技和管理创新为引擎。
市场发展之变。我国经济正从高速增长转向高质量发展，以房地产、基建为代表的传统经济面临洗牌，以新基建、新能源、数字经济等为代表的新经济快速发展；与此同时，经历了最大规模、最快速度的城镇化进程后，城市发展从增量时代进入存量时代，加之绿色低
碳智能的新发展导向日益深入，工程勘察设计企业必须通过拥抱新技术、新模式、新经济，投资未来创造未来。
市场竞争之变。随着市场化进程不断深入，跨界交融、充分竞争，行业企业将进入K型分化发展，竞争力不突出的企业将面临严峻发展挑战；而不管是聚焦差异化与集成化战略、还是成本领先战略，持续增强差异化竞争的企业才能赢得市场，这就需要企业真正发挥技术引领、管理驱动的作用，做深“护城河”。
发展模式之变。长期以来，工程勘察设计企业以工程技术为核心的业务模式下标准化程度较低、发展高度依赖于人员投入，“CAD革命”之后设计手段升级尚未形成对工作效率提升的颠覆性影响，加之大部分行业企业缺乏对知识管理工作等复用能力建设，数据导致行业企业可持续规模化效应难以发挥，这也反映在行业内上市企业普遍市盈率不高的问题上。
向外探索 向内挖掘 驱动创新
发展环境越是艰难，企业越要将视野和触角向外拓展。谷歌创始人拉里·佩奇曾说“许多企业无法永久地保持成功。他们犯了什么根本性错误？那就是没有把握好未来。”
一家企业把握未来的能力体现在技术实力上。伴随客户需求演变、市场竞争加剧、新技术革命不断深入，工程勘察设计企业正在加速从关注短期导向的市场拓展、基于成本优势的竞争开展转型，以更长期的视角推进科技创新工作、构筑技术护城河。
坚持“市场导向”和“价值导向”。工程勘察设计企业推进科技创新要体现“顶天立地”相结合的方向。“顶天”瞄准市场需求，以科技创新为基础，推动商业模式创新，向产品化产业化发展；“立地”重点聚焦于基础能力，通过工程技术与BIM、CIM、绿色低碳、新一代信息技术的结合，将非标准服务标准化，推动工具升级与生产力提升。
对于工程勘察设计企业而言，推动以工程技术为内核的商业模式与盈利模式创新、实现可持续成长迫在眉睫，从二维图纸转向物理与数字融合的数字产品交付，从提供技术服务转向整合资源、提升定制化解决方案，从技术视角转向关注终极用户体验与场景价值变现……
根据《促进科技成果转化法》规定，科技创新成果转化方式主要包括：自行投资实施转化，
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向他人转让科技成果或许可使用，以科技成果作为合作条件或作价出资等与他人共同实施转化等。针对不同科技成果的实际情况，企业可以单独运用或者结合使用。近年来，工程勘察设计企业自主投资实施科技创新成果产品转化的实践在日渐增多，例如2019年深总院研究发布具有自主知识产权的系列智能环保移动公厕产品。
研究与业务分工协同。一般情况，工程勘察设计企业的科技创新组织有三种类型：依托业务部门开展、专业研究平台与业务部门分工协作、集中研究平台等。近年来，不少企业在推进“中央研究院”等集中研究平台组建，但过程中追求“一步到位”，忽视过程中的机制与资源配置调整，反而造成研究与业务脱节。
因此，科技创新工作具体实施中，企业应该在明确研究组织与业务组织工作分工的基础上推进工作协同，这将有利于促进研发与市场的结合。其中，专业研究平台侧重基础性、长期性研究，业务组织协作推进具体领域的市场应用。
生态合作驱动创新。随着技术创新的前沿性与融合性特征日益凸出，推进生态合作、开放式创新已经成为企业创新主流；同时随着数字化技术发展和应用，协同模式创新也增强了生态协同的便捷性。
为确保核心技术的掌控，同时充分整合外部创新资源，企业可以围绕核心产业对相关技术进行分层处理，明确创新合作策略。其中，核心技术以自主研发为主，关键技术可以采取合作研发、产研合作，而一般技术也可以探索研发外包的方式。对于确定的生态合作工作，企业需要与合作伙伴持续增强开放性，共同投入、深入合作。例如华为从1999年开始通过其创新研究计划面向全球的研究机构构建长期的开放合作模式和联合技术创新机制。
机制创新与文化引领。在明确创新“做什么”之后，企业面临的关键问题就是如何激发创新热情，催化创新成效。首先，国家层面持续推进科技创新工作的体制机制优化完善，包括《国有科技型企业股权和分红激励暂行办法》《百户科技型企业深化市场化改革提升自主创新能力专项行动方案》等政策的实施为行业企业推动科技创新提供了政策支持。
其次，考虑到科技创新工作和业务工作的运作逻辑与价值输出存在差异，企业要建立差异化的资源投入机制和激励机制，既要避免短期目标导向对创新的遏制，也要关注科研创新的全过程项目管理。
第三，有条件的企业可以探索设立创新基金，对符合企业战略、员工有创新计划的科技创新项目提供资金支持。
第四，企业还要建立容错创新的机制与文化氛围，制定创新容错的正面清单和负面清单，以及容错机制的运行规则。
新时代下，工程勘察设计企业实现高质量、可持续发展，必须转变发展方式，以科技创新引领全面创新，坚持做难而正确的事，加快从“规模扩张”向“结构优化”、从“要素驱动”向“创新驱动”的转型，不断增强企业的内生动力和发展能级。
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创新——科研组织模式
作为一种多层次、多要素的复杂系统，科研组织模式在科技创新中起着非常重要的协调、组织作用。先进的科研组织模式，能够有效整合和利用各种科研资源，激发科研主体的创新活力，提高科学技术研究的整体效益。近年行业内体制改革、并购重组、经营拓展等推动设计院之间的规模差异逐渐拉大，传统部级院已形成较大规模，而多数民营设计院仍停留在中小型阶段。因此，针对不同规模、不同架构的企业，应当结合实际情况构建相应的科研组织模式。
天强基于对300余家企业调研数据和150余家企业咨询案例的深入分析发现，“总部统筹、分级管理”是多数企业的首选组织模式，主要存在着五类比较具有代表性的管理模式：（1）弱研究、多点分散；（2）强研究、多点分散；（3）轴心协同、弱轴心；（4）轴心协同、强轴心；（5）单一中心。
优化设计院科研管理体系，当好科技创新“指挥官”
在企业进行科技创新的过程中，如果将科研战略比作“总司令”，那么科研管理就是贯穿始终的“指挥官”。然而，其中存在的体制机制不活、思路不明确、成果转化率低等问题导致科技创新难以高效推进。
随着“十四五”发展阶段提出更高要求，设计院必须以更大力度的科研管理创新推动企业科技水平再上新台阶。对此，天强TACTER基于300余家企业调研数据和150余家企业咨询案例展开研究分析，就现存问题对症下药，针对科研组织模式、科技成果转化模式提出了优化改进思路，同时提出了关于推行研发项目经理制的思考。
文/天强TACTER 助理咨询顾问 朱璇
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模式1. 弱研究、多点分散
该模式强调设计活动为主，科研活动为辅，注重二者的结合。
总院层面设立技术管理中心，只承担技术研发管理，并负责制定科研管理制度、研发计划、管理研发资金等统筹性工作。下设多个设计分院，推进设计活动与研发活动的同步进行。
设计人员兼职承担科研项目，负责技术工艺的改良、项目经验总结、内部知识迁移等应用型研发，同时需配合承担将科研成果、集成技术等融入到工程项目中的作用，作为新产品生产的前置。实现“研究方向源于设计，研究成果反哺设计”的紧密结合，从而有效地进行科研与设计活动之间的协作，促进科技成果的转化与应用。
模式2. 强研究、多点分散
该模式强化科研的重要性，将科研工作分散至各细分单位同步开展。
总院级的技术管理中心只承担技术研发管理职能，例如确定科研方向、制定科研计划等。具体的技术研发活动交付给设计分院承担，在分院层面组建专门的技术研发机构、配备专职研究人员，负责开展专项科研工作。
模式3. 轴心协同、弱轴心
该模式在模式1的基础上进行优化，设置了独立于设计分院的研究所，进一步强调科研的重要性。一部分技术研发活动由设计分院承担（这与模式1类似）；另一部分则由独立于设计分院的研究所承担。
这类组织模式在企业中不乏应用的案例，例如某设计院根据科技创新需要，成立轨道交通智能设计及装备工程技术研究中心、水下隧道技术国家地方联合工程研究中心、综合交通规划研究中心等多个专项研究中心。某公路系设计院设立土木科技研究院（配置必要管理服务部门），对科技研发工作进行统一协调管理与服务，实行资源共享。
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模式4. 轴心协同、强轴心
该模式强调以总院为科研轴心，分院起到协同配合作用。
总院级组建研究院，担任研发创新“大脑”，专门从事技术研发，并承担技术研发管理工作。各分院则定位为“肢体”，在研究院的统领下从执行层面承担与设计活动紧密结合的技术研发（这与模式3类似）。
模式5. 单一中心
该模式的理念是“两条腿走路”，设计与技术研发是两条并行的推进主线，二者分工明确。
技术研发活动及其管理完全由研究院承担，设计分院只承担设计活动。研究院与设计分院在技术研发体系中是流程关系，不是层级关系。
需要说明的是，上述五类科研组织模式的技术研发体系特征在被运用于特定研究类型时，才会显现所谓的优势与缺陷。各种组织模式均有其适应情况和局限性，是否与当前企业经营发展主要矛盾相适应是选择组织模式的关键标准。
优化——科研成果转化“三步走”
作为科技创新落地见效的“最后一公里”，成果转化是否顺利很大程度上决定了科技创新的成败。因此，加快推动科研成果向成熟的市场化产品转化是企业科技创新的重要着力点。根据实际情况建立适合自己的科技成果转化模式，对进一步提高科技成果转化率、加快推动科技创新、推动科技成果服务经济发展具有重要战略意义。
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第二步：结合企业自身特点，选择合适的成果转化模式
在经营导向、任务导向的运作惯性之下，工程设计企业依旧以生产业务为重，对科研项目投入的资金较为有限。与此同时，设计企业科技创新的融合性、协同性特征明显，需要跨领域技术进行集成。出于以上考虑，借助中介机构孵化成果的间接方式通常并非大多数设计企业首选，他们往往倾向于通过设立内部成果转化实验室、与高校及科研机构开展合作或合同研究等直接方式推进科研成果转化。
根据企业调研及咨询案例数据，结合设计院以生产经营为主的实际特点，按照转化主体总结出三类创新方向：自主创新转化模式、产学研合作模式、企业技术联盟转化模式。
第一类：自主创新转化模式
企业自主创新转化模式在于企业根据自身发展需求、市场需求、政策导向，依靠自身科技人才、技术、资金、管理在企业内部进行成果转化。
一方面，打造创新孵化中心平台，加快推进新技术、新材料、新产品等创新成果转化，并尽快形成一定产业规模；加强科技成果评价和激励力度，同时借助市场化平台，构建科技成果转化链条，多措并举提高推广能力和转换速度。例如江苏省某设计院设立了大师工作室、工程实验室、博士后流动站和省级、国家级技术中心等，依托内部平台进行成果转化。
另一方面，有条件的企业可以探索设立产业化孵化平台公司，通过资本运作、产业链整合，推动项目的孵化和前期推广，选择市场主体，探索专利技术、专有技术投资入股，核心团队骨干持股运作模式，推动科技创新产品产业化发展。
第二类：产学研合作模式
我国优秀的智力资源多数集中在高校和科研院所，完备的研发体系、充足的研发人员储备使之在科技创新体系中的角色尤为关键。作为人才密集型企业，设计院与高校之间人才往来较为频繁，与科研院所也建立了较为密切的合作关系，因此，产学研协同所付出的资源成本较低，近年来成为备受设计院青睐的科研成果转化模式。
通过推广“企业出题，高校、科研院所解题，政府协助解题”的新型产学研深度融合模式，扩大有效研发投入，积蓄研发后劲。
一是加强校企合作。将高校的开发技术、高精尖人才的优势与企业的资金、市场优势进行充分结合，构建具有研究、开发、生产的全方位双向合作的模式。例如某上市设计院与清华大学、南京工业大学等高校签订校企合作协议，形成产学研协同开发机制；贵州省某设计院与贵州大学等高校达成战略合作，借助外部的科研人才和研发条件，为企业科技创新提供辅助支撑。
二是加强与科研院所的合作，联合研究开发科技创新项目，或通过与其合作申请国家项目等形式，有针对性地进行技术成果转化、产品与服务试点、设备工艺的试验和改良，加强科技创新能力。
第三类：企业技术联盟转化模式
这种模式是指两个或两个以上企业联合致力于共同需要的技术进行合力科研攻关行为，推
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第一步：树立科研成果产业化的思想
由于企业市场范围有限，市场竞争日益激烈，利润难以支撑研发长期投入，因此，设计院的科技研发技术成果需加快向生产一线和市场转化获得经济效益和社会效益，从而为企业带来利润增长，为企业发展提供动能。
具体而言，需要树立以市场需求为导向，以产业为目标的科研理念，实现科技创新源于需求，科研成果用于产业，产业发展反哺科研的良性循环。
动多方企业共同科技成果转化。具体而言有两种方式：
一是采用许可使用、合作开发的方式，与外部企业合作进行科研成果转化，利用自身科技研发优势与合作企业的市场优势，实现产学研各方资源共享、优势互补，收取授权使用费或合作开发收益。
二是将科研成果作价，以投资入股的方式与外部企业或个人成立新的平台，进行科研成果转化工作，从经营利润中获取与入股比例相对应的收益分红。
需要说明的是，企业在进行转化时，可以根据科技成果的实际情况，选择单独运用，或者结合使用。例如，具有完整的科技成果研发、转化及产业化过程的企业，可以通过自我转化，提高转化效率，节约成本；而缺乏转化能力和资金的企业，则可以通过合作开发，共同享受，转化收益。
第三步：建立健全科技成果转化辅助机制
无论企业最终采用哪种形式进行转化，科研人员始终是最为重要的推动者，因此，企业在转化中采用适配的激励模式才是核心要点。
有效利用政策红利，给科研人员最大化争取回报机制。具体而言需要精准实施靶向激励，优化传统薪资结构，在底薪基础上增设科研津贴、课题奖励、科技成果奖励等；有条件的企业还可以利用股权奖励、股票期权、项目收益分红、岗位分红等方式，建立健全科技成果转化的激励分配机制，激发科研人员作为科技成果转化的主体作用。
探索——尝试应用“研发项目经理制”
推行项目制研发，将设计院中常见的项目经理制应用在科技创新上是工程设计企业提升科研效率的一个有效途径。不管是集团研发中心承担的共性技术研发项目，还是研发分中心承担的特色技术研究，亦或者是生产项目团队承担的生产研发，全部采用项目制进行管理。
根据调研结果来看，提出引入“研发项目经理制”的企业仅占6.7%，且尚处于构想和初步试行阶段。该制度要想运作起来，在不同阶段应采取不同的推行思路，可以分为初期阶段和中后期阶段。
初期阶段，秉持“谁有‘金刚钻’，就让谁揽‘瓷器活’”的理念，采用直选制、竞聘制等方式从企业内部选拔优秀人才作为研发项目经理。充分为项目经理“放权松绑”，赋予其统筹规划、资源调配的权利。由研发项目经理跨部门组建混合团队，根据项目研究需求进行人才布局，集合研发规划、开发到成果转化全过程中相关的人员，集聚院内创新资源，跨领域跨学科组建团队，实行“项目制”管理，集中力量攻克难题。
中后期阶段，适度扩大项目经理选拔范围，从设计院内部向科研院所、合作机构等外部范围延展。通过聘请产业战略顾问作为“伯乐”，从与企业有合作关系的外部范围内引荐“千里马”担任项目经理，高效集聚一流领军人才和原创性科研项目落地。通过不断扩大合作范围，研究院逐步建立起遍布全球的高端创新网，把科研触角向科技前端延伸，培育一批关键核心技术，为所处地区的产业转型升级、科技创新提供充沛动能。
相比以课题组为单位的传统科研组织模式，以研发项目经理带头的“矩阵式”科研组织新模式围绕某项具体研究任务，打破壁垒，成立跨部门、跨机构的研究团队，资源共享、优势互补、有效合作。这样既保证了科技创新自由探索的需要，也实现了整体科研能力的提升。
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科研管理是落实科研战略、保障科研成效的重要一环，对于设计院而言，从创新科研组织模式、优化科研成果转化模式、初步尝试研发项目经理制三个方面入手，能够提高科研管理效率，为科技创新注入新动能。
对于这两类问题，天强TACTER基于300余家企业调研数据和对150余家企业咨询案例的深度洞察，认为设计企业的科研路径根据市场竞争程度、技术积累、风向承受意愿以及企业战略愿景，可以分为渗透型、反应型、外延型和跟随型四类。根据企业各自具体情况进行匹配，不同的战略也可存在于一家企业内同步推进。
聚焦科研战略，设计院四大创新路径选择
外部环境的一系列变化，让企业开始思考发展驱动力究竟是什么。过去能够快速增长的企业关注市场成长带来的业务机遇，现在更多关注增长的内生驱动力，即依托科研持续产出有价值的产品/服务。如果从科研价值实现的角度来看，企业关注的主要是两类问题：
问题一：选择怎样的科研战略实现商业增值？
问题二：如何对应地有效赋能科技创新？
文/天强TACTER 助理咨询顾问 黄笙童
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案例：某设计院的项目经理制应用实例
该设计院拥有较为成熟的研发项目经理制体系。在落实项目经理制时，运用工时管理贯穿科研项目，使得项目经理能够对项目进行有效把控，提升科研项目效率。
项目经理在科研项目立项阶段通过产值核算进行工时预算管理；在项目组组建阶段，通过工时进行科研人员招募，搭建项目团队；在科研项目运作阶段，利用工时管理进行项目进度监督，并对项目成本进行有效控制；科研项目完成后，通过对工时及产出进行汇总，对各项目成员进行绩效考核，并进行奖金激励。
战略选择：四种科研战略
科研战略需要契合企业商业价值的实现。因此，在战略选择阶段，企业就应该基于市场饱和度、自身技术积累、风险承受能力和企业战略进行充分的研究与分析，市场饱和度决定潜在空间，技术积累影响可操作性，风险承受意愿和企业战略影响科研战略及企业发展方针的匹配度。从多个维度进行初步预估，再结合实际情况，选择最有利于创造商业价值的科研战略。
1. 渗透型——「专」
渗透型科研战略最大的特点是“专”，企业在其技术较为成熟的领域内持续深耕，建立起较高的技术壁垒。这类设计企业通常已经具备了很好的业务及客户基础，希望在原有科研成果的基础上，持续加大科研投入，建立创新壁垒，形成新一轮的领军优势。
由于渗透型绑定原有业务板块作为科研方向，因此需要充分考虑该市场增长空间及饱和度是否足以支撑未来数年乃至十年的发展需求，企业必须有机会能从中获取足够的商业价值，否则大量的研发投入将无法转化为收入。
在市场份额较为集中的交通、水利、石油化工等技术壁垒较高的行业，资源丰富、技术护城河较深的部分央企国企大院占据大量市场份额，是渗透型科研战略的主要实施者。
铁路建设及设计龙头企业中国中铁，在2021年铁路建设市场份额达到46.6%，长期保持国内第一。对于仍然存在大量痛点待解决的高铁增量市场，中国中铁围绕高铁设计与建造的业务提升，投入大量资源开展一系列先导性和探索性的前沿技术研究，包括高铁提速成套技术、超大跨度悬索桥和大跨度深水基础桥梁关键技术、真空管道超高速磁悬浮技术等，进一步巩固全球高铁市场的技术领军者地位。
2. 反应型——「变」
反应型科研战略强调对环境变化的应对。面对政策的变化、新需求及新技术的出现，设计企业较早地察觉市场机会，通过及时调整或新增研究方向争当首批进入市场的玩家，借此开拓蓝海市场。
由于新的趋势刚刚形成，同行业竞争者的技术积累还不多，一方面，这有利于后续企业利用先发优势成为行业领导者；另一方面，前期内部专业人员较少，需要承担较高的研发失败风险。若成功通过研发进入该领域，则有助于企业多元化目标的实现，为企业贡献新的增长点。
该类型科研战略更多地出现在关联技术热点较多、行业政策正发生变化、终端客户需求升级明显的领域。比如原本以建筑设计为主业的上市企业深圳市建筑科学研究院股份有限公司（简称“建科院”）积极把握绿色建筑政策机遇，切换聚焦的行业赛道，不断强化检测检验认证研究投入，在成功获得认证资质的基础上，在业内抢先推出低碳绿色效果验证服务，又称公信服务，为不同类型特征的城市提供应对“双碳”挑战的全流程、综合、定制化组合的绿色科技创新服务，成为绿色建筑领导者。建科院近年公信服务营收复合增长率达到25.8%，2021年业务营收达到2.1亿元，成为企业增长的主要驱动力。
3. 外延型——「展」
外延型科研战略是同心圆式的科技创新，设计企业以自身优势领域为中心，对拥有技术相似性或资源互通性的领域开展研究，充分发挥原有积累的同时开辟新市场。
与反应型最大的区别在于，采用外延型科研战略的设计企业通常已经具有较强能力及资源积累，但是由于传统业务市场空间有限，因此主动转向关联或复合的领域，通常以产业链上下游扩张为主要形式，所承担的研发失败风险也相对低。
与渗透型的强调研究深度相比，外延型更注重结合外部资源进行二次开发及推广应用，是对既有能力的延伸。但是，设计企业通常仅凭资源整合较难形成独有的差异化优势，进入新市场争夺市场份额时，将面临原有势力的打压。
最为典型的例子是各类“数字化+”研究，在传统业务增速逐步放慢的当下，有部分设计企业围绕自身核心业务、充分利用大数据资源，通过研发关联的数字化产品增加既有业务附加值，或者将产业链扩展到下游运维环节，实现了价值创造。以上市企业河南省交通规划设计研究院股份有限公司（设研院）为例，作为公路设计的领军企业，充分利用公路大数据这项核心资产为起点，开发“BIM+GIS数字化协同管理平台（公路智建BCM3.0）”等数字化产品。
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4. 跟随型——「学」
跟随型科研战略则通常见于科研资源较少的中小型设计企业或大型设计企业初设的业务板块，是在科研水平不足、技术积累较弱、创新能力较弱等种种不利情况下的无奈之举。
其重在向同行学习，通过学习借鉴行业先进技术经验来补充自身短板，因此风险相对可控。虽然短期而言，使用该战略类型的设计企业各方面科研能力有所滞后，但其带有“复制粘贴”属性的模式不仅对科研投入强度要求较为宽松，而且能推动企业技术能力高速成长，帮助企业加速追赶，性价比是该类型最大的优势。
赋能实施：三个维度
选择科研战略类型后，相应地确保战略高效、顺利推进是下一步的主要工作。创新深度、协调方式和目标导向，分别从“点”、“链”和“面”三个维度赋能科研战略高效实施，在最大限度合理调配内部资源的基础上，提升成效，为科研战略保驾护航。
1. 关键「点」：创新深度
创新深度指以各类研发资源作为前提条件，科研人员结合自身知识储备、思维能力、方法论等，所产生的科研成果在多大程度上突破传统技术障碍，实现多大程度对现实问题的解决、改良，或对其相关理论的生成及完善。
在前提条件上，技术积累较多、研发平台配置完善是创新深度提升的有利因素。在人员上，拥有高水平研发队伍对创新深度至关重要。
从四种战略类型来看，渗透型更关注对高新或前沿领域的研究和挖掘，其对创新深度的要求在四种战略类型中较高。
反应型则是从无到有的过程，需要开创性，甚至颠覆性的创新，因此对创新深度要求也同样高。
外延型更多是依托原有专业优势，进行相应调整提升，对创新深度要求一般。
跟随型则是对创新要求最低的类型，主要强调借鉴学习，涉及原创性部分较少。四种科研战略类型的创新深度排序大致是：渗透型=反应型>外延型>跟随型。
2. 组织「链」：协调方式
协调工作量指科研过程中对专业之间关系进行管理的工作量，其大小受两个要素影响：涉及的专业数量和各专业的创新要求。涉及的专业数量增加，专业之间的复杂度呈几何级增加，管理协调的工作量相应增大。
从四种战略类型来看，反应型的科研专业重心在于新设置的各样专业，外延型的专业则是原有专业和新专业的结合，因此反应型和外延型的专业数量较多。
此外，各专业的创新要求越高，意味着对专业工作进行事前一次性计划的可能性越小，因此通过事前设定的方式对专业关系进行协调的内容有限，大量工作需要在过程中进行即时协调；相反，各专业的创新要求越低，则协调工作量越少。
综合各类型对创新的要求，四种科研战略的协调工作量排序大致是：反应型>渗透型=外延型>跟随型。对于协调工作量较大的情况，设计企业应该从系统层面出发统一管理，调动各级主体积极性，形成多层次的科研项目管理组织架构。相反，对于协调工作量较小的情况，则可以采用涉及专业组或研究室较少的模式，如结构简单的课题制模式。
3. 管理「面」：三种导向
从技术形成到成熟应用的过程，有三个阶段：以技术成果为标志的科研阶段、以产品为标
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志的开发阶段和以业务为标志的产业化阶段。具体到科研战略层面，对应地可分为三种目标导向：技术导向、产品导向和业务导向。
（1）技术导向
技术导向更多地存在于由实施起点开始的基础研究阶段，以生产出具备商业化潜力的技术成果为阶段性目标，距离产品诞生及产业化还有相当的距离。
而成果转化周期过长将导致科研人员预期严重下降，实际产生的激励性小；此外，科研的中间成果及努力程度不易评价，过程控制困难，导致企业难以高效地管理科研人员。因此，管理上的重点是如何强化对科研人员的实际激励效果。
反应型科研战略中，设计企业通常进入新的研究领域，技术基础相对薄弱，其目标导向属于技术导向。
（2） 产品导向
技术成果好不好，除科研人员自身的努力和技术判断外，还涉及商业性判断，比如由技术自身导致的生产成本、应用条件和竞争力等。而这些仅靠判断不够，其最有效方法只能是接受市场的实际检验，并在检验中调整创新方向、提高技术成熟度。
在产品导向下，科研管理目标以产品为主导，技术成果被置于产品目标的有效管理距离内。
外延型科研战略中，企业尚未在外延领域内建立成型的业务体系，这时应该选择有利于技术成果和市场需求结合的产品导向模式。
（3）业务导向
“业务导向”中的“业务”，指具备商业化应用的条件或成熟度，并经过早期阶段实际运营检验和完善的产品或服务。
与“产品”不同，业务导向要完成业务目标尤其要更加结合制造成熟度和市场成熟度（包括市场需求和竞争力），并从二者角度进一步创新、优化产品设计，以及完善、提高技术成熟度，最终以可批产、能盈利等实践标准为根本检验。
业务导向模式下，技术成果、产品开发和产业化被集成为一个高度融合的实践阶段。
在跟随型科研战略中，技术成果来自对行业先进企业的借鉴，同行的产品已经在市场上获得验证，所以科研重心其实在于实现大规模的商业化，推动业务增长，其属于业务导向。
在渗透型科研战略中，部分改良产品及服务仍需要再次获得市场，在此基础上进一步实现产业化，其属于产品导向及业务导向。
为实现科技创新的价值创造，企业应该充分考虑行业特征、企业基因、业务情况和资源禀赋，选择相适宜的科研战略：
・以引领行业发展为目标，拥有高技术壁垒、大体量业务规模和国际水平研发队伍的设计企业可以采用渗透型科研战略；
・以寻找全新增长点为目标，外部政策、技术及需求的变化孕育较多新机会，内部管理体系完整高效的设计企业可以采取反应型科研战略；
・以完善产业链布局为目标，在既有业务上拥有核心技术储备，具备较强资源整合能力和产品研发能力的设计企业可以采用外延型科研战略；
・将成长速度置于首位，处于起步期、寻求业务快速放量，或者科研队伍水平有限的设计企业则可以采用跟随型科研战略。
除了以上提到的各种影响因素外，科研战略的选择还取决于具体企业的业务战略、组织架构、发展方针和股东意向等等。
以大型设计院为例，其科研活动的领域延伸，可能来自大股东集团对全行业领域技术覆盖的需求，即战略单元从单家企业转变为一家业务结构极其复杂的综合集团。甚至有部分央企设计院的科研战略与国家战略方向相联系。因此，具体到实际情况时，可以综合考虑内外部的客观因素及来自公司关联人员的主观因素，对科研战略类型进行组合选择。
根据选择不同，创新深度、协调方式及目标导向也有所差异，企业应该最大限度地满足对应的要求，才能确保既定科研战略高效运行，从而实现科研价值以及其对发展的支撑作用。
天强洞察
2022年03期
国资主导成为当前阶段主要特征
当前阶段，国资主导推动并购重组是非常明显的特征。一方面，虽然民营企业或外资公司依然是经济发展中不可或缺的重要力量，但国资主导当前的经济发展已是毋庸置疑的。根据天强的调查研究，在近几年营业收入前百强的工程设计企业中，民营企业不到5%；在获得最高等级综合资质的企业中，民营企业占比不到5%。
另一方面，国资委对于国有企业通过兼并重组推动企业加快发展持鼓励态度。2020年，国务院国资委秘书长、新闻发言人彭华岗在发布会上表示，将进一步加快中央企业集团层面战略性重组；推动中央企业与地方国有企业、民营企业、外资企业按照市场化原则有序重组整合。
从央企到地方国资企业，国资监管部门也纷纷鼓励并出台系列相关政策，提出通过兼并重组迅速补齐短板，做大做强，甚至通过行政整合手段，组建各类型的工程设计咨询集团。如今年3月11日，海南省工程咨询设计集团有限公司在海口揭牌，该集团将发挥省属国企平台优势，聚合全省设计资源，当好海南咨询设计产业链“链长”。
新形势下，工程勘察设计行业并购重组有哪些新特征？
近年来，工程设计企业并购重组的趋势迅速蔓延，并且正在加快改变工程勘察设计行业的发展格局及竞争格局，行业并购重组浪潮将至。在新形势下，工程设计行业的并购活动特点也随着行业与产业的变化出现了许多新特征。
文/天强TACTER 副总经理 杨帆
天强洞察
2022年03期
十年前，大多数中小型民营工程设计企业并不愿意被国企收购，认为国企的制约性太强，不利于企业的生产经营。如今在新形势下，大部分拟转让股权的民营企业更加愿意被国有企业收购，主要原因是国有企业在业务上有保障，能够保障中小型企业并入国有企业之后获得更好的发展。
当然，国有企业收购方式有别于上市公司或民营企业，必须按照国有企业的股权投资相关程序推进，相对而言操作周期和程序更加复杂。
不同竞争者纷纷入局
发展模式快速升级，行业已经从“做大蛋糕”转变到“瓜分蛋糕”，许多上下游企业纷纷入局，甚至包括⼀些与工程设计关联度不高的企业也入局工程设计领域。
工程总承包施工企业入局。随着EPC模式的招标项目越来越多，各个有实力的施工企业分别组建自己的设计院或者直接收购⼀家设计院。但由于施工企业与设计院在企业业务、文化等方面存在差异，内部组建设计院或将导致人员流失、技术问题等诸多不确定的风险，因此，越来越多的施工企业选择直接收购设计院。
设计院的市场得到了开拓，施工企业业务承接能力也增强了，同时施工企业还能更有效地保留人才，提升人才的技术和管理水平，加快促进设计施工一体化，提高施工效率，节约了投资成本。
2021年底，中建五局聘任全国工程勘察设计大师杨瑛为局总建筑师（杨瑛曾任湖南省建筑设计院有限公司总建筑师），并专门成立“杨瑛大师工作室”。杨瑛大师及其团队的加入，将有利于中建五局快速打造原创方案设计能力和设计研发核心技术竞争力，进一步形成中建五局设计品牌，通过设计引领公司施工主业市场开拓，助力工程总承包业务发展。这也反映出施工单位与设计院的整合融合局面在发生变化。
科技公司入局。科技公司的横向并购为企业带来更多的可能性，科技公司把自己的优势逐步放大，通过BIM技术，与设计院能力相结合。“BIM+装配式”的优势⼀定能给行业带来颠覆性的改变。
2017年11月10日，一千零一艺（ART1001）集团联合其A轮投资机构全资收购沈阳东方艺
胜建筑工程设计有限公司（原中建精诚（沈阳）工程设计有限公司），该公司为建筑甲级设计单位。本次收购填补了国内互联网平台企业全资收购大型传统甲级设计机构的空白，标志着传统建筑装饰设计企业向现代互联网平台企业转型升级道路上迈出了重要一步，是一个重大信号，更是一个新时代的开始。
专业工程供应商入局。如装备制造公司实现在产品线、客户资源、采购渠道、研发团队和技术平台等方面共享和整合，进入系统集成和EPC总承包领域，蚕食了相当大的设计、施工和总承包业务。
2021年6月，东方雨虹与宁夏建筑设计研究院有限公司举行战略并购签约仪式。东方雨虹是集材料研发、制造、销售及施工服务于一体的优质建筑建材系统服务商，公司主营防水业务，是防水建筑材料行业的龙头企业。并购宁夏建筑设计院，将有利于为其优质产品在建设工程中的应用赋能，为产业链协同价值升级打好基础。
城投平台公司入局。随着以地方政府投资平台为主的投资模式推广，各个地方的投资平台公司，包括城建投资、交通投资、⽂旅投资等不同类型的平台公司都纷纷通过收购设计院，完善⾃身业务模式，以确保对投资产品的全过程控制。部分城投平台公司也希望整合上游规划设计板块资源，推进自身市场化转型，加快走向资本市场的步伐。
2021年12月，中南设计集团与湖北交投集团签订湖北省交通规划设计院管理权移交协议，湖北交投集团正式控股湖北省交通规划设计院。此次湖北省交通规划设计院成建制划转，有利于完善湖北交投集团产业链，推动湖北交投集团高质量发展。
大型交易与小型交易齐头并进
据天强观察，当前阶段市场上不仅发生着⼤量中小型企业并购重组，很多细分行业头部企业的重组也在逐步推进，呈现出大规模和中小规模的企业股权交易齐头并进的现状。如江西省水利规划设计研究院改制后成为央企中国中铁旗下控股子公司，重庆市交通规划勘察设计院有限公司增资扩股，遴选了中国中铁作为其战略投资方。
作为营收规模较大、企业竞争力较强的头部企业，被重组的因素有很多，主要聚焦3个方面：一是产业发展推动，如随着EPC模式的推进，作为工程设计企业难以转型为EPC公司，
天强洞察
2022年03期
重组进入一家大规模的EPC企业也不失为一种选择；二是国资改革，在地方国资不断推行央地合作的背景下，企业也可能被重组进央企；三是细分行业格局调整，如房地产行业遭遇寒冬，致使产业链上下游的部分企业经营困难，此时头部公司更容易出现难以周转的状况，最终导致被重组。
而头部企业往往持有较好的市场资源，积累了丰富的经验技术，拥有良好的品牌影响力，因此对于收购方而言，收购一家头部企业对于完善自身业务板块、补足短板是十分有利的。
随着不同的重组在发生，行业格局、行业生态、甚至工程设计企业的性质和定义都将发生变化。工程设计企业发展定位将呈现多样化、多元化，未来可能演变为设计公司、⼯程公司、⽅案公司、策划公司、技术公司、品牌公司以及大卖场等。相应地，企业的定位变化也会带来行业发展版图的改变，以前⼀直谈复苏，现在谈态势，当前设计行业呈现K型发展态势，有些企业向上，有些企业向下，这也将造成重组局面的多样化。
交易模式呈现多元化特征
过去二十年发生了诸多工程勘察设计企业的兼并收购案例，交易方式从原来较为单⼀的重组方式逐渐演变为多样性交易模式。
收购方式主要包括现金收购、股权置换、现金加股权；重组方式也从股权收购到吸收合并、重组分立等多种方式。
如中央企业收购地方国企常见的几种交易方式：
在交易架构的设计方面，大多数交易都会包含业绩承诺对赌等内容，但是近年来，由于外部环境的不确定性，导致很多交易案例并未采取业绩对赌的方式。尤其是在国有企业对私营企业的收购案例中，业绩对赌并不常见。
具备独特的竞争⼒
这里的独特竞争力是指能够区别于一般公司或没有特色的公司，可能反映在产品方面，也可能反映在技术方面，亦或是反映在独特的商业模式方面。在基础设施建设市场充分并完全开发的情况下，各家企业的⽣存情况差异性⾮常⼤。低价值创造和⾼价值创造的企业同时存在，可谓“⻥⻰混杂”。但是越是充分竞争的领域，越能突出部分头部企业的独特竞争⼒。
⽐如，在⼀线城市核⼼城区城市设计的国际招标项⽬中，往往就能引来数百家设计企业参与，胜出者必定是具备独特竞争⼒的，其团队以及企业业绩都具备⼀流的⽔平。
此外，多年聚焦某个领域，积累了丰富的案例和良好的口碑，也可以说这个企业具有独特的竞争力。2021年，上海霍普建筑设计事务所股份有限公司发布公告称，以自有资金4670万元人民币收购上海希艾目希建筑设计有限公司（CMC）100%股权及上海励翔建筑设计事务所（励翔建筑）100%合伙财产份额。CMC和励翔建筑在医疗康养建筑设计领域深耕多年，其设计团队拥有丰富的专业经验以及国际先进的设计理念，在国内完成了众多高标准、领先的三级甲等医院设计。收购CMC和励翔建筑，有助于霍普股份逐步实现“策划+建筑室内一体化设计+建造管理+运维顾问”医疗产品线的业务布局。
高质量标的公司有哪些特征？
随着发展模式快速升级，来自不同领域的竞争者也纷纷入局工程设计行业。实际上，⽆论是哪个领域的投资者进⼊⼯程勘察设计⾏业开展并购重组，⽆⼀例外都希望获得⾼质量的标的公司。在这个竞争充分的市场中，天强TACTER认为高质量标的公司应该具备如下几点特质。
文/天强TACTER 副总经理 杨帆
天强洞察
2022年03期
技术团队成熟稳定
作为以⼈为核⼼⽣产⼒的企业，核⼼技术团队的稳定性以及能⼒⽔平就是判断企业是否⾼质量的重要指标。在工程设计行业，企业的产品口碑与核心技术人员的成熟稳定必然相互关联。如果核心技术团队更换频繁，那么企业产品口碑必然难以积累，也无法体现其竞争力。
核⼼团队可以从企业的专业领头⼈、专业负责⼈、各专业注册⼈员、⾼级⼯程师、项⽬经理等不同⻆⾊的⻆度进⾏分析判断。此外，在收购过程中，如果不能设计稳妥的⽅案⽽导致上述核⼼技术⻣⼲的流失，那么也可能成为收购失败的导⽕索。
具备稳定且⾼质量的客户群
工程设计企业拥有稳定、⾼质量的客户，就意味着其市场是稳定可靠的。战略性的⼤客户往往能够为设计院输送⻓期持续的设计任务；服务型市场也具备这样的特质，如果服务商的质量良好，业主也不愿意更换供应商。从这个⻆度而言，⾼价值企业和低价值企业的区别，就是看其是否拥有⻓期稳定的⾼质量客户（业主）。
从数据上看，拥有高质量客户的企业每年合同营收相对稳定，项目单价收费较高，因为企业不需要把太多精力放在“拉项目”上，可以更好地精耕细作，提升竞争力。
当然，作为⼀个⾼质量的⼯程设计企业，⼀定还会有其他⽅⾯的优秀特质，⽐如管理层领导⼒、企业⽂化、治理结构等等。
那么，具备独特竞争力、拥有稳定且高质量的客户群、技术团队成熟稳定的高质量工程设计企业，为什么会选择被收购、被重组？这是许多拟并购重组的企业感到困惑的问题。
从标的公司的角度来看，企业当前发展情况良好，但不意味着能获得持续高质量的发展。对于民营企业来说，如果未来不选择上市，又难以传承，在公司运转良好的情况下考虑股权转让不失为一种选择；对于国有企业而言，优质国企与央企合作，可以置换相当的资源，同样有利于企业发展。
从企业重组估值的角度来看，在公司仍处于正常运营状态下与投资方洽谈，准确判断重组时间，让企业在业务下滑之前启动重组的工作，这是保证企业能够获得较高估值的重要因素。
设计企业开展并购的直接原因各不相同，但是基本目的却是一致的，希望通过资本的注入使价值最大化。并购前企业需有个完整的发展战略来明确并购目的——企业是否能通过并购解决业务上的拓展、地域的拓展、产业链上下游拓展、资金短缺、企业快速扩张、提高竞争力、提升收入及盈利能力、应对数字化冲击、提高企业灵活度、缩小风险等一系列问题。总而言之，众多考虑的因素都指向一个关键点，能否提升企业的价值。
但并购也不是毫无风险的，在天强TACTER的实操过程中，不少企业对并购重组的风险性仍表示担忧，不知如何规划才能提高并购成功率。为此，天强TACTER并购团队根据多年的经验与研究，与大家分享企业开展并购的几个注意事项。
构建具有吸引力的蓝图
一份得当的蓝图一定是与公司战略契合的，而不是改变公司战略。蓝图应该包含两到三个交易主题，并且能够阐述清楚如何通过并购来实现公司业务发展或者加速公司战略实施，如何实现价值创造的底层逻辑。
制定蓝图应该综合考虑诸多因素，明确目的、进行市场观察及调查、选择并购方式、制定筛选标准、遴选标的公司、制定交易策略等。
充分了解标的公司，知己知彼
切勿守株待兔，主动出击才能提高成功率！由于市场信息透明度不高，设计企业可通过专业顾问来获取标的信息，加深行业触角，充分了解公司信息。预先调查优选标的公司的基本信息、财务信息、渠道信息、关键人信息等，估算标的企业可能带来的价值，让决策者们更好地作出必要决策。
设计企业并购，如何规划才能降低风险？
文/天强TACTER 业务助理 肖源
天强洞察
2022年03期
并购前需自我评估以及市场评估
自我评估有助于建立边界，以便识别当下企业与战略目标之间的差距，并通过并购来弥补差距。同时也可以判断企业的竞争优势并测试企业的可拓展性，以便确定并购后目标公司能发挥出优势及价值。
市场评估是对企业高层的“感知检查”，确保企业并购中紧跟市场最新趋势，发现潜在的风险，并了解竞争对手可能采取的行动。自我评估和市场评估可以帮助高层们了解何种情况下进行并购最有意义，以便选择最佳的入场时机。
大变局之下，设计企业在突破与求新中需要进行转变，并购将是快速扩张规模和弥补差距的方式。并购始于战略，终于整合，旨在为企业创造出更大价值。
天强洞察
2022年03期
「乘风谋变 起舞转型」思翔在线2022春夏系列直播
当前国家正在大力推进稳增长、促转型的一系列战略部署，包括双碳目标、城市更新、乡村振兴、全面加强基础设施建设、数字经济等；一系列新部署带来了新机遇，但是新机遇的把握需要新理念、新模式、新业态、新技术、新力量的共同作用。工程勘察设计企业要想抢抓新一轮的发展机遇，必须勇于突破路径依赖，真正聚焦到“以市场为中心”“以价值创造为根本”的发展理念。
为此，天强TACTER特别推出「乘风谋变 起舞转型」思翔在线2022春夏系列直播活动，邀请了工程勘察设计行业的23位企业家，围绕行业企业变革转型的六个热点话题进行对话交流，研讨机遇、剖析实践、探讨新打法、谋划新作为！
天强致力推进企业的创新转型与变革管理，在聚焦工程勘察设计行业创新专业服务的基础上，持续推进行业交流与合作平台的搭建，与行业企业一道共建产业新生态、同铸合作新平台、合创共赢发展新未来。
思翔活动
2022年03期
过去十年，工程勘察设计行业一直在波动中发展。大变局之下，供需关系的改变、竞争格局的调整、技术浪潮的冲击，行业面临着种种新挑战。当下疫情的多点散发犹如一面“放大镜”，将已有的困难进一步放大。
为了进一步增强企业发展信心，天强TACTER举办「让信心成为力量——2022一季度思翔指数解读暨未来发展力量集聚」直播活动，天强总经理祝波善先生围绕行业2022年一季度发展情况和近期热点政策进行解读，探讨行业未来发展趋势，为业内企业建立发展信心，传递发展的力量。
让信心成为力量：2022一季度思翔指数解读暨未来发展力量集聚
（点击图片观看直播回放）
数字赋能：打造高质量发展新引擎
数字化转型作为数字经济发展的重要着力点，已经成为激发企业创新活力，推动经济高质量发展的核心驱动。天强TACTER联合武汉勘察设计协会、河南省工程勘察设计行业协会、广西勘察设计协会开展“数字化转型”系列直播活动。通过对行业目前面临的数字化转型环境，存在的数字化转型问题与瓶颈等调研内容解析，进一步提出企业在数字化转型场景、转型路径、转型关键要素等方法论，助力设计企业在数字驱动、创新发展上心中有“数”，跨步前行。
（点击图片观看直播回放）
思翔活动
2022年03期
（点击图片观看直播回放）
思翔活动
2022年03期
（点击图片观看直播回放）
1. 北京地区某知名建筑甲级设计院转让控股权及以上
资质：工程设计建筑行业（建筑工程）甲级
概况：属于国内较早一批的优秀建筑设计院，方案设计能力强，曾创造行业内具有引领性创作风格的系列作品。同时具备规划及施工图设计能力。企业核心技术团队稳定，有较多从业10年以上的骨干员工。年营收规模5000万-1亿。
诉求：希望引入大公司合作，大型国有综合集团优先，可考虑控股权及以上。
2. 华中地区某市政设计院整体转让
资质：工程设计市政行业（道路） 甲级；风景园林甲级；市政（排水、给水、桥梁）乙级；建筑乙级：岩土工程勘察乙级等多项资质
概述：市场及团队稳定，资质升级空间大，团队技术骨干占比高。在传统市政设计道路交通、桥梁、排水、绿化领域以及海绵城市建设上有较多的项目成果。年营收规模4000万左右。
诉求：100%股权或者控股权转让。
3. 某大型综合勘察设计咨询企业股权转让
资质：市政小行业甲级；建筑甲级；公路甲级；景观甲级；规划乙级；工程咨询甲级资信；测绘甲级；工程测量甲级等多项资质
基于对行业的深刻理解，聚焦产业上下游，凭借丰富资源及多次行业内并购实践操作，我们针对企业股权投资机会、项目合作机会、人才合作机会等提供垂直整合咨询服务，通过并购重组助推产业资源整合。近期多家大型央企、国有上市公司、建筑及规划类设计公司拟收购、转让股权信息一览。
标的信息
2022年03期
概况：公司集城乡规划、工程勘察、设计、咨询、测绘、检测、总承包、科研开发于一体。拥有一支高技术、专业化技术团队，总人员近500人，注册人员近200人。有较好的业绩，业务覆盖华北、华中、西南等地。
诉求：100%股权转让或控股权转让。
4. 某国有控股交通设计甲级院股权转让
资质：工程设计公路行业 （公路） 专业甲级；市政行业（道路） 专业甲级；工程勘察（岩土工程、工程测量）专业甲级等资质
概况：公司综合实力强，项目业绩丰富，业务范围广，覆盖全国十余省。团队200余人，营业收入1亿左右。
诉求：100%股权转让或只转让国有控股股东的股权。
5. 某大型国有控股化工设计院控股权转让
资质：化工工程设计行业甲级；其他若干专业甲级资质
概况：成立数十年，团队近200人，年营收规模过亿，具有国际领先的工程化核心技术。业务覆盖全国20多个省市自治区。荣获各类国家级、省部级奖项，拥有国家专利十多项。
诉求：寻求公司进一步发展，可接受控股权转让。
1. 某港股上市公司引入国资企业投资｜可转让控股权
资质： 建筑（幕墙、装饰工程）设计专项甲级；消防设施工程设计专项乙级；建筑（装修装饰、机电安装、幕墙工程）专业承包壹级；电子与智能化工程专业承包壹级；消防设施工程专业承包壹级
概况：公司在幕墙 、医院装饰 、手术室 、五星级酒店装饰 、消防 、机电 工程有较强竞争力，人员200人左右。公司平均每年合同额20亿，实际产值约10亿，净利润8000万-1亿。
诉求：寻求各类有资源企业股权投资，国资优先，希望投资者能带来业务共同发展。
2. 西南地区某水利行业设计乙级企业引入央企｜可转让控股权
资质：拥有水利行业设计乙级资质；工程测量、工程咨询、工程监理、水土保持方案编制、水土保持监测资质
概况：有良好业绩和团队，营收规模过亿，其中已经开展了部分的水利EPC项目。
需求：股东希望能与收购方产生业务协同，带领公司向更大的方向发展。公司股东接受转让控股权，期望对接大央企。
3. 河北某建筑甲级设计院转让部分或全部股权
资质：建筑工程设计专业甲级
概况：团队60余人，营收规模超1千万，无债务，债权1000多万可剥离。
诉求：至少保留25人，转让部分或全部股权。
联系人
天强TACTER 邱先生
19921609915
联系人
天强TACTER 何先生
15972134483
标的信息
2022年03期
1. 某省级国有综合设计院拟转让控股权
资质：冶金设计甲级；市政（道路、桥梁、隧道、排水）甲级；公路（公路、特大桥梁）甲级、建筑甲级
概况：团队近400人，中高级职称占比60%，年营收1-2亿元。
诉求：引入战略投资者，可转让控股权。
2. 某净利润超4000万电力设计院转让控股权
资质：电力行业（变电、送电、新能源、风力、火力发电）乙级；环境工程（大气污染防治）甲级；环境工程（水污染防治）乙级
概况：15年新能源发电工程勘测设计经验，业务覆盖全国20余个省市，风电项目400余个，光伏项目300余个，省级“专精特新”企业。
诉求：引入战略投资人，可出让控股权。
3. 某景观甲级工程民营设计院转让控股权
资质：风景园林工程设计甲级
概况：业务覆盖公共景观、居住景观、商业办公、旅游休闲等景观工程设计；现有员工120余人，建成项目1000+，项目覆盖100+城市，遍布亚、非、北美三大洲，2021年营收5000＋万。
诉求：引入战略投资者，转让控股权。
4. 某展览展示生态运营企业转让控股权
资质：展览陈列工程设计与施工一级；中国展览馆学会展览工程企业一级；风景园林工程设计专项甲级
联系人
天强TACTER 曹先生
15072370001
概况：以创意设计（以独特的创意形式演绎城市历史文化）、研发制作（微缩景观+数字演绎+展示互动）、多元运营（结合线上微缩生态平台，线下多元化运营体系，打造微缩生态运营体系）为企业核心竞争力。
诉求：引进战略投资者，转让控股权。
标的信息
2022年03期
改制顾问服务
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
陕公网安备 61102302611033号