● 立体化营销
竞争升级背景下，设计院市场开发的十大趋势 /李丹
设计院区域市场开拓的四大策略 /朱锋
大型设计院成立市场区域中心，有何挑战与机遇？ /牟灵华
设计院市场经营人才的薪酬机制如何设计？ /史金辉
设计企业如何跳出“微笑曲线”的低端？ /祝波善
全国统一大市场背景下，设计企业如何应对？/祝波善
设计企业如何构筑技术护城河？/祝波善
天强总经理祝波善受邀《经济参考报》采访，谈国企改革
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《思翔高参》双月刊是天强TACTER主办的电子刊物，旨在帮助工程勘察设计企业以专业化视野、更加高效地专注行业发展。《思翔高参》凝聚了天强TACTER在工程勘察设计行业研究领域的趋势把握与展望，以及在项目实践中与企业互动的总结与经验，并及时传递企业发展需求。
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2022年04期(双月刊)
CONTENT
热点聚焦
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善言善语
天强洞察
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● 三项制度改革
设计师要稳收入，设计院要高绩效，如何平衡薪酬模式？ /何沛卿、刘凯
从“铁饭碗”到“保饭碗”，设计院如何实现员工市场化退出？ /娄萍
如何建立市场化的选人用人和激励约束机制？以某国有设计院为例
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思翔专访
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思翔盘点
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牧笛设计：“活下来就是今年的目标”
联创设计：“今年是一个大洗牌的局面，需要做好充分准备”
霍普股份：市场下行，转型加速
奥雅股份：精耕文旅，疫情下的长期主义坚守者
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思翔活动
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裂变中重塑进化｜2022思翔院长论坛·产业峰会圆满落幕
走进同炎数智！天强组织设计院数字化转型标杆游学交流活动
广告时间
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业务产品
关于我们
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建立市场化机制提升组织效能，以某混改后的省级设计院为例
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设计咨询上市企业 2021年经营表现
2022年二季度工程勘察设计行业发展情况分析
2022年ENR双榜发布！这些中国企业上榜
行业热点
产业发展
政策动态
企业快讯
1. 2022年ENR双榜发布
当地时间8月10日，美国《工程新闻记录》（ENR）揭晓了2022年度工程设计企业全球营收150强和工程设计企业国际营收（海外收入）225强双榜排名。包括苏交科集团、CCDI悉地国际、中国瑞林等在内的多家设计企业荣登榜单。据悉，2021年，工程设计企业国际营收225强海外营业收入从2021年的671.4亿美元上升至676.5亿美元。
2. 发改委进一步规范招标投标主体行为
国家发改委、住建部等13部门印发《关于严格执行招标投标法规制度进一步规范招标投标主体行为的若干意见》，指出要加大违法投标行为打击力度。密切关注中标率异常低、不以中标为目的投标的“陪标专业户”。重点关注投标人之间存在关联关系、不同投标人高级管理人员之间存在交叉任职、人员混用或者亲属关系、经常性“抱团”投标等围标串标高风险迹象。
3. 住建部发布2022年度第三批建设工程企业资质核准名单，7家建企晋升特级
7月7日，住建部官网发布《关于核准2022年度第三批建设工程企业资质名单的公告》，共计7家建企成功晋升特级。其中，有4家荣获建筑工程施工总承包特级资质，1家获得港口与航道工程施工总承包特级，1家获得矿山工程施工总承包特级，1家获得电力工程施工总承包特级。
4. 27部门联合发文！发挥建筑设计等优势，支持原创设计开拓国际市场
7月26日，商务部等27部门发布《关于推进对外文化贸易高质量发展的意见》。《意见》提出，要加强与世界各国、各地区创意设计机构和人才交流合作，推动中华文化符号的时尚表达、国际表达。发挥文化文物单位资源优势，加大文化创意产品开发力度，扩大文化创意产品出口。发挥建筑设计、工业设计、专业设计优势，支持原创设计开拓国际市场。
5. 全国31省份上半年GDP公布
7月15日，2022年中国经济上半年运行情况公布：国内生产总值（GDP）562642亿元，同比增长2.5%。投资方面，全国固定资产投资（不含农户）271430亿元，同比增长6.1%。分领域看，基础设施投资增长7.1%，制造业投资增长10.4%，房地产开发投资下降5.4%。
2022年04期
行业热点
行业热点
6. 北京：五部门印发《北京市建设工程勘察设计质量告知承诺制实施办法（试行）》等文件
8月2日，北京市规自委等五个部门联合发布《北京市建设工程勘察设计质量告知承诺制实施办法（试行）》、《北京市建设工程勘察设计质量联合抽查实施办法（试行）》、《北京市建设工程勘察设计质量信用管理办法（试行）》，进一步推动勘察设计质量告知承诺制落地，完善事后抽查工作。
7. 江西省五部门建立联动机制，打击转包、围标串标等违法违规行为
7月7日，江西省住建厅、省高级人民法院、省检察院、省公安厅、省审计厅联合发出《关于建立打击转包、挂靠、违法分包、出借资质、围标串标等违法违规行为联动机制的通知》，明确依法惩治房屋建筑和市政基础设施工程建设领域违法犯罪行为。文件明确提出该领域市场主体存在10种情形，应当移送同级住房和城乡建设主管部门予以查处，包括：转让、出租、出借资质的违法违规行为；母公司承接工程交由子公司施工或个人施工的违法违规行为等。
8. 《江苏省工程造价咨询服务收费指导意见》印发
7月20日，江苏省工程造价管理协会发布《江苏省工程造价咨询服务收费指导意见》，为省内工程造价咨询市场的收费价格提出参考依据。该文件自2022年8月1日起实施。
9. 全国首次机器人设计的建筑施工图通过官方审查
8月8日，由西安天华建筑设计有限公司领衔，全国首个机器人绘制的建筑施工图获得主管部门颁发的审查合格证。该套图纸是西安天华采用第三维度软件科技有限公司的AI建筑设计平台TransBIM生成施工图。根据介绍，以20万平方米的建筑为例，TransBIM将施工图设计时间从两个月左右缩短到3天，帮开发商节省3000万~5000万元资金成本。
2022年04期
1. 九部门印发碳达峰碳中和实施方案
8月18日，科技部、国家发展改革委、工业和信息化部等9部门印发《科技支撑碳达峰碳中和实施方案（2022—2030年）》，提出到2025年，实现重点行业和领域低碳关键核心技术的重大突破；到2030年，形成一批具有显著影响力的低碳技术解决方案和综合示范工程，建立更加完善的绿色低碳科技创新体系。
2. 住建部、发改委：《城乡建设领域碳达峰实施方案》发布
7月13日，住建部、国家发展和改革委印发《城乡建设领域碳达峰实施方案》。方案明确，2030年前，城乡建设领域碳排放达到峰值；力争到2060年前，城乡建设方式全面实现绿色低碳转型。方案明确，在城乡建设领域，要做到建筑节能、垃圾资源化利用等水平大幅提高；用能结构和方式更加优化；城市整体性、系统性、生长性增强，“城市病”问题初步解决；建筑品质和工程质量进一步提高，人居环境质量大幅改善；绿色生活方式普遍形成，绿色低碳运行初步实现。
3. 《“十四五”全国城市基础设施建设规划》发布
7月31日，住建部、国家发展改革委印发实施《“十四五”全国城市基础设施建设规划》。《规划》提出，到2025年，基础设施体系化水平、运行效率和防风险能力显著提升，超大特大城市“城市病”得到有效缓解，大中城市基础设施质量明显提升，中小城市基础设施短板加快补齐。《规划》围绕城市基础设施的体系化、共建共享，以及城市生态基础设施、新型城市基础设施的建设提出了重点任务。
4. 发改委发布《“十四五”新型城镇化实施方案》
7月12日，国家发展和改革委官网发布《“十四五”新型城镇化实施方案》。文件提出，到2025年，“两横三纵”城镇化战略格局全面形成，城市群承载人口和经济的能力明显增强，重点都市圈建设取得明显进展，轨道上的京津冀、长三角、粤港澳大湾区基本建成。在城市建设方面，超大特大城市中心城区非核心功能有序疏解，大中城市功能品质进一步提升，小城市发展活力不断增强，以县城为重要载体的城镇化建设取得重要进展。
5.发改委：鼓励民企参与盘活国有存量资产
7月2日，国家发展改革委办公厅发布《关于做好盘活存量资产扩大有效投资有关工作的通知》，对此前扩大有效投资的要求作出具体工作部署。通知中明确提出根据项目实际情况，灵活采取不同方式进行盘活。
6.国家公路网规划印发，鼓励在高速公路领域稳妥开展基础设施领域REITs试点
7月12日上午，国家发改委、交通运输部联合印发了《国家公路网规划》，明确到2035年，国家公路网规划总规模约46.1万公里，其中，国家高速公路约16.2万公里（含远景展望线约0.8万公里），普通国道约29.9万公里。在资金筹措方面，《规划》鼓励吸引社会资本参与国家公路建设，鼓励在高速公路领域稳妥开展基础设施领域不动产投资信托基金（REITs）试点，形成存量资产与新增投资的良性循环。
7.发改委印发《关中平原城市群建设“十四五”实施方案》
7月22日，国家发展改革委印发《关中平原城市群建设“十四五”实施方案》。《实施方案》提出，到2025年，关中平原城市群综合实力和整体竞争力显著提升，一体化发展水平明显提高；在空间格局持续优化方面，西安都市圈同城化发展取得明显进展；综合立体交通运输网更加完善，基本建成“米”字型高铁网，基本实现地级城市高铁全覆盖，新增高速公路通车里程1000公里。
8.川渝地区在交通领域涌现大量市场空间
7月1日，四川省政府办公厅印发《四川省加强成渝地区双城经济圈交通基础设施建设规划》，提出了将重点实施畅通多向进出川运输通道、完善双核辐射综合交通网、建设高水平国际枢纽集群等8项重点任务，并明确到2025年，初步建成轨道上的双城经济圈。
7月28日，重庆市政府办公厅、四川省政府办公厅联合印发《共建长江上游航运中心实施方案》，提出加快建设以长江干线为主通道、重要支流为骨架的航道网络，形成以重庆长江上游航运中心为核心，以泸州港、宜宾港等为骨干，其他港口共同发展的总体格局。围绕这一目标，四川省和重庆市目前计划共建48个、总投资991亿元的重大项目。
产业发展
2022年04期
政策动态
1. 住建部和财政部联合发文：8月1日起，工程进度款支付比例提高至80%
根据《建设工程价款结算暂行办法》规定，承包人向发包人提出支付工程进度款申请，14天内发包人应按不低于工程价款的60%、不高于工程价款的90%向承包人支付工程进度款。
为缓解企业压力，财政部和住建部于6月14日联合发布《关于完善建设工程价款结算有关办法的通知》，提出提高建设工程进度款支付比例。政府机关、事业单位、国有企业建设工程进度款支付应不低于已完成工程价款的80%。
2. 住建部发布一批行业标准，8月1日起实施
7月5日，住建部发布一批行业标准，分别是：《城镇供热管网设计标准》、《智能楼宇管理员职业技能标准》、《市域快速轨道交通设计标准》、《城镇排水行业职业技能标准》，均自2022年8月1日起实施。
3. 三部门联合印发方舱医院设计导则
8月12日，国家卫健委、国家发改委、住建部发布《关于印发方舱医院设计导则（试行）的通知》，明确加强方舱医院储备。《导则》提到，收治区宜按每20床位设置一个看护单
元，单元之间设置轻质隔断。收治人员每床位净使用面积不宜小于6平方米，可根据情况进行灵活隔断组合。宜在病床床头和一侧设置高度不低于1.3m的隔断，围合形成相对私密的空间。
4. 16部门敲定《国家标准化发展纲要》行动计划任务书
7月14日，市场监管总局等16部门联合印发《贯彻实施<国家标准化发展纲要>行动计划》。其中，住建部的职责分工中包括以下工作：实施新型基础设施标准化专项行动、碳达峰碳中和标准化提升工程、乡村振兴标准化行动、公共安全标准化筑底工程；同时，提高参与国际标准化活动水平，加强共建“一带一路”标准联通。
5. 交通部发布2022年绿色交通标准体系
8月18日，交通运输部发布了《绿色交通标准体系(2022年)》，并就有关内容进行解读。具体来看，该标准体系共收录242项绿色交通国家标准和行业标准，其中包括节能降碳标准101项。此外，体系还包括待制定标准47项，待修订标准44项，包括了行业碳排放核算核查、近零碳交通示范区建设、城市轨道交通绿色运营等重点标准需求。
2022年04期
1. 苏州规划创业板首发过会
8月18日，创业板上市委发布2022年第54次会议审核结果公告，苏州规划设计研究院股份有限公司（简称“苏州规划”）首发获通过。苏州规划是江苏省内知名的规划设计与工程设计企业，致力于为政府及各类开发建设主体提供精准有效并兼具操作性的城市规划建设解决方案。据悉，苏州规划本次IPO拟募资4.18亿元，主要用于智慧城市综合管理平台建设项目、信息化系统建设项目、城乡规划创意设计与研究中心建设项目、区域营销中心建设及设计专业化扩建项目。
2. 中设股份实控人拟变更为无锡国资
8月1日，中设股份对外公告称，公司实际控制人与无锡市交通产业集团有限公司（“无锡交通集团”）签署了《股份转让框架协议》，经过股份协议转让、中设创投合伙份额转让、表决权委托及一致行动关系解除等一揽子交易，公司控股股东、实际控制人拟变更为无锡交通集团，而无锡交通集团由无锡市人民政府100%持股。
3. 2022年世界500强发布，145家中国企业入围
8月3日，2022年度《财富》世界500强排行榜发布，国内共有145家公司上榜（包含台湾地区），比上一年增加2家。中国大陆（含香港）企业的平均营业收入达到809.8亿美元，平均总资产3580亿美元，平均净资产431.8亿美元。其中，全球有16家建设领域的企业上榜，12家是中国企业，排名最高的是中国建筑集团有限公司，以约2937亿美元的年营收位列世界500强第9位。
4. 国资委公布最新央企名录，增加至98家央企
2022年7月25日，国资委官网更新了央企名录，新增中国矿产资源集团，此次公布的央企名录中，共有98家企业。其中，涉及建筑央企的有：中国中铁、中国铁建、中国交建、中国建筑、中国安能建设、中国电建、中国能建、中国化学。
5. 湖南10家省属国企重组整合为5家
7月20日，湖南省属国有企业重组整合集中揭牌仪式在长沙举行。湖南建工集团、湖南交水建集团等10家省属国企重组整合成5家。此次新组建的5家国企集团，分布在基础设施、
基础产业、新兴产业、民生保障和服务业、国有资本投资运营等领域，是省属国企的排头兵、顶梁柱。
6. 全国首例，省级铁路集团与市级地铁集团合并
8月8日，陕西轨道交通集团有限公司成立会议召开，并举办揭牌仪式。这也是中国交通史上首次实现省级铁路集团与市级地铁集团的全面合并。据了解，陕西轨道交通集团以陕西省铁路集团有限公司和西安市轨道交通集团有限公司为基础合并组建，是由省政府和西安市政府共同出资设立的国有全资企业，实行“省属市管”。成立后，将以“联网、补网、强链”为重点，加快推动全省高速铁路、城际铁路、市域（郊）铁路、城市轨道交通“四网融合”，打造以轨道交通为主的“投资—建设—运营—服务—经营”全产业链。
7. 勘设股份与中化学建设投资集团共同出资成立“中化学生态产业投资有限公司”
7月27日，贵州省交通规划勘察设计研究院股份有限公司（勘设股份）与中化学建设投资集团有限公司共同出资成立合资公司“中化学生态产业投资有限公司”，该公司业务将围绕区域生态修复、固废综合利用、文化旅游、智慧康养、基础设施建设和资源开发利用等领域进行投资。
8. 千亿房企宝龙地产宣告违约
7月26日，宝龙地产公告称，未能偿7月25日到期的第四批2022年票据余下未偿还的本金额约2129.4万美元及应计利息，宣告违约。宝龙地产于1990年在澳门成立，2021年，其合同销售额是1012亿元，正式跨入千亿级房地产开发企业的行列。
9. 特级企业“南通六建”破产拍卖，起拍价2亿
8月10日，淘宝网阿里司法拍卖平台发布一则拍卖公告：9月8日10时，江苏南通六建建设集团有限公司100%股权将以2.0354亿元起拍。南通六建由全民所有制企业南通市第六建筑安装工程有限公司改制而来，拥有包括建筑工程施工总承包特级资质在内的14项建筑业企业资质。
企业快讯
2022年04期
设计企业的价值何在？
企业需要反思设计的价值和作用，包括设计服务的价值、设计企业的价值实现方式，乃至整个设计行业的价值。随着供需环境和行业竞争格局的改变，设计企业如果依然按照传统的经营逻辑、业务逻辑、运作逻辑，路会越走越窄。过去的运作逻辑，更多是基于市场需求不断增加，设计企业的主要任务是快速抓住市场机遇，更好地满足客户需求。随着传统需求增量的下滑，行业内竞争加剧，原有的平衡逐渐被打破。虽然新的需求已经呈现，但是与设计企业传统的运作逻辑出现错位。
此外，设计企业所处的工程建设链条上的其他主体结构也发生了深刻改变，而设计行业的变化相对滞后。例如施工行业的集中度远高于设计行业，因此催生了一批有投资能力、全过程
设计企业的低收费、低利润、低市盈率，已经成为一种无法回避的现实困境。
从行业整体层面看，过去十年，行业营业收入保持了高速增长，但行业的利润率呈现出持续走低的态势。
从资本市场层面看，设计企业的估值始终处于低位。业内部分领军企业，虽然拥有良好的专业品牌，但在资本市场上的估值不高，与高科技公司、传统制造业或其他服务行业相比，都不大理想。企业需要找到问题背后的深层次原因，进而寻求突围。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
2022年04期
善言善语
设计企业如何跳出“微笑曲线”的低端
过程能力，乃至有一定设计能力的综合性工程公司，与其相比较，设计企业对于工程建设的先导、龙头作用面临巨大挑战。
在此背景下，一方面，我们需要思考设计企业的价值何在？提供的服务和业务如何衡量与实现？在原有分段管理模式下，设计行业的业务和服务价值是通过政府出台收费标准来界定和保障的，如今行业没有了收费标准，市场化的定价机制又难以形成，从而形成了一种行业“怪象”——当设计收费标准没有取消时，业内从业人员认为标准没有跟随着社会经济的发展相应上调；如今收费标准取消了，行业却依然参照已经取消的标准来进行议价。
另一方面，我们需要进一步思考设计行业在国民经济中的价值如何实现？是工程建设环节上的专业服务机构，还是立足工程产业链条的一个资源整合者？目前跨界融合已经成为一种趋势，原有的行业内涵将会被改写，行业也必将以全新的形态来呈现。
立足于微笑曲线思考价值创造
过去我们一直认为，设计处在产业链前端，应该有更好的作用与价值发挥。设计企业习惯与施工企业、监理企业、装饰企业等比较，甚至还有类似“再小的设计企业也看不起再大的施工单位，设计企业和施工企业共同看不上监理企业”的笑谈，但一定程度上也反映了过去设计企业在产业链条上的地位、定位。如今，这样的比较已经没有任何意义，传统的设计、施工、监理、装饰都处在价值链低端。
原来产业链是一条直线，设计在前端，其他的处在后端。如今产业链已经变成了一条微笑曲线，前端的策划、后端的运营才是高附加值环节，传统业务基本上都处于价值链低端。立足于微笑曲线思考，企业应该关注完成价值创造，而不仅仅是项目建造。
善言善语
1. 从关注项目建造到关注价值发挥
过去企业立足于项目建造的逻辑，在既定目标下完成既定设计，增长空间和能力受到限制，建设活动更加强调完成项目建造。当前，设计企业需要建立广义工程建设周期概念，广义的工程建设周期更加强调工程活动服务于业主的受益增值，而不是单纯为业主增加固定资产，强调创造出更大的价值空间。
在广义的工程建设周期指导下，设计企业在价值规划和价值形成阶段形成全生命周期的服务策划，通过加强前期策划，在运营阶段获取更高附加值，实现“双赢”，同时可以寻找到建筑工程在功能价值发挥过程中不断产生附加值的机会，方能跳出微笑曲线的低端。
2. 改变供给逻辑，加入新的价值链创造
企业需要改变供给逻辑，跳出传统的建设分段环节，立足于微笑曲线，加入新的价值链创造空间中。目前行业内，大家普遍关注全过程工程咨询、工程总承包模式，但企业在推进过程中，一定要转变传统的思维方式，用工程逻辑而不是设计逻辑，用价值逻辑而不是建设逻辑来思考问题。
通过全过程咨询、工程总承包业务的推进，积累项目策划、项目管理经验，并通过提升项目把控能力，积极推进新技术应用、打通数据孤岛，进而积累前期的策划能力、后期的运营能力。
2022年04期
善言善语
本文内容节选自《善思》第十二期，点击前往思翔学坊观看更多精彩观点
3. 补要素的短板，创造新的服务模式
面对新的需求，行业内许多单位积极寻求突破，但在过程中仍存在着一定的误区。企业都在强调补短板，但有些企业没有真正从战略的高度进行有效审视，还是以短期视角、机会视角来看待。因此容易出现自己补的短板是别人长板的现象，长此以往，行业会更加“内卷”，对整个行业而言不一定是好事，设计企业应该补能力的短板、补要素的短板。面向未来，设计企业面临的是运营型增长的要求与数字、资本、信息等要素结合，会出现一系列新的价值实现方式。
立足于微笑曲线思考，未来的业务会向标准化、数字化、集成化方向演进，数字化要求大运营、大服务、大资管，标准化要求低成本、规模化、高效率，集成化要求内部的精细化项目管理，外部以价值为导向的资源整合。企业需要通过构建自身资源体系、能力体系、业务体系与产业链、生态链有效融合，创造出新的服务模式。
设计企业作为专业服务机构，其价值的实现方式、价值实现的内在机理，无疑是非常重要的。当前行业面临的困境，很大程度上说明原有的模式逐渐走到尽头，企业需要站在更高的层面、更广阔的视野下进行思考。
行业价值服务的时代已经到来，创新成为业内企业必须面对的命题，需要各家单位给出相应答案。
2022年04期
全国统一大市场对设计企业的要求
长期以来，由于市场分割，设计企业一直面临着在拓展新区域市场时需要进行备案、成立分（子）公司等问题的困扰。建设全国统一大市场，其目的是破除条块分割、区域垄断和地方保护主义，进一步规范不当竞争和市场干预行为，为企业开拓全国市场作铺垫。
这一点在本次《意见》中得到充分体现：第一，不能以内循环的名义搞地区封锁，不能以备案注册要求设立分公司等形式设定或变相设定准入的障碍，持续清理招投标采购领域违反统一市场建设的规定和做法；第二，推进市场设施高标准联通，打造统一的要素和资源市场，破除条块分割、区域垄断和地方保护主义。
当下正经历着百年未有之大变局，勘察设计行业面临着许多新的挑战和压力，可以说是“船到中流浪更急”。2020年5月14日，中央政治局常委首次提出充分发挥我国超大规模市场优势和内需潜力，构建国内国际双循环相互促进的新发展格局。
关于全国统一大市场的建设，改革开放以来一直在持续推进。从1993年11月召开的十四届三中全会上首次提出“建立统一开放、竞争有序的市场”，到2015年8月19日国务院常务会议正式公开使用“全国统一大市场”这一说法，再到2022年4月10日，中共中央国务院印发了《关于加快建设全国统一大市场的意见》（以下简称《意见》），旨在从全局和战略高度出发，持续推动国内市场高效畅通和规模拓展，营造稳定公平透明、可预期的营商环境。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
全国统一大市场背景下，设计企业如何应对？
善言善语
全国统一大市场的建设，将指导各地区综合比较优势，找准自身功能定位，避免低层次重复建设和过度同质竞争，不搞“小而全”的自我循环。在建设过程中，一些竞争力不强、主要依赖地方资源的企业将遭受较大冲击；而真正拥有专长、有技术积淀、有创新能力、有品牌的企业才有机会在市场比拼中胜出。另一方面，全国统一大市场的建设，也将要求地方产业向专精方向转型。区域都市圈和城市群承载着优先开展市场一体化探索的责任，这对设计企业来说也是机遇。
设计企业应对之策
当前，行业内企业的区域机构普遍偏小，呈现辐射型或者火车头型的组织结构，资源集中在总部。总部对于区域公司管理相对粗放，有些停留在初级的分成、承包形态。如何实现总部对区域机构的赋能，也依然在探索中。面向未来，设计企业需要思考如何有效地进行全国化布局。
在战略上，设计企业需要在发挥专业主场优势的同时，紧跟国家战略优化区域机构布局，找准自身功能定位，根据定位谋划业务布局，实现差异化发展。这其中涉及到企业的品牌、市场资源和技术的统筹。业务布局的做法不尽相同，归根结底要根据不同阶段和资源来进行布局。在组织上，提升区域机构能级，改变过去区域机构偏小，辐射型的总部-区域结构模式，加强总部对于区域机构的赋能。
在功能建设上，丰富升级区域机构功能发展成效，关注新的功能导入和新业务模式、领域探索，实现向业务经营、资源经营、能力经营的跃升。
2022年以来，国家层面积极出台一系列刺激经济的举措。从“适度超前的现代化基础设施建设体系”，到“盘活存量资产、扩大有效投资”，再到“部署6方面33项稳经济一揽子措施”，传递了一系列稳住经济大盘的重要信号。新一轮的经济刺激举措与过去不同，有着新的特点与要求。特别是当前我国正在经历增长动能的转换，科技创新在经济增长中的重要性愈发突出。
2022年4月29日召开的中共中央政治局会议，强调要加快实现高水平科技自立自强，中央财经委员会第十一次会议也强调要坚持创新驱动，加大关键核心技术研发，提升基础设施技术自主可控水平。
对于处在深刻转型期的工程勘察设计行业而言，科技创新不仅是单纯的科技活动，其最终目的是实现科技创新活动的产品化，促进业务转型，塑造竞争力，形成未来发展的新赛道。就目前而言，业内设计企业的创新工作实际上面临着顶层规划不明确、市场导向不清晰、创新网络不够开放等问题，这都将影响设计企业未来的成长空间。
未来，设计企业要更加关注客户需求，加速从关注短期导向的市场拓展、基于成本优势的竞争，转变到以更长期的视角推进科技创新工作，构筑技术护城河。要瞄准市场需求，推动以工程技术为内核的商业模式与盈利模式创新，推动商业模式向产品化、产业化发展。
同时，要聚焦于基础能力升级，通过工程技术与BIM、CIM、绿色低碳、新一代信息技术的结合，将非标准服务标准化，推动工具升级与生产力提升。例如，从二维图纸向物理与数字融合的数字产品交付转变；从提供技术服务转向资源整合，提升定制化解决方案；从技术视角转向关注终极用户体验与场景价值变现等等，这些都是未来在科技创新领域值得深度思考的关键议题。
文/天强TACTER 总经理 祝波善
设计企业如何构筑技术护城河？
2022年04期
（本文内容根据祝波善先生在“思翔在线2022春夏系列直播”活动上的发言整理）
（本文内容根据祝波善先生在“思翔在线2022春夏系列直播”活动上的发言整理）
善言善语
2022年04期
2022年是国企改革三年行动的收官之年。按照要求，三年行动主体任务要在6月底前完成，年底前实现全面收官。
活力不足是一些国企“老大难”问题，也是三年行动靶向攻坚的重点之一。国资国企系统在健全市场化经营机制方面按下“加速键”，其中三项制度改革成了“牛鼻子”，锚定“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”目标，推广经理层成员任期制和契约化管理，推进市场化用工，健全激励约束机制。
中国化学工程127户子企业546名经理层成员实现任期制和契约化管理，其中26户企业聘任117名职业经理人。同时，构建由工资效益联动、效率对标调节和工资水平调控的工资总额决定机制，职工工资总额和平均工资随着集团经营业绩大幅提升，过去五年实现了翻番。
天强总经理祝波善受邀《经济参考报》采访，谈国企改革
对此，国企改革专家、天强TACTER总经理祝波善先生在接受新华社主管主办报刊《经济参考报》记者采访时谈到，“全面推进经理层任期制和契约化管理，促使企业经理层成员从身份管理到岗位管理，摆脱了国企干部的传统认知，激发和保护了企业家精神，既是国有企业深化改革的主要着眼点和抓手，同时也将为深化国企改革提供强大动力。”
竞争升级背景下，设计院市场开发的十大趋势
当前，疫情影响、社会有效投资阶段性下降、企业竞争日趋激烈等因素叠加，设计企业以往“坐在家里等活上门”的现象不复存在，企业市场经营压力显著增大，市场经营管理问题也日渐增多。
天强对近年来设计企业在搭建和完善市场经营体系中呈现出的一些新举措进行梳理，以期与行业内企业共同探讨，应对企业在发展中遇到的问题。
文/天强TACTER 业务总监 李丹
规划引领，创造市场需求
行业与产业研究以及方案定制能力是设计咨询企业的传统优势，由于历史沿革等原因，一些设计院在支撑政府决策方面发挥了比较重要的作用。例如各省级电力设计院几乎都成立了“电力规划中心”，服务于所在省份的能源局；许多省属交通设计院都是所在省域路网规划的直接编制者；甚至一些头部设计院在海外业务领域，为驻在国政府编制专项发展规划。除了传统支撑政府决策的行业规划外，近年来各层面的商业规划也成为咨询服务的热点领域，特别是基于城乡发展与园区经济的产业规划。
规划业务位于项目全周期的前端，所以许多设计企业对于规划业务投入了较多资源，在做好业主服务的同时，希望通过高端引领、规划先行，为项目后续建设阶段的市场开发提前做好布局。在此过程中比较常见的策略一是培养规划人员的复合能力，特别是除专业之外的市场意识；二是委派专业能力强且具有市场意识的优秀人员前往政府部门借调或挂职。
天强洞察
2022年04期
投资拉动，促进项目开发
一些实力雄厚的设计院以投资者的角色参与市场竞争，特别是在新能源、水环境等领域，“投建营”一体化项目占据了较高的比例。2021年3月，中国电建集团向成员企业下达“十四五”新能源投产装机指标，其中16家设计院须完成2550万千瓦的目标任务。
投资是突破市场有效且高效的手段，通过小比例投资从而获得总承包机会，或者对于商业模式清晰、利润率较高的项目采用“投建营”一体化，通过后端运营产生稳定的现金流。
对于投资型业务，设计企业的资产规模决定了在选择这种模式的时候，需要特别注意打造投前的评估能力、投中的落地能力、投后的运营能力，始终站在项目全周期的视角进行风险与收益决策。
区域拓展，布局重点市场
开拓总部属地之外的市场，是近年来设计企业在市场经营中常常采用的策略。2021年4月，林同棪国际（中国）大湾区总部在深圳揭牌；2021年12月，由电建中南院和电建股份共同出资成立的中电建广西勘测设计研究院有限公司在南宁挂牌；2022年2月，上海市政总院苏州分公司成立，同年3月，上海市政总院与青岛水务集团共同出资成立的海水淡化设计研究院在青岛揭牌。
区域拓展，需要考虑以下几个方面：
一是如何布局？建议企业紧跟国家战略，结合自身业务特点有选择性地进行区域布局，“到鱼多的地方去打渔”。重点可关注京津冀、长三角、大湾区、成渝、长江中游城市群，以及海南、北部湾等热点区域。
二是如何设立？除了传统的自筹驻点白手起家外，建议企业可以考虑通过收购当地团队、与当地企业进行股权合作、与集团内兄弟企业联合组建等方式，整合资源、借力发展，从而在较短时间内完成区域拓展。
三是如何定位？面向未来的区域机构功能建设，除了要关注常规意义上的市场营销中心、
平台经营，构建整体市场能力
国内设计院大多沿袭了专业条块分割的组织模式。在此模式下，专业生产能力较强，但各职能部门的业务管理能力偏弱。在经营体系中，常常表现为对内部门间的协调难度大，对外客户响应速度慢。随着一些企业推行组织变革，建立适应性组织与平台化赋能型组织，“平台化经营”体系逐渐在实践中得以探索。
以某省级交通设计院为例，该院在推行组织变革中建立了由经营层领导下的“两大中心、
价值延伸，提升客户感知
传统的设计院市场经营，通常站在“向业主交付设计成果”的单环节视角，方案优化与延伸服务的动力不强。如今，一些设计院大力推行基于项目全周期的“技术经济一体化”视角，为客户提供可感知的延伸价值，从而赢得客户青睐。
以中冶东方工程技术有限公司为例，该企业是中冶集团旗下设计院，隶属于上海宝冶集团。在河南安钢周口高炉和原料场EPC总承包项目上，中冶东方和上海宝冶冶金公司按照风险共担、利益共享的原则组建联合项目部，并借助内部分工相互渗透、考核指标统一下达、薪酬待遇统一标准、项目策划共同参与、设计阶段施工介入、设备采购与施工密切配合、施工阶段设计高效服务等举措，将设计服务主动向施工端延伸。通过“团队融合、管理融合、技术融合、流程融合”较好解决了传统EPC项目设计院和施工单位间的利益协调与工作协同问题，在项目建设过程中充分发挥了设计院在项目中的设计优化能力、采购管理能力、总体控制能力，与施工单位紧密协作，实现了周口项目“工期最短”、“质量最优”、“业主协调最少”的管理目标。凭借以“服务价值”为突破口，向客户、产业链伙伴提供可感知的增值服务，中冶东方2021年合同额创历史新高。
业务运作中心、区域客户关系管理中心等职能外，还要关注新的功能导入，以实现区域机构从市场开拓向业务经营、资源经营、能力经营的跃升。
四是如何管理？有效推进企业总部对区域机构的赋能支持，将是区域市场发展升级的核心抓手。其中涉及：品牌影响力输出、高层资源的经营对接、技术资源的分享支撑、骨干人才的轮岗支持等。
分级经营，差异化对接客户
分级经营往往与企业组织架构、区域布局、项目大小及重要性、项目复杂度等因素相关。
组织架构层级清晰的企业，较容易自然形成与客户的分级对接。较大的项目与高端品牌项目一般对应较重要的客户，通常由总部负责对接；常规中小项目则以分、子公司对接为主；较复杂的综合型项目需要协调更多的内部专业资源，通常也会由总部负责牵头对接；单模块的项目往往由相关专业的分、子公司负责对接。设立了区域总部的企业，通常给予区域总部较大的经营决定权。
做好分级经营，首先要明确总部和分、子公司各自的经营权责界面，通常来说总部在一些大项目、高端项目、综合型项目上，发挥牵头作用，做好品牌建设。而分、子公司更多地针对一般性的客户，以及属地区域客户。其次，分级只是“外形”，更重要的是建立起调动多方积极性的内部分配与激励机制，搭建好经营体系的“神经”。
八大平台”，两大中心是指生产经营中心和项目管理中心，负责目标核定和绩效核算；八大平台又分成两类，即以区域为维度划分的市场区域联合运营平台、以业务类型划分的业务领域联合运营平台，两大类型平台同时兼顾了市场渠道拓展和新型业务的协同创新，其主要职能包括：市场信息收集、项目开发落地、内外资源协同、业务区域布局、督办反馈提效等。
“平台化经营”体系对于特定类型的设计院有较大的借鉴意义，但涉及组织变革的尝试往往需要借助“天时”与“人和”的契机，通常在市场向好、业务增量、文化向上的基础上更易成功。
科技产品化，拓展市场增长极
在传统理念中，设计院市场经营所销售的“产品”更多是指向业主（客户）交付的设计图
天强洞察
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纸或咨询报告，然而作为自带技术创新基因的设计行业，其中有些企业较好地实现了科技成果的转化，生产出有市场需求的终端产品或平台，使产品销售成为企业新的业务增长极。
武汉生态环境设计研究院下属公司研发的防洪铝合金拼装墙，在2015年取得实用新型专利证书，该专利产品被誉为“国产抗洪神器”，在近些年汛期中发挥了良好的防洪效益。
中冶长天国际工程有限责任公司下属的长天重工科技有限公司，除了根据市场需求生产制造集团主营业务领域内的冶金烧结、球团核心设备，近年来还涉足环保与市政领域，研发生产了烟气净化及环境除尘设备、轨道交通换向设备、智能立体停车库等有广泛市场需求的产品。
贵州省煤矿设计研究院打造的煤矿智能化运维服务平台，面向煤矿、运维商、政府实现故障诊断、运维监管、调度指挥、运维评价等一体化运维服务，为煤矿安全运行保驾护航。
中国电建集团华东勘测设计研究院2021年11月集中发布了凤翎快速开发平台、工程图形平台以及“石坞”融数据解决方案三款数字化创新产品，为工程行业提供了数智驱动平台与工具，助推工程企业数字化转型升级。
设计企业要实现“科技产品化”，一是需要加强市场端的敏锐度，找到有广泛市场需求的产品应用场景，并认真分析其中的投入产出效益与竞争环境；二是需要加大研发投入，重视专利与创新平台（例如国家级、省部级重点实验室）申报，并搭建好内部的科技创新激励机制；三是可采用与高校、专业生产厂商合作的模式共同推动产品落地，但需要做好知识产权保护；四是充分借助当前数字化与智能化的发展契机，提升产品的科技含量。
一是借力集团资源：利用集团层面的机遇、资源和政策上的扶持，向集团直接争取项目或参与集团开发的综合性项目。
二是借助战投方（股东方）资源：随着国企改革的持续推进，一些企业已完成了混合所有制改革或股权多元化改革，市场经营可充分借用战投方（股东方）资源。以中国能建集团湖南省电力设计院为例，其在2020年6月完成混合所有制改革，作为战略投资者的湘投控股、三峡资本、中天科技、华汇集团四家外部股东，集合了地方国企、央企、上市民营公司、民营工程公司，各具特色、各彰其长。至2022年3月，湖南电力院和4家外部股东已落地的合作项目超过20个，合同额近20亿元，跟踪及意向合作项目近100亿元。
三是联系政府（含协会、金融机构等）资源：政府资源通常表现为政策扶持资源、宣传推介资源、活动平台资源等，设计企业可借助政府、协会平台，进一步扩展自己的“朋友圈”。例如2021年11月，武汉设计之都促进中心·数字建造产业联盟成立，首批40家联盟成员涵盖了产业链前端的前期策划、勘察设计、软件开发企业，中端的施工建造、生产装配企业，以及末端的运维企业。此外，在海外业务开拓中，政府、协会、金融机构的作用更为重要，是市场开拓与项目落地不可或缺的商务资源。
四是拥抱外部产业与技术资源：当前设计企业面对的需求场景越来越多样化，与外部产业和技术资源的衔接往往带来事半功倍的效果。2020年11月，深圳市建筑设计研究总院与华为公司签署产业战略合作协议，双方在智慧园区、智慧建筑、智慧医院、智慧校园等领域开展深入合作，以促进智慧园区、智慧建筑产业的标准化建设和健康发展。2021年10月，深圳奥雅设计股份有限公司与腾讯签署战略合作协议，双方在整体数字化体验内容、文化创意设计以及智慧化系统建设等领域相互协同，共创新文创、新旅游的标杆。
资源协同，打造市场朋友圈
“生态圈”建设是设计企业“十四五”战略发展周期中非常关注的话题，而借助生态圈为市场经营赋能，除了常规的企业之间业务协作、市场协同之外，还应从以下几个方面发力：
政策创新，强化市场化激励
激励是市场经营体系的重要环节，也是企业发展的内生动力。设计企业采取的激励措施通常包括：在“管理奖”中对个人承担的市场经营职责进行激励、以“目标责任书”约定的指标和系数对个人经营结果进行激励、对重大经营贡献进行单独激励等。
天强洞察
2022年04期
通常，上述激励方式因占用国有企业的工资总额而被归于存量型激励，其本质是蛋糕的“你小我大”。随着国企改革进入“深水区”，当前也有一些国有设计企业正在不断探索增量型激励，以期释放改革红利并搭建员工与企业共同发展的事业平台。常见的增量型激励主要包括：与混合所有制改革配套的核心骨干员工持股；与国有科技型企业中长期激励配套的项目分红、岗位分红、股权奖励、股权出售、股权期权等。
对于非国有设计企业，近年来随着市场竞争加剧、核心团队不稳定等因素，也在探索一些新型激励方式。常见的方式包括：组建由核心团队成员构成的合伙人平台，在此基础上或对核心团队授予实股，或是不改变股权而增加对核心团队的分红权，从而以股权或虚拟股权为纽带，进一步稳定团队并激发团队创业干事的热情。
选区域
设计企业的区域布局需要强大的资源能力做支撑，传统“撒胡椒面”方式的不适应性日益凸显，而行业惯用以包代管的“承包制”，不仅让设计企业逐渐失去对区域市场的掌控，也隐藏着巨大的技术质量风险。因此，行业企业需要深入研究区域布局选择的底层逻辑。
从发展趋势来看，工程设计行业未来市场竞争的焦点在城市，将以城市群为发展主要载体。设计院的区域布局总体思路是要紧跟国家热点经济区域，聚焦固定投资密集区域，跟着
设计院区域市场开拓的四大策略
党的十八大以来，国家层面积极推动并实施了一系列重大区域发展战略。这些区域重大发展战略包括京津冀协同发展、长江经济带发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展、黄河流域生态保护和高质量发展等。党的十九大提出要“优化区域开放布局”，逐步形成沿海内陆沿边分工协作、互动发展的全方位开放新格局。在国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中明确指出深入实施区域协调发展战略的下一步方向。
从设计行业的区域布局来看，业内顶尖企业选择“筑巢引凤”，中型企业选择“属地化”贴近服务，小型企业则会“守住根据地”。随着市场竞争日益激烈，区域壁垒逐步被打破，全国性区域市场开拓也成为了越来越多的设计企业不得不面对的重点问题。
本文围绕设计企业区域市场开拓策略，从“选区域、建机构、促协同、精管理”四个方面展开思考，希望能够引发读者共同探讨。
文/天强TACTER 资深顾问 朱锋
天强洞察
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注重品牌，打造市场名片
从经济学的角度，品牌建立并不只是企业的需要，而是社会需要品牌，甲方同样需要品牌，这在竞争环境日益激烈的当下更是如此。越来越多的设计企业成立了品牌与企划部门，成为市场经营体系的一部分。
构建企业品牌有许多渠道，例如公司有行业领军的专家、公司有鲜明而独特的企业文化、公司参与了地标建筑的设计、公司获得有影响力的专业奖项、公司在某个细分领域首开先河等等。例如深圳市建筑设计研究总院、林同棪国际工程咨询（中国）有限公司，其拥有的院士资源本身就是打开市场的闪亮名片；作为国内“绿色建筑”的先行者，低碳、绿建已成为深圳市建筑科学研究院的重要标签。
除上述资源禀赋外，企业品牌的建立离不开宣传。在新媒体与自媒体时代，构建立体的宣传矩阵，通过对重大项目、精品工程、高端奖项的宣传，不断提升企业的市场形象与整体美誉度，已成为越来越多的设计企业提升品牌、开发市场的重要举措。
图：设计企业区域布局主要参考要素
着政策红利、人口红利走，有目的性、有针对性、有策略地投入资源。
从设计企业区域布局关键因素来看，市场潜力、进入门槛和发展基础成为区域布局三大关键要素。通过对目标区域外部市场吸引力的分析和内部企业竞争能力的分析，挑选出需要深耕布局的核心。
另一种是经营生产一体化的分支机构，该类分支机构具有独立的项目经营和生产能力，只需公司统一计划，基本可以实现常规项目独立经营和生产，重大型综合项目则需总部调配资源。这种分支机构一般在当地有成建制的队伍，投入相对较大。
2. 资本运作、兼并收购。采用资本化手段实现区域拓展是最快速高效的方式，能够通过快速收购当地成熟的设计团队或股权合作整合资源，借助其在当地的影响力和各种市场资源，迅速进入当地市场进行扩张，这种方式对企业投资能力要求较高，投资成本也有一定要求。
从近年来行业内兼并收购实践案例来看，一方面大多数设计院暂不具备收并购的能力，以及突出的市场能力；另一方面，在内部管理融合方面问题较多，收购公司和被收购公司之间的业务融合、经营生产模式融合、文化融合等难度较大。
3. 战略合作、资源共享。这种方式也是近几年行业内采用较多的区域拓展手段之一，采用战略合作的模式进行区域市场拓展，能够最大限度节省成本、盘活战略合作资源。
但这种方式也与企业自身在战略合作生态圈中的地位直接相关，企业对这类分支机构的合作方面往往偏虚，是在共同利益促使下组建的区域机构，企业对分支机构的约束力和权威性明显弱于前两种方式，这种战略同盟关系也相对松散，在实际操作过程中更多是为了具体的项目及各自利益而努力。因此，企业利用该类机构拓展区域市场的效果也相对有限。
建机构
设计企业的区域机构设置需结合本企业在当地市场已有的资源基础和拟投入资源成本的力度来综合考虑，主要有以下三种组建方式：
1. 自建机构、自主发展。这是业内常见且相对普遍的方式，通过企业自身不懈努力，发展壮大，再选择国内部分区域设置自营分院或分公司。行业内各企业对自营的分支机构定位也存在一定差异：
一种是单纯作为区域市场的经营窗口，一般规模不大，投入的人力、物力相对较少，这类分支机构主要负责承接区域范围内的业务，不具备独立承担项目生产的功能。
案例1——某建筑设计企业
某建筑院以建立区域分支机构为重点，积极推进“全国化”布局，目前已经成立2大总部（上海、深圳）+11个区域事业部+12个区域分公司的市场格局。从管控方式来看，采用直管和分子公司托管两种方式；从区域机构性质来看，采用利润中心和费用中心两种模式。
促协同
设计企业的区域机构在发展初期更多强调“求生存”，基本上都是“广撒网”的方式，有信息就跟、有项目就接，但区域市场网点到达一定的密度之后，就会出现内部“打架”，
天强洞察
2022年04期
各个区域机构很容易出现市场经营冲突，甚至出现和总部的生产院所之间“抢活儿”的情况，这种情况就需要建立内部科学规范的协同机制和流程来解决。
区域分支机构在当地市场不仅承担着市场经营、项目生产的任务，更是企业品牌形象的推广者，有着举足轻重的作用，因此，企业必须在内部协同机制设计上避免矛盾冲突：
一是针对权责定位、资源贡献、协同分工等进行顶层设计，明确区域分支机构之间、分支机构与总部机构之间的责权分工与工作协同，建立业务流程处理和利益共享机制，建立标准化的制度体系。
二是实行分支机构差异化分类管理，强化内部资源协调，构建重点市场区域、专业业务领域区域经营与生产协同专业化支持，做好市场统筹，在总部经营框架内和区域机构形成互补，共享客户和项目信息，通过优质的技术服务深化和区域客户的关系。
三是建立市场覆盖广度与专业服务深度的协同，除传统区域拓展模式之外，积极探索区域机构专业化发展协同模式，尝试在风险共担、利益共享指导原则下，通过区域机构与专业院所人员交叉、共建等纽带，促进区域机构专业化发展，既能拓展广泛的区域市场，又能兼顾全业务专业化延伸。
案例2——某水利设计企业
某水利院为进一步强化经营生产协同，采用以“财务+运营”为主的管控模式，院总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，负责下达年度经营指标，年底进行考核，集中管理人、财、物。经营上，采用总院、分院/分、子公司两级经营模式；生产管理上，已初步建立起项目经理责任制，分层级对项目经理进行培养和内部认定，并采用“矩阵式”项目运作方式，促进多个生产单元之间的生产协同。
精管理
在设计企业实际运营过程中，区域分支机构在管理方面也暴露出很多问题，如管控松散、内耗严重、协调难度大等，应从以下七方面优化对区域机构管理，实现内部管理提质增效，支撑全国化市场拓展。
业务管理方面，给予区域机构相对灵活的政策扶持，降低经济指标考核压力，鼓励其多元化发展，在业务培育、成长阶段给予一些资源倾斜，形成总部与区域联动交流，强化其能力建设、协同服务等。
机构管理方面，建立健全区域机构新建与退出机制，根据企业全国化、全球化布局顶层设计，逐步推进区域机构建设，择机优化机构定位；制定区域机构考核评价标准，完善分支机构退出机制，以避免资源分散、机构重叠和成本浪费，构建最优的全国化、全球化区域市场网络。
客户管理方面，强化客户分级分类管理在区域机构的执行，根据行业实践经验，应对不同级别的客户设置不同的管理主体，可将20%的客户纳入公司统一管理，其中部分区域战略客户由公司领导层负责关系建立和维护，剩余80%客户由区域机构负责组织客户开发和关系维护，制定相应的关系管理计划。
信息管理方面，积极推进涵盖市场容量、竞争对手、客户信息、内部资源等多种信息融合的信息管理系统建设，加强客户信息管理。实现数据信息化横向打通，从前期市场资讯接触，到项目策划、投标等信息进行集中统一管理，项目落地后立项程序全信息衔接进入信息管理系统。加强经营信息与生产管理信息共享，打破前端经营与生产之间的信息壁垒，保障经营与生产之间的信息管理透明、高效，促进项目信息全过程覆盖。
技术质量管理方面，区域机构的技术质量管理是设计院的重大难题。结合不同企业不同业务运作特点与实践积累，需明确制定统一规范的技术质量标准体系，并按项目分类分级管理要求，确定区域机构技术质量管理的差异化要求，落实项目成果的校核程序，加强对区域项目技术质量的监督、核验，以保障服务质量，加强质量责任追究机制，强化责任意识，提升客户价值感知。
风险管理方面，任何企业设立区域分支机构，必然会带来一定的风险，设计企业区域机构的风险集中表现在技术质量、生产安全、客户流失和财务资金等方面。为了完成考核指标，一些能力较弱的区域机构甚至不计后果地承揽业务，并将风险压力推给公司，因此，针对区域机构的经营生产风险内控，建立“事前预防、事中监督、事后问责”的风险管控体系显得尤为重要。
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案例3——某建筑设计企业
某建筑院以“总部+区域中心+分公司”的架构布局国内市场，在全国重点城市设立15家分支机构，形成辐射全国的市场格局。公司对分支机构采用运营型管控，总部作为管理平台，制定统一战略规划，贯彻统一的文化和品牌理念，统筹各子公司生产、人力、财务、行政事务等工作；依照子公司章程规定向全资子公司推选董监高；制定项目管理办法，采用项目经理负责制；明确规定各层级机构的设立、业务成绩范围、品牌使用、运营管理、退出机制等；对业务范围进行三类划分（唯一性业务、受限业务、开放型业务）；整合子公司的生产资源、市场资源、研发资源，发挥规模效益和产业链效应，提高企业整体盈利能力，2021年成功完成上市。
人力资源管理方面，包括人才保障机制、激励约束机制等。在常规人才招聘引进的基础上，重视政府投资平台、地产企业、施工企业等业主单位、产业链上下游合作单位的成熟人才引进；激励约束机制上，应对新区域拓展初期的人才激励，适当考虑政策倾斜，除物质激励外，更要提升企业福利品质，如带薪休假、家属公费旅游等。
拓展外地市场是必然
但相比本地市场发展仍有诸多挑战
“十二五”以来，我国建筑产业增加值的增速持续放缓，2020年同比增速降至6.24%，整体走势与我国同期GDP增速的走势基本持平。考虑到近年来我国积极推进发展模式的转型，可以预见在未来一段时期内，我国建筑产业增加值的增速仍将在6%左右的低位水平徘徊。进一步表明，既往大拆大建的工程建设市场已不复存在，业内企业除了要积极推进业务与产品的升级，还需要从新市场中获取更多的增长空间。
大型设计院成立市场区域中心，有何挑战与机遇？
近年来，随着国家向高质量发展转型的战略部署日益推进，建筑产业投资规模增速放缓，勘察设计行业也同步进入了发展的平缓期。业内企业为了应对增长的压力，除了升级创新既有业务模式以获取更多增量空间外，同时也将外地市场作为了拓展的重点。
其中，在驻外机构的设置上，小规模的分院是业内企业的主流选择，其中主要分直属与合作两种模式。而随着外地市场重要性日益提升，也有不少大型设计院在重要的区域市场设立了区域中心，以配置更多组织资源、对接更高端市场资源、辐射更大范围区域市场，进而在总院所在的根据地之外，打造全院发展的第二根基。
可以认为，在当前市场环境下，在外地重要区域市场设立区域中心，是具有资源能力基础的大型设计院的一项可行选择，具有重要现实意义。
文/天强TACTER 咨询总监 牟灵华
天强洞察
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此外，奥密克戎等变异毒株的传播扩散速度持续提升，动态清零防疫政策下地区封控隔离带来的影响加剧。以上海为例，2022年4月全域静态管理以来，对当地企业，包括设计院的经营生产带来了巨大影响。据了解，虽然上海自6月1日以来全面推进复工复产，但对于国资性质的设计院，依然只给出了30%的复工上限指标，业内企业远未达到之前的经营生产水平。
由此可见，如果设计院未有效推进外地市场的布局，在疫情防控等不确定性的背景之下，或将面临市场经营、项目生产难以继续的问题，进而直接带来企业经营压力甚至生存压力。基于此，设计院有必要积极拓展布局外地区域市场，为企业长期可持续的发展留足市场空间。
但从实际情况来看，设计院拓展外地区域市场，仍面临诸多挑战。
我国也正积极推进市场竞争环境的升级，自“十三五”以来，营造健康市场竞争机制、破除区域市场竞争壁垒是主要抓手，“十四五”国民经济规划以及2022年4月提出的“建设全国统一大市场”，为各地市场的进一步融合夯实了基础。
在此背景下，有不少设计院已在外地市场的拓展上取得了一定的进展。根据2021设计咨询上市企业年报数据统计，不少上市设计院在外地市场的营收占比已超过30%，有部分企业还达到了50%的占比。
1. 区域市场壁垒依然存在
虽然国家积极推进区域市场的一体化，净化区域市场的竞争环境，但数十年以来的发展惯性依然存在，设计院进驻新区域市场在品牌效应、地方资源的链接能力等存在较多的限制，进而很大程度上影响到区域市场的拓展成效。
2. 区域分支机构自身竞争力有限
设计院拓展区域市场，所设立的区域机构主要为办事处、合作分院、自建分院三种，但均存在专业配置不足、团队力量偏弱等问题，在应对当地设计院的全面竞争时，多数处于竞争劣势，难以争取到优质项目与资源。
3. 本地市场积累的优势难以有效输出
推进布局外地区域市场的设计院，基本上已在本地市场建立了比较强的竞争优势，如齐全的专业设置、高效的综合服务能力、高质量的团队等等。但面向外地区域市场，一方面难以获取相匹配的市场合作机会，另一方面当地分支机构也难以承载相应的工作要求，发挥甚至放大总院在当地市场的影响力。
因此，设计院积极拓展外地区域市场是大势所趋，但区域市场仍有待健全的市场环境，以及当地分支机构承载能力的不足，是设计院拓展外地区域市场所面临的最核心挑战。
区域中心有助于大型设计院拓展外地区域市场
设计院布局外地市场，除了在周边市场采取外派团队的方式之外，多数采取设立分支机构方式，更有效深耕当地市场，也有利于降低在当地市场的运营成本。在分支机构的设立方式上，主要有办事处、合作区域分院、自建区域分院、区域中心等形式。
对于中小规模设计院而言，在外地区域市场的整体营收规模较低，总院也缺少足够的资源推进外地区域市场以及机构的培育与高质量发展工作。因此，更多是采取合作区域分院甚至办事处的方式经营外地区域市场，较少采用自建区域分院以及区域中心的方式。
天强洞察
2022年04期
但对于大型设计院而言，外地区域市场的整体营收规模较高，由总院全面推进包括办事处、区域分院等的管理，将消耗更多的管理资源，影响长周期的发展质量。同时，大型设计院相比中小设计院，有更多的意愿拓展外地区域的高层级市场，以构筑更为坚实的对外竞争优势。因此，相比办事处、区域分院，区域中心是更适合大型设计院的选择，主要有以下优势：
1. 区域中心的管理层级相对更高
相比办事处、区域分院等机构，区域中心在行业内更类似于区域总部的概念，代表的层级更高，更容易对接区域市场的高层次客户，更易于拓展市场，建立长期稳定的合作关系。
此外，区域中心均为自建，相较于部分综合实力较强，但属于合作模式的区域分院来说，更容易获得市场客户的信任。
2. 区域中心的专业配置更为齐全
对于区域中心，总院一般会投入更多的专业资源，也更容易整合当地的专业资源，进而形成多专业的配置。因此，区域中心有助于在市场上推进综合化业务，也更利于打造在当地市场的竞争优势。
3. 区域中心的组织能力更为健全
对于区域中心，总院在组织资源上也会有较多的投入，包括管理团队、经营团队、职能团队等，组织能力更强，也更容易支撑区域中心在市场上的经营拓展，更易打造对外的综合竞争优势。
4. 区域中心可优化区域市场的分级管理
对于区域中心，一般会整合当地以及周边的分支机构资源，形成面向片区市场的专业化集群，也便于总院对各区域市场推进分级管理，更好推进外地机构与总院资源的协同，深化对外地区域市场的拓展。
综上所述，在区域市场的拓展上，区域中心有更高管理层级、更多资源、更强的组织能力，进而达成更为理想的区域市场发展成效。
大型设计院有更充足的资源落实区域中心建设
相比中小设计院，大型设计院也有足够的市场规模体量、组织资源，落实区域中心的建设发展。
1. 品牌影响力更易于发挥区域中心的地方影响
业内企业的品牌建设，基本都是围绕总院品牌展开，如华建集团、苏交科、华设集团等，分支机构的子品牌相比总院品牌在市场影响力方面有非常明显的差距。
此外，作为专业服务类行业，品牌价值对于业内企业的竞争力有非常明显的加成。因此，设立区域中心，大型设计院在外地区域市场有更好的品牌载体，便于对接更高端的市场资源，加快市场拓展。
2. 有相对充足的人才团队支撑区域中心发展
从定位上看，区域中心应是总院在当地的代表，需要有比较强的组织能力，也需要有相匹配的团队支撑。
对于大型设计院而言，在管理人才、经营人才、专业技术人才上有更多保障，可以在区域中心建设阶段、前期运营阶段提供更多的资源支撑，以加快区域中心落地与成长。同时，大型设计院的品牌以及其他资源，也有利于对外整合更多优质人才，为区域中心的发展提供更多助力。
3. 有相对充足的外地区域市场资源可支撑区域中心发展
区域中心应覆盖片区市场，而非单一的城市市场。同时，为确保市场覆盖的成效，市场内的业务分布也要相对集中。大型设计院由于体量大，外地市场的业务体量对区域中心发展的支撑更为突出。
天强调研发现，在上市企业中，苏交科、华设集团、华建集团、启迪设计、设研院等企业已建立或明确正在建立区域中心。
天强洞察
2022年04期
大型设计院设立区域中心仍然存在诸多挑战
虽然大型设计院的资源能力能够有效支撑区域中心的建设与发展，但在推进过程中依然面临诸多的挑战。
1. 区域中心与总院资源协同的挑战
相比办事处、区域分院等较少与总院开展协同的区域分支机构，区域中心与总院的协同效应要更为突出，但如何更好地协同也成为了发展上的挑战。
包括总院的市场经营策略如何在区域中心有效落地，区域中心如何调动总院资源强化对外竞争力，总院外派区域中心的团队如何有效管理等诸多问题，均直接影响到区域中心的发展。
2. 区域中心面向区域市场的资源整合能力挑战
从定位上看，区域中心更类似在外地核心市场的第二总部，推行的是类集团化的管理，需要整合所覆盖区域的机构资源推进发展。但相比总院在本地市场的内生式发展，区域中心既缺少时间，还面临激烈的市场竞争，对区域内的机构资源也缺少坚实的链接纽带。因此，如何在较短时间内整合区域内的各类机构资源，实现“1+1>2”的协同，是区域中心亟待突破的发展挑战。
3. 区域中心应对区域市场充分竞争的挑战
相比办事处、区域分院，区域中心虽然层级更高、组织能力更强，但依然是区域市场的新来者，面对的是长期深耕本地市场的地方龙头企业，在竞争上处于先天的劣势。如何在成长期站住脚跟，实现发展突破，建立与当地竞争对手相对等的市场竞争地位，是区域中心成败的关键。
综上所述，虽然区域中心能有效提升大型设计院在区域市场的竞争力，大型设计院也有足够的资源能力支撑区域中心的建设，但距离区域中心真正支撑区域市场的发展，仍有较长的路程要走，企业需要稳步推进、突破挑战、收获发展果实。
大型设计院设立区域中心的积极意义以及相关建议
整体看来，在当前趋于融合的市场环境，以及行业增速下滑的竞争压力下，大型设计院在外地核心区域市场设立区域中心，有利于将总部的资源能力，以及品牌、行业影响力对外输出，夯实在区域市场的发展基础，进而完善跨区域的市场布局，推进高质量可持续发展。因此，大型设计院设立区域中心具有重要的意义，有必要在适合的条件下积极推进。
但区域中心的设立过程并非一帆风顺，面临着诸多挑战，需要系统筹划、稳步推进。
1. 要明晰区域中心的定位
区域中心并非规模扩大化的区域分院，而是区域资源的整合者。因此要明晰区域中心的发展定位，确立链接总院资源，推进区域内机构集团化管理，落实区域市场多层次经营的发展思路，做实、做深区域市场，支撑总院的跨区域布局。
2. 要理顺管理体系与机制
需要在明确区域中心发展定位的基础上，明晰总院与区域中心之间，对于所负责区域市场经营管理工作、分支机构管理的责任分工，以及相匹配的组织协同与激励机制，包括市场经营管理、生产管理、技术创新管理、人才管理等，以此在总院支持下更好地推进区域中心的自主发展。
3. 要打造高质量的团队
围绕区域中心的定位，需重点打造面向高层次市场的经营团队，面向当地市场需求的项目策划团队，落地大型综合项目的项目管理团队，以及高效的机构经营管理协同团队，以高质量的团队推动区域中心以及所管理区域机构的高质量发展。
4. 要建立相配套的激励政策
相比总院在本地市场更为激烈的市场竞争环境，区域中心需要实现更快的发展速度，以构筑在市场上的竞争优势。
天强洞察
2022年04期
设计院市场经营人才的薪酬机制如何设计？
因此，有必要为区域中心，特别是新设立区域中心建立相配套的激励政策，吸引总院的人才支持区域中心建设，也吸引更多公司外的高质量团队加盟区域中心的建设，协同合力推动区域中心的发展。
市场经营活动作为设计院开展业务的窗口，是影响设计院在市场竞争环境下生存与发展的重要活动，经营人才在其中更是具有“尖刀兵”的作用。维持经营人才的高活力，是设计院持续健康发展的重要前提和必要条件。如果设计院经营人才的薪酬方案设计与操作过程不尽合理，很大程度将影响其工作积极性，导致整个设计院的经营效益下降。
建设经营激励机制，是解决如何“让经营人才做好经营活动”的问题，这个过程涉及到“经营角色”、“激励方向”、“激励的方式和路径”三个方面的因素。
设计院市场经营活动中的4类角色
设计院经营主体的角色分类繁多，根据人员参与经营活动的深度以及所承担的经营工作类型，可大致划分为中高层经营群体、专职经营群体、经营支持群体、职能管理群体四类。
身兼技术、生产和经营等多方面管理职责的中高层领导通常是开展经营活动的主要力量，这主要是因为勘察设计行业有别于制造业等具有标准化产品的行业，针对性的技术方案才是获取项目的关键。由于许多设计院具有国企性质，存在工资总额及行政职务方面的限制，高层领导一般不参与提奖，经营业绩如何在薪酬中体现，就需要在建立市场化薪酬体系时（如任期制和契约化管理等）予以考虑；对于业务部门中层（如分院院长、分院副院长等），经营任务往往以指标的形式分解到部门，目标达成奖励、超产奖励、额外经营奖励等便可以作为简单有效的激励手段予以应用。
天强洞察
2022年04期
文/天强TACTER 助理咨询顾问 史金辉
专职经营群体包含如营销中心、经营部门的正副职、商务岗位的员工等人员，主要承担了市场拓展、项目跟踪、商务洽谈等工作，其工作职责与院整体的经营目标达成呈强相关，是设计院得以开展大规模经营活动的基础力量。通常会根据经营目标达成情况对专职经营群体进行年终奖励，或项目成功签约后给予项目提成。
经营支持群体主要承担了撰写商务标、技术标等职责。对于提倡全员经营的设计院，普通员工作为兼职经营人员也成为经营支持群体的一部分。此群体虽然不直接承担经营指标，但在项目获得中发挥了重要的作用。针对投标与技术支持的人员，激励的侧重点和难点是如何明确不同人员的贡献程度，再同薪酬相关联；对于兼职经营人员，能否激发其经营主动性更多是依赖于能否挖掘到个人需求，受限于设计院的运作成本，经营奖励的数额无法肆意增长，能够及时兑现奖励，是调动兼职人员经营动力的关键所在。
职能管理群体主要是院经营管理部门内的职能管理人员，承担合同管理、经营信息维护、资质资料管理等职责。相比前述的三类人员，其与设计院整体经营目标达成的直接关联度更弱，但亦是辅助经营活动正常开展不可或缺的力量。薪酬激励往往通过工作量、中标量、客户满意度、内部满意度等部分容易量化的指标进行考核，以年终奖金的形式进行激励。
兜底机制等，发挥激励的导向作用。
例如，某交通设计院在“十四五”战略规划中明确要大力开发外地市场、拓展新兴业务，在统一的经营费用提成比例基础上，再依据项目来源给予0.5-1.3之间的系数进行调整，通过制造差异化凸显激励导向性。
项目的类型同样会影响经营人员的选择。对于合同额大小不同的项目，耗费的精力可能是相近的，如果不在激励上进行区分，小型项目或许会遭到忽视，通常的做法是对小型项目予以更高的提奖比例；而对于经济价值不同的项目同样如此，一些涉及新业务领域、对设计院形象和品牌有重大影响力的项目，或许短期内缺乏利润方面的价值，但由于对企业整体发展有促进的作用，不重视可能会使设计院自身滞后于行业发展的脚步。
“指标性导向”则更简单一些，较为通用的是用单一的合同额签约指标作为标准。这的确有许多好处，尤其在设计院试图短期内扩大自身经营规模的时候，是一个不错的选择，并且能够减少大量管理成本；但也会带来一些负面影响，例如经营人员为了完成签约指标，选择了一些有风险的项目，就可能会导致回款出现问题，影响企业的现金流运作。
设计院经营激励的3个方向
激励具有目的性，对整个设计院来说，经营激励的目的是提高业绩总量。而分解到承担经营工作的主体身上时，这样单一的、笼统的、结果性的说法显然不足以让每个团队、每个人都充分明确自己的任务。同时经营任务通过层层分解，势必导致项目“肥瘦不均”。因此，激励方案的设计，一定要有导向性。这里分为“项目来源性导向”、“项目类型性导向”和“指标性导向”三个方面做一些探讨。
经营难度在不同的项目来源中差异极大，经营人员要面对新市场开发还是旧市场维护，大力向外地拓展还是借助本地资源优势，等待集团内安排还是主动到市场中竞争等等，如果用同样的激励标准去对待不同经营人员，可以预见的是愿意去“啃硬骨头”的人会越来越少。常见的解决方式是依据项目来源建立不同的经营奖励计提比例、提供新市场孵化期的兜底
面向经营主体的薪酬激励方式和路径
基于经营角色和经营导向的要素，薪酬激励可以从固定薪酬和浮动薪酬两个方面来讨论。
在常用的薪酬模式中，职级等级是影响固定薪酬的重要因素。多数设计院员工职业发展通道单一，对于经营人员等同于职能或生产技术人员进行管理，在成长空间上对经营人才的重视明显不足。完善经营岗位序列、构建能力业绩导向的岗位工资模式，是“针对经营人才开展薪酬激励”要迈出的第一步。
例如，西南地区某设计院针对经营人才构建了多层次的职级序列，专职从事经营活动的人员从基层员工最高可以发展到“营销总监”，岗位薪酬水平可以提高到公司总经理助理的水平；该序列高职级也面向其它序列开放，为有能力且有意愿转型做经营的生产技术人员提供了发展空间。借此，通过将人员成长需求与固定薪酬水平相结合，发挥了较好的激励作用。
天强洞察
2022年04期
浮动薪酬管理则是开展经营薪酬激励的第二步，通常可以根据绩效管理活动的实施精细程度和针对经营主体的不同分为“经营包干制”、“经营奖励制”、“经营考核制”。
1. 经营包干制
经营包干制即经营费用采用固定标准，超支的部分由经营主体自行负责，结余的部分也由经营主体自行分配。由于包干模式中节省的开支可能成为经营主体的收入，所以在一定程度上可以刺激经营方式的创新。实际操作中，基本只需要院层面准确统计经营活动中的各项成本费用，管理成本较低。
经营群体与经营目标达成越直接相关，包干制就越适用，独立经营的实体、利润中心、区域营销中心或商务团队都可以通过包干制的形式开展管理。
例如，东部地区某设计院以净合同额的10%作为经营包干费用，专职经营群体的奖金占比为3%-4%（根据指标超额数量递增比例），经营支持群体奖金占比1-2%，剩余约5%用来包含经营成本以及预留调节部分。
流程进行梳理，明确经营环节中经营、技术、管理等各角色的定位以及不同类型人员的贡献程度，能充分体现科学化、精细化管理，调动人员积极性。
考核制受考核体系建设和考核周期持续较长等因素影响，对兼职经营人员激励作用非常有限；但考核模式便于认清每个经营个体的差异化贡献，尤其是技术经营工作与公司战略、市场培育、技术品牌等具有长期经营效益的工作关联度较高，对未中标的项目，也可以从方案获奖、技术标得分、人员培养等方面予以考虑，实现付出和回报的对等。
例如，某公路领域设计院通过使用KPI等绩效管理工具，明确不同经营主体关键职责，以此获得个人绩效考核结果；在分配层面，主要以新签合同额为参考指标，计算市场经营团队总绩效奖金包，并根据预设的贡献系数和个人绩效考核结果统筹考虑各类参与经营活动人员的绩效奖金。
在薪酬总额相同的条件下，支付方式的不同一定会取得不同的成效，实践中多数设计院也会通过各种模式相结合的方式，以期实现更大的激励效果。
笔者认为，建立经营人才专项激励机制，本质上是促进设计院与经营人才“上下齐心、合力攻坚市场”的过程。在市场化竞争愈发激烈的今天，设计院更要重视各类经营人才，从激励导向出发，通过精细化管理、动态管理等手段来寻找薪酬激励工作中的公平感和平衡性，以谋求企业持续稳定的发展。
2. 经营奖励制
经营奖励制即经营费用由院里承担，根据标准或规则，给予经营主体固定的奖金或项目合同额一定比例的提成。实际操作中，院层面需要根据业务类型、业务来源测算不同的奖励标准、提成基数和提成比例，在形成确定的规则后使用起来会比较清晰简便。
通常，专职经营群体和经营支持群体的工作贡献度可以通过预先划分或量化指标考核的方式进行明确，因此非常适合使用奖励制予以激励。
例如，某市政院以不同提成比例计算得到的项目经营奖励为基数，对经营团队中不同工作内容预设了2%-30%的不同比例贡献度，通过贡献度进行分配；对于兼职经营群体，则根据提供信息、提供资源等不同工作的价值程度，及时给予固定的奖金或较小的提成奖励。
3. 经营考核制
经营考核制即依据一定指标确认考核奖励总额，然后考核各主体在经营活动中的贡献程度，最终按比例发放奖励至个人。考核制的实际操作过程中，设计院需要对整个经营活动
天强洞察
2022年04期
矛盾产生的背景
随着我国经济由高速发展转入高质量发展周期，勘察设计行业竞争加剧，行业企业普遍面临转型压力，营收压力倍增。宏观层面的压力传导至人才层面，在行业较为普遍的低固浮比（固定工资占总薪酬的比例较低）薪酬模式下表现出显著的人才流动性增加，核心原因是人才对收入波动的风险厌恶。
作为知识密集型行业，勘察设计企业的第一资源是人才，能否留住企业的核心人才资源，就是能否保持企业持续成长和成功转型的关键。因此，员工对薪酬保障性的要求和企业为了促进营收增长采取的薪酬激励方式之间的平衡成为重要议题。
设计师要稳收入，设计院要高绩效，如何平衡薪酬模式？
00后员工已经步入职场，相较80后、90后，他们更注重自我成就，强调预期，但不少工程勘察设计企业基于低固定高浮动的薪酬模式无法给出相应承诺，行业对应届生的吸引力逐渐下降。同时，行业企业的骨干逐渐步入稳定生活轨道，但由于背负房贷、车贷等，生活成本较高，同样也希望获得具有稳定预期的收入。然而，企业迫于严峻的市场竞争环境，通常通过低固定高浮动的薪酬模式将营收压力传递到基层员工。因此员工追求稳收入与公司要高绩效的矛盾日益凸显。
那么该矛盾真的不可调和吗？
文/天强TACTER 助理咨询顾问 何沛卿
咨询总监 刘 凯
天强洞察
2022年04期
薪酬设计的“不可能三角”
我们尝试运用三元悖论模型（1999年，保罗-克鲁格曼在罗伯特-蒙代尔理论的基础上提出了“不可能三角”，又称三元悖论模型，表示资本自由流动、货币政策独立性和汇率稳定这三个目标不能同时实现，最多只能同时实现其中的两个。）来解析上述薪酬模式的平衡性冲突。在薪酬设计领域，存在着三个显著因素影响着薪酬模式的制定，即稳定性、公平性和易管性。
对员工既有激励性，又有安全感，但前提是企业必须制定科学合理的薪酬系统，否则将会引起混乱，给企业带来更大的弊端。例如：行业企业为了匹配上市会计制度转换为权责发生制，相应的薪酬也采用相对复杂、提前确认成本的工时法薪酬制度，就是调和型薪酬模式。
以上三种模式根据“不可能三角”模型可表现为：
目前主要付酬方式与企业效益不同程度挂钩，分为三类：
一是高弹性薪酬模式，即薪酬水平与企业效益高度挂钩，绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。该种薪酬模式具有很强的激励性，员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。例如：目前行业企业针对设计生产人员普遍采用的低固定高提成，就是高弹性薪酬模式。
二是高稳定薪酬模式，即薪酬水平与企业效益不紧密挂钩，基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低。这种薪酬模式具有很强的稳定性，员工的收入非常稳定。例如：某些相对普通的文员岗位经常提到的“13薪”、“14薪”，就是高稳定性薪酬模式。
三是调和型薪酬模式，即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视岗位职责的变化而变化，虽然
首先，高弹性薪酬模式体现按劳分配的原则，实现薪酬的激励效果，从而提高员工的工作积极性。其易于操作、方便管理，以及直观激励的特点被许多设计企业所采用，在行业野蛮生长的阶段体现了其历史优越性。但曾经高速增长的市场规模遮掩了其潜在的风险，在如今充分竞争的“内卷”时代，其历史局限性也逐步显现：比如各专业发展不均衡，内部薪酬分配差异度较大，整体协同与配合难度较大等矛盾都逐步凸显。
其次，高稳定薪酬模式则很难坚持公平公正与多劳多得原则，员工收入非常稳定，几乎不用努力就能获得全额的薪酬。这种模式下的薪酬能够给员工带来很强的安全感，维持企业结构稳定，骨干留存率高，员工忠诚度强，在非充分市场竞争时期起到了为企业稳定人心，为员工创造良好奋斗环境的积极作用。然而，其缺点也十分明显。一方面，企业可能由于营收下降，现金流受限而无法承担相应的人员成本，使企业无法适应当前充分竞争的红海市场；另一方面，员工极容易滋生懒惰情绪，难以激发自身的主观能动性，更进一步的是让“平均主义”氛围在企业中蔓延，导致员工集体产生“躺平”情绪。
最后，调和型薪酬模式通过调整固浮比实现在以激励为主的薪酬模型和以稳定为主的薪酬
天强洞察
2022年04期
模型之间转变。这种模式下的薪酬，虽然对员工既有激励性，又有安全感，但前提是企业必须具备根据不同的现实情况动态平衡薪酬分配的能力，制定更为科学的薪酬系统。若企业管理水平无法支撑执行落地或更新调整，则可能会引发更大混乱。
无论高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式还是调和型薪酬模式，都最多满足稳定性、公平性和易管性其中两者的完全实现。高弹性薪酬模式放弃稳定性，高稳定薪酬模式放弃公平性，而调和型薪酬模式则需要极高的管理能力。
三种建议的平衡模式
基于薪酬“不可能三角”模型，同时结合天强为业内众多勘察设计单位进行薪酬体系设计的经验，提供三种平衡薪酬模式以供参考。
1. 控现金型平衡模式
企业能以较小代价推进薪酬改革，获得更低的人员流动率，以及相对清晰的现金流状况。
员工层面，相对稳定的收入水平有助于提升员工忠诚度，减少骨干员工因环比收入极值差距所带来的不稳定性风险，例如房、车贷款等。
此模式的核心重难点在于科学、合理地制定不同个人/部门的预期产值标准，若制定的标准过高或过低，则员工积极性与主观能动性都不能被充分激发，将损害公司未来发展潜力。例如：较多行业企业采用的预发奖金制度，属于控现金型平衡模式。
基于高弹性薪酬模式，控现金型平衡模式核心在于牺牲部分易管性，向稳定性倾斜。其典型为基于绩效预期的月度预发奖金模式，即依照个人/部门预期产值提前预支部分奖金以充实月度收入。
企业层面，此模式尊重设计院传统高弹性薪酬模式的历史路径，坚持“多劳多得”原则，
2. 补模式型平衡模式
基于高稳定薪酬模式，补模式型平衡模式核心在于牺牲部分易管性，向公平性倾斜。其典型为基于岗位价值的固定薪酬模式（如大型会计师事务所和互联网公司），即依照岗位价值定薪，部分奖金以月薪为基数，乘以一定系数发放。
企业层面，此模式强调人岗匹配，具备强大的结构稳定性，在维持骨干员工低流动率的状况下进行岗位改革，获得更高的人效，以及相对稳定的现金流状况。
员工层面，高稳定薪酬模式易产生的“躺平”现象可以从横纵两个方向激励，即以月薪为基数的奖金和差异化的岗位薪酬。
此模式的核心重难点在于透明、客观的岗位设置，若岗位价值不能得到有效实现，则容易陷入
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2022年04期
陷入官僚主义的窠臼，制造尸位素餐的个体，抑制企业整体活力。例如：目前我国国有企业推行的企业负责人薪酬，采用基本年薪+绩效年薪+任期激励的三元结构薪酬，就是补模式型平衡模式。
3. 重统筹型平衡模式
基于调和型薪酬模式，重统筹型平衡模式核心在于合理降低管理难度。其典型为基于管理颗粒度的多级分配模式，即在基本薪酬外，通过一级分配平衡部门发展水平，下放部分分配权限，给予各部门层级根据自身情况灵活调整的自由，依照管理层级对部分浮动薪酬进行逐级分配。
企业层面，此模式重统筹管理，有利于调整部门协调发展，保持企业发展活力。
员工层面，兼具维持骨干员工稳定性的特点与保障不同能力公平性的特点。
此模式的核心重难点在于对各层级领导者管理能力的挑战，若各层级领导者滥用或弃用其二级分配的自由，以亲疏远近为分配标准或奉平均主义为圭臬，则企业将丧失对基层的领导，陷入无止尽的内耗。例如：目前部分行业头部企业，通过一级二级分配的纵向分层设计，组合、平衡不同板块薪酬需要的薪酬模式，就是重统筹型平衡模式。
综上，企业在制定薪酬模式的过程中必须打破“既要又要”的二元思维，需要结合外部环境周期、自身企业的成长阶段与内部实际情况，站在更高维度以“既要又要还要”的多元思维平衡“稳定性、公平性与易管性”，选择适合自身的薪酬模式。
从“铁饭碗”到“保饭碗”
员工市场化退出的“前世今生”
上世纪后半叶前期，我国一直处于计划经济时代，由于国有企业与劳动者之间有着直接的终身契约关系，使得工人在那个特殊的历史时期有着超然的地位。然而，也正是在这种传统体制的束缚和制约下，国有企业不同程度地存在着“大锅饭”、“铁饭碗”和“平均主义”等现象，严重影响了企业职工工作的积极性，并进一步影响了企业的发展。
为了扭转经济发展要求与企业管理实际不相适应的矛盾，加快整个经济体制改革步伐，1984年《中共中央关于经济体制改革的决定》中提出，增强企业活力是经济体制改革的中心环节。国有企业开始探索围绕劳动、人事、分配的企业内部经营管理变革，开展以破“三铁（铁饭碗、铁交椅、铁工资）”为主要特征的三项制度改革。
从“铁饭碗”到“保饭碗”，设计院如何实现员工市场化退出？
管理者能上能下、员工能进能出、收入能增能减……劳动、人事、分配三项制度改革一直是国企改革三年行动的重要内容，也是发力攻坚的关键环节。作为企业“活起来”、“动起来”持续发展的关键动力，“三能”机制构建成为企业关注的关切点。
文/天强TACTER 资深顾问 娄萍
天强洞察
2022年04期
1992年2月，国务院批转的《一九九二年经济体制改革要点》，把转换企业经营机制，特别是进行企业的三项制度改革作为当时改革的重点。同年7月，国务院公布了《全民所有制工业企业转换经营机制条例》，赋予企业劳动用工权、人事管理权、工资与奖金分配权等14项经营自主权，初步提出要落实“工人能进能出、干部能上能下、工资能高能低”的三项制度改革要求。
随着我国经济体制改革的持续推进，2001年3月，国家经贸委会同人事部、劳动和社会保障部制订了《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配改革的意见》，正式提出三项制度改革。随后逐步出台了一系列三项制度改革相关的制度法规，推动三项制度改革的有效落地与实施。2015年，党中央、国务院出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，把“国有企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标。
2019年，国务院国资委下发《关于开展2019年中央企业三项制度改革专项行动的通知》，对国企三项制度改革提出具体要求。2020年6月，通过的《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，将“激发国有企业活力，健全市场化经营机制”作为八大重点任务之一，提出切实深化劳动、人事、分配三项制度改革，破除利益固化的藩篱，真正实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的现代企业管理要求。国有企业三项制度改革进一步向纵深推进，并与国企混合所有制改革、落实董事会职权、推行市场化选聘职业经理人制度等改革措施互动推进。
三项制度改革从“初步提出”“正式提出”进入到“切实深化”阶段，走过了约三十年历程。三十年来，三项制度改革取得了突出成就，“三供一业”移交、主辅业务分离已基本完成，企业员工薪酬水平有了较大提升，用工方式更加灵活化市场化，职业经理人制度也得到了大力推进等。
与此同时，也必须认识到三项制度改革在现阶段仍旧存在着一些问题，尤其是在“三能”方面，都存在着“无机制无执行”或者 “有机制无执行、弱执行”的现象。其中，构建员工能进能出的流动机制，确保既要能进得来，也要能出得去，才是让国有企业“活起来”“动起来”的关键。
如何实现员工市场化退出？
合法、合规、合理
根据笔者多年为国有企业提供管理咨询服务的经验来看，要想实现员工的市场化退出，就必须要有相应的管理机制和制度，在保证合法合规的前提下，让企业做到管理有据可依，员工有据可查。在员工退出机制的相关制度中，企业需根据发展环境和发展阶段，明确员工的退出条件、退出标准、退出流程等核心内容，并需定期进行更新，保持政策的适应性和先进性。
要帮助企业留住人才，实现对员工的鞭策与鼓励，让员工留下来有价值，走出去无龃龉，首先要让员工知道企业需要什么样的人，岗位需要什么样的能力。因此，构建岗位胜任力模型，进行人岗匹配分析是实现员工市场化退出的前提。企业需要根据发展战略，确定组织架构和岗位，建立岗位胜任力模型，明确从事该岗位所需要的胜任条件和匹配要素，评估当前岗位员工是否与岗位形成了最佳匹配，为后续人才引进、退出工作奠定基础。
构建岗位胜任力模型需考虑三个关键要素，即文化要素、知识要素、能力要素。其中文化要素是企业对所有岗位员工的要求，需满足企业战略诉求和文化特点，是指导员工在日常工作过程中的行为准则，如责任心、自信心、组织认同等。
知识要素包含岗位所需对应的学历和履行岗位职责所必需的专业知识。专业知识与岗位息息相关，行业不同、企业不同、岗位不同所需掌握的专业知识也不尽相同。如产品经理岗在快消品行业、家电行业、汽车行业所需掌握的专业知识就完全不同；同样的，工程建设类企业和普通商贸型企业中的市场经理岗所需掌握的专业知识也大相径庭；即使在同一个的企业，财务类岗位和人力资源类岗位对于专业知识的要求也都具有较强的岗位特点。
能力要素包含工作技能和综合能力，工作技能是专业知识在实际工作中的应用，与岗位密切相关，如销售能力、会计核算能力、人员培养能力、方案设计能力等；综合能力为工作技能之外的能力，如组织能力、计划能力、沟通协调能力、解决问题能力、技术创新能力等。
明确了岗位胜任的条件与能力后，还需要通过岗位考核进一步衡量岗位员工在岗位上的贡献度。岗位考核是企业绩效管理的重要组成部分，因此岗位考核除了与岗位工作内容息息
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2022年04期
相关外，还应与企业发展战略相配套，考核指标的制定是压力自上向下传导的过程，是企业引导员工行为，实现战略目标的有效工具。只有员工达成了企业对岗位工作的要求，通过个人工作贡献实现了岗位价值，才能从本质上成为企业的人才。
岗位胜任力模型就像是选拔参赛选手，通过了选拔就有资格站在赛场上，但能否拿到奖牌，还需要靠选手自身的意愿、动力，也就是要通过岗位考核来确定。为了能有效确定参赛者的水平，不但要设定考核标准，更要严格执行考核标准，否则考核也只会流于形式，造成“你好我好大家好”的局面，最终导致劣币驱逐良币。
通过人岗匹配分析和岗位考核等方式，确定有一些员工确实不适合当前岗位的工作要求，则需要针对这些员工确定相应的退出方式。这里需要明确的是不适合当前的岗位，并不意味着不满足企业的需要，对于不适合的员工一定要进行分析，不能“一棒子打死”。
对于考核结果排名靠后，或者考核分数较低的员工可以从知识、能力、态度等角度具体分析哪方面表现不佳。针对知识储备不足、工作技能较弱、工作兴趣不同，但工作意愿较强的员工，可以结合岗位需求针对性地进行培训，或者根据员工意愿调整岗位。
对于单纯工作意愿不足、工作态度不佳的员工，往往是因为工作缺乏挑战，没有成就感，导致工作意愿越来越低，工作效率越来越差，针对这部分员工可以适当增加工作挑战，倒逼其进行自我成长和工作意愿提升。
对于既无工作能力也无工作意愿的员工，可以考虑解除劳动关系，从而构建正向积极的工作环境，有效提升劳动生产率。
由此可见，合理的退出方式，既要给员工努力的空间，也要有利于增强员工的危机意识和紧迫感。目前通常的退出方式包含岗位调整、待岗培训、内部创业、解除劳动关系等。
总的来说，构建岗位胜任力模型、明确岗位考核标准、严格执行考核过程、刚性兑现考核结果、建立灵活的退出方式是实现员工市场化退出机制的保障。
然而，除了机制保障外，文化的引领才是员工市场化退出能够有效实现的基础。三项制度改革以来，很多国有企业都建立了基本的离职管理制度，规范了离职的程序，部分企业针对绩效表现排在末位的员工也进行了相应的调岗、待岗培训等规定，但实际执行起来效果不佳
不佳，很难落地。其深层次的原因就在于文化引领不够，员工缺乏竞争意识，工作士气长期得不到提振，加之绩效考核结果沟通不够，员工对这种退出方式缺少理解和支持，导致实际执行时很难落地。
如果想真正实现市场化退出，就必须要在企业内部建立起以契约精神、竞争精神为核心的企业文化，形成良性的竞争氛围、透明的竞争机制，让消极、无能、懒惰的负面情绪“无处藏身”，为市场化机制的建立提供肥沃土壤。
天强洞察
2022年04期
公路养护一体化服务的集成供应商”的定位，出于公司业务转型升级要求，需要对原有管理体系优化迭代。
基于此，以行业高质量发展为牵引，国企改革三年行动方案为指引，自身转型升级发展为抓手，A院希望对原有的管理体系，尤其是用工、人事和分配三项制度进行系统性优化，真正建立以岗位体系、职级体系为基础，以薪酬分配为核心，以绩效考核为指引的闭环管理系统，建立其人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场导向的选人用人和激励约束机制。
如何建立市场化的选人用人和激励约束机制？以某国有设计院为例
在工程勘察设计行业高质量发展引领，国企改革三年行动要求，以及企业自身转型升级的多重需求下，不少业内企业正在深化三项制度改革，推动内部管理提质增效。
本文以某国有交通规划设计院的内部管理体系提质升级为例，分析其岗位体系、绩效管理体系、薪酬体系的优化要点，探讨如何真正构建人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场导向的选人用人和激励约束机制。
三重背景下，A院管理体系亟待提质升级
A设计院至今已有近70年的发展历史，是集交通、建筑、市政、轨道为一体的甲级勘察设计单位，主要承担综合交通运输规划与研究，公路可行性研究，道路、桥梁、隧道、交通工程的勘察设计等业务。
在行业发展层面，近年来全国交通基建投资增速持续放缓，而公路桥隧管养与运维、交旅融合、智慧交通等新机遇逐步显现，作为交通行业业务链重要环节，A设计院面临着市场环境的动态性和复杂性，推动内部管理提质升级成为重要命题。
在国企改革层面，以国企三年行动方案，落实国企改革“1+N”政策体系，明确健全市场化经营机制改革为指引，A院作为所属交投集团的核心子公司，成为首批市场化管理机制改革试点单位，承担改革“排头兵”的角色。
在企业发展层面，A院提出了“建设省内交通运输事业发展的专业智库、科技创新开拓者、
以科学合理的工具方法规范岗位体系
天强项目组对A院具体情况进行梳理研究，总体来看，A院的岗位体系仍存在部分问题：部门/岗位职责存在错位、交叉、弱化等情况，造成部分工作无法有效形成闭环；岗位设置尚未完全基于“专业分工、易于协调、不相容职务分离”的原则，“因人设岗”情况仍较为明显。
因此，天强主要从定岗、定责、定编三个角度提出优化建议。明确各个部门功能定位，并通过部门-岗位职责分解的形式，对岗位体系进行优化调整，包括岗位类别划分、岗位职责梳理、岗位编制的测算。
定岗方面，以专业分工原则（岗位设置按专业细分，追求知识和经验的积累）、协调费用最小原则（业务复杂度低的岗位实现一岗多能，减少非必要的协调）、不相容职务分离原则（某些职务由同一岗位担任可能发生错误或舞弊行为）为锚点，对现有的岗位设置进行调整。
例如，A院资质管理和产业投资管理两者间相容性较低（不相容职务分离原则），因此将原岗位上述两项职责进行分离，同时考虑部门需要承接战略管理工作，战略管理与产业投资属于流程链前后端的关系（协调费用最小原则），因此将战略管理与产业投资管理相结合，形成调整后的岗位设置。
天强洞察
2022年04期
文/天强TACTER 高级顾问 窦晓敏
新媒体编辑 江蓓芬
（示例：某部门原岗位与调整后的岗位设置对比图）
定责方面，采用ARP工具，明确各个岗位职责审批主体（A）、主办主体（R）、参与主体（P），形成每项工作的管理闭环，避免因职责界定不清而造成工作迟滞。
（示例：某部门岗位职责设置）
定编方面，采用工作分析法和行业对标法相结合的方式，确定岗位编制，避免人浮于事的情况。工作分析法通过测算岗位工作频率及工作强度总得分，以确定科学适合的定编结果；行业对标法根据工程勘察设计行业惯用比例，按照职工总数或某一类人员总数比例确定岗位编制。
首先，通过工作分析法，明确各个岗位对应岗位职责的工作强度、工作频率得分，进而确定各个岗位编制。
其次，通过行业对标法，横向对比其它同类型设计院同类部门的人数占比，作为部门的定编参考因素。
（某部门各个岗位工作强度、工作频率分析）
（行业企业中某部门人数占全公司比值）
天强洞察
2022年04期
构建企业-部门-个人三层一体、
“力出一孔”的绩效管理体系
天强分析发现，A院目前的绩效指标设置相对主观，尚未建立基于公司战略目标，层层解码至部门/岗位的绩效指标体系；且绩效考核结果主要应用于员工评优，尚未与员工薪酬分配、职级调整、员工发展培养等要素充分关联，价值发挥不足。
因此，天强主要从绩效指标设置、绩效考核结果应用提出优化建议。在绩效指标设置方面，天强以公司“十四五”战略发展定位为前提，通过平衡积分卡战略解码的方式，从四个维度——财务指标、内部运营指标、客户指标、学习与成长指标，将考核指标层层分解至部门及岗位个人。（平衡积分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。）
第一，采用平衡积分卡进行战略解码。
第二，根据战略解码结果，明确公司层面业绩目标。
第三，根据公司层面业绩目标，分解至各个相关部门。
第四，通过各类员工指标与公司绩效、部门绩效指标挂钩，用团队绩效塑造组织能力，确保员工绩效表现“力出一孔”。
天强洞察
2022年04期
在绩效考核方面，加强绩效考核结果应用。将绩效考核结果与部门评优、部门管理层任免，员工岗位晋升、薪酬调整、人才梯队选拔等因素相挂钩，将绩效考核工作真正打造成部门/员工“推力”系统，将部门/员工的绩效行为与战略目标不断相匹配。
以工资总额为前提建立差异化的薪酬一级分配体系
除了岗位体系、绩效管理体系的优化，天强还结合市场调研及企业实际情况，针对A院的薪酬分配方式进行重新调整优化。天强诊断发现，A院目前部门薪酬一级分配与公司工资总额决定机制相脱钩，可能造成风险；同时，针对不同部门的定位，尚未设置差异化且科学合理的薪酬分配决定机制。
基于此，天强以公司工资总额决定机制为前提，结合岗位体系、职级体系、绩效管理体系优化的结果，明确各个部门/岗位特性，进而建立各部门差异化的薪酬一级分配模式，以及各岗位二级薪酬分配模式。
在薪酬一级分配模式方面，构建以公司工资总额为依据，“从上到下”的薪酬一级分配模式，明确职能部门、各业务板块、公司所属子公司的薪酬动态调整性，充分反映市场竞争类企业特性。
具体而言，包括建立职能部门薪酬包与岗位三定结果、公司业绩、部门业绩完成情况的挂钩关系；业务部门/子公司根据业务发展阶段、业务发展特性等因素，明确成熟业务部门、孵化业务部门的差异化分配模式。例如成熟业务部门强化与公司工资总额决定机制的挂钩关系
关系，孵化业务部门设置3年孵化期，孵化期内不过度强调与公司工资总额决定机制的关联性，但需要明确部门考核指标完成情况与部门薪酬包的关系。总体形成“业绩增，薪酬增；业绩减，薪酬减；增人不增资，减人不减资，效率为先”的薪酬一级分配导向。
同时，为保障薪酬改革的有效推进，实行工资总额预留制度，根据公司当年度业绩完成情况，动态预留工资总额额度，包括但不仅限于院长特别奖、特殊情况薪酬调剂等。
总结
三项制度改革是近年来大部分国有设计院都在推行的重要改革任务，尤其是在当下市场面临跨周期发展压力的背景下，推进难度普遍比较大。
天强认为，新形势下推进三项制度改革，首先要找准“牛鼻子”，抓住主要矛盾，切忌面面俱到。本案例中，A设计院以岗位三定体系、一级分配体系和绩效考核体系作为“新三改”的核心，绩效考核影响一级分配，一级分配影响岗位分配，相对有效地串联起改革的主线。
其次，选择科学合理的工具方法，有助于高效地形成方案并达成共识，否则会导致推进过程太过漫长，甚至半途而废。比如本案例中的岗位定编，通过工作分析和行业对标的方式，可以快速形成有说服力的定编方案。
第三，要坚持业务发展导向，所有方案的设计要围绕如何更有助于业务增长为基本判断依据，有助于管理分歧、达成共识。如本案例中，不同业务部门设置差异化的绩效指标、差异化的一级分配挂钩方式。
天强洞察
2022年04期
混改完成后，A院亟需优化内部运营管理机制，
加快推动上市
A设计院已有几十年的发展历史，是持有10多项甲级资质的综合性咨询及勘察设计单位。2019年，A院推进混合所有制改革，从传统国有企业改制为股权多元化的混合所有制企业，目前正积极推动企业上市。
混改完成后，A院在完善公司治理机制、健全市场化运营机制、提升企业发展活力等方面，亟需大胆探索创新，使企业成为真正的市场主体。而股东多元、股改上市等更加复杂的挑战，对企业规范化运营管理提出了更高的要求。
基于此背景，天强管理顾问受邀为A院提供战略规划及组织体系优化咨询服务。天强充分考虑当下及未来一段时间的行业形势，结合企业上市的发展目标明确企业战略定位，并在发展战略的指引下，协助A院优化内部运营管理机制。
建立市场化机制提升组织效能，以某混改后的省级设计院为例
对于完成体制改革的设计企业而言，如何提升企业发展活力，成为真正的市场竞争主体，是企业面临的首要问题。本文以某省级设计院的内部运营管理机制优化升级为例，分析其职能管理、薪酬体系的优化要点，探讨如何促进组织内部提质增效，构建起市场导向的运营管理机制。
基于战略管控型总部，优化调整职能管理体系
天强对A院具体情况进行梳理研究，总体来看，一方面，A院的职能管理体系较为传统，面对管理规范化的要求以及更加激烈的市场竞争，需要全面优化提升职能管理能力；另一方面，职能部门作为总院对业务管理功能的载体，事务多、赋能少，总院的战略领导作用难以充分体现。
顶层设计方面，基于未来发展需要，天强认为A院职能部门应加快从事务管理向资源集成、赋能和管控方向转变，发挥战略引领与创新孵化、业务协同集成与赋能、统筹与管理协调、资源支持及服务保障、监督与风险控制五大功能及价值。因此，在总部定位转变、职能管理及服务能力提升的要求下，天强协助A院对职能部门架构进行了重新设计和调整。
具体实施落地层面，天强对全体职能部门员工的岗位职责及岗位价值进行了深入的调查梳理，结合岗位及编制现状进一步分析，提出相应的岗位设置建议和编制数量建议。
（岗位调研示意图）
此外，天强与企业内部充分共识确定了各岗位价值差异，并明确了每个岗位的岗位价值系数，合理应用于职能部门员工的绩效奖金分配上。
天强洞察
2022年04期
文/天强TACTER 资深顾问 张 锐
新媒体编辑 江蓓芬
公司岗位工资薪点表确定，从而更加合理地体现人员与岗位的匹配度，不仅便于满足后续薪酬调整的需要，也能更好地体现薪酬激励作用。
基于市场化导向，重新设计薪酬体系
A院已经完成混合所有制改革，正积极推动上市发展，加之内部组织架构已经重新优化调整，原有的薪酬体系已不能适应未来企业发展运作要求。天强结合企业战略及市场薪酬水平，协助A院重新设计优化薪酬体系。
首先，天强与客户一同研讨确定了薪酬方案设计的原则、技术路线及理想目标，明确了“薪酬与岗位价值相关联、与员工能力相关联、与员工的业绩相关联、与市场水平相关联”的总体设计思路。
（薪酬方案设计路径示意图）
（薪档薪点表示意图）
职能部门的绩效奖金设置方面，为了进一步体现激励作用，职能部门奖金总额与生产部门薪酬水平脱钩，与企业整体业绩适当挂钩，并经市场水平进行调节。职能部门员工绩效奖金除与个人绩效考核结果挂钩外，还与职能部门绩效奖金总额、岗位价值系数差异等息息相关，将公司战略、整体业绩、职能部门功能传递到职能部门每个员工。
通过上述思路及方式，天强协助A院设计了一套科学合理的薪酬体系，并辅助企业实施落地，构建起混合所有制企业市场化导向下的薪酬制度体系。
通过上述思路及方式，天强协助A院重新梳理、优化职能管理体系，完成了职能部门定岗、定责、定编工作，实现了职能部门的提质增效。
基于此目标路径，天强与客户研讨共识了公司的薪酬策略，优化管理层及员工的薪酬结构，并差异化设置不同类别人员的薪酬水平。
员工岗位工资设计方面，引入宽幅薪酬（宽幅薪酬是指对多个薪级及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪级以及相对较宽的薪酬变动范围），将岗位工资划分为13薪级，每一薪级的薪点分为11档，各序列人员职级/薪级、薪档与薪点的对照关系由公司
总结
对于已经完成混合所有制改革，尤其是非公资本持股不少的企业而言，混改后新公司如何建立更加适应市场竞争的运营管理机制尤为重要。
天强认为，首先，传统国有设计院即使在体制层面完成了混合所有制改革，一般仍存在较大的体制惯性。改制后基于现代企业制度建设下的组织体系改革，以及面向未来上市的基于
天强洞察
2022年04期
2022年04期
天强洞察
于资本化的组织体系改革，既需要分层、分类、分阶段推进，也需要在改革初期调整搭建一个“继往开来”的组织体系，调动企业各级人员积极性，主动参与推动战略升级，参与市场竞争，实现从专业本位到客户导向、从项目导向到市场需求导向转变。
其次，不同于国有企业工资总额控制下的情况，市场化导向下的薪酬体系设计思路与理念要更加关注以下几点：
一是要不断促进企业的薪酬水平与市场全面接轨，这要求要结合业务发展情况及市场薪酬水平，构建与之相符的薪酬策略。
二是要建立业绩目标值与薪酬总额的动态调整机制。
三是坚持市场化付薪理念，即按岗位付薪、按绩效付薪、按个人能力与价值付薪、按市场付薪，以增强薪酬体系对人才的吸引和保留能力。
行业态度
牧笛如何看待目前市场形势的变化？
房地产行业形势比预期严峻，今年以来室内设计行业整体的业务量缩减了30-40%。从人口增长、外资流出情况等经济环境和国家政策看，不乐观的形势还将持续2-3年。房地产行业爆雷，对牧笛造成了两方面影响：
- 回款难度加大，多家开发商仍然拖欠款项，对现金流造成较严重的影响；
- 原本预计将贡献今年大部分利润的项目受到影响。
牧笛设计：“活下来就是今年的目标”
上海牧笛室内设计工程有限公司创立于2011年，致力于为国际不同行业的一流企业提供国际化的室内、家居、商业、平面以及产品设计服务。
天强对话牧笛设计创始人毛明镜先生，在他看来：“行业经历了多年高速增长，现在已经进入整合回归阶段。企业需要熬过回归的过程才能活下来，活下来就是牧笛今年的目标。”
子卖不出去、没有回血，国企的情况也将不容乐观。
行业经历了多年高速增长，现在已经进入整合回归阶段。企业需要熬过回归的过程才能活下来，活下来就是牧笛今年的目标。
牧笛如何看待细分领域中的市场机会？
现在有不少公司往细分领域发展，比如医疗康养、物业等。在增量时代，因为难度与回报不成正比，大家不太愿意深挖，但现在已经到了不得不做的地步。假如中国发展进入到欧美国家的发展阶段，就必须要研究存量市场的发展空间，部分在当下没有太高利润率的业务，从长期来看可能是重要的增长点。
业务经营
在市场形势和行业发展趋势两大背景下，牧笛在战略方向、市场拓展、业务布局等方面都有哪些设想或探索？
牧笛未来还是以地产业务为主，也在考虑做C端的私宅。如今，室内设计细分明确，住宅地产、商业零售、餐饮服务、娱乐空间各领域皆有对应专业的公司在做，所有的细分像产品一样，构筑出一套闭环生态系统。比如，现在餐饮设计需要做市场调研、VI设计、平面设计、视频制作和室内设计。
因此，虽然牧笛涉及商业、酒店、办公等非主业领域，但是未来一定会更强调在主业领域生根，形成较高的安全边际。接下来，牧笛会继续深挖住宅，同时适度向擅长的领域突破，比如高端私宅。
牧笛的软装平台目前发展如何？
软装平台已经取得阶段性突破，但还没有推向市场。从设计到创新体系、到产品开发，牧笛在疫情期间基本形成了稳定的研发，陆续在产出成果。未来软件平台不仅提供空间设计计，还将提供整合的全维度产品，有望成为企业第二增长曲线。
毛明镜
牧笛设计 创始人、总设计师
思翔专访
2022年04期
牧笛的最终愿景是成为拥有自己的产品和品牌、具备顶尖方案解决能力的室内设计方案公司。在中国，从来不缺产品供应，但是缺乏真正的好产品，尤其是住宅设计市场从业人员能力差距悬殊，产品质量参差不齐。牧笛专注于做出真正的好产品。
面对市场压力，牧笛是否有考虑过跨界转型？
在今天的中国，几乎每个细分领域都有很强的竞争对手，很难实现跨界转型。即使是实力较强的大企业也不一定能取得成功。
万科早年提出文化转移战略，应用互联网思维，基于大量客户相关的流量与数据，孵化了大量初创公司，但最后大部分都以失败告终；苹果涉足汽车领域多年来，仍未取得突破性进展。
不管是建筑设计公司还是室内设计公司，跨界转型风险都很大，甚至原本的市场都守不住。一家公司内真正掌握核心技术的只有几个人，精力分散后甚至可能影响主业。牧笛未来的策略是在原有领域内创新、在原有基础上挖掘，假如说原本已经挖了一千米，那么未来要挖到一万米，持续增强、“卷”到最后、“卷”成创新，成为最后的赢家。
对未来地产转型方向和客户需求有何思考？
参考美国等西方国家的经验，未来中国的土地开发总量一定会变少，以前的开发速度不可持续。万科等开发商客户目前在收缩战略资源，比如重点经营区域从10个大区变为8个，再从8个变为5个，管理方式上从放权变为授权。我们将与客户共同进退，在未来可能承担部分开发商的职能，而开发商地产部的人员规模或将越来越小。
举个例子，在牧笛与开发商合作的一个机场项目中，开发商委托国际大型咨询公司做研究。由此，很多开发商可能将会变成轻资产公司或投资型公司，如基金公司。未来是深度合作、高度捆绑的时代。一家企业布局全产业链、在每个环节都赚钱的模式，风险是非常高的。
最近开发商客户拿地倾向于改善型住宅，未来可能会重点发力改善型产品。不同于几年前以刚需型（住宅）为主。一方面，改善型产品对应的高净值人群购买力较强；另一方面，刚需型楼盘的需求没有以前多。
人才发展
面对市场压力，对人员及薪酬进行了怎样的调整？
员工月薪层面没有过多调整，基本控制在合理范围内，但是年收入会受到一定影响，已经为员工打了心理预防针，降低大家的预期，预计今年有所收缩。
根据怎样的思路进行人员调整？
核心人员没有调整，对于各部门：
- 研发团队：合并到一线，降低了配置的同时，对出货速度提出了要求；
- 品牌部门：整个部门取消后，和外部品牌的合作质量几乎没有变化；
- 职能部门：对于成本、采购等职能部门，经过梳理后合并为一个部门，效率反而有所提高。
对整套系统进行梳理优化，公司越大可以挤的水分越多。经过调整后，总产值从2.3亿元降低到2亿元，差距并不明显。经过2-3年的梳理，目前团队实力在国内室内设计领域是很强大的，对团队比较满意。
合伙人机制应用情况如何？
目前在持续运行中，核心管理层是稳定的。进行了细微的优化后，目前薪酬结构是简单的“ABC”，“A”是基本工资、“B”是岗位提成、“C”是公司股权，含考核分红。现在管理制度已经在逐步完善，趋于稳定。
对团队管理有怎样的思考？
我个人比较喜欢琢磨管理。拿NBA球员来说，不能打出良好的竞技状态可能不是技术问题，而是体力不行。对应到企业，有时并不是人员技术不行，而是管理不行，导致人员投入到技术上的精力较少。管理能让设计师跑得更久、能让设计师发挥最佳水平、能让设计师兼顾工作和生活。反观部分设计院，在已经拉爆引擎的情况下，也才达到这个高度，而好的管理能让公司更轻松地达到。
思翔专访
2022年04期
做企业的本质是要拥有一支强大的团队，携手踏过风浪，无论市场好坏，一起走下去。市场不好的时候，我个人的收益低一些，保证团队成员的收益不受影响。带领一支既有核心、又有分工，像NBA球员一样有合作精神的团队去打仗，这是我一直坚持的文化。
资本策略
牧笛对收购有什么想法？
目前还没考虑过收并购。我们毕竟是室内设计公司，不像建筑设计企业有资质，那样才有收购的意义。室内设计都是方案公司，把人挖过来几乎就是并购。
以往，市场上非核心层的人员质量相对偏低，需要长期培养；而现在，市场上非核心层人员不仅数量比以往多，质量也比以往高。真正具备能力的人才是每个公司都要极力保护的“资产”。
是否考虑出售股权或上市？
作为创始人，我在合伙人计划中设定了退出路径。未来会像美国投行高盛一样，将公司传承给下一位管理者，同时象征性地保留大约5%的股权。有的企业上市是为了管理规范化，有的是为创始人分摊风险、减轻心理负担，但牧笛暂时没有考虑上市。
行业趋势
联创如何看待目前市场形势的变化？
在城市化进程过程中，民营设计企业主要经历了两个发展阶段：
- 成长期：过去二十年，城市化加速推进和市场经济逐步成熟带动了房地产市场的高速发展，高周转率的房地产市场对高效化、市场化和专业化的设计服务需求同步增加，进一步带动了民营设计企业的高速发展。在这个过程中，民营设计企业逐渐获得客户及社会的认可，行业涌现出一批以技术为导向、以设计为导向的优秀民营企业。
联创设计：“今年是一个大洗牌的局面，需要做好充分准备”
上海联创设计集团股份有限公司创立于2001年，公司致力于引用国内外前沿设计理念与先进建筑技术，提供规划、建筑、室内、景观、家具设计以及产品的系统化解决方案。
天强对话联创设计集团董事长、总裁薄曦先生，在他看来，下半年住宅市场、民营设计市场仍然不容乐观，因此对于民营设计企业而言，今年是一个大洗牌局面，需要做好充分准备。
薄曦
联创设计集团董事长、总裁
思翔专访
2022年04期
关于牧笛设计
上海牧笛室内设计工程有限公司由毛明镜先生创立于2011年，坐落在中国上海，致力于为国际不同行业的一流企业提供国际化的室内、家居、商业、平面以及产品设计服务，并获得诸多国际权威设计奖项，是一家具备多元化设计经验的合伙人制设计师事务所。
公司先后为50多家地产集团提供了室内设计及顾问服务，充分得到了万科、融创、金茂、新城、旭辉、仁恒、金地、龙湖、建发、美的、路劲等高度认可。在亚太地区，事务所还与世界著名建筑师合作，共同打造极具高水平及挑战性的尖端专案。
- 调整期：随着城市发展进入新常态，房地产市场变缓下行，整个市场发生了较大变化。一是客户对设计服务商的要求越来越高，特别是国有项目要求设计服务商具备资源集成能力、总包服务能力及提供其他一揽子服务的能力，而目前大部分民营设计企业尚不具备响应能力；二是客户构成发生明显的变化，民企和国企开发商拿地金额比例从前几年的2:1逐渐变为2022年前5个月的1:2，而国有背景的甲方则更倾向于选择在体制和规模上与之相匹配的国有设计院。因此近几年由国有资本控股或参股的设计企业发展优于民营设计企业，甚至出现了部分民营设计企业开始寻求国有投资机构的收购或者引入国有战投的现象。
面对以上行业趋势、市场环境和客户需求的演变，设计企业面临公司股权、业务模式和流程的变化，即我们经常讲的“转型”。要适应新形势，设计服务将发生一系列转变：发展模式不再是高周转、标准化；民营设计院所服务的甲方群体性质逐渐从民营变成国有，将导致设计院的业务模式发生改变；面向存量发展时代，小型、多元化业务类型发展导致设计服务的能力要求发生变化。
公司传统业务发展呈现出什么新特征？
联创的客户结构相对多元，主要分政府、企业和地产商三大类。正因为业务多元化，联创并没有因为中国房地产市场的蓬勃发展而得到高速发展，而是走相对平稳的发展路线；因此，对比高度适应房地产高周转需求的单一业务类型的设计企业，联创受到房地产市场的冲击也相对较轻。
在当前市场下，联创的业务呈现出两极分化的趋势：一方面是地产商单个项目面积逐渐变小，项目趋于小型化；另一方面，政府机构、央企等甲方单位对设计院的要求越来越高，要求能操作大型且复杂的项目，提供全面咨询解决方案和设计总包服务等，两种类型的项目合同金额差距高达十倍。
企业发展
因为房地产市场因素导致很多设计院的住宅业务出现了下滑，目前市场环境是否给联创带来了一些新的市场机会？当下民营设计企业在战略方向、市场拓展、业务布局等方面会遇到哪些挑战？
当前建筑设计市场仍然存在很多新的机会，特别是医疗康养、城市更新、文化旅游等公共建筑方面。但是设计企业需要经历“从无到有”、“从小到大”的过程，其中有两方面的困难：
- 企业固有经营习惯：第一代民营设计企业（伴随1995年城市化开始而起步的民营设计企业）的组织模式是围绕地产发展的，其组织模式和经营方式皆是为了高速发展的房地产市场量身打造。现在一方面是房地产市场严重萎缩，另一方面是新市场不断涌现，如公共建筑、城市更新等小批量、定制化的服务要求企业加速转型。存量住宅业务和增量业务的量级不一样，企业想要寻求增量发展，就要付出更多的成本进行转型。
- 换档发展开启较晚：原本第二增长曲线应该是在第一增长曲线稳定乃至高速发展的时候开始培养，这样第二增长曲线才能在第一增长曲线下滑的时候趋于成熟，为企业提供一定规模的营收。但是现在不少企业是在第一增长曲线下滑的时候才意识到要加快寻求第二增长曲线，导致传统优势业务下滑、新增业务不堪重任的局面。
第一代企业没有经历过一个完整的经济周期，调转企业经营的难度非常大，所以会看到部分企业逐渐没落甚至破产。而新一代企业（在新的市场环境下成长起来的企业），其经营方式、人才架构、组织模式等都是围绕新市场的，所以更能够适应新市场的发展。
作为联创业务创新探索的代表，尖叫设计的发展是否给联创带来业务上的赋能？
七八年前，设计院出现了转型发展的思潮。当时大型设计院的发展路径选择分为两种，第一种是登陆资本市场，通过财务方式实现发展和业绩增长；第二种是发展总承包业务，实现价值链的上下游延伸。对于民营设计企业而言，由于体制上的原因，转型为工程公司及发展总承包业务并不具备国有企业那样的优势。因此联创思考更换赛道，把目光从B端业务转移到C端业务。在家居产业中，由于标准化难度较高、客户为创意买单，国有企业特有
思翔专访
2022年04期
有的体制和规模优势无法得到完全发挥，联创基于自身考虑和未来发展，选择了差异化的To C家居设计方向，成立了尖叫设计。
但是经过多年发展，尖叫设计没有达到联创的发展预期。虽然目前尖叫设计已经具备较好的品牌效应，但发展规模并没有取得突破。在充分竞争的家居设计市场上，具备竞争力的企业众多，尖叫设计难以发挥规模效应。
在收并购方面，联创是如何考虑的？未来是否有上市的计划？
对于上市，联创一直在稳步推进中，但并没有把上市作为联创唯一的发展方向。在收并购方面，联创还是偏向保守稳重，对于标的公司的考虑，需要结合企业的文化、价值观和未来发展综合考虑，希望未来可以尽量减少发展的不确定性，所以联创更多是基于企业发展的自身条件，采取谨慎稳重的收并购战略。
人力资源
公司在人才队伍建设上有怎样的思考？
如果把“上山下山”比作行业发展，那么当前因为房地产市场正经历暗淡时期，市场整体处于“下山”过程。“上山”和“下山”两个阶段的动作、姿势和发力点不一样，用“上山”的思路和路径来“下山”肯定会出问题。从人力资源的角度，“上山”时优先考虑的是招聘人才、培训人才和留住人才；而在“下山”时重点是成本最小化、优化公司不需要的人才。
现在市场对设计服务的要求已经发生很大变化，要求从技术思维过渡到用户思维，从内部视角过渡到外部视角，需要和用户共情。联创目前新业务板块的关键岗位和领军人才主要是通过内部选拔加外部引入，其他基础序列和中坚力量人才则是通过自我培养和自我迭代。
未来设计企业的人力资源需求具有什么特征？
未来设计企业会向欧美同行靠拢，现在客户对设计服务商的一体化服务能力要求更加明确，要求设计服务商能够提供建筑、室内、景观等一揽子服务，而不是当前高度专业化的、分链条的多家企业服务模式，所以未来设计服务商将进一步延伸产业链价值，设计服务的方式也会发生变化。这将对设计技术人员提出更高要求，未来人才需求将从单一技术型纵深方向切换到横向需求，但目前业内大部分设计人员难以满足这个条件。
比如在政府、央企的大型总包项目中，政府项目的开发流程和地产项目之间的差异非常大，除了周期长、流程多、效率较低之外，还有很多博弈，包括政治因素和人际因素，很多以地产住宅为主的民营设计院对政府及央企的运作方式不熟悉。设计企业未来需要复合型人才，要平衡各种利益、各个专业之间的协同性，这需要改变企业内部人才资源结构。
组织管理
面对外部环境变化，联创如何对组织架构进行优化？
联创作为拥有几千人的综合设计院，和专门做方案设计的中小型设计院不一样，几千人规模的设计公司一定不是100个几十人的小公司简单相加。过去包括联创在内的很多企业都会强调各个团队闭环运作，更重视单兵作战能力，甚至几十个人如果能覆盖技术、管理大部分工作，就基本完整覆盖整个项目。但是现在综合化的大型设计院更需要平台化、弹性的运行机制来应对市场变化，强调更高层次的集团和战略赋能是联创内部组织文化价值观调整的体现。对此，公司提出了“联创”的经营管理理念，总部承担平台管控、战略协同、资源调配的联动作用，这是“一个联创”的概念，它们为各个团队提供管理职能、技术支撑、市场开发、前沿信息分享、知识共享等服务。
联创对区域公司采取何种管理策略？
目前联创在全国16个城市布局设立了17家分公司，但是其中很多区域公司仍然以施工图业务为主，这种模式在未来将进行大量调整。在市场化程度较高的城市，如江浙沪地区的分公司，联创希望在当地的业务能够呈现规模化发展，希望其设计和技术能力至少达到上海总部能力的90%以上，可以和上海总部呈现协同发展、能力互补的局面。国际咨询公司曾把
思翔专访
2022年04期
把企业集团化管理分成4个发展阶段：
- 财务支持：在地方上通过财务投资建立分公司，但是较少参与地方公司经营管理。
- 战略协同：分公司业务方向与集团整体协同。
- 集团赋能：通过发挥集团的平台功能赋能分公司发展，发挥集团在人力资源、市场争取和技术方面的赋能作用。
- 全面投资：以投资管理、战略协同为导向支持分子公司发展，强化集团对分子公司的资源配置。
从目前联创的管理发展来看，公司基本上处于第二、第三的位置。
战略布局
霍普如何看待目前的行业趋势和对应的市场机会？
国外经验和中国固定资产投资方向预示了未来的高增长领域。随着城市化进程放缓，住宅市场的增量空间越来越小，霍普近年来一直在思考未来的转型方向。对于未来的行业机会，西方国家的经济发展经验和目前中国宏观投资方向是很好的参考。霍普对照美国十年前发展最好的建筑设计细分领域，再结合中国每年各细分领域的固定资产投资增速进行综合判断，将医疗康养作为公司近年重点战略发展的业务板块。
国外建筑设计与室内设计呈现“此消彼长”走势。国外建筑设计市场虽然受政府的政策调控影响较小，但与国内市场一样存在波峰、波谷。在上下波动之中，室内设计和建筑设计呈现出“此消彼长”的规律，建筑设计下行时，室内设计业务会呈现明显向上的趋势。所
霍普股份：市场下行，转型加速
霍普股份创立于2003年，2021年在深交所上市，主营业务包括居住社区、商业办公、城市更新、产业园区、文化教育、医疗康养、文旅等领域的咨询、规划、建筑、室内一体化设计服务。
天强对话霍普股份董事长、总经理龚俊先生，围绕战略布局、人力资源、资本市场、数字转型等方面展开探讨。
龚俊
霍普股份 董事长、总经理
思翔专访
2022年04期
关于联创设计
上海联创设计集团股份有限公司是一家全方位、多元化、国际化的设计集团，拥有建筑工程甲级资质、城乡规划甲级资质、风景园林乙级资质。集团总部位于上海，并在北京、南京、成都、青岛、重庆、沈阳、武汉、宁波、郑州、西安、深圳、新疆等地设立23家分子公司，专业设计团队近4000人组成，其中包括国内外知名设计公司建筑师、工程师、规划师、园林建筑师、室内设计师、建筑施工管理专家等。
联创设计以“发现客户需求、用设计创造价值”为宗旨，引用国内外前沿设计理念与先进建筑技术，重塑城市建筑的理想与高度。通过“大设计”发展战略，提供规划、建筑、室内、景观、家具设计以及产品的系统化解决方案。
2022下半年寄语
下半年，住宅市场、民营设计市场仍然不容乐观。虽然国家层面强调了全国统一大市场，但是政策的落地仍然存在一定的滞后性，因此对于民营设计企业而言，今年是一个大洗牌的局面，需要做好充分准备。
以，美国在室内设计行情明显好转的时候，会有一批建筑设计师改行做室内设计。这为霍普的发展方向提供了借鉴，为减少建筑设计市场波动对公司经营的影响，实现长期稳定发展，霍普从两年前开始在深圳布局发展室内设计业务。
上市后，霍普将发展的视野放到至少十年后的中长期，结合未来发展趋势及国家宏观政策导向，认为 “双碳”目标下，低碳循环经济及数字化、智能化将孕育巨大的机会。在前者“双碳”目标下，超低能耗建筑和建筑光伏一体化存在着巨大的市场空间及发展机会，对此，霍普将依托现有业务及资源能力，做必要的投入与实践。在后者数字化及智能化方面，霍普第一步要实现的便是数字化，因此成立了专门的研发中心和团队，负责试验数字化转型过程中各环节的可能性。目前，霍普的数字化转型仍然处于试验起步阶段。
围绕新趋势和新机会，霍普的战略定位有何改变？
基于行业发展新趋势，未来，霍普将坚持以长期主义为战略方针，围绕低碳、数字智能化等理念及新技术，为客户提供一体化整体解决方案。具体来说：
在建筑细分市场方面，结合中国每年各细分领域的固定资产投资增速情况，霍普在业务产品方面将由居住建筑为主的业务产品向医疗康养、城市更新、TOD、文化教育等多业态细分市场逐步扩张，特别是随着人口老龄化及后疫情时代的发展变化，医疗康养已成为公司重点战略发展的业务。
在服务类型方面，基于医疗康养、文化教育等建筑细分市场的客户，不再是拥有成熟管理模式的地产商，客户需求将更加全面。以医院为例，一般而言，医院基建科的人员规模不大、专业能力有所欠缺，而医院项目从前端规划开始就需要经过一系列分析，确定医院的建设规模和地点，并设置科室，因此需要外部公司提供从前到后的全过程服务。因此，霍普将从原来单一的建筑设计业务转变为为客户提供从项目投资决策到运营等全过程一体化整体咨询服务，以解决该类市场客户的痛点，更好地服务客户。
在技术与科技方面，也将围绕低碳及数字智能化为技术主线，立足项目全生命周期，开展数字化及智能化产品技术开发，并持续对绿色建筑、装配式建筑、超低能耗建筑等方面进行研发投入与实践。
人力资源
许多企业都在优化人员，原来的招人难变成减人难，霍普是怎么应对的？
为应对市场下行，霍普从去年四季度开始优化团队规模。对各经营团队下放了经营权，各团队人员增减情况不一，有的在扩张，也有的在缩减。
人才建设、人才培养有何新需求、新变化？
对于人才的多样性需求大幅提升。原本住宅方案设计依靠内部培养，如今希望从设计转型到全面咨询服务，这意味着需求的人才数量和类型都比以往多，包括营销、精细化运营、管理等方面的人才。虽然通过收并购可以带来一部分人才，但是公司规模越大对于管理的能力要求也越高，管理需求也随之增长。
对于管理需求的增长，霍普准备从两方面入手：
- 激励机制：股权激励计划是吸引人才的武器。
2021年12月，霍普股份董事会通过了下属二级子公司股权激励议案。内容包括霍普股份全资子公司上海创汇星科技有限公司将其持有的二级控股子公司上海普仕昇科技有限责任公司19.00%的股权以0元每一注册资本方式授予普仕昇科技管理层及核心技术（业务）人员，锁定期为三年，解锁条件以普仕昇科技公司层面考核+激励对象个人绩效考核的双项指标予以设置。其目的在于构建普仕昇科技团队的长效激励机制，进一步提升现有团队的积极性和凝聚力，并持续吸引优秀人才加入，推动普仕昇科技新业务快速发展。
- 职责分工：明晰设计人员和管理人员的职责划分，对于企业的经营管理尤为重要。霍普在推行项目制的过程中发现难有“全才”，管理能力强并且设计做得好的人是百里挑一的，因此，企业规模要做大的话，职责分工要明确。
部分设计公司希望吸引来自地产行业的人才，通过做产品开发、资源统筹，延伸能力转型做代建，未来会成为趋势吗？
是的，非常可能。现在国家层面也有另一种类似的叫法，叫做全过程工程咨询。代建的内涵与设计企业的全过程工程咨询服务非常相似。代建方可以提供项目定位、规划设计、工程
思翔专访
2022年04期
程管理、成本管理、招投标管理、营销管理、品牌管理、交付管理等开发全过程服务，并通过一系列专业的服务能力获得开发利润。但无论是代建还是全过程工程咨询，其实质都是派出最专业的人才代替甲方从投资规划到运营维护进行全方位考虑。地产专业人才在其他非地产领域做地产专业的事，能为地产的下行铺平道路，这既是未来非地产领域的趋势，也是国家所倡导的。
霍普目前是否有布局景观设计？
霍普现在已经拥有10人左右的景观设计团队。由于未来朝全面咨询服务方向转型需要从规划入手，而规划和建筑设计的结合最好能再配合景观设计，因此，霍普会持续保持关注并壮大景观设计团队。
资本市场
霍普收购希艾目希的动机是什么？
通过收购希艾目希（CMC），获取三甲医院设计能力，快速建立行业口碑，完成客户资源积累，全面布局医疗康养。在收购标的公司希艾目希中，创始人陈励先教授是中国医疗建筑设计规范编著者之一，是非常知名的老专家，拥有20多年医院设计相关经验，技术实力非常雄厚。通过收购，霍普进一步获得了客户资源、技术实力、行业口碑等
2021年8月，霍普股份及其全资子公司霍德创意以自有资金4670万元人民币收购陈励先、陈鸥翔控制下的希艾目希100%股权及励翔建筑100%合伙财产份额。天强有幸全程参与收购过程，促进双方踏上合作新征程。
上海希艾目希建筑设计有限公司在医疗康养建筑设计领域深耕多年，其设计团队拥有丰富的专业经验以及国际先进的设计理念，在国内完成了众多高标准、领先的三级甲等医院设计，在解决医疗复杂功能流线的同时实现建筑美学以及经济性的良好平衡，与上海瑞金医院、湖南省肿瘤医院、苏州市立医院等知名医院建立了长期合作关系。
霍普筛选收购对象的标准是什么？
对于收购对象，以下两个方面非常重要：
- 契合公司的战略目标，能够与霍普的战略目标形成协同；
- 能够赋能收购对象的团队，比如：对营销弱的收购对象在营销方面形成强支撑，一起促使绩效改善。
2021年底，霍普与外部投资公司共同成立产业投资基金的目的是什么？
霍普在与客户沟通的过程中发现，除了医院设计外，医院业主对智慧物流、智慧医疗和养老地产的需求也同样旺盛。对此，我们在思考，作为设计公司的霍普除了能提供专业设计服务外，能否通过与高校结合，为医院业主提供竞争力更强的服务。对此，霍普参与成立产业投资基金，首要目的便是在医疗康养领域内寻找能深度合作的公司，其次是为了获取投资收益。目前为止，产业投资基金成立时间仅几个月，加上投资标需要经过严格的筛选和甄别，基金目前处于启动阶段，预计投资周期为2-3年。
2021年12月，霍普股份拟作为有限合伙人以自有资金人民币5000万元出资与杭州简朴投资管理有限公司、深圳前海勤智国际资本管理有限公司及其他第三方社会资本，共同设立产业投资基金——丽水简朴勤智股权投资合伙企业(有限合伙)。基金总募集规模不高于1.2亿元人民币。
霍普如何看待上市后破发的现象？
资本市场对好公司的判断在不同时间侧重点不一样。有人认为设计公司是人力资源驱动型公司，一直受制于人，很难获得高额收益，所以资本市场对设计公司的估值偏低。加上国家基建、地产行情对设计行业的影响，资本市场对设计行业的评价此起彼伏。站在资本市场的角度，他们对上市企业最直接的期望是财务报表中的高营收增速、高利润率，但是由于缺乏对设计行业的深度研究，他们对未来潜在的商业机会和增长空间缺乏明确的认知。对此，霍普在上市时也思考过，认为数字智能化是有可能给公司带来更高盈利的，相关布局目前正在推进中。
霍普是坚定的长期主义者，不会为了短期经济指标进行大幅调整，而是根据对未来市场机会
思翔专访
2022年04期
数字转型
霍普在数字化上有什么举措？
霍普有两个软件团队，其中一个是结合BIM做软件开发。现在行业已经明确了BIM是未来趋势，但是对于实现路径，大家选择是不一样的。目前国内的现状是做正向BIM设计的公司不多，主要是由于原本BIM不是为方案建筑师开发的，因此分析软件需要进行二次开发，需要明确支持的计算机语言，以及相应的软件开发人员在市场上是否充足、是否容易招聘。
霍普基于大量的住宅项目经验进行开发，在软件中进行相应的植入，目标是能服务现有项目、提升效率，帮助霍普逐步过渡到数字智能化阶段。在推进全过程咨询业务过程中，软件团队将根据所延伸的产业链环节，对应地进行开发。未来对于装配生产、运营管理等施工管理软件的开发也将逐步推进。
现在霍普的市场机会是，在极度细分的垂直领域内，凭借软件厂商所不具备的细分领域深度经验，进行由点及面的全套软件开发。比如，最近在力推的地库销售系统、车位价值分析系统。由于软件与定制化的设计产品不同，大多为标准化的产品，在前期投入研发成本后，随着软件销量的增加，利润率将越来越高。
2021年，霍普股份全资设立了以科技为主营业务的上海创汇星科技有限公司，并引进了新的开发团队，未来将整合内外部资源，旨在建筑产业业务的基础上，从实现对公司内部多专业协同进行提效降本，助力建筑产业业务发展，也计划实现软件产品独立销售或对外提供服务，扩大公司服务种类，增强公司核心竞争力。同时，公司合资控股设立的上海普仕昇科技，通过开展车位数据分析及辅助定价等相关服务，2021年已实现为上市公司贡献营业收入的初步目标。
会的判断进行相应布局。对于投资者而言，需要对霍普有深度了解，知道公司的发展战略规划，对公司有更强的信心。短期内，地产行业波动难免会对财务指标造成影响，但是归根到底，判断一家公司是不是好公司，要看公司对未来机会的把握。
思翔专访
2022年04期
关于霍普股份
霍普股份具有建筑行业（建筑工程）甲级资质，是上海浦东新区认定研发机构，上海市BIM技术创新联盟成员，通过上海市科学技术委员会高新技术企业认证，拥有30多项专利、50多个软件著作权和知识产权。公司办公地址位于中国上海浦东新区，旗下拥有专业设计人员600余人，主营业务包括居住社区、商业办公、城市更新、产业园区、文化教育、医疗康养、文旅等领域的咨询、规划、建筑、室内一体化设计服务。
经过多年积累与发展，凭借先进的国际化理念、雄厚的设计及运营实力，霍普股份已成为国内一线开发商、政府机构与企业建筑设计技术与咨询服务的提供者。在国内已完成大量优秀作品并付诸实施，在业内取得了较高的知名度和良好的声誉。
战略与布局
奥雅如何看待目前的市场形势和行业趋势？
房地产市场度过了三十年的辉煌发展期，看起来正经历了一个至暗时刻，基于大拆大建、棚改等快速城镇化带来的增量机会或已成为过去，依赖高周转、擅长复制与标准化产品扩张的经营模式，将面临调整转型。
同时，我们清晰地看到，在共同富裕、消费升级和科技创新的大背景下，基于城市更新和乡村振兴的存量市场涌现出大量新需求，新空间、新产品、新场景发展方兴未艾。对于专业能力过硬、关注产品服务的品质与品牌、保持持续迭代创新能力的公司而言，这是最好
奥雅股份：精耕文旅，疫情下的长期主义坚守者
奥雅股份创立于2001年，2021年在深交所创业板上市，是目前国内首家以景观设计为主业的上市公司，主要从事景观规划与设计研发，以及以创意设计为主导的EPC总承包业务。
天强对话奥雅股份联合创始人、董事、总裁李方悦女士，在她看来，“对于专业能力过硬、关注产品服务的品质与品牌、保持持续迭代创新能力的公司而言，这是最好的时代”。
李方悦
奥雅股份 联合创始人、董事、总裁
的时代。
奥雅上市后，公司的战略方向是否发生了变化？
奥雅的战略方向一直是坚持价值观导向和长期主义原则，基于公司景观设计和空间营造的核心能力，把握市场趋势和时代需求，持续迭代优化。2012年，公司认识到中国的房地产行业不可能在现有模式下长期高速发展，传统的景观设计行业必然面临行业的瓶颈和转型的压力，奥雅开始主动进行战略转型。在保持传统业务竞争优势、稳健发展的同时，积极布局儿童文旅、乡村休闲等相关多元化业务，2015年开创性地提出“Design设计、Building建造、Finance金融、Operation运营”（D.B.F.O）的商业模式，从奥雅设计升级为以创意设计和内容运营为引领的美好人居环境综合服务商——奥雅股份。
公司上市之后，奥雅进一步加强产业与资本的融合，发挥多年发展积累的规划设计、经济策划及内容生态等优势，从旅游市场分析、产业运营模式、生态文化景观、商业空间规划、消费场景设计及多元化业态设计等多方面切入，结合资本运作及落地运营，构建全产业链式的服务体系，为城市及乡村的发展谋求更有生命力的转型与产业提升之路。
在市场形势和行业发展趋势两大背景下，公司在战略方向、市场拓展、业务布局等方面都有哪些设想或探索？
近年来，奥雅在坚持传统景观设计优势的基础上，围绕亲子文旅和数字科技，通过打造多品牌
思翔专访
2022年04期
品牌、强赋能的方式进行业务布局和市场拓展。目前奥雅的业务已涵盖综合文旅、特色小镇、美丽乡村、田园综合体、酒店度假与景区、儿童友好型空间、城市综合体与商业空间、城市更新与文创旧改等领域。如：洛嘉品牌是儿童友好城市的先行者与践行者，芊熹科技以元宇宙体验空间与数字艺术科技赋能存量资产，棠悦与绽放品牌以营造美好生活空间为主。
公司2021年上市后，通过产业与资本结合，投资并购了一系列奥雅生态链企业，与之同生共创，构建满足新时代文旅市场需求的内容场景。各类相关项目在全国不断推出并获得了市场极大肯定与认可。如奥雅将深圳浮法玻璃工厂改造成为中国首个工业遗址数字艺术馆、首个元宇宙体验中心——“大筒仓”元宇宙展示空间。这是奥雅在存量空间、工业遗址空间运营激活方面的创新突破与实践，进一步探索了未来虚拟与现实融合的游乐体验模式，未来也将结合全国其他省市本土需求和特点进行全国性的复刻，给奥雅发展提供新动能。
洛嘉儿童（La V-onderland），作为奥雅旗下子品牌，率先提出“打造儿童友好型空间”的专业理念，凭借多年的成功实践，已经积累了一大批丰富精彩的IP、儿童游乐设施等，这些精彩的知识产权成果包括但不限于各种精准、有趣的数字模型、场地设计的具体数据，各种与环境高度相关的植被搭配、互动装置结合等。通过推进线上线下的联动，奥雅可以提供虚拟和物理空间关联的客户体验。
奥雅在主要由洛嘉儿童项目构成的EPC总承包业务项目发展上，通过长期积累，于2021年获得突破性增长，营业收入较上期增加8460万元，增长比例为143.5%。
挑战与机会
奥雅上市后遇到了怎样的压力与挑战？
短期的承压换来了奥雅持续发展的势能。企业经营的挑战无处不在，特别是目前还面临疫情引发的经济下行和产业调整的双重压力。一方面，疫情的反复对整个行业的影响是直观的，包括公司在内的全行业企业收入增长都明显放缓；另一方面，公司正处在业务全面升
2021年奥雅坚持在行情变化期收储面向未来的非地产类型人才、管理运营人才和研发人员，包括基于人才战略布局增加的新团队与分子公司。公司不断加强各类前沿科技、创新型人才的储备，为公司的未来可持续发展夯实基础。
上市后人才激励方式有什么变化？
激励机制方面变化不大，核心在于通过实施清晰具体的绩效管理体系来激发大家的积极性。已经初步建立了短期和中长期激励相结合的动力系统，预计未来在有条件的时候推出股权激励。另外，奥雅也一直在力推主理人计划和内部创业计划，希望给生态链合作伙伴发展机会，让他们真正参与到企业的发展中来。
奥雅3.0的愿景是成为创新文旅开发与文创产业开发的综合性企业，请问从奥雅的发展经验来看，文旅产业拥有哪些市场机会和盈利模式？
中国经济已经进入下半场，虽然疫情的反复让文旅产业受到巨大的冲击，但是我们也要看到中国的消费者对于文旅休闲消费的巨大需求。只要有足量的市场需求，就会驱使这个行业的商业模式逐步清晰。
级的积累期，加大研发及人才投入、扩充运营带来了公司成本的明显上升。从公司2021年报和2022一季报看，业绩相较同期有所下滑。但是，企业要在危险中看到机会，通过深化发展，公司业务类型、人才专业、收入结构都得到了明显的变化，各项新业务机会层出不穷，业绩蓄势待发。
好的管理应该具备逆势思维，在别人贪婪的时候谨慎，在别人疯狂的时候冷静，在别人恐惧的时候布局。经济火热处于顶峰的时候就预示着下降趋势，相反，去年行业下行、资金链承压时，市场上出现了大量优秀人才，他们并非自身能力不达标，而是在业务下滑的情况下迫不得已离开，因此这时候是夯实优秀专业人才的机会。
奥雅从去年开始通过社招、校招等渠道招聘了大量的数字艺术、亲子文旅、城市更新、乡村振兴、新锐创意等复合型人才，之后奥雅还将持续加强在前沿科技、创新型人才方面的招聘力度。
思翔专访
2022年04期
国际上迪士尼、环球影城等优秀文旅企业凭借扎实的运营能力实现盈利，而国内目前的文旅相关企业并未做到以客户为导向，少有企业愿意投入大量资源、深度提升运营水平。奥雅对精细化运营管理愿意进行长期投入，也具备文旅运营的基因，未来将持续深耕，通过填补国内高端服务的缺口实现价值。
奥雅的成功源自价值观的坚持，不会仅仅因为能赚钱便去做，而是一直做符合自身价值观，为社会、客户、土地作贡献，创造长期价值的事情。
上市后，奥雅按照公司发展生态链投资了多家企业。
在城市更新与存量资产运营生态链上，战略控股重庆奥雅可是文化发展有限公司，深耕文旅与城市综合运营。该企业是中国文商旅融合产业中的优质企业，成功案例包括重庆鹅岭贰厂工业遗产保护开发、重庆山城巷老社区活化更新等。
在乡村振兴生态链上，战略参股前海梧桐文旅控股有限公司（以下简称“米墅”），用低碳装配式建筑解决方案引领乡村振兴，目前已打造代表项目“稻田野舍”，本项目成为珠三角地区微度假目的地样板，已形成乡村振兴清远模式（营地+产业经济+产业学院）。此外，除了米墅自身的项目特点，米墅产品与公司的城市更新、乡村振兴、文化旅游产业板块能形成重要的协同。
在数字科技与数字艺术生态链上，战略控股深圳市绽放文创投资有限公司，增资控股绽放文创子公司深圳奥雅绽放数字科技有限责任公司（以下简称“绽放科技”），介入沉浸式互动娱乐领域，打造元宇宙体验空间。公司通过控股绽放科技接手深圳蛇口“大筒仓”项目，“大筒仓”作为首个数字艺术馆和工业遗址元宇宙体验馆，将于今年6月30日正式开业。同时，通过参股深圳市奇异火科技有限公司，积极布局线下空间营造以及线上场景打造。
收购与投资
近年市场上并购特别活跃，奥雅在收并购方面的思考是怎样的？
收并购是行业发展的正常趋势，行业经过多年发展后，强者恒强、分化的趋势愈发明显。奥雅与产业、资本融合度较高，加上处于行业头部的位置，因此在收并购中聚焦几个要点：
- 标的企业属于生态链上的企业，与奥雅有业务联系，能够对其赋能。
- 投资处于发展中期、已成为细分领域龙头的企业。
- 投资面向未来、符合奥雅发展方向的企业。比如通过收购运营、内容企业来补短板，完成“D.B.F.O”从D（设计）到O（运营）的转换，形成微笑曲线闭环。
对收购的企业采取的管控方式是否一致？
对于投资收购的企业的管控方式需要分情况来考虑。比如整体较为健康，管理体系、创始人情况都很好的企业，奥雅主要在知识管理体系、市场、财务、规范性上提供支持和辅助，来帮助这些企业更好地发展。
2022年下半年寄语
对下半年非常期待，2022年是变局之年，得益于奥雅在业务创新升级上的坚持和积累以及全公司在上半年疫情期间不懈的努力，可以预期的是将会在下半年提交一个不错的答卷。奥雅下半年会有多个文旅项目陆续落地，特别是元宇宙大筒仓项目会在明日盛大开业。此外还有深圳椰林沙滩项目、龙岗儿童公园等，这些项目都涉及从B端到C端的裂变，奥雅也将在此过程中再次完成蜕变，以“内容创造者、技术整合者、空间营造者、项目赋能者”为空间赋予生命。
思翔专访
2022年04期
关于奥雅股份
奥雅股份（股票代码：300949）于2001年在改革开放前沿深圳蛇口创立，公司前身为1999年在香港成立的奥雅（香港）园境师事务所，2021年于深圳证券交易所上市。奥雅股份以景观规划设计为基础，逐渐发展为以创意设计为引导、运营管理为先导、数字科技为支撑的美好人居环境综合服务商。目前以深圳为总部，在全国各地设有27家分子公司，拥有一支超过1700位行业精英组成的国际化专业团队。
2022年04期
思翔专访
基于市场环境的不断变化与发展，奥雅股份以开创性的“D·B·F·O”服务模式为文创旅游、新型城镇化发展与美丽乡村搭建起“Design设计、Building建造、Finance金融、Operation运营”的服务体系，在实现企业价值和理想的同时，解决当代中国实际问题与需求，创造具有地域特色、人性化和充满活力的新旧城市空间和综合文化旅游项目。
2021年，上市设计咨询企业加快在绿色低碳、智慧交通、数字化转型、集成化等热点领域的探索与拓展，整体经营持续向好：
- 2021年31家设计咨询企业总营收502.9亿元，稳健增长9.9%；盈利承压的现状仍在延续，净利润同比小幅上涨3.5%。
- 设计业务占比61.6%，仍在下滑；工程总承包业务占比19.5%，回归市场化理性发展阶段。
- 设计行业资金、回款普遍承压，地铁设计通过加大催款实现经营活动现金流净额增长。
- 内外部双重压力之下，经营活动现金流净额下降55.6%。
设计咨询上市企业 2021年经营表现
截至2022年8月底，共有32家以设计咨询等工程技术服务为主的企业登陆资本市场。本文依据2021年上市企业年报等公开资料，对设计咨询类上市企业的经营表现进行深入分析。
（注：中衡设计由于计提大量商誉减值损失，2021年出现大额亏损，为保证结果的准确性，样本中剔除了该个案，以其余31家上市公司作为分析样本。）
文/天强行业研究中心
思翔盘点
2022年04期
经营表现
2021年，新一轮基础设施和城市建设的机遇、固定资产投资的拉动帮助上市企业抵御了上游环节和需求市场疲软的压力，设计咨询类上市企业整体经营成效尚佳。紧跟政策热点成为设计企业实现较快发展和优化业务布局的一大抓手。
1. 整体营收稳健增长，7家企业增幅超过20%
虽然房地产行业景气度下行对设计咨询企业造成一定影响，但在城市更新、保障性住房、绿色低碳等政策热点的推动下，行业出现了新的市场与发展机遇。
近年来设计企业也在不断加大研发与新业务培育力度，不断为自身谋求发展，2021年上市设计咨询企业营业收入实现中速稳定增长。
数据显示，2021年，31家设计咨询企业合计总营收502.9亿，同比增长9.9%，处于近年来均值水平。有27家企业（占比87.1%）保持正向增长，其中，实现较大幅度增长、同比增长20%以上的有7家（占比22.6%）。
华建集团：以90.55亿元的营业收入规模位列行业第一，同比增长5.12%；华建集团在勘察设计业务领域持续保持着良好的经营业绩，2021年实现营业收入58.22亿元，同比增长8.74%。
华阳国际：沿着“以设计和研发为龙头，以装配式建筑和BIM为核心技术，打造领先的设计科技企业”的战略方向，努力开拓市场，2021年由于深圳保障房装配式建筑设计及工程总承包订单放量，营业收入同比增长51.9%，增长速度最快。
华图山鼎：受房地产行业的影响，全年营业收入降幅达到12.00%，下降幅度最大。
当前，工程总承包业务增长带动行业规模同步增长，国家战略区域和城市群发展的庞大基础设施需求对业务发展形成强有力支撑，加上固定资产投资增长的拉动，多项因素叠加下，预计行业未来收入规模将延续目前趋势，持续稳步提升。
表：31家以设计咨询等工程技术服务为主的上市企业
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2022年04期
图：2021年上市设计咨询企业营业收入及同比增速
2. 新产品放量、区域布局属地化有望打开业务规模空间
从业务储备看，可比口径下的10家设计咨询企业2021年新签合同额同比增长6.8%，中位数为4.3%，各家企业有所分化，整体业务开拓进展较好。
增速前三依次为山水比德、华设集团、勘设股份，分别同比增长115.3%、66.7%和40.4%。新签合同额的高速增长主要来自两方面：
- 新产品放量：绿色低碳、数字智慧等新领域的研发成果获得客户认可，项目合同承接快速增加；
- 区域布局深入：跨区域业务布局持续深入，全国一体化经营布局打开了设计咨询企业规模空间。
案例：华设集团在智慧公路、智慧港航、智慧城市、智能养护、低碳环保、数字平台等方面取得了项目级或产品级突破，并向产业级发展。其中，以BIM+GIS技术为先导取得的项目合同额约2.6亿元，以BIM+GIS系统作为生产平台的项目合同额约6.7亿元，有力支撑了公司数字化业务发展。
图：2021年上市设计咨询企业新签合同额及同比增长率
业务发展
经过近几年的推广，工程总承包业务从高速成长的政策红利期逐渐过渡到相对平稳的理性发展期。补齐短板并提升客户认可度是未来总承包业务持续突破的关键所在，而设计业务将在不断发展变化的环境中始终保持一席之地。
1. 工程总承包业务占比持续提升，增速回落
为便于分析，根据年报数据的统计口径，将主营业务分为工程技术服务和工程总承包两个业务板块。
2021年，设计业务在总营收中占比约61.6%，目前上市设计咨询企业主营业务仍然以工程技术服务为主。随着行业转型升级，包括全过程工程咨询、建筑师负责制在内的新型服务模式不断涌现，各业务在市场验证中动态发展，预计传统设计业务将始终占据一席之地。
工程总承包业务在政策利好推动下快速发展，增速较高，在营收中占比逐年上升。数据显示，2017至2021年，上市设计咨询企业的工程技术服务平均占比从87%下降至80.5%，而工程总承包业务平均占比从13%上升至19.5%。从增速来看，2020年以来，总承包业务发展回归理性，增速从45.9%下滑至11.1%。
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短期来看，设计咨询企业在总承包方面的能力仍然有待提升，预计市场认可度将影响工程总承包业务扩张速度。结合对我国相关政策的解读和行业集成化发展的趋势，预计随着设计咨询企业对自身能力短板的补齐，工程总承包业务仍然是促进勘察设计行业长期可持续发展的主要动力。
图：2021年上市设计咨询企业业务结构（不含其他业务）
盈利情况
通过加大新业务布局力度，设计咨询企业推动业务转型，迫切寻找当下市场的新增长点。布局成效尚未充分显现的当下，设计咨询企业的盈利水平或将在短期内持续承压。
1. 业务布局成本增加导致盈利承压，中长期预计将缓慢回升
2021年上市设计咨询企业合计实现净利润53.7亿元，同比增加3.5%，整体发展向好。
案例：由于分布式光伏产品推广顺利，2021年启迪设计净利润大幅增长178.3%。从收入、成本、费用三方面对其净利润进一步拆分：
营业收入方面，规模同比增长10.9%，对净利润起到正向带动作用。
营业成本方面，成本增长较快导致毛利率降低，是净利润下滑的主要原因。根据公司年报，成本支出主要来自两方面：因业务布局需要而组建的新团队与分子公司的人力成本上升，以及受材料、设备采购价格上涨影响，工程总承包业务成本上升。
费用方面，研发、管理、销售、财务等各项费用占营业收入比重与2020年相比变动幅度皆小于0.2%，各项费用保持平稳，没有对净利润产生显著影响。
从行业整体来看，由于发展转型、业务转型亟需资源投入，短期内预计毛利率将持续承压，拉低利润增速。
从中长期发展来看，纯设计业务的占比下降将使整体毛利率无法恢复至原本水平，但随着业务布局成效的逐步显现，业务规模较快地提升，盈利规模将缓慢回升。
图：2021年上市设计咨询企业净利润（亿元）及同比增长率
2. 平均净利率13.9%，民企盈利能力强于国企
上市设计咨询企业2021年平均净利率为13.4%，高出建筑行业10.4个百分点，体现出设计咨询企业处于产业链前端、轻资产运营的优势。
依托市场化制度优势，民营企业净利率高于国有企业。19家民营企业的平均净利率为14.0%，12家国有企业的平均净利率为12.5%，进一步彰显了民营企业在市场上的优势：
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第一，权责清晰、自负盈亏、激励制度效果明显，因此发展动力充足。
第二，组织结构较精简、合理有效、团队整体水平高，因此拥有较强执行力、市场应变能力与行业洞察力。
相较于民营企业，国企一方面承担着增长的稳定性和社会责任的履行，市场定位与效益优先的民营企业有所区别，另一方面也因过于依赖规模优势、资质优势而带来的组织内部效率偏低。
此外，民营企业受市场驱动，更加注重市场效益，企业之间净利率水平差异明显，在民营企业中，尤安设计（31.7%）与杰恩设计（4.5%）之间的差距为27.3%；国有企业的净利率水平相对比较平均，差距并不明显，净利率最高的南大环境（18.5%）与最低的华建集团（4.3%）之间的差距为14.1%。
图：2021年上市设计咨询企业净利率
资金管理
外部环境的剧烈变化与下游议价能力不足双重因素影响下，设计咨询企业的资金链不可避免地受到冲击。资金管理与账款催收成为设计咨询企业缓解资金压力的重要举措。
1. 上游环节资金压力传导，现金流指标恶化
2021年初以来，全国各地陆续推出多次房地产调控，房企的现金流压力增加，部分房企出现债务到期无法及时偿还等情形。上述态势从二季度开始逐渐传导至建筑设计行业，房企客户付款周期变长，建筑设计企业收款难度加大。
受外部环境及业务结构调整影响，2021年行业整体现金管理成效有所下降、资金链承压，对企业的日常经营运作、新业务开拓和研发推进造成不利影响。
经营活动现金流方面，31家设计咨询企业经营活动产生的现金流量净额共27.9亿元，同比大幅降低55.6%，主要由于业务扩张导致的职工薪酬及物资采购支出增加，以及客户支付能力下降导致的资金缓慢回笼。
收现比方面，由于客户回款周期延长，平均收现比出现下滑，2021年各企业平均收现比为89.9%，较2020年下降4.2个百分点。
处在设计行业资金、回款普遍承压的环境下，仍有部分企业现金管理成效显著，例如地铁设计加大催收款力度使得经营活动现金流量净额同比增长25.6%。
图：2021年上市设计咨询企业营业收入及同比增速
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人才发展
不同级别人员规模分散，且极值较大的特征显著。设计咨询企业通过推行股权激励计划挽留核心人才，以保持设计咨询企业长期竞争力。
1. 员工规模有所分化，对标国际仍有提升空间
设计人员是设计咨询行业的主要生产力，对人员进行有效管理及不断吸引人才可以打造公司运营及技术实力，也是决定设计咨询企业长期向好发展的重要因素。
从企业规模看，在31家上市设计咨询企业中，员工总人数差距较大，12家设计公司总人数位于1500-4000区间内，12家公司员工人数小于1000人。人数最多的是华建集团，截至2021年末拥有员工10636人，其后依次为苏交科、华设集团和华阳国际，分别拥有8091、6041和5173名员工。而华图山鼎员工人数最低，为224人。
与国际领先企业相比，当前国内设计企业的管理规模和集中度依然存在明显差距。AECOM作为美股上市的美国知名工程咨询公司，2021年实现营收133.41亿美元，拥有专业技术人员约51000人。可以看到，国内设计咨询企业的平均员工人数与企业规模远低于全球性设计咨询公司。
图：2021年上市设计咨询企业员工总人数
2. 多家企业推出股权激励计划，吸引核心人才
在人员激励和人才吸引上，多家上市企业已经开始大步行动，通过股权激励方式挽留核心人才，华设集团、筑博设计和华阳国际于2021年内推出新一期股权激励计划，增强员工积极性和凝聚力。
表：上市设计咨询企业股权激励计划
3. 人才效能发展不一，四家企业人均营收达到百万级
2021年上市设计咨询企业人均营收为69.7万元/人，同比下降1.3%；人均薪酬为26.0万元/人,同比上升3.1%。
其中，有4家人均营收在百万以上，排名靠前的三家分别为地铁设计137.6万元、设计总院117.8万元、启迪设计107.5万元，地铁设计人均利润、人均营收、人均薪酬实现同步上升，公司发展势头良好。
工程总承包业务占比较高的企业人均营收相对较高，这与工程总承包业务规模较设计企业大、利润率较低的特性相关。
人均薪酬方面，有5家企业人均薪酬大于30万元/人，其中地铁设计人均薪酬62.5万元/人，大幅领先其他企业。
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图：2021年上市设计咨询企业人均营收（万元/人）
图：2021年上市设计咨询企业人均薪酬（万元/人）
2022年二季度伊始，疫情在全国范围内多点爆发，需求收缩、供给冲击和预期转弱的三大方面压力持续增加。随着4月中央第十一次经济工作会议的召开，多项促投资稳增长的政策发布，为企业发展注入信心，季末行业发展预期逐渐好转。
数据显示，二季度，全国工程勘察设计企业景气指数76.9，信心指数75.6，均低于荣枯线近25个点。
2022年二季度工程勘察设计行业发展情况分析
为了更好地把握新时期工程勘察设计企业的发展现状及未来发展趋势，提供行业发展的相关对策与参考建议，天强已连续多年开展“工程勘察设计行业发展”调研工作。本文将对2022年二季度行业发展情况进行分析解读，为业内企业未来发展提供思考。
（本文节选自《2022年二季度工程勘察设计行业发展调研报告》）
文/天强行业研究中心
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图1：2017年一季度至2022年二季度工程勘察设计企业指数趋势
（*说明：荣枯线为企业景气指数和企业家信心指数的临界值，用于反映行业整体发展的景气状况和企业家对行业未来发展的看法与信心，高于100表明行业呈现上升发展趋势，低于100表明行业发展不景气。）
营业收入下滑趋势有所缓解，但盈利能力仍有待改善
二季度作为全年工作重点推进时段，企业生产稳步推进，新签合同额（79.8）、营业收入（78.5）两项指标相比上季度均有所提升，尤其是营业收入降幅收窄。
由于疫情影响，企业经营成本大幅上升，挤压利润空间，毛利率指标（62.3）仍不乐观，较上季度减少0.4个点。
疫情反复导致企业的生产经营开展不可控因素增多，调研结果显示，仅有33.9%的企业继续坚持完成年初既定的生产经营目标，而37.6%的企业下调了企业经营目标，11.9%的企业不再设置具体目标。
图2：2020年三季度至2022年二季度全国工程勘察设计企业业绩指标变化
图 3：是否调整年度设定目标
收现比与现金流在较低水平波动
设计企业回款周期长，现金流压力大的现状依旧，收现比、现金流水平始终在荣枯线之下。在一季度资金表现出现较大幅度下滑后，二季度下降趋势有所遏制，收现比（68.5）得到小幅提高。但从整体趋势上看，企业资金情况依然在较低水平波动。
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图4：2020年三季度至2022年二季度全国工程勘察设计企业资金指标变化
尽管与上一季度相比，行业企业回款困境有所缓解，但回款难的问题依然未能有效解决。
调研数据显示，受访企业中有60.0%的企业表示甲方拖欠账款严重，这意味着回款难、周期长的问题在行业内仍为普遍现象，企业的资金运转难题将会对企业的运营和发展造成持续性困扰。
图5：企业回款周期情况
区域拓展持续收缩，业务培育乏力
随着勘察设计行业异地项目开展不可控因素增多，企业区域拓展更加谨慎。二季度，非主营地区营收（63.3）较上一季度出现下滑，为近两年新低。
从企业设计收费情况来看，费用率再次明显下降。调研结果显示，43.5%的企业表示设计费用率较上季度减少，平均设计费用率指数仅为59.1。
图6：2020年三季度至2022年二季度全国工程勘察设计企业业务发展指标变化
图7：二季度调研企业平均设计费用率变化情况
政策拉动市场需求回升，企业经营风险增加
二季度，为缓解疫情导致的发展疲软，国家多次出台稳投资促消费政策，如《关于做好盘活存量资产扩大有效投资有关工作的通知》、《国务院关于印发扎实稳住经济一揽子政策措施的通知》等。在多重政策刺激下，全国加快重大项目建设，上半年全国各地开工的重大项目3800余个，投资总额达到2.4万亿元，各地发行新增专项债券3.41万亿元，固定资产投资加速落实。
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在政策推进落实下，市场需求信心指数回升至88.1，较上季度增长19.2个点，两年来首次超过固定资产投资信心指数，投资拉动带来需求信心增长显现。
另一方面，市场端的回暖并未传导至勘察设计行业，行业竞争的紧张态势在外部多重压力下进一步加剧。二季度，市场经营风险（65.9）指标低于荣枯线30个点以上。
图8：2020年三季度至2022年二季度全国工程勘察设计行业市场需求及风险信心指标变化
业务布局、政策导向趋势明显。二季度，行业企业紧跟《“十四五”新型城镇化实施方案》、《乡村建设行动实施方案》等政策热点，积极探索现代基础设施体系建设。
调研数据显示，乡村建设（75.3%）和城市更新（70.6%）是受访企业中探索的重要热点领域，其后排名依次为防洪排涝（58.1%）和地下管网（56.1%）建设。
调研发现，目前热点领域的业务还处在探索阶段，多数企业的新业务占比在10%以下。其中，乡村建设方面的拓展力度最大，近46%的企业在该板块的业务占比超过10%；在城市更新领域，31.3%的企业业务占比超过10%；而在防洪排涝领域，7.6%的企业业务占比超过30%。
图9：2022年二季度企业发展重点方向及热点领域业务占比
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2022年，中国共有24家企业上榜（含港澳台地区），相比去年减少1家。
上榜企业中，10家企业排名上升，10家企业排名下降；中国电建、中国能建、中国交建依然保持领先地位，位列中国企业排名前三。另有4家新上榜企业，分别是长江设计集团有限公司（排名117）、中国瑞林工程技术股份有限公司（排名142）、生特瑞（上海）工程顾问股份有限公司（排名178）和中南建筑设计院股份有限公司（排名216）。
2022年ENR双榜发布！这些中国企业上榜
当地时间8月10日，全球工程建设领域最权威的学术杂志——美国《工程新闻记录》（ENR）揭晓了2022年度“工程设计企业全球营收150强”（TOP 150 GLOBAL DESIGN FIRMS）和“工程设计企业国际营收（海外收入）225强”（TOP 225 INTERNATIONAL DESIGN FIRMS）双榜排名。
纵观2021，企业边际收益低迷，仍挣扎在疫情泥潭里。疫情对供应链的冲击仍然存在，局部地区冲击下项目风险加大，时而陷入停滞危机，设计企业建设成本居高不下，企业营收涨势低迷，业主对项目顺利交付的关注度进一步上升。
进入2022年，全球气候危机紧迫性与日俱增、通胀压力等对区域市场影响不一，企业及其客户的关注重点也随之发生转变。同时，为应对低迷态势，各国政府相继推出了基础设施建设计划，带来更多机遇。
（*说明：2022年榜单是根据设计企业2021年全球营收及其海外营收进行排名。）
双榜排名
1. 工程设计企业国际营收（海外收入）225强
2022年，ENR工程设计企业国际营收225强海外营业收入从2021年的671.4亿美元上升至676.5亿美元，同比上涨0.8%。
在外部环境复杂变化的形势下，榜单前十的企业成功抵御风险，仅在位次排名上出现轻微变动。其中，WSP、WORLEY和AECOM分别以54亿、41亿和38亿美元的海外营收蝉联榜单一、二、三位。
表：2022ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强前十企业名单及海外收入情况
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表：2022ENR工程设计企业国际营收（海外收入）225强中国企业名单及海外收入情况
2. 工程设计企业全球营收150强
2021年，ENR工程设计企业全球营收150强营业收入达到1855.9亿美元，同比上涨约7%。
其中，排名前十的企业较为稳定。中国电建以169亿美元蝉联榜单第一；中国能建以127亿美元升至榜单第二。另外，来自荷兰的ARCADIS重回前十。
表：2022ENR工程设计企业全球营收150强前十企业名单及营收情况（百万美元）
本年度，中国（含港澳台地区）共有23家企业上榜，数量与上年持平。其中，13家企业排名上升，4家企业排名持平，4家企业排名下降；另有两家新上榜企业，分别是长江勘测规划设计研究院（排名70）和华阳国际设计集团（排名146）。
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2022年04期
2022年04期
思翔盘点
表：2022ENR工程设计企业全球营收150强中国企业名单及收入情况（百万美元）
2022年，在外部发展环境的复杂性、不确定性显著上升的背景下，苏交科集团、同济大学建筑设计研究院、CCDI悉地国际、华阳国际等多家设计企业，依然抵御重压，切实推进企业发展升级，荣登榜单，祝贺所有上榜的企业！
裂变中重塑进化｜
2022思翔院长论坛·产业峰会圆满落幕
8月18日-19日，由天强TACTER、思翔公社策划主办，大创智创新发展示范区联合主办的「2022思翔院长论坛·产业峰会」成功举办。
本次产业峰会主题为“裂变中重塑进化”，通过线上直播，邀请行业专家、设计企业家代表分享行业前瞻思考、企业变革探索；通过线下对接，促进业内领先企业与产业链相关企业进行交流与合作。活动共吸引1万+人次观看直播，受到业内外人士的广泛支持与关注。
思翔活动
2022年04期
1场主题论坛
「裂变中重塑进化」
天强管理顾问创始人、总经理祝波善为大家带来“工程勘察设计企业重塑进化”主题报告。
祝总以“裂变”、“重塑”、“进化”三个篇章展开分享，他谈到，当下社会经济环境发生了巨大变化，行业分化加剧不可避免，“K”型发展态势已经出现，一批科技型工程设计企业
业、主导前端的规划设计等智库型机构将会涌现，未来决定我们是谁的，不是行业边界，而是服务价值。为实现可持续发展，企业需要重塑发展韧性，打造战略迭代能力，实现组织能力升级、人才升级。
中国城市规划设计研究院院长王凯、深圳市建筑科学研究院股份有限公司董事长叶青、华建集团上海建筑设计研究院有限公司董事长姚军、中铁上海设计院集团有限公司董事长刘建红、AECOM中国区总裁鞠珩5位领导分别围绕双碳、城市更新、绿色建筑、城市设计、站城融合、ESG等方面的思考实践展开分享。
1场主题对话
「主动有为 重构进化」
处在深刻转型时期，业内企业创新探索的压力空前，行业未来的边界、设计企业的属性、服务的价值都将会发生巨大变化。
在“主动有为 重构进化”主题对话环节，天强管理顾问总经理祝波善为大家分析解读了2022年二季度工程勘察设计行业发展情况，并携手中信工程设计建设有限公司、中信数智（武汉）科技有限公司董事长金志宏、河南省交通规划设计研究院股份有限公司董事长常兴文、安徽地平线建筑设计事务所股份有限公司董事长江海东、鞍钢集团工程技术有限公司董事长冯占立4位业内企业家代表，围绕“企业上半年发展回顾及下半年展望”、“面对新赛道企业的作为与探索”等话题展开交流探讨。
思翔活动
2022年04期
在天强管理顾问总经理祝波善的主持下，与会嘉宾分享了各自企业当前的创新探索实践，并围绕低碳、数字化、城市更新等新服务场景下的数实融合、商业模式设计、生态圈建设等展开交流探讨。
1场产业对接会
「数实融合 逐梦新赛道」
8月19日下午，产业峰会第三场活动——“数实融合 逐梦新赛道”产业对接会顺利举办，活动特别邀请来自设计企业、科技企业、互联网企业的30+位企业代表，通过圆桌对话方式，促进设计与科技的融合碰撞。
走进同炎数智！天强组织设计院数字化转型标杆游学交流活动
7月22日，天强管理顾问与同炎数智科技（重庆）有限公司联合举办的“共建数字化生态 释放数字化力量”研讨活动在同炎数智总部大楼顺利举行。来自中国能建集团、民航规划设计总院、中建西北设计院、机械工业第六设计院、河南交通设计院、中南电力设计院、广州市政设计院、湖北电力设计院、广东省电力设计院、西北电力设计院等十余家设计院代表走进同炎数智，聚焦数字化创新转型，共谋行业高质量发展。同炎数智汪洋董事长、祝龙总经理、毛世华副总经理及天强管理顾问赵月松副总经理等相关领导参与本次活动。
数字化浪潮已来袭，众多工程勘察设计企业开始加快数字化转型步伐，探索适合自身发展需求的数字化路线图。不少企业表示在实践推进过程中希望借鉴和学习行业标杆企业的优秀经验，构建多方共赢的合作资源生态圈，助力数字化转型加速度。
为此，天强面向部分有需求的客户，策划组织了“工程勘察设计企业数字化转型标杆游学交流活动”。
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嘉宾一行首先参观了同炎数智总部大楼与数智化展厅。随后，同炎数智相关版块负责人分享了同炎数智在实际案例中的数智化应用成果。
在南京园博园项目中，同炎数智创新性打造了“智建慧管”的一体化新模式，在项目建设期间，将BIM融入建设管理，成果下沉一线，支撑现场图纸交底；在运营阶段策划了三大系统和35项子系统，打造智慧园博生态系统5G超脑。在深圳华富街道智慧赋能项目中，同炎数智围绕业主提出的“时尚、活力、生态、幸福”四方面愿景，聚焦“智慧管理”和“智慧体验”，通过智慧化手段赋能整个华富街道的发展与管理，打造具有鲜明特色的智慧街道样板。
研讨交流环节，在天强管理顾问副总经理赵月松的主持下，与会嘉宾结合各自企业数字化转型的探索实践，围绕“如何通过数智技术为客户提供更多的智慧场景和应用”、“内部推进数字化如何消除阻力”、“如何把数字化推向市场”、“数字化能力与全过程工程咨询能力的培养与平衡”等焦点问题进行交流，在深入探讨中启发思维，共研共赢。
本次游学交流活动特别来到由同炎数智牵头负责的数智化全过程工程咨询项目——广阳岛进行参观，切身感受广阳岛生态数智全咨实践成果。作为全国生态文明建设的示范项目，广阳岛“生态+智慧”的建设理念及数智化生态治理经验将为勘察设计企业的数字化转型发展提供创新实践经验。
思翔活动
2022年04期
天强将持续为勘察设计企业提供数字化咨询、数字化实施顾问、数字化课题研究、数字化合作资源对接等，助力工程勘察设计行业构建合作共赢模式的数字化生态圈，与设计企业共同探索数字化迭代升级之路！
1. 某国有控股综合型甲级设计院控股权转让
资质：公路设计专业甲级、市政道路甲级、工程测量甲级、岩土工程勘察甲级等
概况：该标的公司属于高新技术企业，综合实力强，项目业绩丰富，业务覆盖十余省，团队百余人。近3年，公司合同承揽金额大幅上升，营业收入、利润平稳增加，年均营收超过 1亿元，利润近千万。
诉求：可全资可控股
标的信息
2022年04期
联系人
天强TACTER 邱先生
19921609915
2. 某公路行业甲级民营设计院引入国企或央企控股
资质：公路设计行业甲级资质，岩土工程、工程测量甲级等各类甲乙级资质
概况：公司近年来发展迅速，业务范围广，资质综合等级高，规模较大，团队百余人。项目经验丰富。在同行业设计院中处于领先水平，且具有较强的抗风险能力。
诉求：希望引入国企或大型央企进行控股
1. 某电力设计院引入战略投资丨可转让控股权
资质：环境工程（大气污染防治）甲级、环境工程（水污染防治）乙级，电力行业（新能源发电、送、变电）乙级
概况：15年新能源发电工程勘测设计经验，业务覆盖20余个省市。团队设计能力强，项目经验丰富。2021年企业净利润达4000万。
诉求：引入战略投资人；可转让控股权
联系人
天强TACTER 曹先生
15072370001
2. 东南地区某民营电力设计院引入战略投资
资质：工程设计电力行业（新能源发电、送电、变电）乙级，电力总包三级等多项资质
概况：该公司具有丰富经验和较好经营业绩，团队稳定；发展迅速，新签合同额快速增加。
诉求：希望引入能产生业务协同作用的战略投资者；可转让60%股权，剩余股权可进一步协商。
标的信息
2022年04期
1. 某工业水处理综合服务环保企业
资质：大气污染防治、水污染防治甲级资质，环保工程专业承包一级等资质
概况：公司已形成独特的核心技术群，原创研发技术实力强，项目成果丰富，应用成果近千项，完全自主知识产权专利技术50余项。
诉求：控股权转让或全资收购均可；投资方为具备实力的大型国企（央企）、上市企业；希望与投资方业务规划与未来发展相契合，带领公司更好地发展。
联系人
天强TACTER 邬女士
18627032456
改制顾问服务
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
陕公网安备 61102302611033号