森语·豪森二十周年特刊·第一话

CONTENTS

豪森发展到今天，我们创造了很多辉煌的业绩，留下了太多的成长足迹。然而在与市场的博弈中，我们只是埋头苦干，却无暇停下来记录并呈现给大家我们所走过的历程，以至于静心慢思，顿觉豪森已有20年的发展跨度。

回看这20年，我们的业务更成熟了，我们的豪森人更自信了，我们的服务更专业了。这种进化看似用几行文字可以概括，但对很多豪森人来讲，需要用他们的整个青春，全部的从业生涯才能让豪森取得每一个微小的进步。

因此，这本特刊虽然呈现的是豪森公司不同发展阶段的故事，其实聚焦点落在一个个组织和奋斗者的身上。创业、立业、守业，要成功渡过每一个时期都绝非易事，尤其行业天生赋予装备人一些使命，在时代的大环境下，豪森人的勤奋、豪森人的谦虚、豪森人的韧性、豪森人的乐观、豪森人的“敢”、豪森人的“能”，使得豪森公司取得一次又一次胜利，也为中国汽车装备制造业做出永恒的贡献。

伙伴们，近年来，行业受各种因素影响，时常经历振荡。这种波动既催生机遇，也产生挑战。此种背景下，作为决心要将自己的事业与这个行业和豪森紧密链接在一起的伙伴要坚持什么？要选择什么？要如何实现自身价值？希望读完此卷，你能获得一些启发。

卷首语

PREAMBLE

孙成华：我与豪森共同发展

和每一个你，成就更好的自己

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3个人到2000+，细数豪森的前世今生

“不务正业”的设计师，

成了豪森项目管理制度的排头兵

与豪森一起走过20年

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目 录

CONTENTS

3个人到2000+，

细数豪森的前世今生

三个年轻人，机缘巧合，凑到了一起。

1984年，董德熙和张继周毕业后被分配到国家机械工业部直属的大连组合机床研究所，大家习惯称之为“组合所”。张继周在液压室工作，董德熙到了组合所实验工厂。1988年，赵方灏研究生毕业，被分配到张继周所在的液压室。

因为志趣相投，工作之余，三个意气风发的年轻人总在液压室聚会，指点江山，激昂文字，总觉得中国的设备必须得能替代进口。当时，社会上盛行下海经商，他们也经常讨论，将来能否有一天，也能一起下海，在行业有所作为，成一番功名。但经常是谈完了理想，还要面对现实过日子，还得回去老老实实的干各自的工作。

八十年代末，组合所的日子过得挺好，但到了九十年代末，中国工业企业的日子变得越来越艰难，难到组合所经常两三个月发不出工资。后来组合所改制，整体并入大连机床集团，董德熙、赵方灏、张继周相继从组合所下岗。三人决定共同创立一个新公司，既要解决目前各自经济窘迫的状态，养家糊口，也更希望创立一个公平、公正、人尽其才的公司，干一番事业。

办公司的第一件大事就是取一个响亮而有内涵的名字。三个理工男聚在一起，掏出毕生的文学素养，绞尽脑汁，想了一个名“金鼎”。鼎是中国传统器物，又有三条腿，缺一不可，寓意着合作共赢，是一个很好的名字。可后来董德熙觉得“鼎”和大连方言里的“腚”谐音，叫起来可不大好听啊。

那就再想一个，想了半天，董德熙灵光一现，说道：“就叫豪森吧，三木成林，希望我们将来把豪森发展成一片大森林，‘豪’还有富豪的意思，希望将来豪森的富豪像森林一样多！”“好！这个名字好！”赵方灏和张继周一致同意。“另外，这个名字听着像国外公司的名字”董德熙又补充说。在那个年代，如果一个公司有外资背景，在人们眼里，要高大上得多。

于是，在九十年代末的下岗浪潮中，三个年轻人扛起创业的“枪杆”，豪森公司诞生了。

时代的巨浪，裹挟着每一个人曲折向前。20年前，微不足道的豪森，仅有寥寥数人；而今，拥有两千余名专业人才、足迹遍布全球的豪森，已然成为行业知名的头部企业。

卓越成就的背后是一批批豪森人坚持不懈的努力奋斗。豪森从萌芽到结果，由弱小到强大，离不开豪森人输出的全部力量，也感谢众多合作伙伴提供源源不断的智慧。这一部分，我们讲述不同的发展时期、时间节点和关键项目的故事，探秘豪森20年的成长路径。

第一章

20 YEARS MARCHING 

SIDE BY SIDE WITH HAOSEN

与豪森一起

走过20年

虽然成立公司的时候放下豪言壮语，但回归现实，眼前最紧迫的还是要解决个人的生存问题——先把工资发出来。

董总以前在组合所的实验工厂，跟营城子的一家钣焊厂合作过。他们向人家借了一块20x20m的场地和一间小小的办公室，后来又租下市内槐花大厦的几间办公室，用于开展“业务”。豪森这个名字诞生了，可还仅仅是一个名字，算不上一个品牌。没有品牌，三个人自己就是品牌，凭着以前在组合所跟别人打交道结下的关系，能有什么活就干什么活吧，他们想，只要客户愿意让豪森做就行了。

当时市面上已经有一些成规模的设备厂商，豪森想要跟他们竞争，第一，产品不能比人家差，第二，客户感受要好。原先一些组合所的老同事加入豪森，技术方面有了保障。要客户感受好，那就得产品价格更低一些、态度更好一些、更努力勤快一些。创业初期人手也不够，三个人既是老板，也是打工人，他们自己开卡车，赵总还承担电气调试工作，从单机设备开始做，能签一个几万元的合同，就能让他们无比欣喜，毕竟那代表着有收入了，能活下去了。为了开发客户市场，他们在客户公司门前苦等10个小时，只为能与对方负责人见面；为了拿到豪森的第一条整线订单，他们在四川绵阳紧盯客户43天……这些看似辛苦的数字，对他们而言并没有什么特别的。这是一个企业想要生存下来必须经历的阶段，他们说。

拿到项目后就开干。创业初期条件不足，整个公司加起来都凑不上三辆车。采购工作是靠员工们坐长途客车和公交车去做的，设计人员要去一趟工厂得换乘三四次公交车。装调人员也辛苦，冬天厂房里没有取暖设施，只能自制简易焦炉取暖，大家穿着厚棉衣，冷了就围着焦炉烤一会，身体暖过来了再干。

一群革命同志咬紧牙关，团结一致，让豪森走过了创业最艰难的一段时期。等到豪森从几十人到上百人的时候，公司又面临着“明天没活儿”的生存危机。有活就干的模式已经不适用了，豪森需要有一些固定的客户。三个人决定采用“农村包围城市”的战略，先为一批客户做整线，积淀一定影响力，然后再向上进攻，解决企业生存问题。在这个战略指导下，豪森相继做了一些整线项目，直到豪森为上汽集团做了荣威汽车发动机产线和大众汽车的第一条发动机产线后，豪森的“农村包围城市路线”进到了大上海。

两条产线做完后，正值上汽通用公司刚合资成立。彼时中国的汽车行业刚步入发展期，总体还很落后，技术依赖国外，国外供应商掌握绝对的话语权。于是上汽通用合资公司的中国团队提出设备国产化，希望培养国内供应商。经过客户不同团队，前后14次考察，豪森在众多国内外供应商中被选中，拿下上汽通用GN3项目。这个项目，在生产过程上的要求，尤其是电气控制上的要求，对豪森产生了开创性影响，豪森搭建了电气控制标准化模块，初步建立豪森以“标准”来保证产品的质量。

豪森进入上汽通用的供应商体系对行业影响很大。张总回忆起那时的中国制造业，举了一个很有意思的案例。豪森当时和德国人一起竞标一条柴油机装配线，德国供应商看到中国供应商报价1个亿，直接在豪森报价基础上加了两千万。张总说，如果中国的装备制造商能达到与国外同一个级别，就能让行业不受国外欺负，避免国外垄断的现况。“最后还是我们中标了，为国家省下了很多外汇。”他说。

此后，豪森与康明斯、卡特彼勒、宝马、采埃孚、福特等高端客户相继合作。康明斯给豪森搭建了一个项目管理平台、宝马使豪森的生产过程更加精益化、采埃孚对豪森的交付能力提出新的挑战，而我们也战胜了挑战……有努力，也有运气，豪森遇到了很多对我们有帮助的客户，让豪森不断进步，也让豪森更加明确要坚持“客户至上”的理念。就这样，豪森在与客户的合作中积累了宝贵的智慧结晶，这使得豪森的产品与服务能够满足客户的需求。一颗小树疯狂生长，豪森逐渐在行业得以立足，跃入千人的企业规模。

把豪森发展到千人的企业规模，取得行业领先的地位，其实对刚下海之初的三个人来说，谁都不曾奢望过。顺势而为，加以豪森人顽强拼搏的努力，豪森真像当年董总所说的那样，发展成了一片森林，也印证了一句俗语：“兄弟齐心，其利断金”。

然而，取得的成就有多大，三个人的危机感就有多强。豪森不断扩张，企业生存问题解决了，又面临着新的问题：市场在变化——从客户提出标准要求，变成了客户希望看到豪森能针对需求主动提供完美的解决方案。

豪森初代企业logo：HAOSEN，在“S”的设计上下了点功夫，好像在说豪森已经到了一个跟随服务的阶段，能出色地完成让客户的思维落地。2018年，在大家的共识下，品牌的视觉识别点定义在“H”上，经过设计像一种自下而上的飞跃，像旗帜，表明豪森要通过引领客户取得长久的发展。

新LOGO

旧LOGO

我们从槐花大厦搬家到营城子

豪森千人年会

换logo容易，可真要让这面小红旗飘起来并不容易。要变成引领客户，让客户“非卿不可”，那企业就要真真正正的把技术吃透，把产品吃透，把客户吃透，把行业吃透，不被市场倒逼，而是提前发现行业痛点，再提前跨过那道“坎”，找到企业未来发展最核心的东西。

现在，豪森正在新能源领域加足马力，创始人们称之为“二次创业”。招兵买马、投入研发、开发高端客户群、树立豪森品牌形象、思考数字化信息化的未来、发展了20年的豪森，面临着新一代新血液，还要在传承中不断创新……

需要三个好搭档去做的事情还有很多，肩上扛着2000+人职业发展的担子，让他们当初的创业激情已没有那么强烈，往往尚未品尝喜悦，压力便接踵而至。“客户至上、诚实守信、协同包容、追求卓越”这16个字，是根植于豪森深处的基因，也是三个兄弟不变的初心。保持初心，在与行业的碰撞中找到新出路，将是豪森一场永不停止的试验。

“S”要怎样变成“H”？我们期待着，豪森的下一次进化。

但行前程

如果把现在的豪森比作天际翱翔的鹰隼，那2003年的豪森只能算作羸弱的雏鸟。2003年，公司刚刚起步，刚要迈开一条腿往前走。这一年，我们接到一个在北京的项目，30多个人的豪森，几乎全员投身于这个项目中。

一个初创的小公司，制度、流程几乎拿不出来，机械和电气就在一个办公室里，遇到点什么问题，喊一嗓子就有人解决，大家算是“草莽英雄”，而骨子里又有知识分子的清高，在技术上暗自较劲。对当时的设计人员来讲，图纸上有一点错误，就会臊得脸通红，要是在现场一直改程序，那感觉特尴尬、特有压力。

老办公室

当时公司有两个办公地点，一处在市内的槐花大厦，另一处是在营城子租用的厂房。这两个地点直线距离超过20公里，坐公交车得周转好几次。设计人员想要验证功能，去一次工厂很费劲。到了车间里，设计人员把设计意图和装配人员讲一讲，装配就调两下机床试试，帮忙出主意，看看哪里还能改善。

租的厂房是和房东是共用的，唯一一台天吊也是共用的，档期排得很满。我们的装配人员尽量亲自做那些搬搬抬抬的工作，太大的工件实在搬不动的，攒一堆儿，才去喊天吊，以求节约时间。那时我们缺乏加工条件，大部分工件都是外协来的，早上拉货的车来了，大家一窝蜂地上去装车，加工好的工件送回来，不需要下指令，谁看到谁就去搬货。

徐晓丽正是那时加入豪森的。她说，她来的时候刚好接手了北京项目的采购工作。她对所有人的第一印象就是“灰呛呛”的，同年加入豪森的聂莹也给出同样的评价。大家都忙于北京项目，总是市内和工厂两头跑，尘土飞扬的环境中，哪顾得上个人形象。徐晓丽此前学的是计算机，没干过采购，临危受命后，她每天都忙得焦头烂额。同时她还要为技术员们打辅助，有一天她打了整整四箱图纸，连几位“老大”都在会议室帮忙叠图纸。忙到凌晨一两点，转头第二天7点多钟又上班，已成那时豪森人的常态，就这样大家一直忙叨到项目出厂。

人工搬运2吨转台

北京某项目客户厂房

老厂房

披星戴月的工作状态一直延续到去北京。虽然不是每个人都彼此熟络，但不分你我，相互配合。赵经理还充当司机，平日买件、修件，拉同事上下班，都是他的工作。很多时候，为了中午多休息一会，大家在客户工厂，一人拖一张纸壳子，席地而睡。

疲倦是最好的安眠药，睡梦中谁也没有发现，2003年第一场雪悄然降临了。

纯净、洁白的雪花安静地覆盖在这群灰头土脸、睡得正香的豪森人身上，董总来的时候正看到这样一个场景。他含着眼泪把他们叫醒，他们继续忙碌着，而身后的水泥地上留下了一个个人形印记……

熬夜、飘雪、赵总专注地指挥卸货却不慎摔伤、工人们身上一元钱硬币厚的皴……这样的事情不胜枚举。而今他们在讲述这些曲折离奇的故事时，没有抱怨，没有控诉，却带着一种云淡风轻的回味。他们说，那时“好快乐”“干得真带劲”。

是什么让他们坚定、热血、乐此不疲？答案我们无从知晓。不过可以肯定的是，每个人心中都有一些坚守的、向往的东西，这些东西可以称之为“核”，无论在过去，还是现在，都驱动着豪森人们“但行前程，无问西东”。

6个月，

与通用共同编码

在电气的世界里，技术迭代日新月异，豪森的电气技术标准已经更新多代，十几年间，支撑无数电气工程师高效、稳定地输出成果。而我们今天不说那些璀璨的智慧结晶，我们想带你走进豪森从0-1搭建起关键的初代电气标准平台的故事。

故事的主角叫杨宁。

2002年，杨宁刚加入豪森的时候，加上他在内豪森仅有4个电气设计人员。彼时豪森有一个原组合机床研究所的电气老专家张庆昌，被杨宁尊敬地称为张老师。杨宁跟着张老师学习电气知识，并在张老师的辅导下，做了两台清洗机的编程调试工作。

有高人指点，加上自己也争气，杨宁其后在绵阳发动机项目和锡柴项目中崭露头角。

2006年，公司中标了上汽通用GN3项目。那是我们第一次和合资公司接触，要求与规范很多。上汽通用为所有竞标的供应商提供机会，允许大家到他们上海的大车间里参观，这对当时的豪森来说是非常非常难得的。豪森在国内外12家一同竞标的供应商中规模又小，还籍籍无名，好在还是成功拿下项目。关于豪森中标，那又是一个传神的故事了，这里先不展开。

中标后，就得考虑怎么干。上汽通用在这个项目中首次使用西门子的PLC。通用是美国公司，一直用美国人的技术，这次采用德国的控制器，没有标准，那该怎么干？通用派了一个美国人，全名叫Tony Sullivan，直到现在那也是一个令杨宁记忆深刻的名字，豪森派出杨宁，两人从机械设计阶段就介入，从头制定电气标准程序。

要重新制定标准程序是一个很复杂的工作，为什么这样说呢？电气程序好似盖房子，先要有一个框架，然后不断填充内容。功能具备后，再去写跟不同产品联通的驱动程序，就像电脑需要通过驱动程序连接打印机一样。想要做驱动程序，那就得对这些产品的数据和逻辑了解得非常清楚，中间还要基于特定的通讯协议。

通用之前的标准沿用了十年左右，杨宁和Tony认为他们做的标准也应该有这样的“高度”，所以，必须考虑到各种各样的应用场景、各种需连接的产品和不同产品的不同系列、各种工作模式以及返修策略等等。因此，这项工作不仅要有扎实的技术功底，还要对行业有相当丰厚的知识储备。他们尽可能将自己认知范围内所有的情况都考虑到，以至于后来他们做成的东西具有相当的稳定性和前瞻性，放在十几年后的今天依旧“时髦”。

Tony来豪森的时候是冬天，他很坦诚地对杨宁说，西门子的PLC在通用内部也没有人用过，他的压力也很大。Tony很勤奋，和杨宁早上一来就开始干，晚上8:30离开公司都算早的。这个期间，Tony经常跟美国公司联系，要一些资料，跟杨宁一块研究。从搭框架开始一点点细化，两个人分工有序，各自写一部分内容。

两人配合到后期涉及到测试，就变成杨宁去楼下测试，Tony在楼上写程序。等到梳理第三方元器件时就难了，那可涉及到全球的供应商。还得多亏这个老外，他给各国供应商挨个打电话，让他们提供相关资料、软件。东西到了，杨宁去试，还是不行的话，就喊供应商们直接过来。杨宁回忆说，那个时期公司来了不少外国人。

北方的冬天自来寒冷，豪森在营城子的厂房刚建好，没有暖气也没有食堂。吃饭都是在外面买来吃，感激的是Tony从来不挑挑拣拣。填饱肚子还是冷，董总让他们回市内找个地方吃点热乎的。他们一般就去胜利路一家叫“雅园烤肉”的韩式烤肉店，去那儿吃饭不为别的，就为了能在烤肉炉子旁烤烤火。

就这样，从冬天又到了夏天，这一套标准的建立，Tony和杨宁干了整整6个月。6个月后，老外撤了，杨宁开始每天晚上给豪森电气人员讲解这套程序，大家边理解边干活，终于把项目顺利发到现场。杨宁在现场又待了半年，当时的他备受瞩目，大家都很好奇，这样一家没有知名度的小公司是怎么做出了通用第一条用西门子PLC的产线，天天有人来看，杨宁就一遍遍给人家解释，通用GN3项目也在众人关注中交付了。

这个项目做完之后，杨宁和Tony都发现不少可以优化掉的bug，正好豪森又承接了上汽通用B21项目，杨宁就又参与进来了。Tony也参与了这个项目，但这一次他没来现场，于是，在电气方面变成了以杨宁为主导。在杨宁眼中，GN3项目就和自己的孩子一样，他经历了孩子的整个成长过程，孩子哪里好哪里不好他心里一清二楚。于是在B21项目中，一切优化方案水到渠成，最终锁定了一个程序版本，经过通用公司内部充分讨论达成共识后收录到程序库中。GN3项目生成了通用的电气技术标准V0版本，在B21项目上生成了优化后的V1版本，因为使用起来非常稳定，且架构的设计具有前瞻性，也成为通用公司迄今为止一直沿用的程序框架。

零几年的时候，豪森的电气设计每个人都有自己的一套编法，就像作家一样，主旨相同，每个人写文章的方法却不一样。这就导致一个人的程序做完之后，其他人去理解程序逻辑有些费劲，做事效率太低。做单机或者小项目的话，影响还不大，等到上汽通用项目的时候，同期还有康明斯、卡特彼勒等项目，也是各家有各家的要求。项目多了，那就得提升效率，往标准化这条路上走一走。正好上汽通用项目中做的这套电气技术标准比较科学，考虑得也周全，基本能把当时动力总成领域所有的应用涵盖到。即使不同客户要求不同，稍微修改一点便能快速去给人家做。于是乎豪森1.0版本的电气标准就这样制定了。

企业成了一定规模，就要往标准化的方向去探索。反过来讲，标准化的建立也说明了企业的发展。豪森的人才队伍逐步壮大，杨宁的工作重心逐渐向管理工作倾斜，豪森电气标准化工作传承到了何峰手中。以何峰为主导，豪森电气技术标准2.0、3.0等版本不断迭代，迄今至少经历三代大的调整。从2012年开始，杨宁完全投身到公司管理事务中去了。杨宁的技术路好像从这里暂停了，而豪森电气标准的建设工作没有停滞，如今依然在传承中更新着……

豪森"最强大脑"电气团队部分成员海边留影

左起第三位为杨宁

金强从小就有个军人梦，考上大学后，因为牙齿原因，他在征兵体检时没有通过，无缘入伍。2004年他加入豪森，用他自己的话来说，成了技术部的“小兵”。

和他同期来的人，都在同一个起跑线，这点和现在没什么不一样，大家都从拆图做起。金强悟性高，成长得快，很快就成为同批人中第一个做机械专项设计的工程师。他画的第一台机床，不需要改动，一次就好用，这让他成就感爆棚。除了骨子里对当兵的憧憬，机械设计成了他最喜欢做的事儿。但是，太优秀也是一种烦恼。这句话乍一看有些“凡尔赛”，可放在当时的金强身上就再合适不过了。公司注意到了这个表现亮眼的小伙子，于是开始让他接触经营和规划工作。成就的喜悦尚未细细品味，从这一刻起，金强与自己最爱的设计岗位渐行渐远了。

2005年，他负责了一个康明斯部装线的经营投标工作，项目拿得很顺利。为了保证项目交付的质量，公司派他带队去现场。虽然他对项目足够了解，可是如何管理人员、计划怎么定、质量怎么把控、有问题怎么和公司对接，他都不知道，只能边干边摸索。当时现场一共就有5个人，现在去评估的话，人手属实不足。幸运的是，包括金强在内的5个人都憋着一股劲，一人多岗，相互配合着在66天把项目搞定。这一段经历也隐隐地影响着金强，让他沉淀了一些项目管理的思路。

“一心想干成点什么”是贯穿金强19年履历的关键概括，为此他总在个人和事业的选择上倾向于后者。这其中非常重要的节点就是2007年的康明斯项目。

这是豪森第一次承接上亿元的大项目，公司又把项目交给了金强。那时候项目中各个角色的定位很模糊，没有项目经理或者项目负责人一说。金强也只是一个“小得不能再小的兵”，连科长都不是，他只是一名普通的机械设计员。“干成点什么吧”，金强想，既然已经接到任务，就要把活干得漂亮。于是他主动担当起组织协调的工作。按照现在来看，他同时兼任着项目经理、现场经理、机械主管、工艺工程师，后期经营人员退出，他又成了经营规划经理。

项目过程中，他发现作为一家成熟的国际型企业，康明斯拥有更完善的项目管理制度。像看板管理、公开问题清单这些东西他闻所未闻。康明斯使用project软件来制定项目管理计划。金强没接触过project，但可以学。于是他买书自学起project和计划制定。这一段时间，被他称作成长最快的一段时间。新世界的大门开启，计划管理，让金强在以往的项目工作中感觉到的别扭和混乱渐渐纠正和清晰起来。除了自学，他也时常与客户进行关于角色定位等等的探讨。康明斯客户十分乐意帮助豪森成长，愿从最基本的理念开始教他。就这样，豪森的第一版project计划诞生了。

回忆起那段日子，他说，那时走了太多的弯路，很多事做得都不是很到位。缺少指导，只能自己摸索，这也是公司发展期很多豪森人经历过的。大家都在“摸着石头过河”，好在金强也算开了个好头，从康明斯项目开始，豪森的项目管理制度开始逐步建立。

金强在豪森的19年，从技术部，到协助做经营工作，到项目管理部，再到项目服务部，直到如今的测试技术中心。他总在公司需要他的岗位上出现，用他自己的话说“军人的天职是服从命令”。这些年，辗转于多个部门，在公司的战略与管理上不断贡献智慧，对他而言，今天再上手做一些设计工作已经是很奢侈的事情。

一个设计师阴差阳错搞管理，他做成了一些事，却也让技术成为他心中永远的“白月光”。 但他坦言自己不后悔，干就要干好，做就全身心投入，这些年来他带出来的人才和对公司发展的贡献度，他说，这也算实现了自己的价值了。

豪森的第一版project计划

第二章

什么是“更好”？ 一份稳定的工作、干一番事业、家庭美满、有志同道合的朋友、做精神世界的大赢家……我们不定义每一个“你”，对这个问题的回答。

我们邀请了几位“老”豪森人，彼时一腔孤勇的热血青年如今已成为各自业务领域的“咖”。他们熟知豪森这家企业生长的整个脉络，他们与豪森同呼吸，共成长。

如果你经历过或正在经历一些工作与生活带来的“阵痛”，不妨看看他们怎样说。相信，你也能和他们一样，千帆历尽后，成就一个更好的自己。

第二章

BETTER ACHIEVEMENTS OF OURSELVES ARE WITH THE PRESENCE OF EACH AND EVERY "YOU"

和每一个你，

成就更好的自己

我与豪森共同发展

先做下自我介绍，我是孙成华，现任职动力交付二中心总监。毕竟文笔有限，接到约稿后，始终不敢贸然成文。现在忙于工作和生活，也很少有时间细细回忆过往。思来想去，还是从头说起吧。

再回首20多个年头，往事历历在目。记得那是2002年，我入职豪森公司，做了一名钳工学徒。初入职时，我还是一个一无所有的20多岁的小伙子，回想起第一次走进车间时的情形，看见加工机床、装配钳工、装配电工、库房都在一起，虽然活有分工但人没有划分，人都是在找活干。那时公司还不具备现在的加工能力，大部分工件需要外协加工，每天都要转运零件。外协车一来，我们都不约而同地装车或是卸车，分类摆放到货架上，开始装配，每天基本上就是这样一个模式。

那个时候，哪个师傅手里有机床装配、调试工作我都会上去帮忙，我知道干得越多，进步越多，不会就问。活不多的时候，我喜欢围着沙师傅学基本知识，我师傅姜永双教会了我很多装机床的核心知识点，李殿仲教了我液压方面的知识，随着时间的推移，我也慢慢的成长了起来。当自己能独立完成一台机床的装配、调试工作，并能成功运行的时候，那是一种非常开心的，用言语难以表达的喜悦！床子没问题拆机发货到客户现场的时候，让我成就感倍增。

随着豪森业务范围的扩大，豪森在2003年第一次做发动机生产线，第一次做生产线的我们，聚拢在一起，为了赶工期，不分彼此地在一起干到晚上12点，连续3个多月，有时候为了满足发货需求，甚至要通宵达旦。

最难的是在客户现场，每天都要从早上8点一直忙碌到凌晨2、3点才能回去休息，一连持续了3个多月。为了补充睡眠，大家不愿意浪费每一分钟，中午半小时的休息时间也能睡20分钟，记得有一次，午休过后雪花飘了一身都浑然不觉。

就这样，在豪森公司上下全员共同的努力下，完成了项目的终验收交付工作。正因为有了这次经历，豪森公司陆陆续续接到了上汽、江铃、玉柴、大柴等项目，后来又有了高端客户上汽通用和康明斯、宝马、奔驰项目等等。

这之中，上汽通用LGE项目，是我第一次做装配负责人，虽有小波折，总的来说还算顺利。很奇怪，当了负责人的我并没觉得十分兴奋，直到现场装调结束，客户举行了下线仪式。当那块红布拉下来，产线亮相那一刹那，才真的有了“这项目是我干的”的实感，而这种感觉让我无比自豪。 

公司发展到现在，我们又做了新能源项目，豪森的业务范围更广，技术更成熟，越发的强大起来。

在董总带领下的豪森公司，从做单机拓展到全智能生产线，从一家普通的民营公司跨越为上市公司，我很荣幸能作为豪森公司的一员历经与见证，我也与豪森公司共同成长与进步，从一名曾经的钳工学徒走到现在成为一名中层管理者，从一无所有到成家立业，我有许多感慨，我也无比荣耀，愿未来豪森发展前进的道路上蒸蒸日上，我还愿意继续与豪森共同发展。 

左起第一位为孙成华

 入职时间：2002年

出品：豪森股份•企业宣传办

总顾问：董博

顾问：周洪梅

总策划：邹媛

主编：崔雪

采写：邹媛、崔雪、李长臻

排版设计：王玥乔

协调：李长臻

本刊特别感谢：证券事务部、市场营销部

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