星东方第二期

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上海XX网络科技有限责任公司

Shanghai XX Network Technology Co., Ltd

12月刊

目录

/contents

01

要闻回顾

02

热点关注

03

经理人手稿

04

TA说

05

员工艺术

       聚焦品牌，复刻项目制打法，稳定基本盘增长。围绕5个重点品牌12个攻坚项目，设定攻山头的具体内容、行动举措、专人专职，同时要根据项目难度、市场变化等，加强在过程中的复盘调整，确保项目目标的实现。

       数据驱动，推进大客户指定，打好品牌组合拳。围绕7个高潜力国际品牌开发，发挥外籍经理人本土作战功能，以开发小组推进一人一品的开发目标，并与工厂建好“铁三角”模式，保障实现验厂指定和绩效转化。

       价值转化，加速“三新”布局，促进可持续发展。在新市场拓展方面，增加对北欧、美国等国家开发力量，加强对轻奢和商超两个板块的开发，进一步完善区域业务结构。在新品领域，今年新组建织带、鞋材两大专业组进行业务倍增突破。

       伟星文化的内涵是学无止境的，在不同的时期、不同的岗位、不同的发展阶段，领悟出来的企业文化魅力与内涵都是具有不一样的感受，文化牵引着我们一路的成长，特别是对于我个人以及班子成员来讲，要通过不断的领悟伟星文化，从而明确为自身和家庭的奋斗目标。闵行区域在聚焦组织力建设方面，坚持以人为本，以“三身工程”为基础，深化“三个梯队”培育体系，搭建成长平台，加强人文关怀，持续做好“闵行家文化”。围绕做精两个培育体系，做强三级人才梯队（后备干部、90后骨干、新员工），通过导师制的形式开展学习、培训、考评、实战、评估等系列动作，提升人客、人岗、人效匹配。并推进“组织系统化、管理规范化、作战本土化、业绩全球化”内部管理建设，使业务发展有方向、人才培养成体系、培训组织有针对，通过做强业务、抓好队伍，保障公司的高质量和可持续发展。

       集团领导的讲话精神，除了在理论上的学习与领悟，更重要的是践行在日常工作中，并不断的总结反思再领悟，通过守正创新，攻坚克难，拼出高质量！

聚焦全球布局，执行高质量发展要求

闵行区域 侯宏智

       2023年是集团“六五”规划实施推进的第三年，也是疫情后首次回归到总部现场的集中会议，参会代表的心情都是非常激动的，特别是听了集团领导的讲话、各产业的工作报告，更是深深地感受到伟星文化的灵魂魅力、经营理念的与时俱进、伟星人身上体现的“四种精神”。

       集团领导的讲话既是对2023年各产业经营工作的全面总结，更是对2024年及“六五”期内的部署，明确了各产业的工作思路、方向和要求。我们深入学习、领悟并践行于日常工作中，接下来我根据领导讲话精神，结合闵行区域经营情况作如下思考：

       集团领导结合国内、国际宏观环境不断演变和发展的不确定性，以伟星“稳中求进，好快结合，风险控制第一”的经营方针，给我们进一步指出了做好高质量发展的要求。闵行区域在郑总的布局发展和周总的攻坚克难下，经历20年的发展与沉淀，现作为股份公司全球化战略主要执行单位之一，我们将持续推进与深化全球作战。自开年后郑总发布“开工即总攻”动员令下，闵行区域团队执行抢占先机，聚焦核心品牌快速下现场，进行24年大客户订单趋势的信息摸排。从初步汇总信息情况来看，各品牌市场消费力仍然是疲软的，24秋冬季的规划没有明显的数据突破，Y友商针对我们SAB在全球范围内的直接打压动作是非常多的，其他同行间的竞争也是非常激烈。但是我们也坚信，只要紧扣集团思路与要求，并进行层层的解码贯彻，按照产业“客户为王，打赢三大战役”的市场要求，勤下现场，抢占先机，结合闵行一直以来强执行力、有战斗力的优良传统，聚焦大品牌的份额提升，做到并做好区域高质量发展。

       根据高质量发展的要求，闵行区域在市场作战方面紧扣“一个中心、三条主线、三个坚持”的经营思路，根据产业“1581”战略，以“高目标牵引、高质量完成”的要求，锁定24年在销售、净利、回笼等关键经营指标，牵引三大战役的具体工作前置完成。同时，持续推进“三个中心、两个延伸、一人一表”的国际化布局、开发及人才管理。

   

新闻动态

闵一公司

闵三公司

闵二公司

2月份，上海国际运营中心各单位负责人牵头，以重点资料宣读、个人结合自身岗位分享、撰写感想等形式学习领导讲话精神，达到上下思路统一、目标一致。

5月16日，总公司巡检领导小组单总、黄总一行莅临东部战区开展系列巡检工作。聚焦经营发展、队伍建设情况和党工团运作情况，助力东部战区高速发展。

5月8日，在总公司及产业思路与要求的引领下，伟星股份东部战区为将产业会议精神及时转化，细化部署，于闵行会议室召开“夏季攻势”落实会议。各单位负责人针对5-8月目标数据进行复核，确保东部战区“夏季攻势”完美收官！

5月23日，东部战区综合部会议暨工作复盘会议，会上大家结合产业综合部业务线会议和总公司巡检工作，进行工作复盘和总结。

为树标立典，东部战区特组织“成长星对话——黛西访谈”。通过访谈，以讲故事的形式，传输成长经验，见证伟星“钉子户”的成长历程。更开放的对话，更多元的思考，它会令你重审自我，催你追问成长之意义！

6月17日，东部战区2023年半年度作战暨“夏季攻势”阶段性复盘会议于伟星新材工业园召开，伟星股份总经理郑阳特邀参加，会议由上海闵行区域负责人侯宏智主持。

7月29日-28日，总公司明总及审计小组一行莅临东部战区检查指导工作，本次审计重点针对管理纲要和财务制度、经营过程各项费用、业务流程、队伍建设等内容。

5月11日，为规范海外管理，闵行区域针对外籍团队，实行“一策两制”，重抓落地，召开第一期外籍员工述职报告会。

为加强对中方成员“航海”的绩效管理，上海闵行区每月组织召开航海成果专项系列复盘会。

7月15日，闵行区域召开“夏季攻势”月度复盘会，汇报部门全员、部长及以上人员、BP参与会议。

为了加强对员工思想动态的重视，上海国际组织了四期不同维度员工座谈，做到全覆盖，无遗漏。

4月起，各子公司各自组织子公司团建或活动，激发员工活力。

强身计划

强身计划前期准备

课程安排

4月23日  强身计划座谈会

6.15-8.15   产品知识学习

为夯实组长层级的基础，提升其管理能力与水平，从组长层级进行项目制的培训学习与考核跟进，使其能真正成为合格的干部，打造人才蓄水池。上海国际区域组织了强身计划。

雏鹰班

为提高新员工的产品知识和业务水平，拓展其综合能力，推动公司的不断发展。上海国际区域组织了三年内新人系列培训——雏鹰计划。

2023年雏鹰Ⅱ期安排表

6月13日GS流程

6月13日数据解读

7月8日   时间管理

7月28日   礼仪管理

提笔欲落三千墨，往事翻涌上心头。回想一切开始，也许是关于“一小时经济圈”，也许是一辆淘汰了的的士头半挂车，也许是一群人一腔创业的热血……

因工作需要，2003年6月我从沈阳分公司调到了上海伟星工业园独立出来的一个销售部。记忆犹新的是当时一百亩的工业园野草比人高，蚊子很大，我被安排住在工人的八人间宿舍，与蚊子战斗的夜晚总是格外漫长……

伊始，在客户开拓方面，因受到一些因素的限制，我们只能在奉贤周边寻找客户，我称之为“一小时经济圈”。但效率实在太低，我们便找来工业园淘汰下来的的士头半挂车，不再局限于一小时经济圈，也因此开发了客户春竹毛衫。后来因拓展客户需要来到上海市区，我们每天早上花费一个半小时赶公交车来到莘庄镇跑客户。偶然一次在地铁站的报纸上，从招聘专栏里获得了迪卡侬信息，由此建立了联系，确定了第一品牌客户目标。

进入上海市区跑客户不久后，2002年11月，我们在莘庄一个90平方米的毛坯房成立了莘庄办事处，客厅是办公室，两间卧室作为集体宿舍，房间还没有门只是挂了帘。虽然条件艰苦，但我们的力量日益强大。原来沈阳公司的黄经理、赵辉，天津公司赵文广，北京公司的陈健等都陆续加入我们的销售大军，彼时张三云老总给我们开会确定了七人七组的基本框架，并给我们定

闵行20周年|王冰：我的二十年

位以做内销品牌为主。那段时间，我接触的很多内销品牌，例如衣恋、贝拉维拉、拉夏贝尔、艾格、伊都锦、春竹；周总开发的美邦、马克华菲、沙克皮业；陈健开发的绫致外销、贸易商展蒙和涌益等都是我们初期销售的重要组成部分。

      那些年，每个业务员都是全能业务，排单、送货、对帐、收款、客情……尤其下大货订单的时候，货物完成要从临海发到沪太路仓库提货，然后由我们去提到货送到客户的仓库。日常就是白天坐公交车、地铁拜访客户，晚上回到公司排单并整理第二天的拜访计划和交期追踪表。大家每天轮流做晚饭，只有周末才能加菜改善一下伙食，互相加油打气。莘庄办事处是我们闵行公司的雏形，所有成员都是核心骨干。

      坚守初心 我是攻坚克难的“奋斗者”

      随着销售业绩增长，组织框架逐步完整，有了财务、办公室、仓管员和司机，我们办公点也转移到了徐家汇的写字楼里，徐汇办应运而生。当时，每个组内都加配了一个组员，只有我还是一个人坚持着，每天打电话一只耳朵疼换一只耳朵，订单高峰期间，通宵加班排单，衣恋那个时候每年接近一千万销售，利润接近三四百万。

      很感谢郑总当时的安慰，也在半年后给我加配了组员。此后，我全力开发新客户，衣恋基本交由组内成员运营，所有工作逐步进入正轨。那时，我们在开发浦东的时候，接触到阿迪达斯和迪卡侬。阿迪给我们一款钻石拉链大货，由于是外协的订单，交期非常长，但我们还是全力帮助客户按时完成订单。

事后，我们也和客户沟通过，希望今后能给我们树脂钮扣订单，尽量少做外协的产品，保障交期。这个时期，因为公司介绍的PTT并不符合客户要求，给客户发邮件一直没有消息，迪卡侬几乎失联，后来在迪卡侬谭某的协助下，调整成了符合迪卡侬需求的国际化形式。而后，我向郑总申请开通国际长途，多次打电话到法国总部沟通后，迪卡侬上海团队与我们重新建立了联系，也促成了我们后续的合作。

      转型升级 我是国际化道路的“亲历者”

      在莘庄绿地的写字楼中，徐汇办正式成为闵行公司，对外形象提升了很多。还记得当时我们服务的上海凯服品牌公司下属二十多家成衣工厂，前两年发展较好，第三年由于品牌发展不好销售严重下滑，剩下十几家成衣工厂，转给王广东做好收尾，他服务客户的韧性非常强，也没有什么怨言。后来，把阿迪达斯交给他服务跟踪，我们开始开发耐克品牌，在产业其它分公司同事的帮助下，找到台湾采购总经理的邮箱地址，建立了联系。随着耐克的业务不断拓展，张欣加入我们团队。2009年因产业国际化发展的需要，我来到孟加拉市场。在上海分公司和产业支持下进入孟加拉HM，那一年取得五爪扣订单接近100万。后来得益于陪同客户到上海HM开会，有机会拓展了人脉，打开了孟加拉HM拉链市场。后续岗位回到闵行，开始闵行公司孟加拉办事处前期筹办工作，深入B品牌最大成衣工厂G等客户关系，为闵行孟加拉的发展奠定了基础。

      2019年，我与刘军来到越南开拓新市场，在所有越南同事共同努力下，不断提升D品牌的合作份额，拓展新的品牌，

提升越南本地团队的经营能力，这一路走来也是尤为艰难。让我至今想起还后怕的是2020年疫情爆发，出入越南都需要隔离，到越南至少隔离14天，回国需要隔离20天。那次，我刚进入越南境内，收到我妈中风再次入院的噩耗，我当时如果回国的话需要隔离一个月左右。后来多方考量后，还是选择嘱托好家里人，自己继续在越南隔离，我想这也是每位海外常驻员工最为心酸的事。在越南五年的耕耘，与刘军、徐建强、本地优秀员工并肩作战，为闵行越南办深入拓展市场打好了坚实的基础。未来，越南工业园即将开工，我们闵行越南办定会以饱满的状态迎接更多的挑战。

      一路走来，风雨兼程，这是一个企业的成长，更是一代人奋斗的青春。未来，我们将以越南和孟加拉为立足点，拿出拼的精神、闯的劲头，积极开拓东南亚核心市场，不断争取到更多国际知名的品牌合作。

（作者：闵行越南办  王冰）

夏季攻势

统计频次：分周、月进行

职能协作：设月榜、四大王、红黑榜、倒计时

夏季攻势

统计频次：分周、月、季进行并公布

职能协作：通过不同维度数据统计，进行成果转化的数据管理

逐梦前行者 筑梦实干者

郑会省，2004年7月加入伟星，现任闵一公司经理。参加集团组织的领导力研修班培训，倍感荣幸。其中学习集团张总在伟星的工作经历和体会相关课程，触动颇深。

作者：郑会省

      20年，在历史的长河中只是一瞬间，但对于我个人来说，却是弥足珍贵的一段时光。回望20年的伟星历程，在集团、产业经营思路指导下，在公司领导栽培和同事支持下，我风雨兼程，勇往直前，不断磨练自己，各方面能力得到了全面的提升。近几年在子公司全体同仁的辛勤付出和努力下也取得了不错的成绩。今天便循着张总的思路，写一写自己的心路，也算是对自己近20年来的伟星历程来一场“朝花夕拾”。

      2004年7月，有幸加盟了伟星大家庭，踏上了上海的征途。这么多年，无论工作还是生活，逐渐走向成熟，在实际工作过程中，收获了许多的同时，也饱尝了酸甜苦辣。自加入伟星开始着手维护美邦这个客户，期间，对我的考验无疑是最大的。彼时的我，在产品知识和业务能力方面可谓是一张白纸，我不仅需要学习基础产品知识，更需要去开拓自己的业务销售思维和技能。刚接触下来不久，错综复杂的产品和流程，让我手忙脚乱，感到十分疲惫。但是面对各项困难和压力，我从来没有想过放弃，“志不求易者成，事不避难者进”，既然选择挑战维护大客户，那么只顾风雨兼程，剩下的交给时间。有天晚上，看《开国上将——刘亚楼》，对于他来说，陆战经验丰富，可是对空军这个兵种可谓是一张白纸。但是刘亚楼面对中央领导层的

决定，还是选择坚决执行，没有空军知识理论，就利用一切空余时间来恶补；没有飞行经验，就从此刻开始积累。最终，刘亚楼在中国空军发展史上留下了璀璨的一页。当时，刘上将的这个例子也给了我很大的触动和感悟。对于产品知识和业务能力比较匮乏的我，在与客户沟通和交流时总是很局促，心里存在很大压力。于是，我也效仿刘亚楼，给自己设定了一个学习规划，我必须要比其他人付出更多的时间学、问、做。以下是我给自己设定了四个目标：一、改变：我们要善于发现自己的缺点，及时做好改进和调整，要想让事情改变，先改变自己；二、学习：持续学习，合理安排时间学习产品知识、看书；三、提升:在这个快时代，停滞不前，便是落后；四、超越：面对现实的市场竞争，我们要想超越别人，首先要超越自己，纵横向比较，其次更要对竞争对手进行多渠道、多维度的了解分析。通过自身的努力，各方面能力都在逐步提升，也感谢曾经的自己抗住了压力、战胜了各种困难。回首向来萧瑟处，也无风雨也无晴。

      2009年，可以说是我伟星之路上的重要转型期。随着公司规模的扩展以及业务发展的需要，我从平湖调回上海，从美邦转向衣恋，从维护转向开发，从幕后走到台前，从一个人到一个团队。这一系列的转变，倒逼我实现个人转型升级。如同张总在自身《心路》中提到的一样，岗位调整，当事人有压力，调整的人亦是。开发和维护是有本质的区别，维护是前人将路铺好，并且放好了路标和指示牌，沿着方向走下去就好；可是开发却是需要自己披荆斩棘、以启山林似的摸索开路，至于前方能否开辟出一条成功的道路，更是一个未知数。当时负责开发衣恋，我因为没有开发经验，风险较大，曾有

过犹豫，但受伟星文化影响，最终说服了自己，服从公司领导的调整安排。恰如张总所言：人要做一番事业，就要付出。伟星是一个集体，大家庭，如果没有付出和牺牲，伟星是没有希望的。既然领导选择了信任我，给我提供发光的平台，我自然不能辜负。路虽远，行则将至；事虽难，做则可成。张总也在课上提到，如今的伟星又到了大变革时期，我们要对；将来，无论是谁，也都要面对。合抱之木，生于毫末，九层之台，起于垒土，千里之行，始于足下。

      2020年，闵行公司进行整合裂变，以子公司为单位进行独立考核。作为闵一公司的负责人，可谓重任在肩。这就要求我不但在业务方面需要突破，更要在内部管理及团队建设方面学习如何去提升与布局。通过这几年的磨炼，对于我个人思考问题以及带队育人等综合能力方面得到了一定的提升。作为子公司的经理人，如何将伟星文化和伟星精神贯彻到日常经营管理之中，是永恒不变的课题。张总在讲话中也强调人本管理理念，以伟星事业凝聚人，以学习提高人，以伟星文化培育人，以业绩考核人。负责闵一以来，我也一直注重对于团队人才的培养，一个公司的兴衰于否，核心在于“人”。我也是一直主张因材施教，以伟星教育方式培养人，以学习提高人。借助内部资源，给大家提供培训机会，提升队伍成员参与度和踊跃度；鼓励团队成员走出去，带进来，内外兼修，齐头并进，提升整体综合能力。对于新员工，我们会因其英语水平的能力为依据，培养其为内销或者外销型人才；或因其社交谈判能力和处事能力，培养其为开发或者操作型人才做到人尽其才。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，所以鼓励新同志跟着师傅下现场，拜访客户，增强其实战经验，做到理论和实践相结合，打造一支有激情、有活力、有学习力的年轻团队。

      张总在课上最后强调了集体利益与个人利益的关系。这一点，我也深有共鸣。作为独立考核的子公司负责人，和兄弟公司难免存在竞争关系。但竞争是为了让我们学比赶超，充满奋斗的动力，绝不允许恶性竞争。我们首先以伟星利益为重，皮之不存，毛将焉附？我曾经在一次会议上对闵一团队讲过这样一个例子：五粮液从来不骂茅台，茅台也从来不说五粮液，双方最终都成为世界名酒。在2016年的宝马百年庆典上，奔驰公司发来贺电，原文写道：“感谢100年来的竞争，没有你的那30年其实感觉很迷茫。感谢宝马让我们知道什么是成长和追求。”这就是一个优秀顶尖团队的格局。竞争与合作从来都不是完全对立的，而是相互依存的。与竞争对手合作，与合作伙伴良性竞争，在竞争与合作中共同学习和进步，才能走得更远，长期可持续发展。开展良性竞争，对标补差、补短强特，始终以伟星的集体利益为重，这是我们团队一直的追求。

      以梦为马，不负韶华。学习了张总自身《心路》和《对伟星经营管理理念、伟星文化形成过程的解读》，结合自己这近20年来的“心路”，我非常感谢领导的培育和教导；感谢一路走来互相配合和支持的同事们，也感谢自己的努力与坚持;学无止境，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我会继续坚定不移的沿着伟星这条路走下去，去继续修饰我的“心路”……

乘风破浪

作者：李瑶瑶

       22年12月中旬，我刚结束了为期两个半月的美国出差回来就被安排成为国三负责人，再过完元旦假期、做完交接的一瞬间，国三对于我来说，是最熟悉的陌生人。同事还是原来的同事，客户也还是原来的客户，只是我变了，我的职责、使命有了巨大的变化。现在已经8月了，过去了7个月，和之前相比，有以下几个改变和感想：

       1.身份转变，站位也要变高。境界高度眼界都更高了，考虑事情的全面性、大局观，都要比以前更全面更广。子公司比起部门来说，人员更多，需要关注的地方也更多——子公司的整体运营、班子的分工协作、不同部门之间的分工协作、团队的凝聚力等一系列更多需要思考的地方。另外，对于客户的关注程度，从原先的深度不断打开到现在的广度，对人的关注也是如此。作为经理人，其实就是既当保姆又当主人，在该下一线的时候身先士卒，在问题发生的时候发挥后盾的作用。在这个过程中，我需要进步的学习的还有很多，领导前辈也帮我很多。更重要的是团队的支持和齐心协力。

        2.区域班子，受益匪浅。加入国际的领导班子，我能感受到整个氛围的坦诚和团结。周总、朱总对于我有很多建设性的意见，也很直接的指出了我的优缺点，让我直面自身的问题并且不断进步。肖总、孙总经验丰富，从他们身上我可以学到一些管理

李瑶瑶，2016年加入伟星，现任国三公司负责人，是东部战区唯一的“90后”公司经理人，不甚荣幸，倍感责任，之后会不断摸索，走出新的管理道路。

的手段。还有李俊、蔡昌、董文义等跟我一样都是新晋经理人，但是他们的经验更加老道，从他们身上也有很多亮点值得我学习。再加上东部统筹后，我们和闵行的交流更多了，我的对口学习对象是陈健经理，我和陈经理在子公司构成、海外市场开拓都存在很多相似点，但是他的经验更加丰富，不管是从管理上还是海外市场的开拓上我都和他交流的很多。伟星的经理人，都是没有架子的，只要我虚心去求教，都可以从他们身上学到很多。

       在新的位置，先自我反思个人的能力，近几年我一直在前线奋斗，得与失也是很明显，优势有以下几点：

      1、自身的能力水平在市场一线的打拼中得到快速提升，具备独立开发源头品牌的能力的同时还有一定的国际视野。

      2、抗压能力、规划能力都得到了很大的提升，面对高强度的工作/出差，我可以很好的独立安排，去年在美国的两个半月我对于市场的深入了解对于当地人的生活的文化融入都有了很深刻的认识。

      3、循序渐进提升职级。由于是从底层一步步做起来的，我对于最基础的操作到产品知识到公司的思路的贯彻落实都有很深刻的理解和熟练的运用。这对于未来我们公司布局海外市场是有优势的。

     4、因为对国外的思想接触更多，对外籍的管理更具有人性化，切更容易引导他们真正拥有伟星的品格。

         有得必有失，不足的方面，主要存在内部管理方面。由于我长期在外拜访客户考察市场，内部管理相对比较松散，很多人没有足够的自觉性。对于这个问题，首先我会从建立完善的行为体系开始，行为高度统一了思想才能统一。其次所有的绩效考核要更直接的和个人的业绩收入挂钩，这样大家才会有警觉性，杜绝吃大锅饭养闲散人员的现象出现。

       从国三的现状进行分析，现由三个特点：

       1，客户体系较散，未进入品牌核心，内部人员开发能力不足。国三现存客户体系比较散，源头品牌多，大部分订单都在外围，美国拓展部和吴琼主要都是做源头开发为主，而订单的直接体现，相对没有那么明显。其次，内部人员的抓单能力也相对较弱。一方面历史遗留问题，有很多订单是属地操作，另外一方面内部人员需要加强加工厂的服务意识和抓单能力，才能让所有新开发的品牌订单落地的同时老客户的份额增长并做到二次开发。

       2.人员结构不合理，中坚骨干层级不足。人员结构相对来说比较弱，大部分是两年内新人和十年上的人员，懂英语的不多，拥有国际市场开发能力的人员几乎没有，如何将新人快速培养起来和激发十年以上老员工的原动力，这是今后需要去思考的。

       3.人员团队和客户稳定性高。不管是客户也好，国三的团队也好相对来说都是比较的稳定，风险性较弱。风险控制第一，所有的生意都是细水长流，客户的关系也都不是简单的利益关系。

         从国三的现状，说明之后的发展方向。

        1.带好团队，权责分明，共同进步。对于子公司的内部管理，国三的班子做了分工，我负责整体的运营和统筹，金健斌负责应收帐款，吴琼负责会议，林晨负责活动，李念恩负责文宣。从客户角度来说，我牵头负责整个上海国际区域美国市场的开发，李念恩负责国三的美国，吴琼负责英国和欧洲，林晨负责内销，金健斌负责俄罗斯。分工明确，权责清晰，是一个组织良性发展的基础。

        2.激发活力，争下现场，争抢订单。订单才是饭票，订单为王，销售公司最重要的就是订单。每月收集各部门重点客户拜访计划，各负责人进行统筹，对于要跑的客户按照区域来划分，表单式管理做好跟踪。比如我出差美国的时候，就会收集整个上海国际区域需要跑动和拜访的客户名单以及客户信息，进行拜访，拜访结束后将拜访反馈发给各个品牌负责人。

       3.加速成长，侧重骨干，中坚培养。国三现在正式任命的部长一人，代理部长两人，部长、组长层级的人员梯队存在空挡，梯队建设和培养是我们的首要任务，加快人才的培养，特别是培养管理型和开发型的人才。梳理业务骨干，组长，部长的人选，提早进行培训和职业规划，以免到用人时方恨少。

       4.自我提升，加强素质，提升要求。不断提升自身素质，对于自我的要求，我主要分为以下几个方面：拓展市场营销的国际视野，作为市场前端开发特别是海外的市场前端开发，我们公司我们个人在这个方面都是有很大的进步空间的；磨砺心性，沉着冷静，遇事多思考，三思而后行；提升向上沟通能力。

        5.积极参与，增加沟通，输出想法。积极参与区域公司的管理，和领导以及同事多沟通交流的同时，将自己的一些好的意见和建议输出，将从客户这边和海外收集到的一些新型的国际化管理思路输出，尽到自己的一份责任的同时也更加锻炼自己的能力和主观能动性。

       经过这半年多的运营，对于带领国三团队一起成长还是很有信心的，尤其是大家都是充满了激情与活力，在大环境不好的情况下还可以逆势前进，勇气可嘉。疫情已经结束，没有任何借口和理由可以再阻挡我们跑出去，虽然未来我们面临的挑战更加严峻，但是我们有信心。通过后疫情时代的海外拜访，我看到了中国人的力量也看到了伟星人的力量，在纽约，洛杉矶的华人凭着自己的双手开小超市小饭馆买下几套房；在印尼，斯里兰卡的中国建设覆盖桥路楼房高铁，华为小米奇瑞等国货在东南亚畅销。今年，我们虽然一些老客户下降，但通过新客户的开发，我们的业绩仍然维稳，并且未来有很大的增长空间。困难只是暂时的，未来是光明的。

卢立阳，2009年加入伟星，现任上海专服业务部长，经理办公扩大会议成员。

作者：卢立阳

      岁月不居，时节如流，重回首，去时年，揽尽风雨苦亦甜。十三年间往事历历在目，从稚嫩到成熟，这一路的成长离不开各位领导的关怀与指导，也离不开每一位同事的关心与帮助，让我更加坚定了自己的伟星路。

      2009年11月11日是一个特殊的日子，在那天，我成为了伟星的一份子，从此与伟星结下妙不可言的缘分。在最初的实习阶段，进入集团营销班，学习产品知识和营销技能，也有幸被大家推举为班长。这一系列的学习和经历为我的职业发展奠定了坚实的基础。

      通过在集团营销班两个月的的学习，顺利加入闵行公司。前期工作以维护客户为主，在师傅的带领下规范操作业务，逐渐独立操作组内唯一的大客户——T客户。我以客户满意度为导向，用心服务客户，提升了经营质量和客户满意度，2011年实现销售近500万元，该客户也成为公司前十大客户。

      在这两年期间，积累了更多的知识和技能。2012年晋升为公司的业务副组长并开始独立带组。但是也遭遇了第一个滑铁卢——客户结构一家独大的问题全面爆发。由于

各种因素导致此客户当年销售下降大幅下降，却没有其他客户填补，面对业绩下降等一系列现实问题，我清醒地意识到必须转型升级，全力开发新市场和新客户。得益于公司和领导对我的信任，将平湖M和A等客户交给我负责，业绩止跌回升，2014年实现组内销售同比增长，也在2014年被正式任命为业务组长。这是对我工作极大的肯定和鼓励，也让我有了更多向前奔跑的动力，实现自我超越。

      虽然一直在稳步操作客户，但客户结构未发生实质性改变，依然以内销客户的加工厂订单为主，导致第二个滑铁卢的发生。2016年历史重演，M和A客户的惨痛经验教训让我下狠心改变客户结构。成功开发H品牌的主力工厂后，2017年全力开发U品牌的加工厂，通过开发D工厂的金属四合扣实现销售近百万，当年组内销售止跌回升实现销售增长。春种一粒粟，秋收万颗子，在用心服务客户过程中也得到客户认可并帮忙介绍认识G品牌源头客户。

      鉴于在平湖办操作U品牌工厂的成功经验以及接触G品牌源头的进度，由于工作的需要将我调入上海专服负责FR，新的机遇，新的挑战，也是一个新的征程。2019年成功拿下G品牌的拉链指定，为部门的高速发展奠定了基础。在产业的全力支持配合和团队的齐心协力下，通过U品牌源头指定，成功拿下男衬法兰绒全部订单，当年实现1亿粒钮扣销售大单。截至22年底，部门销售突破五千万，品牌销售突破八千万，4年时间实现了整个品牌销售倍增的目标，成为产业前十大品牌客户。

      紧跟产业思路，发挥专服公司专注、专业、专心服务客户的优势，成功实现了U客户门禁拉链、外套钮扣、外套拉链的零突破，开拓针织、家居服和毛衫等服装品类，全面进入

      U客户的供应链系统。在服务客户的过程中，从成衣加工厂到品牌源头到生产工厂，接触形形色色的人群，也提高了待人接物等综合能力。

      在业务方面，充分发挥伟星“传、帮、带”优势，组长、师傅言传身教，对于新人更是知无不言言无不尽，让他们能够快速适应环境和匹配岗位。同时结合公司内部管理要求和客户特性制定内部业务操作手册，让流程模块化、标准化、制度化，明确各个重要操作节点要求和注意点。操作手册的使用让新人成长事半功倍。

      高树靡阴，独木不林，千人同心，则得千人之力；万人异心，则无一人之用。不仅要经营好客户，更要经营好团队。现如今90后已经逐渐成为职场的主力军，他们的成长环境、教育背景、为人处事和70、80后都有鲜明对比，对于他们的管理更是要与时俱进，守正创新。

      作为部门的领导，首先要正确领悟公司的经营思路和机制等方面的内容。在管理部门过程中一丝不苟、严格执行，在日常宣教、工作操作、思路指导等方面引领团队成员统一思想。

       优越的成长环境让年轻一代缺少了吃苦耐劳的体验，我认为在这一点上除了精神的发扬外更应该通过高效的工作来实现。加班就是吃苦耐劳吗？还是高效地完成工作也是吃苦耐劳？每个人或许有不同的理解和答案，但是我想我们应该改变思维，而不是固步自封。只要能高效完成每天工作，实现经营目标就是优异成果的表现，高目标牵引是新时期下吃苦耐劳的一种体现，而不是延续老黄牛一样

的加班加点。所以，我们要继续发扬老一辈艰苦奋斗的创业激情。

      鲜明的个性往往容易以自我为中心，从而忽略的团队协作的重要性。作为部门领导人更应该做好组织协调工作，充分发挥好团队力量。马克思曾说过：“我们知道个人是微弱的，但是我们也知道整体就是力量。”要让团队内每个成员都能找到合作的快乐和展示自我的机会与平台，树木在森林中相依偎而生长，星辰在银河中因辉映而璀璨。

      也有部分年轻人饱受家长的呵护，在工作上出现过分依赖师傅和前辈的情况。针对这一现象，要多给他们锻炼的机会，过程中给予更多信心和鼓励，遇到问题及时沟通指导，最慢的脚步不是跬步，而是徘徊；最快的脚步不是冲刺，而是坚持。不贪图安逸、不惧怕困难，要在经历风雨中磨砺意志品质，在担险担难中磨砺本领才干，肯吃苦、能吃苦。

【成长 感恩 感悟】

作者：叶涛

    对于我们伟星，自己有一份特殊的感情。打我从小懂事起，就经常听父母辈说起在有机玻璃厂（伟星的前身）工作的种种过往，也时常听他们说伟星是怎么从一粒不起眼的小纽扣发展成今天的伟星集团，对老一辈伟星人的那些创业动人事迹，心中充满无限的敬佩之情。

    2011年7月加入伟星，2015年9月调到上海闵行分公司。刚开始接触业务时一窍不通，对人对事总是一脸茫然，经过这些年的操作，都有了很大的提升。在这里，我要感谢自加入伟星这个大家庭以来，在不同阶段，遇到的那些“贵人”是你们言传身教，手把手传授我工作中经验，使我能不断的成长。同时也时刻提醒自己每天要进步一点，不忘初心，戒骄戒躁，坚持再坚持！

这里也对这几年自己工作的几点思考和感悟：

    一、脚踏实地，积少成多。我们伟星从一粒不起眼的小纽扣起家，经过四十多年的风雨历程，做成今天辅料行业龙头企业，辅料首家上市公司，这个来之不易。结合自身

工作要更多去思考，自己不同阶段的目标是什么？怎么能更好去实现？平时工作不能有好高骛远，急于求成的心态，更多是不忘初心，发挥主观能动性，打破常规的“玻璃罩”思维，脚踏实地，全心全意，才能把事情做到位，把客户服务好，让客户对我们工作的认可和满意。

    二、善于沟通，及时调整心态。平时工作中，有时候工作方法不对，事情处理不到位，导致客户投诉，心情就会变得急躁，失落。这时候最好跟公司领导，同事们多沟通、多交流，不怯于说出自己的真实想法，听听他们的意见，这会让自己慢慢找到工作的方向和方法。要适当的借力，多聆听，多学习，多总结，相信团队的力量，这样才能发现自己那些的不足，从而及时调整自己，把最佳的精神面貌投入到工作中去。

    三、激情、努力与坚持。回想40多年前清潭河的那三间破庙，三五九旅，发展成我们今天的伟星，这是最好的证明！自己在做销售的过程中，往往也会遇到各种各样的问题，如：供应商之间的价格竞争，产品的质量问题，大货的交期延误，客户无理的投诉等，自己应该报什么样的心态去面对这些事情，解决这些事情。激情是工作中的动力，是力量的源泉，只有那些充满激情的人，努力再努力做好自己的事情，坚持再坚持，才不会被这些困难，所击倒，打败，从而达到成功！

        突如其来，我的团队在刚刚磨合半个月后，全员被封控了。不得不说，居家办公的日子无论是在生活上还是工作上都带来了很大的困难。生活上囧事频发：水龙头坏了、菜刀断了、灯泡爆了、拖鞋烂了、流量超了......工作上困难重重：电脑太卡、发票无法开具、无实物凭证、购买发票......但是我们相信，困难只是暂时的，欢声笑语才是生活主旋律。生活上的囧事，在领导和同事的帮助下，能修的修，不能修的换个办法；工作上的困难，换个途径，也不是不行，线上结账，一切照常。

作者：周金娇

        2018年，在初夏蝉鸣里，我加入了伟星，从一开始的开票到费用报销、应收账款、税务管理、内部数据报表再到公司全流程学习——财务所有的岗位，我都体验过了，如果说2018年到2021年是我技能上脱胎换骨的3年，那么2022年，是我和我的团队磨合的开始——我们在疫情期间同甘共苦，在解封后磨合成长，虽然我们年轻，但是依旧能扛下重任！

周金娇，2018年加入上海国际伟星，现任财务部副部长，区域经理办公会议列席成员。

      结束了封控回到办公室，比团聚的喜悦更早到来的是积压的工作——3个月的附件、4个月的凭证、6个月的退税....但是工作总归是要做的，怎么快速完整的做完呢？我们整个团队摸索出了有自己风格的办法。

      1、充分利用时间：自7月解封以来，加班成了我们财务团队甩不去的标签，平均每人工时10-11小时，我们常常自嘲自己是上海国际的“科比”——虽然不曾见过早上7点的洛杉矶，但是我们见过凌晨3点的漕河泾。长夜漫漫，与友同行，这也值得当浮人生一大白！

     2、梳理工作流程：花流程图，化繁为简，提升工作效率。小小的细节，能减少大大的工作量。

       3、坚定信念沉心做事。在解封之后，整个财务团队大换血，存在工作交接粗糙、新旧岗位衔接困难的问题，克服的办法概括成五点：

      ①调整心态沉下心重理解，困难是暂时，调整心态积极面对是首要事情。

      ②明确重要时间点不遗漏，工作多任务重，明确好重要的时间点去做事情，避免遗漏。

      ③化被动接受为主动出击，虽然同样是做事，主动和被动无论是从过程还是结果都是存在差距的。

      ④及时反馈寻求朱姐帮助，在出差错确认自己无法解决就求助朱姐，领导的

      ⑤消防员随时待命急救火，新人出错误是难免，必要时候化身“消防员”去救火。

        一直以来，财务的团队氛围都是很好的，我们有趣、能吃、讲究仪式感，擅长苦中作乐，大事不出错，小事不迷糊。氛围欢乐，大家都有有趣的灵魂。加班的时候喜欢唱《闯码头》，后来，从财务开始，辐射到整个公司，上至经理人，下到普通职员，我们的画风逐渐放飞自我。

       当然也存在新人未成熟难以承担重要岗位的问题，解决办法归纳为3点：

      ①事项归类分轻重缓急，从重要程度和紧急程度两方面考量将事物进行分类。

      ②会提问敢质疑。“学者先要会疑，有可疑而不疑者，不曾学”学会质疑，才能有真正的成长。

      ③师带徒以身作则。以身作则才能最快的带新人，发扬伟星传帮带的传统。

      一年半的沉淀，我们财务团队初具雏形，放眼未来，作为财务，我们希望能做到同频共振，助力经营。如何助力？财务要做的就是及时反馈问题，那该怎么发现问题呢？之后我们要从三方面走。

        第一、暴露问题，对标找差距；对标优秀公司，对指标比得分，找到劣势指标，“剥洋葱”找根因，反馈问题成因，沟通解决方案，立项跟进改善成效，直至目标达成

        第二、持续跟进“四聚焦”；聚焦大客户挖深度、聚焦国际化加速度、聚焦新客户增力度、聚焦新四品推进度。利用表单化方法，将目标拆解，做到多维度分析。也要反复抓，紧盯目标，周周复盘，月月复盘，查找原因，跟踪行动进程。

       第三、严格执行“三管控”；内部管控强执行、强关注、强规范；风险管控紧盯订单和资金两项风险；人资管控，看牢人均销售和人均收入。

        接下来，我和我的团队会不断努力，保持优势，不断进步！

上海专服   洪蜜雪摄

《无名》

国三公司     师文霞

《餐桌》

国四公司     文丽琼

《嫦娥》

内勤     王芳

︽赵孟頫画古木竹石花鸟︾

财务部    朱曼英

︽寻隐者不遇︾

财务部    朱玲君

《山海》

国一公司     李英

《春天》

国一公司     李英

《柳树醒了》

国一公司     侯瑶瑛

《跳进名画的兔子》

国一公司     侯瑶瑛

《LIGHT》

国一公司     侯瑶瑛

《新开始》

财务部   季诗凤

《浣熊》

财务部   周金娇

《出口》

财务部   周金娇

《长颈鹿》

财务部   周金娇

《生活》

综合部   张家凤

《天池》

财务部  丁彤

《霞》

国三公司   吴琼

《信仰》

财务部   季诗凤

《冬雪》

财务部   丁彤

《小径》

财务部   丁彤

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