项目管理期刊 初版

主办：工程管理部

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2023年，在“我是项目CEO”-2023年度项目经营深化变革大会上，公司董事长、总裁崔山强调“项目经营是公司经营管理的基石，全体中控人都需要深刻理解并贯彻公司项目经营的各项政策和制度，要将项目经营变革的理念、方法、工具不折不扣执行落地！”，更呼吁“让客户越来越满意，让经营越来越卓越！”那么项目经营应该怎么做？作为项目CEO，要如何让客户越来越满意，让经营越来越卓越？

今天，《项目管理专刊》正式创刊。接下来，我们将和大家以季度电子期刊的形式见面，通过以下栏目一起去探寻这些问题的答案。

▶主题故事：对当下热点项目或重大项目、优秀项目经理的深度报道。

▶建设成果：公司内项目管理制度政策、能力建设及相关工作进展、成果的报道。

▶案例解读：通过剖析典型项目的项目管理过程，给予知识、经验、观点的提示交流。

▶管理前沿：项目管理领域专业理论、最佳实践等。

我们坚信，对这个答案的探索过程，是我们一起伴随对于项目经营的不断思考、不断探索、持续发展的过程，是见证并“定格”中控项目管理能力不断走向波澜壮阔的精彩历程。

我们期待，有越来越多的“项目CEO”站出来，积极牵引铁三角、牵引中后台支撑，将变革带来的项目经营管理理念和方法落地，做出成绩、做出结果。

我们确信，中控的项目CEO们一定能够走出有中控特色的项目经营之路。用实际行动不断推动项目经营工作的深入发展，为中控的高速增长、高质成长注入新的动力和活力。这是《项目管理专刊》的责任，也是我们需要回答的提问。

静水流深，在项目工作的烦乱之际，希望它能给你一点力量。

项目管理是项目目标达成，实现为客户创造价值，公司达成商业目标和战略实现的手段。

项目管理是一门实践性技能，项目经理须将项目管理的知识，技能，工具与技术，持续的运用到项目交付中，通过正确评估项目状况，与干系人保持积极主动沟通，平衡各种项目制约因素，最终实现项目目标。

项目管理成熟度模型是一个企业项目管理水平高低的衡量模型。我们将进一步通过优化项目流程、规范项目管理的过程活动，提高项目管理成熟度。

俞文生

项目管理部 总经理

姜成厚

项目管理部 项目总监

陈杰

重点项目工程部 总裁

公司正在朝着‘专业化、现代化、国际化’的目标奋进，公司项目管理水平也需专业化，国际化，项目经理要‘能打仗、打胜仗’。通过本刊的发行，促进项目管理理论、技能与项目实践结合起来，为客户创造价值，提升项目管理和项目经营能力，提升中控技术在流程行业的地位。期待中控技术出现项目管理大师。

软件产品工程部 总裁

责任担当、共筑梦想

项目是成功之本，管理是效益之源。祝《项目管理专刊》带给我们项目经理启示和思考，成为我们项目经营者良伴！

公司管理的目标是生存、发展、获利，经营管理是实现该目标的重要手段。项目是商业组织最小的经营单元，项目不做经营，一切为零。项目经营管理贯穿整个项目管理过程，涉及项目团队的所有成员。项目经理是作战指挥官，对项目成败负责。项目经理应围绕商业价值，带领团队，驱动高效执行，勇于担当解决问题，为客户创造价值，提升客户满意度，实现项目目标和组织商业价值。

项目经理是项目经营的第一责任人，应具备强大的自驱学习能力，

根据公司的V-BEST项目经理能力模型，持续学习各领域专业知识和方法论，

并将先进管理理念运用于项目实践中，在实践中总结卓越的管理经验并不断更新迭代自我，

成为更加优秀的项目经理，助力客户成功，确保项目目标达成。

西北大区PMO部 资深项目经理

华东大区化工工程部 总经理

项目管理是通过规划、执行、监控等过程管理来控制项目的各个阶段，确保资源的有效利用，风险的最小化，团队的有效协作，以及最终交付高质量且客户满意的成果。有效的项目管理有助于提高组织的效率和竞争力，并持续助力公司的高质量增长。

东北大区综合工程部 总经理

做项目要有态度有思路，既要踏实肯干，又要做明白人。无论哪个范畴的管理，最终目的只有一个：把项目做好。效果好与不好，要最终用户者说了算；经营是否合格，要用数据来丈量。

CONTENTS

项目管理中的“她 ”力量

“她”，是母亲，是妻子，是女儿，是同事，她也是她自己。

“她力量”，是越来越多的女性在职场中用自己的决策力、影响力和自我表达，被认可被看见。她们因用奋斗获得尊重，不必过分强调职场女性的性别属性，因为女性本身就蕴含强大的力量和精神意义。她们有能力面对来自职场和社会生存的压力。

在中控的项目管理工作中，女性的力量一直是闪耀的存在。她们用柔性引导的方式化解一个个项目难题，她们用勇敢坚毅对项目服务竭尽所能，她们用实际行动诠释初心使命。在3月，让我们向每一位活跃在项目管理队伍中的“她”致敬。

罗瑶

软件产品工程部/软件技术发展部/资深项目经理

刘牧鑫

工程管理部/项目管理部/高级项目经理

顾亚凤

软件产品工程部/自主运行工程部/技术主管

黑屏操作”是一种生产管控理念。在该模式下，操作站“黑屏”表示生产正常，无需操作人员监屏，从而降低劳动强度。当生产出现异常时，系统会自动“亮屏”，精准定位故障点，辅助操作人员应急处置。“黑屏操作”报警联动能够大幅提升应急效率，统计报表、规范企业量化考核，有效减轻人员负荷。

因此，“黑屏操作”背后体现了企业生产装置运行的高度自动化和生产过程管理的精细化。万华化学此次与中控技术合作，共同打造的自主可控的“OMC系统平台+黑屏操作”行业标杆工程，得到万华化学专家委员会首席专家王成舫的亲自推进，并寄予厚望。在项目建设过程中，中控技术项目团队凭借卓越的专业能力和敬业精神赢得了客户的肯定与赞誉，并收到客户颁发的感谢信。

宁东基地MD分离装置的顺利投运，为万华化学各大基地后续推进“OMC系统平台+黑屏操作”奠定了坚实的基础。未来，中控技术将持续提升技术实力和服务能力，为客户打造具有行业特色的业务解决方案。

近日，大连融科储能集团股份有限公司 （以下简称：融科储能）举行了制造执行系统项目启动，标志着该项目正式进入实施阶段。作为全球领先的全钒液流电池储能系统服务商，融科储能致力于通过构建一套“智能化制造执行系统”，将信息技术、计算机技术、自动化技术与行业规范、专业知识及生产经验相结合，使生产过程实现透明化、数字化、智能化，进而实现工厂信息化管理，提升经济效益和社会效益。

中控技术将依托“1+2+N”智能工厂新架构，包含“1个工厂操作系统+2个自动化（生产过程自动化Process Automation，企业运营自动化Business Automation）+N个工业APPs”，全面整合物联网、人工智能、大数据等前沿科技，为融科储能打造智能化制造执行系统。

制造执行系统将通过采集融科储能生产过程中各模块覆盖的数据，包括执行管控、质量管理、能源管理、设备管理及安环管理等方面的信息，并进行分析处理。这将有效提高生产活动的技术含量，规范生产活动的日常操作，改进生产活动的管理方式，确保生产活动过程可控制、数据可追溯、目标可管理。在此基础

【公司背景】

融科储能是全球领先的全钒液流电池储能系统服务商，立足自主创新，获批设立国家能源液流储能电池技术重点实验室和国家地方联建工程研究中心，是该技术领域国内外标准主导制定单位。融科储能坚持以技术创新为基础，以技术模式和商业模式打造为突破口，率先在电网调峰、可再生能源并网、工商业微网等领域投运众多项目，具有丰富的工程经验，产品已在国内以及美、澳、德等海外地区实现广泛应用。

上，不断降低人员劳动强度，增强安全生产防护能力；实现产销协同，生产过程全流程管控；提高生产效率，降低生产成本，进一步提高工厂资源的合理化利用率。

未来，中控技术项目组将与融科储能紧密合作，发挥专业优势，确保项目的顺利实施。通过智能化制造执行系统项目的应用，助力融科储能打造“钒储能”行业“首台套”数字化智能工厂，为后续企业数字化转型提供战略指导。

该项目作为中国石油和吉林省推进新型工业化，推动制造业高端化、智能化、绿色化发展的重点项目，总投资339亿元，自2022年9月开工建设，计划于2025年全面投产。项目致力于推动传统化工企业由“燃料”向“化工产品及有机材料”转型升级，打造国内传统炼化企业绿色、低碳转型示范工程。

此次转型升级项目包含乙烯、EVA、ABS等石化行业最复杂的装置，总IO点数超过14万点，规模空前，技术复杂程度极高。中控技术作为本项目三大系统（DCS/SIS/GDS）的MAV（主自动化系统供应商），将协助用户和设计院为大项目的顺利实施提供技术、工程执行、项目管理等全方位支持，还将参与众多其他供应商产品的设计配合和工程实施配合，确保复杂工程的合理整合。

根据吉林石化各厂的实际情况和项目规划及装置布置，中控技术共设置了6个大型中心控制室，采用中心控制室和现场机柜室分离设置方式。中心控制室包括生产装置、公用工程和辅助设施的控制系统操作站，现场机柜室仅用于系统调试、开/停车、日常维护和非正常情况下的生产操作，现场机柜室还可根据需要设置DCS监视站。此外，本项目建设包括：工控网络安全系统、IDM智能设备管理系统、CPMS控制性能监控系统、APC先进控制系统、IODS智能操作导航系统、Batch批量控制系统、AAS先进报警管理系统、EAMS事故分析管理系统、CIMS控制系统完整性系统、ODS操作数据管理系统、OTS操作员仿真培训系统、仪控健康管理平台，通过这些高级应用系统与控制系统的有机融合，将为用户打造全新模式的智能工厂。

中控技术通过本项目，将为用户打造出一个集实时监控、智能操作导航、设备管理、网络安全、仪控健康管理平台等多个子系统交互融合的“PA+BA”智慧企业架构，助力吉林石化进一步优化产品结构，实现“减油增化”，做大、做强优势化工产品，推进产品的高端化、差别化，提升企业的竞争力。项目成功建成后，亦将为吉林省实现多点支撑、多业并举、多元发展的产业发展新格局插上“创新之翼”、植入“低碳之魂”，同时，这也将彰显中控技术在推动全球流程工业向高度自动化、智能化转变方面的卓越贡献，进一步巩固中控技术在石油化工行业的领先地位。

建设成果

3月20-23日，广西石化炼化一体化转型升级项目DCS、GDS系统开工会在中控科技园圆满召开。广西石化副总经理刘玉力、广西石化首席机械专家蔡卫疆，中控技术高级副总裁兼首席营销官（CMO）郭飚、中控技术总裁助理陆伟民，各项目建设单位代表及相关负责人出席。

本次开工会，通过凝聚各方的智慧和力量，为项目的顺利推进奠定了坚实基础。与会人员就项目的工作规程、进度计划、系统结构以及工作界面等核心议题进行了深入研讨，并对系统网络安全设计、时钟同步设计、软件功能设计、人机界面设计、典型机柜布置设计、硬件功能设计以及各工业软件功能设计规格书进行了详细审查。

广西石化炼化一体化转型升级项目是国家石化产业规划布局重大项目，不仅承载着推动地方经济发展的重任，更是中国石油推动“减油增化”调结构的战略性举措。项目已列入2022年自治区重点推进的十大工业项目、自治区“双百双新”重大产业项目，对调整石化产业结构和布局、增强我国石化行业的整体竞争力和可持续发展能力具有重大意义。

转型升级项目总IO点数超过10万点，其中DCS、GDS系统是一体化转型升级项目各装置、单元的关键设备。中控技术作为本项目DCS/GDS/IAMS现场仪表管理系统/NST网络安全系统/APC先进控制系统的MAV，是协调各方的中心枢纽，是项目成功的主要推动力量。

此次开工会的顺利召开，是DCS、GDS系统建设全面转向工程阶段的重要标志。未来，中控技术将充分利用专业优势和技术实力，以“目标导向、项目至上”的态度，积极协调各方资源，确保项目进度计划的顺利执行，提升项目的整体性能和效率，持续助力广西石化建设成为加工多种资源、面向两个市场、具有国际竞争力的绿色、智能、效益型世界级炼化基地，实现向“化工产品和有机材料”转型、向绿色低碳发展转变的高质量发展目标，共同开创石化行业的新篇章。

【项目背景】

中国石油天然气股份有限公司广西石化分公司（简称广西石化），位于广西壮族自治区钦州市钦州港经济技术开发区，是中国石油优化炼油化工产业布局、在南方地区建设的第一座千万吨炼厂。

广西石化炼化一体化转型升级项目由中国石油投资建设，项目总投资约305亿元，计划2025年全面建成投产，投产后预计年产值约300亿元，税收约30亿元。项目内容包含新建乙烯和后续化工装置、炼油改造等装置，在广西石化原有1000万吨/年炼油的基础上，新建120万吨/年乙烯装置等14套化工材料装置及其配套新建公用工程和辅助设施，新建2套炼油装置及其改造相应的生产装置、公用工程和辅助设施，共计有83个项目子项。建成后将推动公司由“燃料型”向“化工产品和有机材料型”转化。

建设成果

中控网盘：pan.supcon.com/工程项目资料（团队空间）。

关于工程项目资料存储管理要求的通知

适用于工程项目生成的项目电子版资料（包括过程资料、竣工资料等）。

适用于工程项目生成的项目电子版资料（包括过程资料、竣工资料等）。

PMO部

负责宣贯工程项目资料管理要求；

负责监督部门项目资料存储情况。

负责按要求创建接口工程部门的新下达工程任务的项目团队空间，将项目经理设置成项目团队空间管理员；

根据项目类型生成项目管理文件夹；

协助项目经理管理项目文件夹权限；

负责监督接口工程部门的项目资料存储情况。

负责管理项目团队空间用户及文件夹权限；

负责督促项目组正确、及时存放项目资料。

负责按工程项目资料要求存放、利用项目资料。

3.1工程项目资料存放位置

工程项目资料团队空间设置成三个层级：

3.2团队空间设置及团队管理员

每层级设置对应的团队管理员。团队管理员可以在对应层级下添加或删除团队（仅限PMO部接口人）、添加或移出成员、设置成员权限、设置下一层级的团队管理员、文件夹权限设置等。

建设成果

PMO部接口人在工程任务联系单生效后的三个工作日内创建接口工程部门承接项目的项目团队空间，并将项目经理设置为此项目团队空间的管理员，并在项目团队空间内根据项目类型生成项目管理文件夹。

项目团队空间命名规则为：合同编号或SGS编号_项目简称。

项目信息：SCJSD20230808-WE02盘锦广利达电气有限公司中国石油天然气股份有限公司长庆油田分公司贫XAI天然气乙烷回收现场试验电控一体化装置自控系统

项目团队空间名：SCJSD20230808-WE02_长庆油田乙烷回收项目

各工程部门接口人在完成项目团队空间创建后，在附件二“中控网盘项目团队空间项目清单”内记录新增的团队空间情况。

按项目群管理的项目，可以按SGS编号来命名项目团队空间，项目经理和对应的接口人确认项目团队空间创建需求。

3.3创建项目团队空间

3.4项目经理（项目层级团队管理员）管理项目团队空间

项目经理（项目团队空间管理员）负责添加项目参与人员，对文件夹设置权限，并通知项目组成员使用。

3.5项目组成员按项目管理文件夹和存放项目资料

项目组成员按照按统一的项目管理文件夹及项目资料存放要求，在中控网盘对应项目文件夹存放各类项目文档。

详细的要求，请见附件三“项目资料清单及存储要求”；项目管理文件夹模板，请见附件四“项目管理文件夹模板”。

核电工程部资料存放要求，按核电项目文档相关要求执行。

3.6各工程部门的PMO部接口人检查项目资料存放

各工程部门的PMO部接口人每月抽查项目团队空间内资料存放情况，每个二层级工程部门抽查10个项目，不足10个项目的部门按实际项目数量检查，S及A级项目必查。检查内容为：项目组成员是否按目录对应存放了项目资料。

PMO部接口人负责检查已竣工项目的项目团队空间项目资料存放情况。检查内容为：项目组成员是否按目录对应存放了必存项目资料。

3.7竣工关闭项目迁移

PMO部每月收集上一个月已竣工关闭项目的清单，将已竣工关闭项目迁移至“已竣工关闭项目存储空间”，并将对应项目从附件二“已创建项目团队空间的项目清单”中剪切至附件五“中控网盘已竣工关闭项目团队空间清单”，做好记录。

已竣工关闭项目存储空间的权限，对应“附录：团队管理员设置情况”。

在“已竣工关闭项目存储空间”里的项目，除规定的空间管理员外，其他人员权限均设置为可预览（只读）。

3.8保密项目管理要求

根据《保密项目实施管理办法》，保密项目涉密工程资料在信息化平台或部门服务器存档时宜加密存储。存放在中控网盘中的保密项目涉密资料需使用秘钥。

3.9项目资料利用

在运作项目：如有其他无项目团队空间权限的人员想查看项目资料，向项目经理申请。

已竣工关闭项目：如有无团队空间权限的人员向查看项目资料，向PMO部申请。

5.附件及记录

附录：团队空间管理员设置情况（表中“角色”和“PMO部接口人为对应工程部门的团队空间管理员”）

建设成果

作者：顾亚凤

软件产品工程部/自主运行工程部/化工自主运行工程部

100kt/a环己酮装置先进控制

系统项目

本项目由南化公司与浙江中控成立联合项目组共同完成开发和施工工作，在联合项目组的共同努力下，100kt/a环己酮装置先进控制系统于2020年5月顺利完成所有计划内容，整体上线，进入考核运行阶段。该项目主要施工阶段和各阶段施工内容如下：

根据100kt/a环己酮装置的运行特点和过程控制需求，在现有DCS系统的基础上，应用中控APC-Suite先进控制软件设计以提高装置自动化水平、保证生产安全、稳定运行、节能降耗为主要控制目标的先进控制系统，克服系统内变量强耦合、非线性、大滞后、负荷变化、进料波动等因素的影响，实现对装置各工艺参数的平稳控制，降低劳动强度，提高自动化水平，并在平稳控制的基础上通过工艺指标优化和“卡边”操作，实现节能降耗。下图是100kt/a环己酮装置先进控制系统的总体结构示意图。

图1100kt/a环己酮装置先进控制系统总体结构图

具体建设内容如下所示：

（1）控制器功能

粗醇酮制备APC控制器中，主要包括氧化反应器尾氧含量、分解塔温度两个控制器。氧化反应器尾氧含量控制器：以氧化反应器进料温度为操作变量，控制反应器尾氧含量稳定。在保障氧化液转化率的基础上，通过尾氧含量最大化“卡边”处理，减少蒸汽消耗。分解塔温度控制器：以分解塔进料温度为操作变量，控制分解塔02C0204与02C0209出口温度相对稳定。最终实现多变量解耦控制与协调优化，有效克服进料量及组分等干扰因素，实现各关键工艺参数的平稳控制。

表1环己烷氧化及分解系统APC控制器模型矩阵

控变量之间的动态模型，实现多变量解耦控制与协调优化，有效克服进料量等干扰因素，实现后续工段各关键工艺参数的平稳控制。

表2预处理塔APC控制器模型矩阵

粗醇酮精制APC控制器中：分为轻一塔温度、轻二塔温度、酮塔温度、醇塔温度、醇二塔温度与液位五个控制器。

轻一塔控制器：以轻一塔进料量作为干扰变量，轻一塔再沸器蒸汽压力作为操作变量，控制轻一塔塔顶塔釜温度相对稳定，建立轻一塔温度控制器；实现多变量解耦控制与协调优化，有效克服进料量等干扰因素，在保证塔内温度稳定的基础上，通过对温度最小化“卡边”处理，降低蒸汽消耗；轻二塔控制器：以轻二塔进料作为干扰，轻二塔再沸器蒸汽压力作为操作变量，轻二塔塔顶塔釜温度作为被控变量，建立轻二塔温度控制器；实现多变量解耦控制与协调优化，有效克服进料量等干扰因素，在保证塔内温度稳定的基础上，通过对温度最小化“卡边”处理，降低蒸汽消耗；

酮塔控制器：以酮塔进料量和酮塔再沸器蒸汽管网压力作为干扰变量，酮塔塔顶采出与酮塔再沸器蒸汽阀为操作变量，以酮塔11点、23点，15点温度作为被控变量，建立酮塔温度控制器；控制器克服官网蒸汽及进料波动等影响因素，在保证产品质量的基础上，通过对11点温度最大化“卡边”优化，实现产品产量最大化；

醇塔控制器：以醇塔再沸器蒸汽作为操作变量，以醇塔温度作为被控变量，建立醇塔温度控制器；醇塔控制器克服进料波动等其它干扰因素，在保证塔内温度正常的前提下，通过对塔釜温度最小化“卡边”优化，降低蒸汽消耗；

醇二塔控制器：以醇二塔进料量及再沸器蒸汽量作为干扰，以醇二塔塔釜采出作为操作变量，以醇二塔塔釜温度与塔釜液位作为被控变量，建立醇二塔温度与液位控制器。实现多变量解耦与协调优化控制，即在塔釜温度正常的前提下，控制器克服进料及再沸器蒸汽影响，优先控制塔釜液位稳定，减少因重组分未及时排除，产生管道堵塞情况。在塔釜温度因为物料中重组分含量发生变化后，优先控制塔内温度，使塔釜采出中醇含量不超标，塔顶返回醇塔物料中重组分含量不超标。同时在满足上述条件下，通过对塔釜液位及温度的最小化“卡边”优化，减少蒸汽消耗。

预处理塔控制器：主要以预处理塔进料量作为干扰，轻一塔进料阀作为操作变量，控制预处理塔塔釜液位稳定的基础上，实现后续醇酮精馏工段生产相对稳定。最终建立操纵变量、被

案例解读

表4粗醇酮精制轻一轻二塔APC控制器模型矩阵

图为APC投运前后醇二塔温度液位曲线对比：

模型预测控制是一种基于模型的闭环先进控制策略，其三个基本特征：模型预测、滚动优化和反馈校正表明它是一种开放式的控制策略，体现了人们在处理带有不确定性问题时的一种通用的思想方法。针对环己酮装置工艺特点及装置现状，我们主要设计了多个模型预测控制器，保障装置的稳定优化运行。如图1所示，为醇塔温度APC投运前后对比曲线，可以看出APC投运后，工艺指标较之前人工操作，稳定性明显提升。同时，在保证塔内温度正常的前提下，通过对塔釜温度最小化“卡边”优化，降低蒸汽消耗。

表3粗醇酮精制轻一轻二塔APC控制器模型矩阵

图2.APC投运前后醇塔塔釜温度

智能控制是以控制理论为基础，应用拟人化的思维方法、规划及决策实现对工业过程先进控制的一种技术。是一种以知识工程为指导的，具有思维能力和学习、自适应调整及自组织功能的先进控制思想和策略。以下举例，简要介绍两种不同专家控制策略：在环己酮装置中，我们根据现场情况不同，为实现各工况下的最优控制，我们通过专家智能控制+模型预测控制，对控制策略进行快速更换，以保证装置安全稳定运行。

例如醇二塔塔釜温度与液位、以及分解塔温度控制，都是根据不同工况选择不同的控制策略。以下以醇二塔控制器为例进行说明。

醇二塔控制器：以醇二塔进料量及再沸器蒸汽量作为干扰，以醇二塔塔釜采出作为操作变量，以醇二塔塔釜温度与塔釜液位作为被控变量，建立醇二塔温度与液位控制器，实现多变量解耦与协调优化控制。即在塔釜温度正常的前提下，控制器克服进料及再沸器蒸汽影响，优先控制塔釜液位稳定，减少因重组分未及时排除，产生管道堵塞情况；在塔釜温度因为物料中重组分含量发生变化后，优先控制塔内温度，使塔釜采出中醇含量不超标，塔顶返回醇塔物料中重组分含量不超标。同时在满足上述条件下，通过对塔釜液位及温度的最小化“卡边”优化，减少蒸汽消耗。下

图3.APC投运前后醇二塔塔釜液位

图4.APC投运前后醇二塔塔釜温度

在超出安全范围情况下，对一些产品采出进行调节，以保障装置生产安全和产品质量安全。例如酮塔温度与产品质量专家智能控制器：以酮塔进料量和酮塔再沸器蒸汽管网压力作为干扰变量，酮塔塔顶采出与酮塔再沸器蒸汽阀为操作变量，以酮塔11点、23点，15点温度作为被控变量，建立酮塔温度控制器；正常工况下，即生产稳定时，通过模型预测控制器克服官网蒸汽及进料波动等影响因素，通过对11点温度最大化“卡边”优化，实现产品产量最大化；在非正常工况下，即产品质量不合格或即将不合格时，控制器切换为专家智能控制，通过快速减少塔顶采出保证产品质量。

图5. APC投运前后酮塔11点温度

提高装置运行平稳率，降低关键工艺参数标准偏差30%以上，达到项目合同技术指标

要求；具体如下表所示（数据选用工况类似条件下，APC投运前后5天内数据）

表5.APC投运前后稳定性对比

案例解读

2021年11月底开始，浙江中控联合南化公司对100kt/a环己酮装置实施了PC项目改造，APC关键控制点于2022年5月投运完成。现就APC项目改造前后的装置蒸汽单耗数据做统计，取相似工况下，APC投运前后蒸汽数据。APC投运前数据选用2021年6月，投运后数据选用2022年6月数据，对比结果如下：

表7环己酮装置APC系统投用前后操作次数

注：上表数据来源于工厂月报。

从上表可以看出：与去年同期对比，蒸汽单耗平均下降4.40%。

表6蒸汽数据统计

通过对环己酮装置操作人员相关DCS操作次数统计，在APC系统投用之前（2022年4月9日至2022年4月16日），DCS操作人员操作次数为1336次/7天；在APC系统投用之后（2022年6月17日至2022年6月24日），DCS操作人员操作次数为25次/7天；相比于投用之前，操作次数明显减少。环己酮装置APC系统投用前后操作次数情况，见下表：

100kt/a环己酮装置先进控制系统经在线调试运行后，各控制器均稳定在线运行，控制器的投用率达到合同指标的98%以上（数据选取2022年6月）。100kt/a环己酮装置APC系统中MV投用率见下表。

表8考核期间100kt/a环己酮装置APC系统MV投用率报表

作者：陈贵光

行业工程部/石化工程部/石化工程一部

项目包括 10 套工艺装置：100 万吨/年乙烯装置（ST）、 55 万吨/年汽油加氢装置（ST） 、16 万吨/年丁二烯装置 （ST） 、35 万吨/年芳烃抽提装置（ST） 、10/4 万吨/年 MTBE/丁烯-1 装置（ST） 、30 万吨/年 FDPE 装置（ST） 、 30 万吨/年 HDPE 装置（BASELL） 、80 万吨/年 EG 装置 （SHELL） 、30 万吨/年环管法 PP 装置（ST） 、20 万吨/ 年气相法 PP 装置（Horizone）。配套公用工程及辅助设施。

项目控制系统包含 DCS、IDM、AAS、ODS、CPMS、OTS、 UIO、Web、三维数字化、网络安全等自主研发产品。

◆ 产品融合，推进卓越生产管理一体化，提升主自 动化供应商（MAV）能力，助力客户成功，为客户创造价值。

◆ 依托项目，从国家能源战略安全和工控网络安全的 高度，开展 DCS 国产化应用与开发，实现国家重大能源领域最核心装置中最重要控制系统的装备国产化。

◆ 做“工程商人 ”，打造项目 CEO，经营卓有成效， 以利润为导向，协同合作，努力推进合同额和利润增加，体 现工程端在项目实施中的价值。

◆ 孵化 FR 金种子，打造人才梯队，行业知识积累沉淀， 支撑多元业务。

2023 年 2 月顺利打通全流程，各装置实现一次投料 开车成功。该项目投产标志着海南乙烯工业实现“零突破 ”， 投产后将充分发挥“链长 ”作用，助推下游产业发展，成为 海南自贸港建设发展的新“引擎 ”。

案例解读

中控技术以优质的项目 交付，高效的工程服务、良好的口碑荣获中国石化海南炼化 公司 100 万吨/年乙烯项目 2023 年度“优秀供应商 ”称号。 获此殊荣，中控技术的快速研发能力、项目整体交付能力、 行业工程实施能力得到了充分验证。

依托海南百万吨乙烯项目，联合国内行业顶尖设计 院及标杆用户共同承担了通用UIO 和3D 数字化国产化攻关 课题，完成各项技术攻关与工程应用工作。推动行业技术创 新。同时通过技术突破，补齐能源行业大型装置生产过程控 制及其配套软件的产业链短板，实现能源化工领域控制装备 的国产替代，解决复杂国际形势下的我国重大工程建设的关 键控制装备和软件供应的潜在风险。百万吨乙烯装置国产化 分散控制系统最终入选第三批能源领域首台（套）重大技术 装备（项目）名单。

在项目执行过程中，“铁三角 ”始终以经营目标为 导向，协同合作，努力推进合同利润和效益增加。项目团队 通过精细化管理，超额完成项目经营目标，荣获公司标杆项 目“经营贡献奖 ”，项目经营成果得到了公司一致认可。

基于实施一个项目，培养一批 FR 人员的原则，依托 海南乙烯实施，通过骨干员工的“传帮带 ”，团队内其他成 员的工程实施各项能力得到了全面提升。培养项目经理 3 名，装置经理 6 人，自控工程师 5 名（含外包）。进一步丰 富和完善石化行业项目实施人才梯队建设。丰富石化行业产 品线同时，培养一批 IDM、CPMS、AAS、Web、ODS、网络安 全等高级应用产品实施人员，有力支撑了公司后续项目高级 应用的工程实施相关工作。

行业多年积累和沉淀，并进行分享和传承，定期成果显 性化和价值化。依托项目实践，编制适用于控制系统 MAV 项目模式的功能设计规格书、工程设计图纸文档模板以及项 目管理和工程实施的过程管理文档。完成项目管理总结 1 篇，行业总结 4 篇，产品应用 1 篇。

项目总体建设历程如下：

项目进度计划采用整体进度与各装置进度相结合模式进行编制，以确保 MAV 项目进度计划是统一及可控的。并在 实施过程中，每半月进行动态更新，详细的动态调整及更新 将作为项目半月报的一部分提交给业主、总体院及各相关装 置院。

案例解读

截止 2023-9 月，海南乙烯项目经营数据得到了全面提 升：

项目合同额从框架合同的 4285 万上升到 5735 万，增幅 33.8%；

项 目产 品毛利扭亏 1024 万 ，项 目产 品毛利率上升 30.16%；

项 目销售毛利扭亏 1099 万 ，项 目销售毛利率上升 41.12%；

项目合同额与项目产品成本差值从-1004 万到现阶段

179 万，实现扭亏为盈。

在项目执行中，项目组采取组织架构动态调整、工程设 计标准化、工程实施模板化、人力资源匹配性、过程持续改 进等措施，确保项目整体实施质量。项目各阶段监理数据均 高于 95 分。客户零投诉，无工程安全质量问题等质量事件发生。中控技术以优质的项目交付，高效的工程服务、良好 的 口碑荣获中国石化海南炼化公司 100 万吨/年乙烯项目 2023 年度“优秀供应商 ”称号。

由于相关方的需求目的不同，对项目的管理期望也不尽 相同。但要顺利地完成进度计划，就不能把项目放在一个静 态的系统中看待，更不能把相关方的管理要求当成“干扰 ”， 而应视为一种“ 资源 ”。因此对用户、各供应商等相关方资 源的合理配置就显得尤为重要。

没有区别就没有管理，对于时间和成本的约束不能一视同仁，在特定场合下，必须区别两者之间相对刚性的一边。 在满足质量要求的前提下，抓住进度主要矛盾，牺牲成本次 要矛盾。以成本换进度，从而获取进度满足用户要求。比如 项目上春节期间安排紧急硬件集成就是时空置换的典型案例。

典型事件：由于疫情原因，导致 P+F 安全栅和浪涌外配 物资严重缺料，导致项目无法按期交付，影响项目计划进度。

1. 内外部召开多次进度协调会 借助中石化物资总部、 宁波国事等外力催促供应商及时供货；

2. 公司副总裁带队现场拜访用户，项目进度和调整方 案自上而下达成共识

3. 报项目进度，共同制定多品牌(P+F/MTL/中控)组合 方案，减少供应商交付压力；

4. 公司采购端、AR 驻厂各供应商跟踪催交，动态监控 其产能，及时进行调拨；

5. 项目不发货，春节不停工。成立专项工作组，协调 人员在节假日进行集成工作，以应对节后员工因疫情带来返 乡不确定性的风险。

1. 公辅工程采用 MTL，工艺主装置多数采用P+F。根据 现场实际进度调整分批交付计划，确保节前完成 3 个装置完 整交付。各方对需求达成共识，确保客户满意度。

2. 利用全球缺芯常态化，各方努力、寻找突破 口、初 步建立项目战略价值。利用此契机，中控浪涌首次应用在中 石化聚烯烃核心装置，为后续项目中控品牌选择提供了强有 力的业绩支撑。

在变革的浪潮下，项目组基于公司各学习平台，利用碎 片化时间主动学习，转变思路，增强全员的项目成本管理意识。

FR 在项目中标前 6 个月就深度参与项目前期争取中，在 满足客户需求的前提下，以客户为中心的“铁三角 ”团队联 合公司多部门，设计合理的利润，并进行多次的项目概算评 审。为公司领导层层和商务团队确定项目投标报价策略提供 强有力的数据支撑。

在项目预算阶段，在项目经营决策团队的指引下，项 目围绕着项目盈利、优质交付、客户满意度开展项目运营 工作。统一了项目“ 四算 ”标准和损益表模板。确定了项 目框架合同的边际贡献率 GP0，对项目成本进行了归类， 明确了项目经理的可控成本，细化了项目的工时、费率、 物流、采购等基线标准。

案例解读

海南项目达成成本目标的原则及措施采取如下“ 三部曲 ”：

项目团队本着树立标杆项目，建立客户生态关系，合作 共赢等项目目标，随着项目的推进，通过自身不断的努力、 能力的展示，在项目管理，技术方案优化、响应及时性、变 更可操性等方面，都远超出用户的预期，得到了用户领导很 高的认可，创造良好客户影响力。在主合同执行完毕后，后 续公司又陆续签回公辅装置 AAS 高级应用、动力中心 4 号炉 等合同，合同金额累计 400 万。

组织架构动态调整

项目组织结构由发货前阶段的项目经理（1 个）+装置经 理（11 个）+装置团队（N 人），调整由项目经理（1 个）+ 现场经理（4 个）+装置团队（N 人），更好地匹配工程现场 实施工作的开展。前期和现场服务阶段分别突出项目经理和 现场经理作用，确保工程实施质量。

1.FEED 制定 FDS（覆盖软件、硬件、HMI、网络结构、 程序文件等），形成项目统一的设计原则，及标准的设计模 版。

2.统一的设计输入文件格式及深度要求，并应用到各个 装置设计院的设计输入文件交接中，加强标准化，尽可能的 减少人为质量问题。

3.制定项目质量 ITP 计划表，内容覆盖项目全生命周期 中各种工序，并对其进行见证和纪录。

4.制定有针对性的 FAT 及 SAT 规程，并严格按照已批准 的验收规程进行 FAT 及 SAT。

5.制定完善的现场安装上电、调试及投运工程作业指导 书，并在项目实施中严格执行，收好质量红线。

1.项目执行团队中核心人员保持固定，配置有类似装置 工程实施经验的人员。并根据人力资源投入负荷表，充分利 用内外部资源池进行动态调整。

2.关注项目团队成员健康及工作负荷，现场服务期间， 坚持人员两个月轮休制度，维持团队的稳定性及健康性。

3.现场服务阶段，员工住宿采取分散住宿，规避由于疫 情封控带来人员全部无法进行工程实施的风险。

1.基于项目，定制化培训课程。定期对员工进行赋能和 培训，提高其技术水平和质量意识；

2.加强项目团队间的经验交流，定期举行团队间的质量 分析会，在尽可能早的时间内发现任何可能的潜在问题；

3.在项目运行的不同阶段，举行定期的工程设计/软件 实施的审查。

由于本项目是采用分批签订、分批设计、分批实施等模 式，因此在项目质量控制上，采取 PDCA 循环控制流程是最 为科学的方法。

新项目组自 2021 年初成立之后团队核心成员至项目 结束无变化，团队成员之间有较高的信任和默契，能够更好 地协作和沟通，应对项目中的挑战和变化，顺利完成项目交 付工作。项目群包含了 ECS-700 系统、网络安全、ODS、OTS、 IDM、AAS、CPMS 等多项中控的产品，大大提升了整个项目 跨部门协调沟通的难度，经过和协调部门以及研发团队的合 作，整个项目各个产品部分均有条不紊的推进，在 2023 年 2 月份整个产业链迎来了全面开车，客户对于项目团队也是 高度认可，成功投运之后中控被评为“优秀供应商 ”称号。

在本项目中做出贡献的主要团队成员

案例解读

工艺设计由我方提供设计优化，我方负责磷酸铁区域的工艺、电仪施工，交钥匙工程，除主设备外，其他安装材料及设备安装、调试均由乙方完成，乙方辅助甲方开车

2022年9月份铁三角技术管理团队第一次到鲁北万润现场与业主方进行技术交流，后期多次勘察现场了解我方入场条件便于预判入场计划货期计划等；

2022年12月份底带部分施工人员入场做准备，春节期间在不完全具备施工面的情况下依然配合业主方留人坚守进行少量的预制施工量，节后随着施工条件逐渐增加施工人员及配套管理人员保驾护航；

2023年4月底一车间全部施工完成正式调试；

2023年6月2号一车间投产首批产品即合格也验证了我们的速度质量管控成绩斐然，也得到业主集团高层的赞许认可；

2023年6月中旬达到人员最高峰630人进行24小时倒夜班抢工期，确保了二三四车间如期完成交付给业主使用；

 2023年9月14日成功签回项目的投运节点有利的增加了公司营收数据，完成了公司、大区分配的投运指标任务！

1.积极配合业主方合同范围外的优化整改，已完成22项变更签证，正在业主审计商务洽谈中，预计700万左右的增补合同量，增加了项目收益；

2.组织铁三角团队的技术及管理人员对工艺流程及电气电缆规格等持续讨论优化，节约了管道材料、电缆材料等的数量，节约了项目采购成本。

3.聘请专业仓库管理人员，现场精细化管理，杜绝材料浪费，提高了整体材料的利用率。

1、项目组主动邀请公司监理部及有相关管道施工管理经验的领导同事莅临指导检查积极整改学习确保最终施工质量；

2、外雇了公司合作伙伴众一伍德工程公司一名自身管道施工专家驻场，对我们项目部管理团队进行理论及实践的专业指导提高，期间也邀请过其他大区工程相关领导同事参加线上线下培训分享管道施工知识经验；

2023年6月2号一车间投产首批产品即合格也验证了我们的速度质量管控成绩斐然，也得到业主集团高层的赞许认可；

2023年6月中旬达到人员最高峰630人进行24小时倒夜班抢工期，确保了二三四车间如期完成交付给业主使用；

 2023年9月14日成功签回项目的投运节点超额完成了公司、大区分配的投运指标任务

【项目组织管理能力】

其他推广价值说明（如被列入试点示范工程、应用场景、典型案例等）：

1、安徽智研化学有限公司工艺管道材料验货及施工等

2、湖北锂宝新材料科技发展有限公司工艺管道材料验货及施工等

3、安徽美佳新材料股份有限公司工艺管道材料验货及施工等

在本项目中做出贡献的主要团队成员

案例解读

作者：黄挺

医药工程部（华东大区）

花园集团（金华）生物健康产业园项目群位于金华经济技术开发区金华健康生物产业园，投资50.6亿建设花园生物 (金西)科技园项目，占地749亩，建设维生素D3、25-轻基维生素D3、精制羊毛脂、羊毛脂胆固醇和全活性维生素D3等新产品。其中胆固醇项目列入“中央预算项目国家重点技术改造”。花园生物是饲料级维生素D3油、饲料级维生素D3微粒、食品级维生素D3纯品三个产品的国家标准制定者。项目完成后花园集团（金华）生物健康产业园将成为维生素D3、25-羟基维生素D3、羊毛脂胆固醇及全系列活性维生素D3等五大类产品的全球最大生产基地，预计能占全球40%份额。

花园集团（金华）生物健康产业园将建设一个数字化、智能化的“未来工厂”，完成花园生物维生素D3全产业链建设。项目采用中控ECS-700+图尔克分布式IO的模式，目前是全国最大的分布式IO项目。

花园项目群包括DCS系统（图尔克-分布式IO）、SIS系统、SAMS系统、海康威视系统（包安装）、GDS系统、纯仪表供货。

系统规模：25个车间;19个控制域/50个控制站;123个工程师站/操作站

DCS系统:623个TURCK分布式IO站,总IO点数9万余点；

SIS系统:总IO点数1024点；

GDS系统:总IO点数2304点；

项目采用的方案2 ECS-700通过Ethernet/IP与图尔克分布式IO通讯的方式。

中控DCS系统，实现一体化监控平台，整合了GDS系统、SIS系统、MCC系统、现场各种成套设备。打通信息孤岛，减少现场操作人员，提升人工效率。

中控设备管理系统软件（SAMS系统）提供一个设备管理与维护平台，使先进的智能设备发挥最大效益，减少仪表的损耗并降低维护成本。通过SAMS系统给现场上万台智能仪表在线修改数据，极大的提高了现场调试效率，缩短了项目的调试周期。

SGS-1编号：E2020-013

SGS-1项目名称：浙江花园

项目合同额：2802.5万

项目销售毛利：995841（预算GP0）;2446959(核算，1451118↑）

项目销售毛利率：4.02%（预算GP0）;9.67%（核算，5.65%↑）

项目节点：竣工

项目数量：总共11个项目，注册了4个SGS项目。

SGS-2编号：E2021-024

SGS-2项目名称：浙江花园二期

项目合同额：2873.6万

项目销售毛利：-937668.5（预算GP0）;-213528.5(核算，724140↑）

项目销售毛利率：-3.76%（预算GP0）;-0.84%（核算，2.92%↑）

项目节点：投运、部分验收

SGS-3编号：M2022-016

SGS-3项目名称：花园第二标段

项目合同额：537.0万

项目销售毛利：-274508.4（预算GP0）;6066.05(核算，280574.45↑）

项目销售毛利率：-7.22%（预算GP0）;0.13%（核算，7.35%↑）

项目节点：投运、部分验收

SGS-4编号：I2022-071

SGS-4项目名称：花园第二标段监控

项目合同额：84.1万

项目销售毛利：2422.87（预算GP0）;45861.96(核算，43439.09↑）

项目销售毛利率：0.33%（预算GP0）;6.17%（核算，5.84%↑）

项目节点：验收

案例解读

本项目群涉及的车间众多，有DCS系统（图尔克分布式IO）、SIS系统、GDS系统、SAMS系统、海康威视监控系统及安装、纯仪表供货。用户前期不配合且采用的是分布式IO，安装队也不专业，在项目一期过程中项目组也无分布式IO项目实施经验，前期点位变更很大，需要耗费大量的人力配合用户进行变更。项目上有85%的点位是通过通讯的方式进行读写，全厂有350台成套设备、2300台马保、760台智能表通讯，与业主和施工单位及成套供应商确定好项目范围就至关重要。

1）在设计联络会前对合同进行充分的解读，尽可能识别出合同的风险点，提前制定谈判的策略，与业主确定施工的界限，按照设计院设计的图纸进行施工，施工图纸与实际不符时需走变更流程，告知用户我方项目施工的流程。

2）在施工过程发现设计院设计图纸粗糙，与实际严重不符。且我方合同中有甲供甲负责等条款，存在严重的合同漏洞。SR根据设计院设计图纸进行技术选型不能满足现场施工，防爆摄像头根据设计院图纸无法进行安装。项目组在项目例会等大会上需对项目范围再进行更加详细的范围界限划分，形成相应的会议纪要，督促业主协调各施工单位进行配合满足施工条件。

在项目前期阶段，根据现场的进度对每个车间进行了计划划分，制定不同的WBS分解表格，并明确各项目工作的计划开始时间、完成时间、责任人，执行过程进行了每天、周计划、月计划跟踪，对执行过程中的偏差进行识别和原因分析，项目经理提前的识别一些风险，与业主及各施工单位及时沟通，通过加班或者资源的调配及时的纠偏，对施工物资采购及时跟踪，保证项目物资能满足正常施工。

花园二期项目从项目下达就开始SGS四算，遵循每月一滚动三月一次分析的原则。项目经理对项目的成本支出、利润的提升能有一个清晰的经营。

1）项目产品成本下降38.3万；（还有21.1万物资现场无需发货，损益表未核减）

2）项目交付成本下降50.6万；

3.5.1项目产品成本管理

1）引导用户变更利润高、货期短的产品。

2）在满足现场需要，引导了用户变更了部分电缆，在原先电缆亏损的情况下，增加了不少的利润。

3）在分布式IO增安箱选型上采用了性价比更高的厂家，并节省了IO箱集成的成本。

4）优化机柜的排布，缩短DB线的长度。

5）优化仪表、摄像头的配置降低成本。

6）深挖客户的需求，签订新的补充合同，目前还有7万的变更客户正在走流程。

7）每次型号变更都与用户签订型号变更说明，以免用户后期结算不认。

本项目成本变化

花园二期项目从项目下达就开始SGS四算，遵循每月一滚动三月一次分析的原则。项目经理对项目的成本支出、利润的提升能有一个清晰的经营。

项目人力工时统计

本项目概算预计需投入：28917工时，目前已投入11171工时，后续预计还需投入7000-8000工时。

案例解读

工程交付成本目前下降50.6万的原因：

1）项目实施阶段现场加班较多，加班工时费用未折算成工时成本。

2）项目组员除了项目经理，其他项目组员都是新员工，每月至少开展2次项目组培训，每周项目例会宣贯，制作WBS工作表格进行跟踪，开展项目组会议能力分享，统一组态模版提升工作效率。

3）在该项目调试时期，同一厂区有12车间同时安装调试，一个车间至少需要1人，项目组加项目经理总共5人，项目组现有人力根本无法满足现场调试需要，当时部门人力负荷也超负荷运转，很难协调人力资源。项目经理提前识别了风险，采用两个策略：

a.积极培养用户自身工程师：根据现场车间多用户本身没有维护人员，多次跟用户高层汇报中控免费帮他们培养工程师，引导用户现场需要有维护人员，中控撤场时他们自己需要具备维护能力，多次沟通后用户领导同意抽调派两名工程师跟中控一起调试，项目组安排两名工程师承担组态绘制及部分调试工作，为项目最少节省350人/天人力成本。

单机调试工作压给用户几点安装公司：侧面了解到浙江二建和陕建合同条款中有调试选项，合同范围模糊。搞好用户关系，跟用户私下达成协议，在现场进度大会明确工作范围，一举把12个车间的单机调试工作推给安装公司，中控工程师只需处理调试过程出现的问题，1人就可以兼顾3-4个车间，为项目至少节省了400人/天人力成本。

在项目实施过程，根据医药行业的不同，部门自行编制质量自查表，工程师只需在总体设计自查表、详细设计自查表、现场安装自查表、竣工资料自查表一项一项的自查核实，基本上的质量问题都能筛查出来，特别适合刚进公司的新员工。

针对花园项目团队项目组员基本上是新员工组成，项目组定期会进行质量宣贯，包括项目流程类、系统编程规程、安装供电接地规程等培训，严格按照公司项目流程、项目规程、公司监理进行施工。

项目装配设计前与业主开展设计联络会，确定了项目范围、项目进度计划、项目设计要求、装配图纸、组态模板、控制系统规程。在安装前对施工单位进行图纸相关安全技术交底，以免因施工单位不专业质量不过关导致的返工。随时随地的抽查施工单位安装的质量，及时叫停整改。

成套仪表供货：

1).前期技术选型错误：需及时联系SR重新选择型号，涉及到变更的费用也需要及时跟用户沟通，以免影响货期。

2)供货型号错误：开箱时应仔细核对仪表型号及仪表相应配件，一般仪表配件在施工过程经常发现有漏发错发等现象。

3）仪表使用过程故障：仪表在调试投运过程出现故障，及时联系厂家返厂维修，避免过保后厂家要维修费。一般医药项目项目周期很长，同一个项目多个车间可能有个别车间项目进度缓慢，项目上出现仪表到货后迟迟不装，等安装调试后出现多个仪表故障，返厂后已过保需要支付维修费，往往这类费用跟用户很难签回，建议根据现场进度跟业主协商后分批发货，减缓仪表质保的压力。

1）产品风险

中控ECS-700和图尔克分布式IO第一次且这么大规模的结合，在一期FAT和调试期间发现了大量的问题，其中有些问题涉及到产品的稳定，影响到现场的使用。项目组发现产品问题首先要内部解决，尽可能先别让用户知道，以免事态扩大。项目组联系公司研发和图尔克德国总工多次开会协商，对图尔克网关和VF软件及COM725卡件进行了多次的更新升级，解决了通讯的各种BUG。

2）供货风险

因为疫情的原因，芯片短缺导致图尔克卡件无法供货，中控与用户签的合同有高额的违约金，用户多次发函催货。公司采购跟图尔克签订的合同有一个致命漏洞，没有约定交付时间，没发对他进行违约追责，从而导致项目组对图尔克完全没有约束力，图尔克因采购不到芯片开始摆烂。

项目组一方面跟图尔克沟通、发催货函、罚款单上升到法律层次，同时也约图尔克中国销售副总裁到公司商谈供货计划，图尔克中国销售副总裁也答应按计划交付，会议记录签字确认形成有效文件。另一方面与用户协商在不影响进度的情况下分批发货，也算是给了用户一个交代，用户看在项目组专业的份上也没有罚款。同一现场只有中控一家供应商还未受到罚款，其他供应商都受到了罚款，其中永胜阀门因无法按期供货罚款上百万。

3）工期风险

应疫情的影响仪表、IO箱、安全栅、分布式IO都无法及时交付，大大影响项目的施工进度。在物资无法全部到位的前提下，根据现场进度分批交付安装，项目组员加班加点完成组态，提前做好仿真，协调好资源加班加点调试，尽可能减少调试时间。

1)对内沟通

该项目是公司第一个大型分布式IO项目，且采用的是第三方厂家的分布式IO,需要许多技术部、研发资源的倾斜，跟技术部和研发接口人等相关人员创建沟通工作群，做好产品问题的滚动更新和处理反馈，及时形成闭环。对协助部门项目经理需制定进度计划，提前与装置经理沟通，做好人员的安排。

3）对外沟通

设计联络会与用户定好沟通机制，用户负责人定好自控接口人和各车间

负责人，我方人员跟个负责人直接对接，避免同一车间多人对接，对接混入的情况。主动与用户高层汇报，让用户领导能清楚的知道我们施工情况和碰到的问题，能较好的帮忙协调资源。同时日报、周报、月报等书面邮件告知，让用户清晰知道我方施工进度，及需要协助的资源，也能很好作为证据，避免因其他施工调试条件不满足，从而影响我方工期。

根据合同和设计联络会确定的供货计划，制定相应的采购计划，根据采购计划下采购任务，哪些物资货期长需要先采购，甚至合同未下达时提前采购，对于货期短不影响现场进度的可以晚采购，减少公司资金占用的压力。同时需要跟踪整个项目采购过程，制定相应的到货计划表，做好定期滚动和更新。

案例解读

在该项目种供货周期紧，还有许多国外进口物资，在正常情况肯定无法正常交付，项目经理在项目合同未下达前拉上用户跟供应商多次沟通，让供应商提前备货，到货才勉强不影响项目现场实施。项目经理需要有这方面的风险意识，提前做好应对策略。

本项目公司采购与图尔克签订采购合同没有约定交付时间，从而导致我方对图尔克约束力大大降低，差点导致公司因项目违约出现重大损失，后期了解是公司采购合同模版没有交付时间导致。

目前医药成套总包采购碰到的常见问题及应对策略;

1）SR仪表仪表阀门参数经常迟迟不能确定，导致采购推迟，从而影响供货。

应对策略：要求SR在规定期间完成参数确定,在SR难以推动时项目经理也因进入协调帮助SR尽快确认参数。

2）与用户签订合同中的条约，没有与安装公司签订，例如跟用户签的是开口合同，跟安装公司签的是闭口合同，导致项目实施过程跟安装公司各种扯皮。

应对策略：与安装公司签订合同需要背靠背签订。

3）进口仪表阀门供货周期长且货期滚动，价格浮动大，对供应商约束力度小。

应对策略：根据情况提前采购，合同约定好交付日期和违约条款。

4）供应商直发物资不能及时通知项目经理，有时需用户告知才知道。

应对策略：做好供应商管理，BPM系统及时通知，同时与供应商合同约定条款进行相应处罚。

在花园项目团队管理总体归纳为以下几点：

1）经验指导及培养：在花园项目初期成立时，项目组员多数都是新员工经验少，项目经理是大多数组员的指导老师，一方面要分配安排工作，另一方面还要承担技术经验的培训指导。项目团队新人都是社招的员工，都有一定的经验，需要给他创造一个好的打怪升级的环境，根据技术水平安排合适的工作练手，了解他的长处和短板能更好的指导工作，让他觉得在这个项目团队能学到东西。

2）以身作则：当项目组员在实施过程遇到困难且无法进行下一步，要第一时间帮他解决或告诉他解决问题的办法，不要放任不管；当现场加班时一定要跟项目团队一起加班；要求项目团队做到的事情自己首先要能做到；当出现问题时项目经理不能逃避责任应勇于承担，任何项目上的问题都跟项目经理撇不开。

3）制定计划及执行：给每一项工作进行WBS分解，按计划执行及跟踪，培养项目组员养成计划的习惯。

4）团队建设：长时间的工作和加班会给项目团队带来负面情况，休息之余可以组织一些团建活动，唱唱歌、喝个小酒、爬山、运动形式多种多样，放松放松心情非常有利于团队凝聚力的建设。周末也可以适当允许睡个懒觉劳逸结合。

2）合同配置：一期合同配置与技术协议偏差大，用户要严格按照技术协议执行，合同配置无法满足技术协议，导致增加70多万无法签回变更。

3）点位方案：因现场接线是在分布式IO箱，设计院和车间点位变更很大，项目组疲于变更组态和图纸，车间工艺不成熟，控制方案也是经常变更，且工作量都无法签回。

用户也是抱着后期还有多个大项目，中控对该项目的重视，对中控非常强势，直接让我方无理由变更，否则就投诉、不验收和后期项目签订等威胁，项目组在前期实施非常难受，疲于变更现场加班成为常态。

项目经理考虑到用户的强势态度及后期还有几千万项目，得想办法改变目前的模式。需要给用户建立一套适用客户变更流程。首先建立工作联系单流程，此类单子无法签回费用，不管安装还是组态图纸变更逐步都要走工作联系单，让用户有一个适应的过程，半年后基本上所有变更用户自己先内部走好流程才来找中控变更，大大减少了一些不必要的重复变更。工作联系单走通后慢慢开始走项目变更单，像成套安装只要是返工或者是不在合同内的基本的都能签回费用，系统调试也能适当签部分服务天数回来。

在项目实施初期，项目组发现现场一下几个严重的变更问题：

1）成套安装：因合同条款里有甲供甲负责、乙供乙负责等不合理条约，我方供的货用户不管设计院和现场如何变更，也不管中控是否变更，变更都无法签回。

项目变更单&工程服务费

1）在项目实施过程中，中控项目组始终秉承着为客户创造价值，客户的需求及时的响应，现场出现的问题第一时间解决，项目赶工期时经常加班加点完成任务，以专业的服务和过硬的技术最终赢得了用户的认可，为后续多个项目争取打下基础。合同额从1124万做到6543万，后续还有3000多万的合同等待我方签订。

2）为中控的Smart-EIO提供了许多宝贵可借鉴的经验，为公司其他分布式IO项目实施提供了许多经验，也给许多项目提供了技术支持。

3）此项目采用分布式IO为客户节省电缆及安装成本至少4000万。

4）打造了分布式IO‘标杆项目’，输出行业总结一篇。

5）感谢信一封、优秀供应商一本

案例解读

作者：宋斌  工程管理部/交付设计部/工程设计部

     魏一川  行业工程部/化工油气工程部/化工工程部

江西心连心化学工业有限公司成立于2016年，为河南心连心化学工业集团股份有限公司全资子公司。2016年，江西心连心化学工业有限公司在江西彭泽工业园区矶山工业区二期投资建设复合肥和煤化工项目，20万吨/年高塔硝(尿)基复合肥生产线和10万吨双烘双冷蒸汽造粒滚筒复合肥生产线，产能共计30万吨/年，项目总投资3000万元。2017年，江西心连心化学工业有限公司在预留厂区范围内进行扩建，扩建项目为年产60万吨合成氨、52万吨尿素、40万吨二甲醚工程建设项目。总投资48.5亿元。心连心公司利用60.52.40项目产品和资源向下游延伸发展高端产品，开拓新的产品，提升资源利用效率。产业链延伸项目主要建设一套60万吨合成氨配套气化净化装置、两套套10万吨二甲基甲酰胺(DMF)配套10万吨混甲胺装置、一套8万吨三聚氰胺联产48万吨碳铵配套熔融尿素装置、一套10万吨N-甲基吡咯烷酮(NMP)装置配套GBL装置、建设公用工程锅炉、空分装置等。

项目合同甲方为江西心连心化学工业有限公司，2022年8月30日21时56分，江西心连心化学工业有限公司10万吨DMF（N，N-二甲基甲酰胺）项目开车成功并顺利产出合格产品。这是心连心发展史上的又一座重大里程碑，也是中控技术在心连心九江基地上继60.52.40（合成氨·尿素·二甲醚）大项目成功投产后的又一精品工程案例。

中控与心连心集团长期保持着战略合作伙伴关系，一如既往为全流程提供控制系统。本项目DCS和GDS控制系统采用中控ECS-700控制系统，SIS控制系统采用中控TCS-900控制系统。该项目分两期，也是TCS-900在心连心集团主装置首次使用。面对项目工艺无参考、工期紧、疫情反复、酷暑高温等不利因素，中控人和心连心人默契配合，心往一处想、智往一处谋、力往一处使，最终助力客户成功。

■ DCS和GDS系统采用公司的ECS-700系统，共配置11对控制器，I/O点数11640点。SIS系统采用公司的TCS-900系统，共配置1对控制器，I/O点数384点。本项目总点数约1.2万。

■ 项目机柜数84个。

■ 项目操作台42个。

■ DCS共配置工程师站和操作站约36个。

中央控制室（152）

DMF机柜间（152F）

净化机柜间（152B）

净化机柜间（152C）

案例解读

该项目由行业工程部化工工程部负责项目设计与实施。

■ 继该基地一期大项目后扩建装置项目，并规划配置二期大项目。

■ TCS-900在心连心集团主装置首次使用，成功投运为后续项目打下坚实基础。

■ 公司精品工程宣发。

项目进度大体可分为如下阶段：

■ 前期配置

基于项目组已实施的大一期项目的设计风格和原则，项目组承担SR职责，项目开始时就邀请介入前期配置交流。就项目技术细节进行磋商答疑，引导客户朝便于DCS实施方向发展，例如备用量及实施便利性。

■ 开工会初步工期计划

项目组接收项目任务后，通过开工会的详细讨论，制定了初步的进度计划。

“2022年 1 月 5日系统具备发货条件”“2021年 12月 20日安全栅到中控加装，由需方负责催促”。

■ 各子合同签订及详尽组态及交付计划

实施过程中，项目组陆续接收设计院资料后，配置详细软硬件清单形成各个子合同。

针对现场实际进度要求，与客户共同制定各主项的软硬件交付及现场安装调试进度计划。

■现场施工总体计划

项目组到达现场进行系统安装时，及时与项目部DCS负责人进行进度对接，详细解读客户版本的网络进度图。提取该网络进度图的有效数据，整理成为“九江心连心DMF项目中控计划”，获得用户认可。

本项目的成本控制基本上可归纳为增补合同成本，人力成本，现场变更成本，验收减少成本。

■ 增补合同成本

子合同的配置清单是项目组依据设计院的点表制定，准确率高。

合同额由269.9万增补到583.7万。

■ 人力成本

人力成本控制分析：1、老用户，与项目部和仪表关系融洽，沟通层面上通畅。2、一期大项目由本项目组承担，设计风格，画面风格，人员习惯，合作方式均熟悉。3、现场仪表人员由新一直带到熟练，现场配合更加默契。4、前期配置SR即现场负责人，对于项目总体认知和把控力强。综上有利因素，现场人力成本得以节省，合起来共节约金额约20万。

现场安装费用方面，本项目和客户沟通，现场DB线网线等专用电缆由甲方负责实施，无需花费安装费用。

■现场变更成本

后续加点较多，新增了较多卡及机柜，通过变更单制度记录并控制。

■验收减少成本

项目验收后，还有剩余物品未发的，减少物品，减少成本约十余万。

■损益表

下图是本项目损益表，从执行情况可看出贡献率提升13.4%。

案例解读

本项目质量控制从客户满意度、技术问题数、客户投诉问题数、工程中安全质量问题数、监理分数、返工、可交付物质量几个方面，见下图数据。

■监理分数

■客户满意度

客户满意度是贯穿整个项目的综合客户评价。项目组秉承精品项目的理念，从服务客户角度出发，对项目倾注了大量心血，获得业主的认可。主要体现在：

对项目部来说：紧密配合保发货节点；现场人力调配精准且专业；变更及时配合完成。

对仪表来说：维护及生产培训到位；调试人员紧张情况下中控团队可给予足够的支持；后续技术问题及时解答。

项目开车后，收到捷报后公司第一时间发出贺信，祝贺开车之喜、共享喜悦之情。用户也发来感谢信，高度肯定了中控技术在本次项目中的突出贡献和专业服务。

■问题数

技术问题数：现场出现的常规问题及时能够解决；对于比较棘手的问题，中控参与或组织会议讨论，或者寻求公司资源解决。例如高端操作台OP076安装问题，协调工厂资源现场指导安装。

客户投诉问题数和工程中安全质量问题数：在本项目中没有出现投诉和安全事故。

■可交付物质量

现场注重现场调试时硬件的保护，例如叮嘱安装单位DI继电器板不能接入强电，所以现场硬件损坏情况较少。少量的卡件故障，采用诉求借用或者联系外购厂商进行更换，保证了交付给业主的控制系统的质量完整性。

管理过程监控在项目实施时必不可少，可以分析偏差，制定改进措施，以确保项目按计划执行。

■管理方法执行情况总结

本项目从开始到结束，管理计划本身进行了严格和有效的执行。主要体现在：参考原一期项目风格，依托良好的客户关系，致力客户成功打造又一精品工程。良好的项目环境，便于提升团队内管理实施能力。

■流程性总结

项目管理制度经过有效和考虑充分，监控和跟踪有效，管理方法有效。

■个体执行总结

本项目的各个体执行情况如下：

项目经理：协调项目可用资源，跨部门重要事件主持或者沟通。SGS成本管理操作。

现场经理：DCS、GDS、SIS系统配置及设计，发货，现场管理，现场主要对接负责人。

项目技术骨干：实施工程师，负责完成各自负责区域现场调试服务等具体工作。

案例解读

■发货物流管理

由于采购期较长，本项目的MTL安全栅是客供的。由项目组统计所需数量，由客户催促供货，并将发货物流信息发给项目经理。到货后，提交BPM客供物资交接单，便于追溯。

货到现场后，由项目部安排安装单位卸车，并放在相应机柜间或者仓库。开箱由我方和维护仪表共同清点签字。

■培训管理

本项目培训管理分三种

培训部培训：TCS-900基础培训。

工艺培训：工艺都是从心连心新乡本部调过来的,经历过前面大项目的实施后对我们的软件系统更熟悉了，培训主要是讲解软件操作及答疑。

维护培训：本项目在前期大项目实施的基础上，又对项目部和仪表维护做了提高培训。项目前期未进入安装实施阶段，在项目部办公楼对双方分别进行培训。紧接着就是“联合组态”过程，对项目前期给的资料进行核对，线下面对面沟通如何实施，并培养新来大学生的仪表维护技能，在边工作边培训的环境下锻炼双方的技能。技能有一定程度提升后，在实际安装调试环节时，碰到问题及时反馈给我并做出合理解答和建议，这也算是另一种方式的培训。

■沟通管理

沟通是确保满足项目及其相关方的需求，在整个项目期间开展高效的信息传递的过程。本项目的沟通方式依据问题难度、重要程度、相关方数量主要有：面谈，电话，邮件，会议。

由于本项目是分项目部和生产部两个沟通层面，且两个层面的客户关系均熟悉不生分。更多的沟通方式是，与项目部沟通进度，资料，安装单位资源；与仪表维护沟通配合调试，把关调试质量。与工艺对接流程画面。本项目面谈和电话沟通居多，邮件用于重要资料传递，会议用于外部对接或者评审事项。

另外与第三方厂商沟通也是重要的环节。第三方通讯事宜，项目组要求甲方通知各需要通讯的PLC厂商现场设备调试完后与项目组对接通讯事宜。

■资源管理

本项目的团队资源和客户资源占优。体现在沿袭原项目的实施团队，客户自身的能力及对我方专业技能信任度。

不占优势的是组织过程资产（客户首套保密装置）不占优势，没有可借鉴参考的，但凭着自身的有战斗力高绩效的团队资源和后期现场的合理管控，最终打了胜仗。

■风险管理

风险管理包括规划风险管理，识别风险，风险分析，风险应对，监督风险。

本项目规划风险主要有：商业风险包括保密风险，变更风险。技术风险包含SIS客户首次使用，客户不习惯或者客户使用的友商独特功能导致的风险。外部风险包含新冠疫情影响项目实施。

识别风险是记录项目的风险，记录信息，便于项目组应对。本项目的识别风险阶段包含：总体设计评审和详细设计评审，由技术专家评审已规划的风险及提出新的风险点。

风险分析：对于已识别在册的风险，项目组进行风险分析，可以分定性和定量分析，定性可以划分为高中低风险。定量可以确定风险所带来的具体数量的影响。

风险应对：制定减轻或消除风险的具体方案措施。例如SIS系统的技术风险，提前了解原系统的上下位组态风格，征求客户的意见，以其习惯的方式进行组态，以便减少返工的风险。

监督风险：贯穿项目始终，监视已知风险的执行情况，识别分析新风险。基于整个过程的风险监视，做出合理的项目决策。例如本项目的保密风险，是贯穿始终的风险点，做任何项目决策时，均应考虑是否有泄密的风险。

■变更管理

变更在项目组现场管理时经常出现，规划风险时就把变更当作一个重要的风险点，已做好充分的规划。主要有如下措施：

项目组严格把关制作子合同物品配置清单，对于变更大的工段备用量放大，避免配置错误或者备用量过低导致变更。

成品的图纸及其他设计文件，让客户负责人确认回复可集成许可。

现场的变更涉及到硬件增加和联锁方案的，项目组编辑正式变更单，签字后方可执行。

  ■建设团队

项目组成立：项目合同签订后，客户指定由原一期大项目实施团队执行，经过内部商议后，项目组成立。

项目设计阶段，软硬件设计主要是现场经理负责，培养对方能力。

进入现场服务阶段，由现场经理主要对接，并让新员工合理加入，以老带新。

本项目现已竣工，人员已释放，项目成员也都成长到可独当一面。

■干系人管理

内部干系人不再赘述，主要外部干系人见表

案例解读

■组织力量增强

经过本项目，团队成员的各项能力得到了巨大提升，主要体现在：

项目经理授权及监督能力提升：在本项目之前，项目组一般都是项目经理带领成员共同实施，此做法对于质量风险进度等各方面能够更好地把控，但是对于项目组成员来说历练就较少，成长也较慢。本项目基于良好的客户关系和较小的风险，决定大胆授权现场经理实施，努力培养其项目管理水平。期间项目经理监控项目情况，解答现场的问题反馈，客户沟通方案，内部资源协调，形成了一个有效的项目执行模式。经过验证，项目经理不一直致力于现场的实施，往后退到真正的管理层面，看待问题的视界能更加全面，有着更多地精力去关注各个项目的情况，做出合理的部署和决策。在项目关键时期或者出现突发情况需要现场协调时，项目经理前往现场解决，更加能凸显其解决问题的能力，客户满意度也可以保持。本项目的充分授权艺术，增强了项目经理的授权监管能力，为后续更加复杂的项目打下了更加坚实地基础，团队的力量永远高于个人的，充分发挥团队的力量，也是本项目重点关注提升的一环。

现场经理提升：本项目现场经理之前都是跟着项目经理一起实施，技术能力全面，但是承担项目能力欠缺。为了培养管理能力，本项目是中等规模项目，实施难度一般，非常适合锻炼项目管理能力。具体的措施有：前期配置客户将点表给到项目经理，分配给现场经理做配置，并明确配置原则，由其完成输出，项目经理收到后，刻意让其解释为什么这么配置，一方面加深其印象，另一方面辅助审核，无误后提交客户，客户的疑问也由现场经理对接，培养了其做配置的能力。开工会期间，一期开工会，授权现场经理整理开工会纪要，由项目经理带着现场经理一起开，项目经理主讲，会中刻意让其发言，让其参与并熟悉开工会氛围。二期开工会，就完全由现场经理做纪要和主讲，项目经理列席辅助发言，开工会能力得到提升。硬件设计期间，基于配置都是现场经理完成，硬件设计也就胸有成竹了，本次的硬件设计主要是巩固了硬件设计工具的使用熟练度，设计图纸输出后，由其第一个审核，检查是否存在偏差，经项目经理复查合格后提交客户审核并由其对接客户沟通细节，硬件设计与沟通能力得到加强。现场实施阶段，项目经理不再带领他待在现场，由其独立现场管理，强制排除了现场管理对项目经理的依赖感，现场沟通和人力安排，授权其负责，项目经理解答其困惑和难以解决的问题的沟通，这一阶段是真正需要大力提升的部分，印象比较深的案例是原本前期设计ECS700系统和TCS900系统准备在CCR并网做上位机数据通讯，但现场经理在现场考查后发现，如果在现场机柜间对两套系统并网，再由光纤通讯到CCR进行监控的话，这样的维护成本和系统稳定性会更好更合理一些。经过现场经理与用户线下的沟通讨论和现场经理与项目经理的线上沟通讨论后，三方都认可了现场机柜间两套系统并网的决定。这样既是锻炼了现场经理对公司产品和系统合理性的理解，又是提高了其寻找问题，沟通并解决问题的能力。“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，任何真理都要有前提条件，遇到不同的前提条件，就要找到与之对应的最优解。项目管理的重要工作就是流程管理，本项目的全流程也是尽可能让其参与，包括评审，出厂，节点录入等流程。经过本项目历练后，能够让现场经理在其他项目上更加得心应手地管理项目，是本项目最大的成果。

工程师能力提升：项目实施中期，从人员轮换休息和新员工能力培养两方面考虑，在杭州培养较为成熟后，派驻到现场。“纸上谈兵终觉浅”，实战才能提升具体的能力。新员工第一次出差一般要老员工先带一下，要不容易出现问题。

■收尾

收尾是完成关闭项目所作的工作，主要是文件更新，产品交付，最终报告签订。

本项目在收尾阶段主要有如下工作：

更新图纸和接线图，移交维护仪表人员。

投运验收质量文件签订。

项目宣传稿件撰稿。

项目增补物资统计与客户核对，协助AR签订增补。

■可推广性

本项目在销售影响和管理模式上具有较大的项目意义。

已知项目销售影响：目前该项目正在规划设计二期项目，预计年底做前期交流配置，点数约4万，合同额约3000万。本次项目的成功实施，特别是TCS-900系统的平稳投入运行，将在二期项目中取代原进口友商产品，真正在气化等核心装置大放异彩。

该基地其他复合肥项目陆续下达，赋能5S店实施中。智能工厂、OTS、SUPOS、智能仓储等项目已实施完成或正在实施。

后续项目销售影响：心连心其他基地参考本项目陆续上其他项目并成功借鉴实施。

后续项目授权监督的管理模式也可以借鉴推广。

■总结

 本项目的特色是项目较平顺的情况下，如何进行授权监督管理。通过本项目，可以得出经验：授权不是盲目授权，是要选择合适的人选进行适当的授权。项目越复杂，授权的人数会越多，例如大型项目，必然要授权一个主负责人和多个分装置的负责人，且相应的职责和权限对应不一样，主负责人侧重整合沟通上汇报下传达，分装置负责人侧重实施执行。目前行业工程部项目组实施的项目以大型S级项目为主，授权分工尤为重要，讲究团队协作，个人英雄主义不可能使项目获得最大的成功，通过本项目，使项目组收获了授权管理心得，并应用到了其他项目实践，希望本总结也同样能够给其他工程兄弟有所借鉴帮助。

案例解读

现场经理带着一个新员工在现场实施一段时间后就轮休了，期间带领他对接现场干系人，交接分配剩余的工作。后面项目经理到现场去检查工作，也指导其在现场的问题解决和沟通技巧，有计划性地开展工作，软硬件知识对其进行教导考核，有效地利用本次出差提升其实施能力。本次项目先后对2名新员工的工程实施能力助力提升，目前已发展成为成熟的工程师。

仿真模型搭建

在用好AI之前，要先了解AI能为我们做什么，然后以有利于组织战略和项目成功为目标，结合自身职业发展需求，设计出个性化的AI技能提升路径，最终让AI真正服务于我们。

2022年11月OpenAI公开发布了ChatGPT，这一生成式人工智能(GenAI)的推出加速了AI对项目管理的影响。

生成式人工智能能帮项目经理做什么

PMI提出，以项目任务的复杂度和所需人工干预程度这两个维度为框架，项目经理可以在自动化(Automation)、辅助(Assistance)和增强(Augmentation)之间直观界定出GenAI所能提供的支持范围。从上图我们可以看出：任务越复杂，完成任务所需的人工干预就越大。

PMI人才三角的“影响力技能”，也可以称为人际交往能力，包括协作式领导、沟通、解决问题和战略思维。具备这些技能可以让项目经理在各种干系人关系中保持影响力，对推动变革至关重要。

2023年PMI《职业脉搏调查报告》指出了四项对帮助企业转型和实现可持续成果至关重要的关键影响力技能：战略思维、解决问题、协作式领导和沟通。所有这些人类特质，在某种程度上都可以通过AI来增强。

项目经理还应该了解数据和AI之间的基本关系，并熟悉其组织的数据策略和实践。

2024年PMI《职业脉搏调查报告》（PulseoftheProfession®）的研究表明：项目团队使用预测性、混合和敏捷的项目管理方法，以及现场、混合和远程工作安排的项目绩效表现几乎同样出色。提升项目绩效的关键路径还是要为团队和个人有效赋能。主导未来发展的始终是人本身。

为实现用GenAI来自动化、辅助和增强项目管理能力，项目经理也需要掌握新的技能和新的项目工作思维方式。

PMI人才三角(PMITalentTriangle®)为我们提供了一个能力提升框架，帮项目经理识别出需要提升的人工智能项目管理技能和能力，以便进一步制定出个性化的GenAI技能培养计划。

生成式人工智能如何帮项目经理发展技能

WaysofWorking工作方式

PMI人才三角中的工作方式维度侧重于采用最佳方法、实践、技术和工具来管理项目。

随着GenAI工具在个人和组织层面的广泛应用和潜力释放，充分利用GenAI帮助项目经理提升交付改进结果的重要性不言而喻。

 我们应该将“工作方式”理解为交付结果而进行的一系列事件和任务，而在这一过程中，GenAI主要可以自动化、辅助或增强以下四个方面的项目管理技能和能力。

理解数据为工具提供信息的方式，可以帮项目经理更好地理解和评估AI的输出结果。

项目经理可以针对具体项目生成预测结果、风险、资源等的工具和模型，以便提供最准确的预测和分析来推动决策。

这些知识和数据素养还将帮助项目经理识别和解决使用GenAI可能给业务带来的风险。

PowerSkills影响力技能

随着AI生产力的提高，人们可以将更多时间精力花在人际互动上，影响力技能将变得更具竞争优势，甚至决定项目的成败。

无论机器变得多么智能，项目经理所拥有的技能都永远无法完全被机器所掌握，比如表达同理心、创建有悖直觉的解决方案、模糊决策、管理干系人、领导和激励等。

BusinessAcumen商业敏锐度

具有商业敏锐度的专业人士了解其组织和行业的宏观和微观影响因素，并拥有特定职能或领域的知识来做出正确的决策。

管理前沿

AI可以帮项目经理深入了解项目问题，进行全面的业务风险分析和影响评估。同时，这也有助于组织提前制定恢复计划，在重大事件发生并影响组织之前就做好万全准备。

AI工具的使用将从两个方面增强商业敏锐度。

首先，使用AI工具来处理耗时的日常任务，项目经理可以将更多时间花在关注组织内部的影响、目标和关系上。

其次，GenAI可以增强项目经理了解其工作战略影响的能力，使他们能够实践和构建与高层干系人的对话，从而做出更好的项目决策。

这些工具的存在也可以帮助项目经理更好分配自身精力，聚焦在那些AI工具不能获取和理解的商业敏锐度部分。

用PMI人才三角能力框架制定GenAI能力发展。

PMI提出了双重路径法（two-tiered-approach）的框架模型，项目经理可以根据个人需求和目标来定制自己的GenAI能力发展路径，让GenAI服务于我们。

双重路径法之一

侧重于整体发展，较为简单宽泛。选择您想要增强的技能，然后将其映射到您对AI工具和相关概念的学习需求。这样，您就可以专注在项目层面来提升技能了。

双重路径法之二

以项目绩效域和PMI人才三角每个方面在该绩效域内的一些基本任务/可交付成果为框架，逐一映射到自己所需发展的技能、合适的GenAI工具、以及那些可以交付增强结果的工具应用程序。

示例：

管理前沿

落地项目经理负责制

提高项目经营利润