《芯阳人》期刊02期

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02期

2023年11月

董事长精彩语录节选

董事长在2019年年初工作启动时作

                              《我们如何脚踏实地地干好日常工作》的精彩语录节选

 如何有效地提升工作状态（行动中怎么去做—提升执行力） 

      有效的工作渗透于公司的每个流程和环节中。公司的运营是一个复杂而持续的过程，我们应该要将工作渗透于运营的每个流程和环节之中，在行动中思考，在流程中改善，稳扎稳打地优化自已的工作状态。

      1. 在行动中思考：

      作为一个有竞争力，有执行力的团队与管理者，在从事一项工作的时候，要一边做一边思考，问自已如下问题：

       这样做是最好的方法吗？

       有没有更好的方法？

       别人是不是做得更好？

       做得更好的人是怎么做的？

      只有通过不断的思考，改进，吸收借鉴，果敢行动，才能让自已不断前进，进而推动公司不断走向成功。

      

      但“空想”和“死做”都不行，整天空想的人，头脑里想的都是水中月，镜中花，虽然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黄牛，看似勤劳辛苦，其实没什么工作效果，是没有竞争力的。作为一个有竞争力，有执行力的管理者，往往会在行动中萌芽，在思考中完善，不满足于现状，吸收别人所长，对自已的发展及时作出规划，这正是在行动中思考的一种工作态度。

      以下的这些说法我希望以后在公司不要听到：我虽然没有功劳，但是我也有苦劳、我没有什么惊人之举，但是我也是流血流汗的呀、我流汗的时候，公司里还没有你呢等等。

      很多人有了”苦劳“之后，就会觉得已经很对得起公司了，认为公司是以苦劳为考量标准的。这是非常错误的，讲苦劳是对公司的第一浪费。要记住：只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。一定要让态度转化为能力，因为直接产生绩效的是能力，而不是态度。   

      2. 在流程中改善：

      在这个竞争加剧和变动加快的时代，客户的需求日益多样化，传统的流程已不能满足客户新的需求和新的挑战。在我们的工作中，流程出现问题是常有的事。比如：

            客户抱怨处理时间过长。

            计划与决策中间环节过多，反应缓慢。

            各部门经常抱怨人力不足，但公司中还有些人员闲置。

      等等这些流程问题，在公司一定还有很多，你们作为管理者：

            是否发现了公司里存在的流程问题？

            是否思考有没有更好的方法？

            是否向领导提出过改善建议？

      在流程中改善要关注三个方面：

      任何流程都不是十全十美的，都有可以改善的余地，这个改善是由谁提出来呢？是总经理、副总经理、总监、经理？都不是，工作流程的改善应该由从事这项工作的员工或者管理者提出来，因为他们在具体负责这项工作，所以最了解这个工作流程，知道其中的问题出在哪里。

      所以做为管理者，你们要引导员工不断地去思考更好的方法，不断优化改善工作流程。

      ②问题是流程改善的起点：

      问题出现了，我们就要去思考问题出现的原因：

             为什么会产生这个问题？

             什么时候产生的这个问题？

             为什么别人没有？

      通过不断深入的思考，找出问题出现的原因，找到原因后还要进行整合和总结，分清楚主要原因和次要原因，找出根本原因。如此几次之后，不但提高了业务水平，而且处理问题的方法也将大有改进。

      ③解决方案是流程改善的终点：

      发现了问题，通过思考找到了出现问题的原因所在，那么接下来就是怎么解决这个问题，解决问题是对工作能力的一个融会贯通的过程，通过解决问题不断学习和总结，避免类似的问题再次发生，为自已和其他人树一个不犯类似错误的典范。

     

企业愿景:是成为国际一流品质的智能方案服务商

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持续学习

      每个客户输出外观标准都有它的独特之处；作为供应商的我们，若只是一味地接受客户要求则会增加公司成本和品质风险，客户的需求有的会严于国际标准，这对我司的制造来说会造成很大的困扰。在这样子的背景下，客服部经理王水英不再坐以待毙，又恰逢公司导入OKR，在学习运用中受到了启发，她说到：“OKR不仅仅可以内部协同，也可以运用到外部协同中去”，为了说服客户将外观标准结合IPC标准作为双方参考依据，她决定将IPC标准通过协同，推广到每个客户手中。

      在她的带领下，客服部全体成员们利用业余的时间自主学习IPC相关知识，提升专业技能和知识储备，并在每周OKR洋葱会议上进行分享交流，学习每个人与客户交流方法和要素，并将自主学习知识聚焦成客服部参考字典。

可以让我们更自信的同时提高工作绩效

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经营理念:敬天爱人，追求卓越，令人尊重

      以客服部唐茂旺为例，通过学习IPC-650标准，成功解决新宝客户对我们PCBA组件变形要批退的投诉，并将其转化为对我们产品的认可。客服部徐敏树和邱新华也通过学习IPC-610标准，实现了与多个客户之间参照IPC标准作为双方管控的依据，在与客户沟通跟合作过程中也更加的顺畅。

      客服部经理王水英，结合工作实际的困扰，她带领团队自主自发学习，并将所学知识协同到客户端，推广并引导客户利用行业标准作为参考依据。不仅增长了专业知识储备，更为我们在客户沟通中的表现提供了坚实的基础，同时也让客户对我们的专业表示认可。

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自主学习与分享，推动团队成长的实践之路

      在当今这个VUCA时代，唯有持续的学习方能让我们立于不败之地。作为公司的研发部门，开发二部的同仁们更深谙此道理。他们不仅专注于日常的开发工作，还致力于通过每日的理论培训和每周的技术分享会，来提升团队整体技能素养和协作能力。

     每一天的开始：理论知识的输入

      每天清晨，当大多数同事还未进入工作状态时，公司五楼的走廊上已经响起了视频课程的声音，往里一看，开发二部的应往届毕业生成员们已经聚集在小会议室，展开历时半小时的基础理论知识培训。这种自我驱动的学习模式不仅丰富了团队成员的专业知识，也增强了团队之间的合作和交流。同时，也为开发二部人才梯队建设奠定了夯实的基础。

每日的理论培训，每周的技术分享，定将铸造非凡团队

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     每周的亮点：周会和技术分享

      每周五上午九点半，全体成员准时召开OKR周会，这不仅是一个汇报工作进度的时刻，更是一个技术交流和共同成长的平台。在汇报完OKR进度之后，技术分享会随即开始。在这个环节中，每个人都可以畅所欲言，分享工作中遇到的问题、解决方案、技术突破等。通过分享实际案例，团队成员不仅在个人技术层面得到提升，也能在分享和讨论中找到灵感和动力，同时促进了新思想和创新技术的交流。

企业精神： 创新、拼搏、冠军

     共同成长的文化

      开发二部的这种自主学习与分享的文化，不仅是他们日常工作的一部分，更是推动团队成长的重要力量。也是构建了一种积极向上、共同学习进步的团队氛围。

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跨部门协作，共创HE品质卓越之旅

      在当前的竞争激烈的市场中，产品质量不仅是企业生存的基石，更是品牌声誉的关键。2023年第一季度，我们的HE(客户代称）产品面临了一项挑战——产品多次被客户投诉事件。这一挑战成为了我们追求卓越的契机。

      一、零缺陷生产：我们的承诺与行动

      当客户来到我司，期望能针对于他们的产品实现零不良的目标。当听到这个的时候，我们的兄弟们，认为这是不可能的，是遥不可及的目标。但是迫于客户的要求，只能硬着头皮上。面对挑战，他们迅速行动，2023年4月，罗聪、乐金迪、林金生等人牵头，组建了一支由陈敦华、蔡祎凡、凌锋、陈文慧、陈年、袁龙华、姜婷、丁延富等同仁组成的跨部门协作团队。

      二、专案小组：各部门间的紧密合作，精准诊断与有效行动

      市场部跟客户沟通汇报，听取客户对项目进展报告和产品质量的反馈，并及时传递到项目小组，为项目小组的顺利开展提供建议。

      品保部收集不良履历，深入分析产品不良原因，跟客户品质QA紧密互动，执行产品质量标准、跟进控制措施的改进，整理项目进展报告。

      

      

面对挑战，携手前行

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经营方针:做专、做精、做深

      工程部负责对工艺进行改善及协助异常不良分析对策改善。

      生产部迅速实施现场改善措施。

各部门齐心协力，不断共创，通过致同陈年、袁龙华与工程部蔡祎凡每两周一次改善会议，每周输出一份改善报告，每月输出一份月报告，与客户两周一次的品质会议，共同推动了品质改善。这种跨部门的紧密配合，确保了问题能够从根本上得到解决。从开始的毫无信心，到取得成绩并得到客户的认可，靠的是团队持之以恒的坚持与摸索，总结与反思，靠的是团队以目标为中心的紧密协作，靠的是追根究底，从根源上改善的决心，靠的是去粗取精，抓主要矛盾解决问题的魄力。

      三、责任到人：确保持续改进

      改善工作不仅仅是技术层面的努力，更多的是管理上的担当和创新。在跨部门协作的基础上，我们实施了“责任到人”的管理模式，每个部门都对各自的改进措施负责。通过每周、每月的复盘，并定期汇报进展，我们持续监控改善效果，并及时调整策略。这样的管理方式不仅提高了改进措施的执行效率，还加强了团队成员之间的沟通和协调。

      四、显著成效：品质飞跃

      经过几个月的不懈努力，这些努力带来了显著的成果。到了10月份，4-9月份的10项不良已经达到了“0不良”品质目标，不良率降低至30ppm。这一成绩的取得，不仅是数字上的胜利，更是跨部门协作和共同努力的结果，也标志着我们品质管理能力得到一个重大的提升。

      五、客户认可：赢得信任与尊重

      2023年11月，客户来访我公司，对专项改善表示高度肯定。这不仅是对专案小组工作的认可，更是对我们在品质改善方面所取得的成就给予了极高的评价。

      六、协作铸就卓越

      致同公司HE品质专案的成功，是跨部门协作的典范，是我们对质量的不懈追求和对客户承诺的坚守。在未来的发展道路上，我们将继续携手协作，追求卓越品质，赢得更多客户的信赖和支持，共创辉煌的未来。

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为什么要共创及会前准备

      为什么要通过共创来制定OKR呢？具备多年企业引导经验的R.布莱恩 ·斯坦菲尔德认为：

      与一个人对话可以解决问题或疗愈创伤；与一群人对话可以激发承诺、凝聚团队、激荡出新的机会，以及创建愿景。对话可以改变工作模式、建立友谊、创造焦点与能量以及坚定大家的决心。

      OKR共创会是要让所有相关人一起互相启发、激发、碰撞，激荡出新的机会，创建出新的共识，并坚定大家朝未来进发的决心与信心。

      要开好OKR共创会，必须要有一位好的OKR共创引导师，由他负责设计和引导OKR共创会的实施。可以是部门负责人，也可以是人力资源专业人员。共创引导师就像催化剂，负责把公司的管理者组织到一起，催化他们之间发生化学反应，共创出公司未来的OKR。而在这整个过程中，他们要保持中立。

开好OKR共创会之

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公司梦想：实现百亿百年企业

      每一场OKR共创会都是要独一无二的，它必须贴合团队的具体业务实际和管理实际。因此需要在会前深入了解业务现状并规划和设计OKR共创会方案。

      初创期—创新，要真正地“共创”，要不设限地充分调动大家的创造性智慧，共同“造”出团队的未来目标。

      发展期—共识，团队要就已经成功探索出来的方向达成充分共识，各相关协同方要围绕这个方向去共同战斗，大家要充分地拧成一股绳，做到“一颗心、一张图、一场仗”，即围绕共同的团队目标大图，真正齐心协力地去打好这场仗。

      成熟期—共享，各部门形成专业壁垒，各自站在本部门角度思考问题，对彼此缺乏理解，造成深深的隔阂。因此，OKR共创会需要做到如下两个“共享”。

      “共享”大团队共同的使命、愿景和战略。

      “共享”各个小团队的关键业务信息：让团队充分共享本团队关键业务信息，帮助其他团队对本团队业务有更好的理解，消除大家的这层信息隔阂，促进相互理解和换位思考。

      转型期—共变，团队最大的问题是，如何让团队成员充分意识到当下的危机，并快速付诸行动去改变现状。要在共创会之前，充分收集来自客户和市场的反馈，充分分析业务当下的发展现状，把现状真实地呈现给参加OKR共创会的管理者，让他们充分认识到当前的形势有多糟糕和多危险，若不变革，只能消亡。

      除了看业务发展阶段，还要看管业务的团队管理者的状态——对OKR的了解程度，以及对OKR的拥抱程度。

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      2023年4月，公司OKR管理工具在各部门如火如荼的召开，黄贤通过学习与运用，深刻领悟OKR挑战、聚焦与协同的特点，进一步激发了他对升级物料智能控制系统的强烈想法。他积极进行前期调研工作，与相关使用人员和关联部门沟通收集问题和需求。根据各部门的需求整理出规格书，并邀请采购部、销售部、信息化部进行前期沟通讨论，定稿后交给信息化部王翔进行开发。

      新系统于7月到10月开发完毕，新系统开发过程中，黄贤带领PMC团队进行全面测试，并收集用户反馈和试运行中的问题点。根据反馈和问题点，对物料新智能控制系统进行多次优化和修改，确保满足用户需求。

      在系统正式上线前，黄贤召集销售部、采购部、信息化部进行上线前说明会议，以确保各部门对系统使用和操作有一致的理解和认同。

物料系统再升级，让我的工作更有价值

致敬公司每一个岗位上敢于突破和挑战的奋斗者

      面对旧版物料智能控制系统工作效率低、交期回复重复、交期不准确、进料与缺料不符、欠料无法实时更新等诸多问题，又恰逢部门人员离职导致工作超负荷，PMC部主管黄贤看在眼里，急在心上。

    

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      经过共同努力，系统于10月19日正式上线使用，上线后由于物控作业方式调整为每天推送物料需求日期和欠料量，出现同一颗物料因为新推送造成厂商需重复回复交期现象，出现很多抱怨声音，认为新系统不行，黄贤面对多方压力，抱着不放弃、相信一定能够成功的态度，面对问题与压力重新思考并梳理新逻辑，并与采购和信息化部开发人员多次沟通、协调，最终将系统优化成同一颗物料同一条采购订单厂商只需回复一次交期，让厂商和采购不再抱怨，物控的作业方式也实现能够一键同步缺料与进料，作业效率大幅提升，又能实现3天得到准确物料交期给生管和销售。

核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗、自我批判

      目前新系统已经稳定运行一个多月，并得到了各使用人员的认可。该系统在提高物料管理效率和准确性方面具有重要意义，为企业的发展和存货控制提供了有力支持。在采访中，黄贤表示，通过新系统实现了物控、采购、厂商、销售的多方共赢，同时减少了重复工作，提高了工作效率。此外，系统上线后还为部门节省了一个人力，这是一项非常有意义的工作成果。

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攻坚克难进入头部车机企业供应链体系

      公司是一家传统的PCBA设计制造企业，随着时代的发展，公司也在努力的进行第二曲线产品的开发尝试，其中智能制造及相关联的数字化系统、智能产线及设备制造以及精益服务是我们尝试的方向之一。

      从2019年开始我们不断的在数字化转型服务、智能流水线制造、智能设备制造、智能仓库设备开发等方面进行研发创新，从无到有实现了多个对外服务零的突破。其中某泰公司车机老化项目是我们通过资源整合自主创新并在今年完成的一个典型案例。

      车机是人与车，车与外界或车与车的信息通讯。车机在生产制造中要求非常高，而且其制造工艺非常多也极其复杂，所以对老化设备要求也非常高。一个车机老化设备包括控制、电源、台车等主要部分。

      在项目实施过程中碰到的主要难点：

      1.客户对老化及温巡设备的温升及凝露有着非常严格的要求，从-40℃快速升到80℃不可以出现明显凝露，这基本上是违反物理常识的。

      2.传统老化温巡只是提供设备，对内部测试产品一般不做管控，但车机项目要求内部产品每一台都要进行独立软件通信控制和

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实时检测并记录数据。同时与多台车机产品连接也非常复杂，需要有专业的配套接头，每个测试台车接线数有几千条。

      任何一个错误都可能导致车机产品烧毁，造成客户损失。而这些是我们自己原来不了解的领域，并且业界也不会外传的技术。

      3.由于客户等多种原因，造成项目开工日期延后，原本计划60天的工期，只得压缩到30天。针对上述难点，我们通过采取了以下措施：

      ①与合作方不断的试验验证回温的最佳速率、热风循环流向的均匀度、空气湿度控制方案来解决温升凝露问题，

      ②在解决与多车机连接及独立控制和实时监控问题中我们还走了不少弯路，刚开始选型的某品牌总线通信控制方式，可无法对接多个车机的通信地址。后经在多个网站上查找资料，打电话咨询数十家企业，最后找到国内某通信电子解决此通信问题。

      ③方案敲定后，时间已所剩不多了，要设计制作接线图，对相关人员进行培训指导，进行资源调配整合等工作内容太多了，期间还有材料来料延误，人员不到位等情况出现。但为了让客户满意，项目组成员在组长苏广昌的带领下，利用晚上和周末的时间加班加点干，最后通过大家的努力奋斗，攻克难关。在规定的时间内完成设备的交付，与客户另一个车载屏老化项目比较，我们得到了终端客户工程师的表扬。

      项目的成功，不仅是技术能力、更是我们团队的配合度和敬业精神得到了客户的高度认可。“你们的水平大大超过了业界中同行的水平”，客户这样表示。

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清晨的第一缕芯阳温暖之光

       每天清晨，当大家还在享受宁静的时刻，有这样两位同仁，默默地做着与他们的工作职责本不相关的工作。然而，就是这样的举动，触动着我们的心灵。

      她——生产一部的温香英

       从不知何时开始，她独自一人默默地打扫着茶水间，但她从未对他人提起，只是默默的做着这一切。哪怕生产主管常春兰连续几天观察到她的行为后，她仍不告诉她的名字，因为在她看来，这只是一件小事，不值得一提。在她身上，我们看到了她的行为不只是一份简单的清洗工作，更是一种责任和情怀的体现。让我们以她为榜样，用心守护我们的工作环境，传递温暖，让每一天都变得更美好！

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      每天早上07:30左右，她进入车间后的第一个动作，就是顺手将两条线上的烙铁头海绵全部取出，拿去洗手间清洗，然后再放回原来的位置。这个看似不起眼的举动，却是王新凤默默付出的结果。虽然这个细节可能被许多人忽视，但实际上，她的行为为整个生产线提前准备好了这边所需的工具，当其他员工准备上班时，他们无需再为烙铁头海绵的清洗而耗费额外的时间，能够立即投入到工作中。她以自身的实际行动，为整个生产线带来了便利，也彰显了她对工作的热爱和责任心。让我们以她为榜样，用心关注工作中的每一个细节，为生产线的高效运转贡献一份力量！

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