干部企业文化践行指南

|客观公正|以身作则|爱惜人才|

Contents

目录

1

管理场景-角色意识

2

管理场景-目标管理

4

管理场景-绩效评价

5

管理场景-绩效反馈

6

管理场景-团队管理

3

管理场景-过程管理

企业文化框架

第一章：角色意识

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角色意识

       虽然张涛已经晋级为TL，但角色意识转变不够，还是以工程师的思维在处理任务。主管李强引导张涛角色意识转变：不仅要关注业务，也要关注团队；例如，引导在接到BUG的时候，需先对BUG要有分析判断，安排合适的人员承担。新人能力不足，可以通过任务引导的方式帮助成长。李强也与赵阳沟通，引导他发挥对业务熟悉的优势，帮助自己、他人成长。张涛与赵阳通过集体带教、技术分享、输出最佳实践方案等方式帮助新人熟悉业务，半年过后，团队能力提升，文档有积累，张涛也逐渐胜任了TL的岗位。

角色意识

       1、要处理的事情多且烦杂；

       2、团队成员能力不够，感觉没人可用；

       3、上游部门接口想改就改，对下游部门的影响评估不够；

       4、技术研究上投入的时间减少，长期下来，担心自己的影响力；

       经诊断分析，刘超还未从“工程师”向“TL”的转变，以关注自身为主，未关注团队整体交付结果，经策划，主管李强与刘超引导如下：

       升级TL，说明你成长了。组织肯定你过去的成绩，不仅可以创造个人的绩效，还可以带领团队突破。针对以上问题是否试着这样做？

       1、团队的规划，我们一起梳理下任务的优先级？

       2、通过任务引导的方式帮助员工成长？

       3、与上游部门一起梳理API接口规则？

       4、工程师的影响力不仅来源于个人的技术水平，更来源于是否可以带领一个团队交付有价值的业务，并且你的团队持续在成长。

      经主管的引导，加上参加干部培训，绩效反馈及回访，这位新TL也逐渐走出了刚任职时焦头烂额的状态。

    

新晋级TL刘超的“修炼”之路

角色意识

      升级TL，说明你成长了。组织肯定你过去的成绩，不仅可以创造个人的绩效，还可以带领团队突破。       升级之后，发现一切变得困难了，这是为什么呢？       1、角色变了：过去是业务骨干，现在是管理者，不能独善其身，而要兼济团队，不仅要自己强大，还要让团队成长起来。       2、认知变了：过去站在业务层面解问题，现在要从团队、管理角度看；想问题、提方案、做决策要基于团队。       3、问题变了：过去的问题单一，主要在业务本身，现在要多维度，看整个团队的问题。

       升级之前我是工程师，升级之后我是谁？        正如开篇所说的，公司的干部是：         1、业绩驱动者：驱动团队完成业绩，如何驱动是干部的使命；         2、能力建设者：把自己优秀经验复制到团队，团队成长起来，可以承担更多，你可以承担更有挑战的任务；         3、文化凝聚者：我们不仅要践行，还要传承，积极思考理解企业文化，并影响团队伙伴。就是我们常提到的以身作则。

        

角色意识

第二章：目标管理

积极有效地预研策划，确保解决方案可落地性、有效性

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目标管理

敢于对标行业最高要求，

目标管理

        在V3版本的项目阶段，李强，颇花精力，对团队达成目标信心满满。

       V3版本上线时，恰逢全球疫情爆发，客户量增加，线上各种问题接踵而至。李强不得不每天面对监控大盘，和团队成员一起处理......

    李强并没有给自己找借口，把问题归因外部。周一至周五，李强和团队的小伙伴一样水深火热的处理着线上问题；周六、周日李强聚焦在友商Z的技术实现方案研究，对信令、媒体业务等深入研究。经过4个月努力，李强重新设定团队目标：对标行业标杆Z启动V4项目。同时，他也拆解了一系列有挑战的目标，例如重新调整技术架构，构建基础服务平台、phone与meeting的拆分融合、敏捷规则建立......一年下来，成功培养了3名2B人员，4名2A人员，同时在年底被评为优秀团队，目前V4项目正常上线运行，解决了V3的大部分稳定性问题。

相同团队，相同产品，不同的目标管理，不同的结局

目标管理

第三章：过程管理

针对业务风险及问题，能并敢于做出业务判断

过程管理

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第三章：过程管理

正面案例

        会后，小赵在小李的指导下重新梳理有风险的场景，测试部集中资源压测，从压测报告显示，具备上线条件，小李及时做出上线的决策。

过程管理

第三章：过程管理

正面案例

       12月上旬，李强在部门核心人员群中发布消息，预计在12月20号左右进行全年工作复盘，需所有部门骨干提前准备下资料，不知道如何复盘的可以去找下TL。复盘当天，李强准备了一些水果，并开始进行复盘引导工作。参与人员方面，当复盘某块业务时，李强会叫上该业务块第二梯队人员一起旁听。

     1、目标复盘阶段李强关注的内容有：这个项目最初设想的目标是什么？（如员工说年初目标为产品上市时，李强会明确指出，产品人员是需要让销售业绩来牵引自己的产品成功，这样才会有比较强的目标感，会主动推动产品开发各个环节问题的解决）定目标是的业务判断有哪些？

     2、过程复盘阶段李强关注的内容有：当时哪个决策做的比较准确？哪个决策是思考或讨论不够的？（如产品对国产化的追求）并且当该阶段出现问题归因到外部时，能快速拉回主题，并引导内部归因，可以做什么去避免问题重复发生。（如员工抱怨研发资源不够给力时，引导员工考虑是否我们自己对研发预研新技术的推动不够，对新技术预研有没有立项等）

     3、复盘结束后总结部门出现的共性问题，并提出工作要求（如时刻关注产品成本的意识、一定要参与芯片选型等）

过程管理

第三章：过程管理

        

过程管理

       刘超是一个非常拔尖的工程师，被公司选拔培养成为TL，在他接收团队半年后，目前团队共6人，除了自己是2B之外，还有1个2A，2个1B和2个1A。

       今年Q1，团队接手了一个很有挑战性的项目，当接到这个项目的时候，借助于自己的专业判断，刘超很快速的分析了项目中的重点难点，第一时间组织了小组会议，在会议中，刘超逐一安排了任务，由自己和另外一位2A成员赵阳分别负责两块重要的业务。但并未明确过程评审点，过程中刘超主要通过例会了解每个成员的任务进展情况。日常成员大多数都各自忙各自的，很少主动反馈，当出现问题的时候，刘超也没有去深究原因是什么，只想着赶紧把问题解决了好不影响接下来的进展。

       随着时间推移，刘超却渐渐发现项目delay较多，赵阳负责的项目，有1A的陈俊协助一起做。赵阳说：从工作量来说，陈俊刚刚开始参与，写的代码质量不高，虽然每天基本都可以达到100行以上，但是返工率非常高。我自己每天都在忙着做项目设计，还要带陈俊和另外一个1A新人做代码走读和学习。新项目的开发，我们效率低是没错，外部需求也在变。我当然知道延迟不好，可这也没办法。

     

负面案例

第三章：过程管理

        

过程管理

        虽然在自己的极力推动下，项目总体进度在可控范围，但完成质量平平，这距离刘超的预期差距不小，绩效评价也很艰难，结果看上去明明都不是很好，但成员对自己的评价都还挺高的，他纠结着到底是哪里出了问题，绩效评价又该如何评？于是他找到了上级李强，李强说到：

       这是因为你还没有意识到要做好过程管理，明确关键点（评审点）。过程跟进评审，收集并反馈重要评审意见，有助于任务落地。虽然你每周都通过例会了解进展，但并没有深究问题，看似在关注进度，但并没有抓到关键点上。只看数量，不看质量，所以并没有在过程中有效帮助团队达成目标，最终评价时也很难客观评价。

负面案例

第三章：过程管理

过程管理

       陈俊刚转正后刚好碰到制定Q4目标，在与TL刘超讨论完目标后，Q4要完成的事情包括项目一、项目二、项目三、项目四、项目五，陈俊当时未提出异议，隔天找刘超沟通，觉得目标安排的有点多，有点杂。

       沟通对话如下：

负面案例

怎么了，目标太难么？

        陈俊没有再说什么。

        后续有新人入职，但李强给新人安排了其他的工作内容，项目三、四、五依旧放在了陈俊身上，一个半月后陈俊提了离职，原因为觉得项目三、四、五的工作没有啥价值，对自己的能力也没啥提升，且目前看会需要一直承担，就看了下外面的机会，找到了个更合适的岗位。

主管，Q4的目标有点不是很理解。

倒不是太难，就是觉得有点多，有点杂，而且和之前入职说的核心工作内容有点不一样。

这不是赵阳离职了么，他手头的事情现在也没有人接，你原先的工作内容并不是很饱和，所以就放在你这里了。

这个不好说，要看人员招聘情况。不过，部门的事情会比较多，大家都会接一些杂的事情，不会说只做一块的事情，你先做吧，我这边让招聘尽快招人。

那这个工作是暂时还是长久的呢？

第四章：绩效考评

绩效考评

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第四章：绩效考评

正面案例

绩效考评

        2021年Q1，员工陈俊相比2020年Q4有比较大的进步，且外部门反馈配合度不错，但关键绩效指标未达成。作为Leader张涛为了鼓励陈俊的进步，Q1季度评价给予C+的评价。

         陈俊Q2的关键绩效目标依然未达成。张涛认为陈俊Q2虽然相比Q1还有进步，但进步程度不及Q1明显，基于以上考虑，张涛给陈俊Q2 “C”的绩效评价。结果公布之后，陈俊对自己的绩效结果比较纳闷，认为自己Q1和Q2目标达成的效果差不多，且两个Q都有持续进步，为什么考核结果不一致？于是，反馈给到HR，要求TL绩效面谈。

绩效考评

根据不同员工策划反馈方案，倾听、理解员工的想法

只反馈问题，未有原因及建设性意见

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绩效反馈

        李强团队Q3的其中之一的目标是Y项目上线交付，分别由张涛和赵阳负责，张涛作为Y项目的负责人。赵阳因个人原因在8月份提出了离职，张涛接手了赵阳的工作，工作量及难度都提升了。为了保障任务完成，张涛加班加点努力。Q3结束了，由于张涛对赵阳那部分工作不够熟悉，最终延迟较多，未达到交付的要求。为此，张涛的绩效为C+，他认为自己的任务已经完成了，赵阳那边交接过来的工作虽有延迟，但毕竟是中途交接，且自己已经尽心尽力了，应该得B，李强打算在绩效结果公布之前与张涛进行绩效反馈。

绩效反馈

作为负责人，Q3你确实投入比较多的时间和精力在项目上，特别是项目的把控能力上有提升。公司季度考评主要根据目标完成结果来定，半年度、年度考评主要是根据贡献来定，通过集体决策、客观透明，保证评价的公平公正，不让老实人吃亏①。

我之前负责目标，正常交付了，也对标友商做了深入的分析，8月份接手赵阳的任务，工作量较大，我也尽心尽力了，因此给自己评B。

张涛，Q3结束了，今天我们一起对齐一次Q3的绩效，说说你的情况？

        Q3的绩效结果已经公布2周了，李强虽然安排了3位需要绩效反馈的人员，但因为项目较忙，迟迟未有面谈，但李强事先给3位绩效反馈人员一一发了邮件，约明天下午在会议室沟通，通知包含面谈的流程，事先需要的准备材料。李强罗列出了3名员工的各自的特点，Q3完成情况的数据支撑。其中，员工赵阳绩效一般，亮点不足，通过有效引导可以帮助提升的，于是他事先思考面谈的策略，面谈如下：

正面案例2

对标Q3的目标：达到Y项目的交付，还是有些欠缺，主要是进度上延迟了较多，因此，此次绩效评价结果C+，当然，H2的评价会围绕着贡献评定，只要持续对项目产生贡献，可以获得好的评价。

进度上确实延迟了，延迟了2周+，我作为项目负责人，还是需要对最终交付结果负责。

绩效反馈

用户反馈在日程模块，会议预约的时候，逻辑比较复杂， 不如之前版本快捷方便，过程中我们也反馈了。

赵阳，今天找你主要主题还是Q3的绩效，说说你的看法？

以用户为中心，充分考虑用户核心使用场景，提升体验感。

如果，这个项目再次让你承担，你还会怎么做呢？

照你刚才的设想来做，结果会有什么不同呢？

赵阳，对自己的工作有思考总结、复盘反思，这很不错。我们常常提到的对结果负责，这个结果不仅仅是KPI的结果，更是整体的交付结果，最终做到用户良好体验，坚持只做最好的产品。

赵阳，记得我们在学习设计时，学到的设计的本质么？

是的，围绕设计的本质，我们在日程模块做了哪些尝试呢？

       Q3的绩效结果已经公布2周了，主管李强虽然安排了3位需要绩效反馈的人员，但因为项目上线演练，迟迟未有面谈。在HR跟进下，李强与张涛进行一次面谈，以下是他们的面谈记录。

                

                             

               

       

绩效反馈

  还行吧，最近在上线演练中，我负责的模块

  基本没有问题，可以正常上线了。

小张，最近工作感觉怎样？

Q3你这边的工作，总体来说还行，正常支撑，但亮点不足。7月份的设计评审有反复，9月份自测不足，导致后期BUG较多。

这个设计反复不能全怪我吧，毕竟产品给的需求有变动，导致了开发的设计方案不得不调整。另外，因为需求调整了，方案反复了，留给开发写代码的时间不长，自测时间也不充分了

我认为，这些不是关键的问题，主要还是你业务判断不足，另外责任心不够

李工，这个问题，总的来说，我是一定责任，但毕竟需求如此啊。

小张，这个项目，你还是要多总结下自身的原因，这样也有利于自身进步，是吧

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团队管理

团队管理

集体解决，并在会上/工作

群内多次表扬及时反馈问

题，促成问题解决保证项

团队管理

        陈俊是今年提前转正的应届生，任职资格在转正时定级为应届生良好水平。但陈俊误解了校招宣讲的任职资格标准信息，以为获得的任职资格定级比较差，加上之前内推奖金的事情公司并没有兑现，导致该应届对公司产生了一些不信任的情况，并对自己的能力和试用期努力产生怀疑。工作状态稍微有点下降。

       李强敏锐的感觉到了该员工的工作状态，在一次工作讨论会议后，询问陈俊是否碰到了工作上的疑问。陈俊将自己的困惑告知了李强，李强马上叫来了BP，让其对公司的任职资格规则进行了详细的讲解，并对应届生对于提前转正的事情进行了正确的引导：提前转正并不意味着任职资格等级会比其他人高，而是你比其他人员提前到达了相应的任职资格标准，也意味着你大概会比其他人更快的晋级2A甚至2B。

       经过李强的沟通后，陈俊跨过了提前转正的

这个“牛角尖”。

团队管理

        李强是研发主管，近期接手新项目，对V项目关注减少。张涛是V项目研发TL，平时不苟言笑，敢于直言不同意见，对下属要求严格，下属反馈虽严格，但能提升自身能力，也能适应。赵阳、陈俊是V项目去年毕业应届生，绩效优秀，导师都是张涛。

       李强从陈俊处了解到：昨天需求评审会上，张涛安排了较多任务给赵阳，赵阳有点情绪。于是，李强找赵阳了解近期的工作状态。果然，他的状态不佳，源于以下因素：

        1、 近期的工作以业务开发为主，工作有重复，不能让自己进步；

        2、 近期提交的代码、设计方案，张涛反馈的不及时，再加上前段时间代码审查时，一个小问题也给打回，赵阳觉得张涛可能对自己不满意？

        针对以上情况，李强耐心引导了赵阳，回顾了入职至今，取得的进步：提前转正；从小白到独立负责一个模块开发；入职以来始终绩优。引导赵阳发现业务上的重复，说明自己持续进步，对业务有思考，是好事；Q4逐步安排了任务转换；引导了成长过程中，作为TL兼导师张涛做出的努力，进而消除了赵阳的猜忌。

        在时候的1~2周，李强内找一个合适的时机向张涛反馈了赵阳的任务安排及用人情况。同时也策划了一次团建活动，主要回顾了团队从10人到50人的历程；一起探讨了团队从10人到50人各种变化（规则、业务、管理）；通过讨论，团队成员明白了团队管理规则、业务规则、及时反馈、不同视角看待问题、增强同理心，建立信任关系。

团队管理

       为了提升音视频的竞争力，研发团队协同招聘团队从外地地区招聘了一名音视频领域的“牛人”陈俊，导师为李强。从面试到谈判OFFER，最终报到，李强深知人才难求，对人才倍感珍惜。陈俊入职后，李强与他一起探讨了项目的背景、演进方向、音视频行业趋势，梳理了音视频质量的问题根因。并与陈俊制定了有挑战且有价值的目标：解决音视频质量、弱网问题，提升产品竞争力。并专门成立音视频专项组织，由开发、测试等人员组成，由陈俊担任负责人。带教过程中，李强给予陈俊充分的授权，例如在沟通问题解决方案时，李强给出问题产生的历史背景，对于问题的判断和解决方案提供，李强积极询问陈俊的想法。因音视频问题的处理，需要跨多部门协作，李强关注在协作中陈俊遇到的问题，积极扫除障碍。陈俊从外地到厦门履职，李强也关心陈俊融入情况，周末会带着陈俊一起去厦门走走。半年下来，陈俊很好的适应了工作和生活，也带领了团队解决一部分业务问题，目前负责了一整团队管理，团队技术氛围，专业水平也在稳步提升。李强也总结复盘了带教“牛人”的小技巧：

                                                                     

      

团队管理

       虽然小张让小林主导处理技术难题，但在工作初期小张会常常关注小林的情况。由于小林过往经历里把当下难题解决就OK了，没有往做深做透的方向去思考、复盘的习惯，小张意识到这点后有意加强引导，比如处理A客户的问题完以后，引导小林思考这样的问题在B、C客户处会不会出现，要寻找共性问题，站在整个项目的角度上思考如何预防问题再次发生；比如技术侧问题都闭环后如何推进项目，而不是停留在处理单个问题的思维上等。同时，小张每天都会抽时间和小林了解工作上、生活上的问题，了解小林对于工作的想法，及时反馈、鼓励、帮助解决问题。后来小林因为工作投入度和认可度高、工作输出质量高，转正评价也很不错。

       主管李强说到，小张之所以能用好这个“强人”，一方面，是因为他自己紧抓工作要求的传递，将执行工作充分授权高能力员工完成，并尊重和肯定员工；另一方面，小张有意识跟进高能力员工存在的心理和过往习惯问题，及时排除障碍。

团队管理

干部企业文化践行指南

人力资源部

2021/11/26