赋能新物业 训战新人才
CONTENTS 目录
碧服大咖说
经验启示录
听见新物业
关于碧学堂
李长江：物业服务规模扩张与城服逐鹿
郭战军：以人为本，推动服务升级和转型
物见期刊
何小凤：物业管家服务模式创新
徐 鹏：疫情下的物业服务转型攻略
周兴鹏：TOP物企的组织变革之路
熊源远：新物业浪潮下，优秀物业经理人胜任力的变与不变
齐文娟：高端案场品质创新之路
张 磊：物企数字化转型之路
徐官福：党建引领下的红色物业
2022年12月刊
总第001期
版权所有 翻版必究
黄丽霞：解密新物业时代的收缴率提升策略
王志华：新物业时代，业委会的思考与探
P05
P10
P15
P21
P27
P32
P38
P44
P51
P59
P63
碧学堂简介：走进标杆，学习标杆，超越标杆
P70
P11
P14
高管视角解读行业趋势、剖析物业行业发展现状及破局点
收录物业行业优秀管理经验和案例，助力物业人学习成长
解析新物业背景下，物业管理痛点和难点，提供解决方法
从碧桂园服务中来，致力于为物业行业提供最佳解决方案
主办单位 ：广东博瑞优才企业管理有限公司
通讯地址 ：广东省佛山市北滘镇碧桂园大道1号405
商务合作： 王帅 18934334301
主编
专家委员
责任编辑
排版设计
郭战军
李长江
徐鹏
熊源远
周兴鹏
黄丽霞
王志华
熊源远
王帅
郭战军
张磊
徐官福
何小凤
齐文娟
刘凡
伍楚筠
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物见期刊
经验启示录
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2022年11月 总第001期
2022年11月 总第001期
2022年11月 总第001期
物见期刊
碧服大咖说
2022年11月 总第001期
在抗疫与资本、科技风口加持下，物业走向成熟和壮大，业务边界不断突破，行业格局加速形成。9月17日，碧桂园服务执行董事、总裁李长江于博鳌大讲堂发表主题演讲《价值与力量—物业服务的规模扩张与城服逐鹿》，深度解析了物业服务、物业企业的市值比房地产市值更大的原因。
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碧服大咖说
01 物业的价值与力量
今天我跟大家分享的是“价值与力量”。
首先谈一下物业行业的价值。毫无疑问，政府比我们先看到物业行业的价值，所以在2020年，包括今年，十部委发布的文件，以及八部委的文件，应该说对促进物业行业的发展是有帮助的，我们也是认同的。
行业的价值、行业的贡献，有时候可能不仅仅是讲更多的基础服务的问题，我们很多时候讲，新冠以来各级政府对我们的要求，要求配合政府和业主，那时候业主又不能出门，我们要把菜、肉等等很多必需
品送到业主的门口，每一个小区均是如此，在这个过程中，作为我本人最担心的是哪一个员工感染的话，整个团队被隔离，这个小区怎么办？
这次河南的水灾，有物业服务的小区受到的损失是最小的。比如我们在郑州的项目，有差不多3万多辆入住业主的车辆，有过水的只有9辆车。在一般情况下在哪里都会被淹，这次能做到这样是非常不容易的。当我们谈贡献的时候，可能无法用一个具体的经营数据、财务数据去表述，但是整个行业正是因为有这些事情，所以得到了各级政府以及中央政府，包括习主席的认可。
物业服务规模扩张与城服逐鹿
李长江 碧桂园服务执行董事、总裁
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02 物业是民生行业
物业行业也是民生行业，它涉及到千家万户。除了清洁、安全、方便等等这些比较小的事情，我们想想还有业主便捷的问题，甚至在小区帮业主找宠物，包括防盗窃的问题，业主的有价值的树种保护的问题，以及组织业主、物业员工解决交通的问题，还有业主在家里不小心造成了火警甚至是火灾的问题，我们有一个小区有一家人，业主都在家里面，但是由于自己不注意，造成了家里发生火灾，最后我们的物业员工都来不及戴防护用具，把业主救了出来，我们的员工还在医院住了三个多月的时间，当面对这些事情的时候，物业作为一个民生行业，我们有一个说法叫好的服务、好的物业是可以救命的。
03 碧桂园服务：坚持有质量的规模扩张
我们也积极践行社会责任，积极投身扶贫公益事业。我是去年去的西藏，代表中国物业管理协会去扶贫，整个行业包括我们在内，为西藏的儿童捐款，得到了当地的政府和媒体大力关注和表扬。这一系列的事情都是跟整个社会融入到一起的，我们是跟党的要求、政府的要求保持了一致。
当然我们讲有质量的规模扩张，这几年碧桂园服务确实发展比较快，截止到今年630，我们的合约面积已经是12亿平方米，在管面积6.45亿平方米。在这时候很多人问，你们做大的目的是什么？我们做大的目的就是让碧桂园服务为社会做出更大更多的贡献，让我们服务更多的业主。
搭建多元化人才阶梯
那你的人才跟不跟得上？在这一块上，在整个行业里面，我觉得我自己都是很自信和自豪的，我们从2017年就开始招硕士研究生，我们内部叫火箭军。我们通过三大举措来实现外部人才的引进，现在碧桂园服务的人才，除了硕士、本科生以外，我们跨行业的人才也很多，有罗兰贝格的高级咨询师加入，有投行、数字化领域的专家进入我们行业，目前我们有100多人在研究物业服务机器人，还有100多人在做数字化建设，行业发展离不开人才，人才才是根本。
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构建物企数字化能力
当然，我们现在做数字化建设，没有样板可循，我们进入了无人区，目前我们在空间服务、客户服务，以及其它的服务，包括增值服务类的，我们要靠大数据、数字化去支撑。
服务机器人这一块，我们首先做的是清洁机器人，同时也在研发绿化机器人、安全机器人。我们的
清洁机器人，在下个月就将局部投入使用，我们所有
的小区在以后都会用无人驾驶的机器人清扫道路，以及公共的园区，在地下停车场，有好多台无人驾驶的清洁机器人扫地。对于停了车的部位，可以钻到车下面去清扫、洗尘。对于洋房是机器人自己充电、自己清扫，大堂自己扫，自己按电梯上楼层去扫，能量不够了，自己按电梯下来。现在碧桂园服务的人在目前时点来看，在我们自己的应用场景下是大有可为的，很快我们会发布碧桂园服务进入机器人服务时代。
夯实投后管理能力
投资策划这一块，很多投行的朋友会担心，说你们服务那么多的业主，我们现在有超过700万户业主，超千万业主，东西南北全域布局，在这种情况下你们管得好吗？也正是因为这样，对我们来讲，绝对不存在消化不良，无论是投前还是投中以及投后，我们都是形成流程、形成标准、形成体系去做。
全周期的管理，夯实投后管理能力，进入到我们体系内的所有项目，都要按流程来做，都要按标准来做，正如我上午说的，无论别人催我们有多急，我们都会按我们的标准、流程，不急不躁地往前推进。
碧服大咖说
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最后就是碧桂园服务，好多人问为什么物业服务、物业企业的市值要比房地产的市值更大，实际上这就是市场的选择。
很大的空间，应该说才刚起步。
我们现在做城市服务，东西南北全面在开花。我前几天到一个城市去，跟那个市长见面，市长跟我提出来一个要求说，我看你现在这个城市服务的内容，我发现你们还没有做到整个城市交给你，他说能不能在他们那里试点，把整个城市服务做好。能做到这个当然非常好。
老旧小区的改造，我们采取的是换新计划，城市换新、城市更新。我们今年在天津接了差不多2000万平方米，我们跟政府一起来做这些项目，并且我们找到了可以推进的模式，对各个地方政府都会有帮助，我们会拿我们的经验跟各地市政府沟通，城市更新计划我们将深度参与。如果从增量的角度来讲，这是非常大的增长。
市政服务与城市服务
市政服务方面，碧桂园服务现有的员工超过15万人，其中有差不多8万人是在做城市的市政环卫服务，还有7万多人是在做社区的服务，向业主提供服务，现在我们走的是城市服务路线，城市服务一体化，我们现在大力推进的城市服务，目前投资者很担心，当房地产有收缩的时候，对于末端的物业服务的增量会有很大影响。毫无疑问会有影响，但是有一点，我觉得是投资者要关注到的，就是要关注增量，增量有很多的内容，并不仅仅是住宅物业的增量才是物业服务的增量，物业服务要做的增量还有很多，就包括城市服务就是其中之一的内容，还有其它业态的服务。 前面几位老总讲的，有公寓的服务，他们现在是自己在做，严格来讲，这也是我们的一个市场。也可以有很大的合作的机会。存量的深挖我们还做得不好，还有
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2021年8月14日下午，碧学堂联合中商海外高商，成功举办了“智善时代·知见未来——数字时代物业发展趋势与管理前瞻论坛”。本届论坛汇集了同行优秀企业及行业代表，共同探讨物业服务升级转型与企业策略，共同见证一场属于“物业人”的行业盛典。
碧桂园服务集团副总裁郭战军受邀以《以人为本，推动服务升级和转型》为主题发表了精彩的演讲。郭战军在演讲中表示，布局物业新服务、打造物业新生态、发挥物业新价值，其背后都离不开新型组织和人才团队的打造——敏捷服务组织+高敬业员工=服务的无限可能。
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碧服大咖说
以人为本，推动服务升级和转型
郭战军 碧桂园服务集团副总裁
如何发现人才？郭战军以碧桂园服务集团的成功经验为例，从组织需求出发，把所有关键岗位进行清晰的画像描绘，在此基础上明确标准，围绕人才画像整合内外部渠道建设，从而实现精准定位、定向捕捞。如何赋能人才？通过定期人才盘点、激活组织氛围、竞聘上岗的晋升管理等策略，强化优秀人才队伍的管理。
01 新物业时代下碧桂园服务坚守服务初心
去年，碧桂园服务把对于新时代物业服务行业的理解，汇聚成一个新的名词——“新物业”，围绕新科技、新服务、新生态、新价值“四新”，展开对物业服务边界和内涵的重新解读。“四新”之下，碧桂园物业围绕“资产+”和“客户+”做了许多延展，但具体业务要想落地，需要我们精心经营的是人才。
聚焦人才，我们的基本逻辑是什么？
碧桂园集团创始人强调我们始终要把业主满意度、把服务放在第一位，脚踏实地的发展企业。29载砥砺前行，碧桂园服务坚实迈出每一步，以实际行动践行创始人的要求。
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02 以客户为中心的组织和流程设计是基础保障
基于创始人对业主与客户的重视与要求，碧桂园服务执行董事、总裁李长江提出了“123服务法则”，成为了每一个碧桂园服务人的服务纲领。
123服务法则
一个中心：一切以客户为中心
两种感觉：视业主为亲人 视业主为朋友
三个服务：跑步服务 微笑服务 专业服务
“123服务法则”如何能有效落地？
关键在一线组织和一线员工。如何能激发基层组织和个人对服务企业来说显得尤为重要。碧桂园服务过去的组织是传统的树状组织，以实现公司自身管理目标来设置，所有的指令是以项目经理为中心，各职能部门完成自己的工作即可。
这种模式下，组织离我们的客户是远的，客户的任意诉求都需要项目经理来调动资源进行解决，客户有问题难找到对接人，即使到物业前台登记了，可能也需要比较长的时间才能得到响应。
碧桂园服务通过重塑基层组织，不断进行组织模式创新，以管家为中心的网状组织替换传统服务模式，通过“3M”的服务模式——更高效、更便捷、更贴心，真正以客户为中心，每个楼栋设置管家，由管家统一对接客户，了解客户的需求，并调动内部资源满足客户需求。
除了组织的调整，还有相应配套的机制让管家不仅是客户的管家，是小区的管家，还是内部管理的“管家”，让它有充分的资源调度权力，真正能解决客户的问题。
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03 以人为本的员工管理机制是核心动力
员工管理，需要“以人为本”。不同时代的人的需求点不一样，这是人员管理一定要注意的。Z时代，00后已经进入人才市场，我们要识别这些人员的真实需求。碧桂园集团创始人也经常说，我们要懂人性，我们要知道人的诉求、人的需求，再基于人的诉求、人的人性去管理的管理，才是有效的。
而“以人为本”的文化管理，是以高素质的员工为中心，把员工自我价值的实现，与企业的发展目标相融合，把管理制度的强制性实施，改变为员工自觉遵守和执行，这是对严格规范管理的升华。
碧服大咖说
04 碧学堂×中商海外高商强强联合打造新时代物业行业领袖
碧桂园服务的企业使命是“服务成就美好生活”。碧桂园服务通过企业文化认同、文化凝聚、文化传承，文化约束让员工接受企业的使命与愿景，树立员工服务观；通过建立激活个体的人才发展体系实现与员工共建共赢，充分盘活；通过“全覆盖、可视化”的激励体系来激发员工的积极性，挖掘自我潜能，通过员工的“自我实现”驱动企业的发展，完成从员工满意到客户满意的完美转身。
企业发展到了一定规模，管理能力是突破发展瓶颈、防范经营管理风险的重要因素，也是提升效益的重要手段。学习和培训则是企业高管提升管理能力的重要方法。
为推动物业企业组织与人才发展，助力行业高素质人才的培养，碧学堂联合中商海外高商打造年度重点项目“领袖计划——诺曼底管理学院企业家硕士学位班（物业管理方向）”，并于论坛现场举行了该项目的签约启动仪式。
法国诺曼底企业家硕士，是由深耕广东地区20余年的中商海外高商与碧桂园服务集团，整合商学教育优势资源强强联合创立，并与法国排名Top8的法国诺曼底管理学院达成深度合作，匠心打造世界一流免统考卓越合作办学硕士课程，致力于培养有理想、有抱负、有成就、有国际战略思维的中国物业企业家。
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物见期刊
经验启示录
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物见期刊
经验启示录
何小凤老师：从管家角度来看，我觉得有三个最痛的地方：一个是管家的服务做得比较被动。很多管家可能更多倾向于被动接受业主的诉求，坐在办公室等待，以及被动接受领导下发的管理任务。
我举一个简单的例子，就拿谈恋爱来说，李四跟王小五是一对情侣，李四非常不主动，是一个内敛的男孩，每次都需要女生开口跟他讲需求：到情人节了，我想要一束花他才去送花，我感冒了，我让他买药他才会跑到药店去。在这个过程当中，我们并不会说李四他人不好，但从女生的角度来说，她可能会疑惑：我的男朋友是不是不关心我。
同样的，我们站在业主的角度看，业主可能也会认为被动地完成任务的管家服务是比较机械的，进一步说，我们就不能在业主心中留下深刻的印象了。
第二个痛点是：管家的工作不聚焦。相信大家也非常有感受，很多管家经常跟我开玩笑说管家就是拿着卖白菜的钱，然后操着卖白粉的心。被要求无所不能，有时候又无能为力。我们也非常认可：管家从早忙到晚非常的辛苦。但在这个过程中我们会发现：由于管家的工作不聚焦，服务的价值就得不到很好的体现。
第三个我觉得也是最痛的一个痛点：就是我们在做管家服务的时候，经常会「自嗨」。那什么叫做自嗨呢？就是我们自以为服务已经感动了业主，但其实
业主的感受却一般。那我又要举李四跟王小五的例子了。
李四准备跟王小五求婚了，李四花了三天三夜的时间想我要买什么礼物，我要怎样去搞出场地的仪式感，做了很多准备工作。在求婚当天，他也是当众跪下求女生嫁给他。
但是这个时候出现了一个非常有趣的情景，就是女生落荒而逃了。为什么女生会落荒而逃呢？李四就觉得咋的，我都已经做到这种程度了，你还想怎样。
碧学堂：反而会认为是对方太难伺候了。
何小凤老师： 对，会认为我们女生怎么要求这么高呢。那我想可能李四忽略了一点，就是这个女生其实是社交恐惧症。她非常排斥在大家面前做这种仪式感。
碧学堂：她可能想要的是两个人的浪漫，而不是一群人的狂欢。
何小凤老师： 是的，那同样的，我们的业主可能明明想要的是一个香蕉，你给他一个苹果。然后说业主我已经对你很好了，你还不感动吗？从从业主的角度来说其实不感动也理所应当。因此我觉得「自嗨」是管家服务当中一个比较痛的一个痛点。
碧学堂：主动服务和被动服务真的天差地别吗？
何小凤老师：主动服务能够做什么，主动服务是
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物业管家服务模式创新
何小凤 碧桂园服务集团管家发展总监
01 物业管家服务的痛点有什么？
碧学堂专业讲师，物业行业首个硕士研究生培养计划“火箭军计划”标杆学员，师从碧桂园服务集团总裁李长江。主导碧桂园服务集团铂金凤凰管家业务落地，带领管家团队超4000人。主导《中物协住宅客户服务规范》团体标准编写。主导碧桂园服务集团“贴心服务100+”手册编写及版权注册。
经验启示录
何小凤老师：对，那他就是干着客户助理的工作，披着管家的外衣——其实并不是真正意义上的管家。
那走动式管理大家觉得那是不是就是品质巡检呢？其实它有更深的含义。
我们去调研了很多的优秀的管家，他之所以真正优秀，是因为他并没有把走苑区当做一个任务，他会去做什么呢？他会在走苑区的过程当中跟客户进行交互，然后去了解客户，甚至他会去做更多的主动拜访动作，去与客户创造沟通的机会。现在大家会发现我们在走动式管理当中可以融入非常多的服务。
还有就是我们在做走动式管理的时候，如何能做到聚焦？一句话总结，就是在关键的时间点面对关键的用户做关键的事情。举个例子，艺萌你觉得什么叫关键的时间点？什么时间去做走动式管理比较合适呢？
碧学堂：业主上下班的时候？
何小凤老师： 很对，业主上下班的时候确实是我们做走动式管理一个非常关键的点。那在这个过程当中我们要去哪里做呢？
能够去创造更多服务的可能的。 当我们从前台走出去，走到业主当中去，走到苑区里面之后，就会发现原来业主是想要这样一些需求，原来他想要那样子一些服务。在这个过程中，也是管家跟业主之间去产生交互的一个关键过程，在这个过程中是可以创造更多服务的可能的。
何小凤老师：讲走出来的管家服务之前，我想给大家讲一下管家服务的前世今生。大家知道吗，物业管家这个词其实是非常有意思的，首先「物业」服务的是我们生活中的一些大小琐事，围绕着业主的生活去开展，但是「管家」呢，可能给大家第一印象就是西装革履，很高端大气上档次的服务。
所以说走出来这个词是非常关键的，「走出来」创造了一种新服务模式，就是我们现在的管家服务。在这个过程当中，我给大家去分享我们公司一个非常有意思的管理，叫做走动式管理，走动式管理是管家服务的基础。因为没有走这个动作，可能就没有管家。
那在这个过程当中，为什么会有物业管家呢？其实是因为当时业主需求的变化：随着社会的发展，客户有更多需求，希望生活更有品质。在这个过程当中，很多物企就想做一些差异化的服务，我们就开始考量有没有这样一支队伍，能够为业主做不同于传统物业的服务，这个时候就把管家从前台解放出来了。
碧学堂：如果我们只是在办公室等着业主来上门，那我们的管家跟客户前台其实是一样的。
02 什么是走出来的管家服务？
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碧学堂：应该是业主看得见的地方。
没有错，我们是要在业主看得见的地方做走动式管理。
何小凤老师：这并不是说你只在关键的地方去做一些形象工程，其他的地方你也要去走，但是我们更多要在业主看得见的地方、看得见的时间点去做。因为这样子你才能更好地跟业主去交流、接触，了解他到底有什么诉求，如果有的话，我可能现场就能帮他解决掉了。
关于走动式管理，我给大家推荐两种方法：第一种叫「五感管理法」。大家可以简单理解：就是用五个感觉为思路去整理业主的需求脉络。
举个例子，相信大家也有经历过，我们好不容易睡着了，这个时候半夜一辆车哐当一声走过了，业主就被惊醒了。在这个过程当中，以听觉为出发点，其实是因为汽车的轮子压在了井盖上面，我们有一些管家他就非常细心，他可能会在巡区的过程中发现了这个点，他会做什么呢？他会去找废弃的轮胎做减压缓冲，这样车走过的时候就不会发出声音。这对于经常失眠的业主来说是一个非常细心的举动。
那在这里，我认为他是把听觉管理法用到了极致。
第二个方法我想给大家去讲三个敢：敢问、敢管、敢做。管家要去打开自己的心扉，跟业主交流，多问几个为什么，就能拉近与业主的距离，探寻业主的需求点。
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03 服务由走到跑，怎样铸就更高的满意度?
碧学堂：刚刚小凤老师给出一些关键词，比如说五感管理法、三个敢，都给我们的一些同行的管家或者是项目经理一些服务的启发：怎么样在最短的时间最有效的提供最有价值的服务的一些思路。
那我们说到从走到跑，是怎样去转变的？或者是他有什么进阶的方式能够筑就更高的满意度呢？
何小凤老师： 说到跑这个词，我们经常会听到一些管家吐槽：我们要上知天文下知地理，出的厅堂入的厨房，无所不能和无处不在。那在这个过程当中，大家觉得业主眼中一个信赖的管家是怎么样子的？艺萌你觉得呢？
碧学堂：我觉得会有很多标签，比如说他很主动、然后很聪明，又或者有很多技能，办事效率很高。
何小凤老师：是的，这些都很有必要。但大家知道，碧桂园服务有一个管家的最高荣誉叫做金桐奖管家，有一年我们想，既然金桐奖是公司的最高服务奖项，是不是应该由业主选出呢？基于此我们开通了业主直接推荐渠道，当中我们发现了一些关键词语，得出业主认为什么样的管家是好管家和值得信赖的管家。
调研发现，业主最经常提到的一个词就是：快速响应——“某某管家是一位非常好的管家，她能够在我
经验启示录
找她的时候第一时间响应我的需求。”
好服务不是偶然发生的，而是早有「预谋」的。
何小凤老师：什么叫做自嗨？就是服务提供者自己认为很感动，但业主并没有get到。那什么叫做惊喜服务呢？惊喜服务是锦上添花，也是雪中送炭。
大家可以想象一个金字塔的一个形状，在金字塔底下两个角：一个通过走动式管理及时了解客户需求，另外一个角是「跑起来」——通过快速响应为业主解决难题。三角形的最上面的角，是让客户惊喜。
我给大家做了一个等式：惊喜服务=阳光心态*解客户需求*用心程度*因变而变。我一一地去给大家去讲解一下。
阳光心态是指什么呢？一定要做一个开心的管家，我相信大家是很有感受的，如果我们板着脸给业主做服务，给业主的感受就不是惊喜，而是惊吓了。以前我刚入职的时候，前辈跟我讲一个很有趣的观
04 什么样的管家服务是惊喜，而不是「自嗨」？
点：叫上辈子做的孽，这辈子做物业。我相信可能每一个物业人都会听过这样的一个说法。相信大家进到物业这个行业里，其实对于行业是有所预知的。物业行业确实是围绕业主生活的方方面面开展，可能不仅仅说只做好了某一件事就可以了，而是持续不断的好服务。可能今天他觉得你是个好管家，明天我就觉得你不是一个好管家，也许只是因为某一件小事导致的，可能也不是我们的错。
因此我们的管家确实承受比较大的压力，可能在协调各种物业资源的过程中也会遇到很多的困难，包括业主的不理解。我在总部经常会处理业主的诉求上访，在这个过程中，要真正能够有一个阳光的、强大的心态是非常难得的。就今天从昆明飞到广州的这样飞机失事来说，我们听到会觉得非常遗憾、痛心。既然大家能好好的生活，其实每一天都是幸运了。所以我们也不必太把工作中的一些烦扰太放在心里。要去做好管家，去做好服务，阳光心态是非常重要的。
第二点叫做「解决客户诉求」。所有的创新、惊喜都是建立在我们把基础工作做好，把客户需求解决好的基础上的。把基础服务做好，才有资格谈创新。
第三点：「用心程度」直接决定了是否为惊喜服务。
那什么样的服务对于业主来说是贴心的呢？
像我们冬天经常做送姜茶的贴心服务。传统的做法可能为了成本，都是放一个大桶，里面有满满的姜茶。业主走过就会拿塑料杯装给他们。确实已经做到很贴心。
但在这个过程中，第一年是这样，第二年还是这样，业主就觉得不惊喜了，因为我每年都是一样的。
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但有一年，相信大家会有记忆，就是那时很流行秋天的第一杯奶茶，我们有一些管家就非常用心，他就想到做「秋天第一杯姜茶」，做了一个非常漂亮的小纸杯，贴一个心型的便签纸，写上温馨的话。拿到这杯精美礼物的业主都会想说：我发一个朋友圈吧。又起到了传播效果。
还有一个比较重要的点，叫因变而变，其实还有下半句叫做因时而新。意思就是跟着时代的变化做出改变。
包括刚才我们讲到的姜茶，也是利用一些流行趋势给业主「赶时髦的服务」。
呈现在大家面前的数据是我们公司客户体验研究院做的调研报告，我们发现有两类因素是最容易让业主感到惊喜的：一个是社区文化活动，另一个是服务态度。
可能有人会觉得很疑惑，服务态度本不就是服务人员必须的基准，为什么对于客户来说还是惊喜呢？
其实是在于对象是谁，是我们的物管员。
业主原声是这样说的：“新来的物管员一见到我就敬礼，我觉得物管员服务很好，能够感受物业对我的尊重。”
以前的时候外界可能对物业行业有很多误解，我相信各位其实也是有很多感触。真的会有人觉得物业就是看门、收费的。但是随着我们服务越来越好，业主会发现我们跟他之间真的像朋友、亲人一样，而这些都是通过我们的服务形象、服务礼仪能够培养出来的惊喜。
还有一点是可以通过精心策划来做的，就是社区文化活动，也是业主最关注的一个点。屏幕上这个活动叫做捕鱼达人，这个活动是最受爸爸妈妈欢迎的，简直就是社区文化活动当中的战斗机。为什么这样讲，它一场非常接地气的社区文化活动，也实际解决了爸爸妈妈在假期看娃难的实际问题：每到周末就要想着带小朋友去哪里玩，如何能让他很开心呢？然后发现在自己的小区就能完成，而且不用花钱。
所以这是一个非常低成本又能够获得好口碑的社区活动的例子，也是在夏天即将来临推荐给线上各位的管家去尝试，但要提示需要注意安全哦。
第二个是大家刚才也有问到，疫情期间我们会去做哪些服务让业主惊喜。
我相信大家也做了很多尝试，比如说在电梯里面放纸巾、牙签的方式。不知不觉疫情也过三年了，在那个时候我们也做了一个比较有意思的，也是行业首创的，是线上社区文化活动。通过在群里、朋友圈去做活动的这样的一种方式去活跃起来，大家看到这个叫做碧桂园好声音，我们宅在一起的时候可以用全民 K 歌等软件去组织一场歌唱比赛、运营、投票。还可以送上我们精美的小礼物。还有叫猜猜猜谜语，像元宵节的时候大家一起去猜谜语。还有秀出年夜饭，可能很多家长难得跟小孩能够有这么长的时间去待在一起，那是不是做一些亲子的活动就很应景。
其实回头想一想，物业无非其实就是生活。所有服务创新的立足点一定是要有生活气息的。当下业主最需要什么，我们提供什么。
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疫情下的物业服务转型攻略
徐鹏 碧桂园服务集团运营管理中心部门总经理
01 疫情对物业来说究竟意味着什么？
碧学堂：我们常常听到一个理论，就是疫情让大家重新认识了物业，因为物业扮演的角色在这个期间发挥的作用让大众重新感受到物业的价值所在。那我想替伙伴们问一下徐鹏老师，疫情对于我们物业企业自身来说真正意味着什么呢？
徐鹏老师：其实是这样的，自 2020 年新冠疫情爆发至今已持续两年多的时间，疫情的反复对整个物业行业来讲产生了非常大的影响。主要体现在四个方面：
第一是防疫的安全以及生活的保障。物业服务始终处于防疫的一线，客户以及员工的防疫安全以及生活保障一定是首位的，也是我们要着重解决的。在整个的防疫过程中，物业企业要协同社区和相关政府部门一同去落实，保证社区以及客户和员工的安全。
第二是疫情期间客户的活动半径再次聚焦到家庭和社区，客户对于安全以及健康非常关注，超过了过往的任何时刻。在这个过程中物业企业该如何满足客户新的、更细致的需求，这是我们要着重去考虑的一个问题。
第三是来自于持续的经营压力。疫情期间物业投入的成本是非常高的，不管是在人力、物力、财力方面的投入，以保证防疫有效开展，还是对业主以及员工生活的基本保障，给企业带来的经营压力都是比较大的。
第四是通过疫情大家也看到了物业的新价值。物业出色的表现也真正增进了业主对我们的认可和信任。而且在疫情期间，通过防疫工作的落地也有力培育了社区增值业务各类场景的建立。
碧学堂：这里也跟大家分享一组碧桂园服务的数据。相信我们的同行伙伴们也有自己的一些数据。那这个是在 2020 年，在疫情爆发的前两个月，有 286 个项目受到过 486 次的表彰；收到26 个省市物业管理行业协会的肯定；收到业主赠送的 1653 面锦旗和表扬信 578 封。以及我们中央级的新闻电视台也报道和宣传过我们的一些优秀项目案例。我相信正在观看直播的一些同行伙伴也有很多关于自己公司的数据，每个物业企业都是一起经历和共渡了那段难忘的时光 。
碧学堂资深讲师，品质标准化体系搭建专家；拥有超20年头部物业企业品质管理与项目实战经验，先后主责碧桂园服务品质管控标准化体系、触点服务体系搭建落地，擅长品质标准化体系搭建、触电服务设计、满意度提升问题诊断等，授课内容实战性强，紧贴业务问题，能很好的应用于多种品质管理场景。
经验启示录
碧学堂：我们第二个问题可能比较犀利，通过上述这些数据以及刚刚徐鹏老师有说的我们新价值的体现，看到机会是非常多的。那对于物业企业来说，到底是给我们的机会更多，还是给我们的压力和挑战更大一点？
徐鹏老师：我觉得是这样的，整个疫情期间，物业在抗疫过程中的表现非常积极。那社会包括业主、大众对物业管理有了新的认知，也凸显了物业管理的重要性。我们可以看到克而瑞曾经做过新冠疫情之下业主的调研，有 80% 的业主认为在整个的疫情期间，物业企业发挥的作用非常关键。然后有八成的业主都认为物业在整个社区的治理过程中发挥的作用是得到了提升的。其中有一半业主认为这个提升作用是非常大的，尤其是品牌物企的认可度会更高，达到85%以上。
那说明在这段时间，社会和业主对物业还是非常肯定的。 但是我们从另外一个数据其实也看到在疫情之后，物业服务的收缴率以及满意度都是呈直线上升的。说明业主在疫情期间对物业的表现是非常认可的。 虽然认可不少，但是其实对于我们自己企业来讲带来的压力也是非常大的。 主要是体现在几个方面：
第一个其实对于物业企业的自身管理能力来讲是一种挑战。疫情突然打破了我们原有的服务秩序。我们很多一线员工可能无法在岗，需要远程做管控，这本身对我们来讲就是一种挑战。我们是一个劳动密集型产业，这么多的同事是在一线的。这种情况下如何开展防疫工作？我们有那么多客户需要面对面服务，
02 机会更多还是压力更大？
如何保障现场服务能够持续有效进行，以及现场人员的安全和防疫物资该如何去储备，如何去开展，这对于物业企业的整体管理能力来讲都是考验。
第二个就是成本压力。整个防疫期间，我们无论是在消杀物资上的投入，还是一些智能化产品方面的投入，包括人工成本都是非常高的。而且是我们必须要投入的，不能节省的。通过行业的一些调研我们知道，其实物业行业的成本普遍增加都在 20% 甚至更高。
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碧学堂：那再一个问题想替伙伴们问到徐总，就是面对刚刚我们说的常态化疫情防控物业公司的举措有什么，也许是特别想问碧桂园服务的特别举措有什么。
徐鹏老师：好，那其实我们知道反复的疫情打破了我们现有服务的一些秩序、工作状态。那碧桂园服务在整个的防疫过程中有什么特别的案例可以跟大家分享呢，我想讲三个方面：
第一个方面就是动态清零的要求需要物业公司在社区防疫方面更加精准。一方面要保障疫情在社区的零扩散。还有一方面就是要保证所有业主基础生活的便利性，这是我们必须要去做的。所以针对这些，我们实行了十大社区防疫的举措以及 N 项创新服务标准。
第二个方面是关于员工的防护，我们对于员工的防疫安全做了六个100%的防疫标准，因为我们有几万名同事都在防疫一线。员工的安全也放在我们攻坚战的首位。
立。
03 疫情期间，我们还能为品质提升做什么？
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第三个方面是要联动政府部门，共同推进防疫所有措施的落地。我们会跟政府部门主动联络，以及引导更多业主参与到防疫的整体工作过程中。
碧学堂：明白，那我们想详细问一下，在 2020 年疫情爆发最严重的时期，整个公司业主是在公共区域零感染的对吧？我认为可能会依托于刚刚徐总讲的一个10加N的举措。那我们想问一下10加N究竟是什么？
徐鹏老师：其实在疫情最严重的时期也就是2020年，碧桂园服务做到了在公共区域全体业主零感染。那这个很重要的一个措施，就是防御举措的10个100%。
第一个政策执行必须做到100%，当地防疫政策必须要精准执行。
第二个是封闭管理100%，这个也是在全国率先执行的。
第三个就是重点的防护100%，包括重点的人群、重点的部位重点防护。
第四个是体温检测100%，我们知道新冠的特点，所以我们对所有进出小区的人员都会实行 100% 的检测。
第五个是消毒覆盖的100%，涉及到小区内重点部位，是实行消毒覆盖 100% 的，包括我们所有楼宇大堂的通风，也必须定期进行。
碧学堂：对，也是我们碧桂园速度的一个体现。然后我们想看一下后面这个 N 项创新特色措施，伙伴可能也想了解一下具体的做法。
徐鹏老师：我们讲整个的防疫除了最必备的这十项措施之外，根据业主生活以及防疫的一些特点，我们一线同事也做了很多创新服务举措，去满足客户不同的需求。最左边电梯的这个很明显哈，很多同行都有在操作。
第二个大家看到的中间的照片叫碧桂园好声音。我们知道在长时间的隔离过程中业主们很焦虑，如何去适应大家的这种需求？我们来自一线的同事于是发
起线上的活动，甚至我们一个项目发动了 6000 多人参加，达到了演唱会的规模，这个是反响还不错的项目，业主客户也非常认同，可以在这里分享给同行朋友们。
再有一个不错的小而美的创新服务：很多的小朋友快开学了没有办法上学宅在家里。做作业怎么办呢？ 2020 年我们率先把学校布置的家庭作业收集到物业服务中心来，我们的同事帮大家打印出来。因为不是每家都会有打印机，这样就解决了家长的一个大难题。
碧学堂：刚刚徐鹏总给大家介绍了这个十个100%加 N 个创新服务加上高度的执行力，让业主、员工安心。除此之外，我们提到了六个100%， 2020 疫情爆发期间，我们的员工是没有一例感染的。那关于员工的防护的六个100%究竟是什么呢？
徐鹏老师：在整个的防疫过程中，员工是最重要的一个要素。他们处于防疫第一线，离疫情是最近的。所以在员工防护方面我们做了六个举措，也就是六个防疫标准：
第一是防护的落实，必须要做到100%。比如说重要岗位，必须要去做相关防护要求，这个是我们比较关注的。
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的表彰。对他们的认可和荣誉表彰也加强了在岗上他们的责任心和信心。
碧学堂：那徐老师介绍我们的10+N和6个100%的时候，其实都提到严格执行政府要求。那我们想问徐鹏老师我们碧桂园服务有哪些积极配合政府做防疫的措施呢？
徐鹏老师：整个疫情防控，我们是严格在政府指导下去开展的，全力配合属地政府部门以及居委会的要求。
第一个是及时联动政府。首先我们会了解当地防疫政策，全国所有项目都一样，及时了解当地的防疫政策，按照属地的政府的防疫政策去执行是第一位的。其次我们做的防疫工作也会及时跟政府做汇报。
第二个是积极发动业主参与防疫工作。那大家可以看到在疫情期间，碧桂园服务共组建了 1183 个党员志愿服务队。既包含了我们自己的员工，也增加了很多业主。
碧学堂：我们有客户比较感兴趣的一个问题是特殊时期我们还能为客户体验提升去做点什么呢？
徐鹏老师：疫情期间客户的需求本质上还是有非常大的改变。比如他们现在更关注什么呢？我认为应该是安全健康和生活便利。在这种情况下，碧桂园服务也紧紧围绕业主所关注的两大问题做了很多的改善：过去我们跟客户之间的接触更多是面对面的，疫情阻止了这种模式。在管家方面，我们希望做到足不出户一键服
04 疫情期间，物业如何积极配合政府工作？
第二个是健康登记100%。我们所有的同事每天都会进行体温的检测以及健康的登记，大家在一线也是要做好相关的防护的。
第三个就是消毒安全100%。比如说消毒药品该如何使用，这个也会跟大家去做相关要求，不能产生额外的风险。对全员做必要的培训跟规范，包括所有消杀药品的储存、运输、领取、使用都会跟大家去做规范性的要求。
第四个方面是线上服务100%。相信这个是大家比较感兴趣。我们知道疫情期间是要做到0接触服务，我们很多员工如何去满足客户的需求呢？其实在疫情期间我们将所有对客服务转为线上，这样保证客户的安全，也保证了我们员工的安全。
第五个方面就是严禁聚集100%。
最后是及时上报100% 。
那在整个员工安全防护方面重点应该关注什么呢？有三个方面：
第一个是员工自身的安全，对这个是必须要去关注的。大家处于防疫一线，特别防疫物资的保障、关键的岗位是不是有防护服等等，是需要负责人去落实的。以碧桂园服务为例，我们每天要保障员工的口罩达到 14 万还要多，每天消毒剂消耗达到4吨之多。
第二个是生活保障，特别是在一些隔离封闭的这些小区，合理的休息时间很重要。很多同事不能上岗，那在岗同事如何调整时间也是非常关键。再就是对员工家属的关怀，在岗员工情况我们的人力同事要及时跟家属做沟通。
第三个方面就是开篇我们也到了，就是对员工
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务。线上沟通，线上讨论，线上下单。
2020 年年初，湖北荆门的碧桂园在封城之后的第一天就开展了代业主团购买菜的动作，就是我们现在提到的上海的「团长」。
当时这个项目的这个创造性的举动在CCTV 晚间新闻也有报道。从而我们马上把这项活动在全国做推广。这就是：让业主满意的动作我们要快速铺开复制。
第二个就是小区智能化设备的改造，做到无接触服务。
第三个工程维修，也可以做到线上。我们过去是一定要进业主家里维修的。但在疫情期间没办法做到。那么我们就采取了线上下单，线上指导的方式进行维修，专业的工具可以送到门口，消毒后借用。在疫情期间也帮很多业主解决了一些生活中的困难。
第四个关于保洁方面零打扰，清洁机器人的使用就发挥了很大作用。
最后一个想跟大家分享的就是关于社区健康新服务体系。我们前面讲到过，其实整个的后疫情时期，业主对于公共健康，对于个人的健康还是非常关注的。
比如碧桂园服务打造的全社区的健康安全计划，以物业服务为基础，全面提升了我们公共区域的环境消杀的标准，建立了疾病预防以及健康安全体系。同时我们也发布了健康知识普及，成为碧桂园服务比较有特色的「全体系健康服务」。
再就是应运而生的是为业主提供一些疫情方面的保险服务，也是增值在做的业务。以及请很多的知名属地公立医院开展面向全业主的线上培训，包括教大家在居家时如何做到安全防范、消毒该如何去做等等。
尤其是提到疫情期间对宠物的管理和主动关怀，特别感受到物业服务的温暖。品质创新，无非就是基础打牢+用心尽力。
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TOP物企的组织变革之路
周兴鹏 碧桂园服务集团组织发展模块负责人
01 物企的OD工作内容是什么？
碧学堂：对人力资源管理来说，其实OD（组织发展）的工作相对其它模块的工作也许显得不那么常规，甚至有点神秘，想问下周老师，物业企业的OD工作主要在做什么呢？
周兴鹏老师：对于不同的物业公司来说，组织发展的工作会有一定的差异。拿碧桂园服务来讲，主要有三大块：一是绩效的管理、二是组织的管理，三是权责的管理。
首先，提起组织发展，通常来讲组织相关工作会多一点。但实际上现在绩效也是一个很重要的工作，绩效包括两个部分，一方面是组织绩效，另一方面是个人绩效，整个绩效的全过程、全环节是组织发展在管理相关工作，关于绩效后面我们深入聊一下。
第二个就是组织，可能单听这个词会相对比较空，特别是咱们很多基层管理人员，可能平常不太接触。具体讲，一是组织调研，比如说我们现在组织运行的情况是怎么样的，大家对现在的组织有没有一些建议，哪些地方不顺？二是组织复盘，也就是我们做了组织调整后，哪些目的达到了，哪些没有达到。此外还包括对外部组织的对标研究，以及常规的组织调整工作等。但实际上组织发展工作跟其它人力资源的模块工一样，都在发挥自己的价值。因为不管组织设计得多高级多先进，没有人才的支持、缺乏机制的匹配，都不能支撑组织落地。
碧学堂专业讲师，致力于TOP物企组织发展实战研究、深耕物业行业组织优化及机制设计，先后任职于北大纵横、碧桂园服务等头部咨询服务企业。
碧学堂：周老师说到这里，我突然想到一个点，我们简单理解组织，是不是就像一个家庭，它到底是男主外女主内效率比较高、家庭发展得比较好，还是女生出去工作，这个「组织」发展才更好。这是不是也是一个小组织的调整？
周兴鹏老师： 是的，家庭其实也是一个很高效、很聚焦的小组织，家庭内部不同分工对整个组织的运作的效率也会有比较大的影响，可以这么理解。
02 物企和其他行业的组织设计有何区别？
碧学堂：客户想了解的第三个问题，就组织设计来说，物业企业和其他行业相比有什么特别之处吗？
周兴鹏老师： 物业行业会更关注效能。跟房地产行业对比的话，可能我做一个项目能够挣比较多的钱，但是物业说实话挣钱比较难的，而且收入的预测性比较强，所以对成本比较敏感。因此会很关注「投入产出比」，以及在组织设计上会非常关注架构的横向精简和纵向扁平。
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横向精简指的是在部门设置上尽量做到精简，精简不是说一个部门什么都干了，肯定还是有一定分工的。但是能不必要设置的部门就不设置，把职能相似的尽量合在一起。
具体来说，一方面其实最直接的是减少管理人员，第二就是当你设置了部门之后，部门有自己独特职能、自己独特的目标，甚至有自己的KPI。这个小部门说白了是一个小的组织，对外部的协同或者别人的目标会有天然的排斥。所以这个时候，部门墙就会更明显一点，横向的协同相对就会弱一些，对组织的高效运作是不利的。
纵向扁平讲的是我们要尽量少设置组织层级，当然设置基础还是要保障合理的管理幅度。比如碧桂园服务其实一直推行的是三级管控，因为一旦多一层组织层级对于整个组织的运作效率上就会产生一定的影响。
我们现在了解到有一些其它物企，特别是规模比较大的，还会存在四级甚至五级管控的情况。比如设置大区，大区下面再设置区域，下面甚至还会再设片区，片区下再设项目。这中间有很多层级，但咱们的项目经理应该感触会很明显：物业直接价值的创造也许都是来源于项目。所以中间很多层级更多是履行管理的职能。因此我们要尽量减少中间这个成本中心，使之扁平一点。
另一个变化就是我们物企发展越来越需要很多高端人才，因为现在客户的要求高了。现在经常会讲矛盾是什么呢，是生产力和需求之间不能匹配的矛盾：你可以理解成物业人服务水平或者说服务产品和业主对美好生活的向往之间的矛盾。所以说我们需要有更
高级的人才，以及有好的科技化设备、系统去匹配，给业主更好的体验。
如果跟其他行业比较，比如说互联网行业，人工成本占比相对比较少。在这种情况下关注点也会不一样：更关注的是创新、产品竞争力等。阿里有个达摩院大家应该听说过，它其实是做一些尖端科技研究的一个机构，实际上不直接产出价值，是在为未来铺路。但你发现物业企业不太会专门做一个组织去做创新的职能，它更多的创新是会放到业务里面去，不会单独有个组织，会更看重当前，更务实一些。
再比如说像腾讯，大家应该会玩“吃鸡”，其实在最早时候“吃鸡”是有两个团队的，都是做“吃鸡”这款游戏。你看同一个产品看起来像是冗余配置了团队，但其实是为了内部赛马，能够把产品打磨得更好。但对于物业行业来讲，我们不太会去做这种内部赛马的机制，因为它的成本投入比较高，投入产出是不划算的，但对于互联网行业来讲就是很有用的机制。不同的组织设计的逻辑是不一样的。
周兴鹏老师：大家也许会觉得有些事情离我们很远，但有句话是：世上唯一不变的是变化。对于物业行业来讲，这种变革发生的还不太明显。但我们看一下其他行业：比如出租车行业，这个行业其实也有很多年的历史，在前15年的时候，大家都觉得出租车行业就是有出租车公司，出租司机围绕着公司开展工作，但现在发现当网约车一旦涌现，在短短的几年时间，整个出租车行业的组织发生很大变化：过往从组织上来讲它是以公司为核心的，现在其实是以平台为核心，或者你可以说是以客户为核心的。
以前也许还会有一些新闻讲出租车拒载、打电话投诉之类的，现在反而这种现象很少了，但是组织看起来实际上比以前更松散了，每个人就是一个小老板，通过跟平台之间的协议，再加上和客户之间的服务评价，形成一种“松散”的组织。但实际上这种组织机制已经
03 如果我是物业的项目经理组织变革离我远不远？
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把客户、司机和平台都紧紧链接在一起了。
所以你会发现当没有真正参与到变革时，你觉得这些东西离自己很远，但真正发生变革可能会非常的快。对我们物业项目经理同样是一个启发。
碧学堂：刚刚提到几个其它行业的案例，我想替客户问一下我们自己物业项目有没有类似这种变化趋势的案例，可以跟大家分享一下。
周兴鹏老师：这个其实是有的，像我们公司在做一些前沿的组织探索的尝试，例如3M模式。3M不是做胶带那个，其实是三个「MORE」：包括更高效、更便捷、更贴心。其实你能感觉到，它是对于客户而言的。
总的来讲，3M模式是什么样子的呢？其实是将以前围绕项目经理为核心的组织变成了一个以客户为中心的项目管理组织。
那它影响了什么呢？
展开来讲，以客户为中心，因为客户他不是组织的一部分，那么谁离客户最近呢？是管家。我们就要让管家离客户更近。所以说我们做3M模式的时候，就把整个组织的核心从项目经理变成了管家。项目经理的定位也会变得不太一样。
这个模式其实不是一种固定的模式。举个例子，我们管家下面会配备综合服务的人员，管家就可以链接到基础的服务，比如说客户要求即时响应的服务、简单的清洁楼道、甚至一些基础增值服务也可以做。
这个时候管家和客户的粘性就会更强一点。在模式之下的话，我们对管家的定位是需要真正了解客户
需求。这家有没有老人？这家有没有小孩？这家业主大概几点下班，他都需要有一定了解。这种前提是管理的幅度要更小一点，他的办公地点也许就是在楼底。
大家可以想象一下，这个场景就完全不一样了。这个时候双方的粘性会变得很强，管家也会更认识客户，客户体验也会更好。
碧学堂：刚刚周老师给我们分享了一些关于组织模式、组织发展的一些问题。接下来想问到关于绩效的问题。首先关于如何理解绩效导向决定了员工的行为。其实我在看到这个问题的时候，也简单的做了一下功课，在这里给大家讲分享一个小故事。
一个关于运送犯人的故事，在18世纪末期，英国政府决定把犯了罪的英国人发配到澳洲去。把这个活交给私人船主去承包。当时英国政府支付费用的模式是按照运送犯人的人数去支付船费的，那就会造成一种后果：船主就会尽量压低成本。甚至节省餐费，在路上也不给吃喝，结果就是到了澳洲后只剩下一半犯人了。
英国政府发现死亡率太高了，就会提出一些办法。想到的第一个办法是派专人去监督，派一些领导、医生跟船。那其实船主并不care，甚至把官员也一并扔到海里去，导致后果更加恶劣。想到第二个办法就是对船主进行培训教育。大家开个会，给你们讲一下国家运送犯人对未来长久发展有多么重要，关乎国家大计。那其实这些精神洗礼对船主也没太大作用。
04 如何理解“绩效导向决定了员工的行为”
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最后一个议员发现这件事情的漏洞在哪里呢？就是你支付报酬的模式，其实就是你的绩效导向发生了非常大的错误。他就提出把「到达澳洲的活人」作为支付船费的标准。那这个方案其实一出，大家就豁然开朗了，就明白整个模式错误出现在哪里。船主关注「考核目标」，善待犯人，确保安全，死亡率就降到了1%。
我的理解这就说明了改变考核导向，也就改变了员工的行为。
周兴鹏老师：是的，一个绩效文化强的企业，它对员工行为是有影响的，然后对自己企业业绩、运作逻辑也是有非常大的影响的。
至于具体怎么做呢，我觉得首先要有绩效文化。大家经常会说碧桂园的执行力很强，跟绩效文化是有非常重要的关系的。员工对于绩效运作和结果清楚之后，这时候绩效管理才能是有效的。
很多中小型的物业企业在创业之初，内部的这种“兄弟情谊”会更多一点，职业性会更少一点。也许变成会哭的孩子有奶吃，这个时候绩效管理其实就是空谈了，这就是建立绩效文化的重要性。
另外一个就是绩效管理，刚才咱们讲绩效文化是一个。绩效管理的话相当于就是在这个基础之上明确导向。各种的激励、惩罚政策也会配套。这种时候绩效管理就变成一个很强的指挥棒。在这两方面作用之下，绩效管理会有较强的导向作用。
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新物业浪潮下，优秀物业经理人胜任力的变与不变
01 如何看待物业行业的发展变化？
碧学堂：我们都知道物业行业这几年的发展变化很快，越来越多的业主感受到了小区物业的服务变得更标准化、人性化了，甚至给我们提供服务的工作人员也变得更年轻化了。熊老师，以您在物业行业从业多年的经验和体会，对于这种变化，您怎么看呢？
熊源远老师：在2020年新冠疫情爆发后，整个社会对物业的认识发生了翻天覆地的变化，物业的价值被重塑了，在环境和行业的变化下，服务也悄然发生了变化。
我们在2021年的时候就开始去定义物业已经进入到了什么发展阶段，我们把新的物业定义为价值服务时代，价值服务其实代表的是物业人对服务初心的坚守，以及对新时代变化的拥抱。
碧学堂专业讲师，先后服务于海信集团，碧桂园服务集团，拥有10年大型集团化公司系统人力资源管理及企业大学建设经验，打造了物业行业首个研究生品牌培养项目—火箭军计划，并推动碧桂园服务管理学院成为企业大学50强。
技、新服务、新生态、新价值，那我们发现物业迈入全新变化阶段后，企业的用人理念也开始发生了变化。
碧学堂：刚才您提到物业进入新时代后，用人理念发生了变化，那从企业端来看，具体落实到用人标准，发生了哪些变化？
熊源远老师：物业行业在用人标准的维度，尤其是在一些显性的素质维度发生了变化，可以概括为“三高”，就是越来越多的高学历、高智商、高情商的人才涌入到了物业行业，另外就是跨界人才的涌入。
这些人才的不断涌入，带来的就是物业行业整体人才结构的变化，我们发现这些人才在思考业务运作的具体场景时，他的思维模式是不同的，特别是体现在服务客户的时候，除了常规的服务动作之外，会想象更多能够带来衍生价值的服务动作或者说把服务满意度推向一个新的高点的创新想法及服务动作。
熊源远 碧桂园服务集团知识产品业务总经理
往前推两年，当时碧桂园服务做了品牌焕新，提出物业已进入新物业时代，有四个“新”来体现：新科
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熊源远老师：我们说价值服务时代，很核心的词是服务，也就是说对于所有物业人来说核心不变的特质是服务意识，这是底线能力要求。
这些年行业变化很快，物业开始切入到非常多的全新赛道，我们不光做传统的基础物业管理服务，也开始做社区增值服务；从传统的住宅服务到商业写字楼到产业园再到城市服务，所以整个业态都在发生变化，这时会发现变化的胜任力特质会增加非常多新的要素，例如：经营能力、创新能力、商务洽谈能力、资源整合能力等等。
兴起的时代，也是一个中产阶级兴起的时代，人的诉求和需求会越来越多元化。
当我们在做常规物业管理过程时发现，小区物业收入主要来源只有物业费，相对单一，业主的要求越来越高的时候，小区管理如何开源节流、如何降本增效，这应该是摆在所有物业经理人面前一个很核心的话题，经营能力就显得尤其重要。
只有项目能够保持良性经营运作，才能够保证给业主提供靠谱、多元化的服务，如果项目没有办法良性经营下去，面临的可能是业委会聘用新的物业公司接管或者更换新的物业经理人的后果。
碧学堂：刚才您还提到了创新能力，可以展开说说么？
熊源远老师：创新能力跟经营能力是息息相关的，前面讲了物业进入四新时代，如果这个时候还陷在10年前的思维模式里，还用常规物业服务的方式去服务，工作就很难开展了。
前面提到了开源节流和降本增效，其实需要发挥物业经理人非常重要的创新能力。物业之所以现在受到热捧，很重要的原因是我们占据了私域的流量池，能非常清晰地去了解到业主的需求，了解社区的资产价值，那作为一个物业经理人来说，如果具备创新的思维跟能力，就会善于去发掘在社区里面潜在的商业机会，或者在社区里面能够带来开源节流的机会，工作开展也会更加得心应手。
02 新物业浪潮下优秀物业经理人胜任力的变与不变
碧学堂：为什么会把经营能力和创新能力列在这些变化特质最前面呢？
熊源远老师：首先，我们认为一个优秀的物业经理人，一定是懂经营、会管理、能服务、有商业嗅觉的。
我们在做了很多行业研究以及跟很多物业企业交流的过程中发现，经营能力对于所有的物业经理人来说是非常重要的，为什么这么说呢，现在是一个消费经济
03 物业经理人如何自我修炼？
熊源远老师：物业经理人如何去修炼核心胜任力，这个点回归到做人力资源实践研究里，有一个非常重要的词：训战结合。
能力的修炼一定不是简单来源于看书学到了某个知识点，也不是听了别人灌输的观念和想法，就能给你带来能力提升的。物业经理人在修炼核心胜任能力时，一定要做到训战结合，更多地进行跟岗任务练习。
碧桂园服务内部把训战结合的思路贯彻到每一个
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关键人才培养项目中，结合这个模式，我们做了自主创新，在内部打造了一整套具有自主知识版权的经验地图，用于内部的人才快速复制和培养。
这个培养模式分为三个阶段：
第一阶段是知识性的导入，通过线上的方式把必备的知识点快速刻在学员脑海中；
第二阶段会把跟业务关联度高的重点内容，通过集中性轮训的形式，在线下进行强化学习；
第三阶段为学员规划胜任岗位的必修任务跟选修任务，再通过数字化的管理平台去跟踪学习进度。
碧学堂：今天现场也来了很多HR的伙伴，请熊老师跟大家简单说说企业HR如何在招聘环节快速识别具备核心胜任力的优秀人才。
熊源远老师：相信对线上很多HR伙伴来说如何在招聘环节快速识别具备优秀胜任力的物业经理人是件很头疼的事情，对碧桂园服务来说也是一样的。
回归到招聘基本路径，在人才获取维度可以做这么几件事：
第一步对标行业，把您所在地区哪些企业的业务做得比较突出，列出目标清单；
第二步了解每家企业现任人才的储备情况，这就是人才地图，要能知道所挖掘的岗位在所在地区或者全国符合这个特质的人在池子里有多少；
第三步是存量市场的定向挖掘，如果招聘岗位很多，也可以组织专场招聘会或跟外部的招聘机构组织专项RPO行动等等。
04 HR如何开展外引内培工作？
不管是必修任务还是选修任务，是要学员去到项目进行实战练习，工作完成后需要在管理平台去输出成果，学员的导师会对结果进行点评辅导，让学员清楚了解哪些做得好，哪些还需要再强化练习，这样就可以提高人才修炼的速度了。
我们建议大家在实际工作场景中一定要干中学、干中做，从实战的经验中定期总结，找到身边优秀的人给出合理化建议，不断地进行刻意练习，那么你就离优秀物业经理人的胜任能力越来越近，甚至远远超越了。
但其实我想强调一点，通过外招优秀物业经理人的难度越来越高了，因为行业的变化太快，人才的成长是有周期的，所以在碧桂园服务内部，我们坚持的理念就是可以适当进行外部招聘，但在整个人才管理过程中始终坚持以内培为主，结合业务战略布局，制定人才画像，做好内部人才盘点，启动人才培养计划。
我想建议所有HR伙伴，听完分享后可以立马展开公司半年度人才盘点工作，去了解每一个层级岗位现任情况和储备情况，选出值得你培养的对象，打造专项人
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才培养计划，扎扎实实做两三年，企业的人才厚度慢慢就出来了。
在碧桂园服务内部抓人才管理的过程，就是围绕选、育、用、留建立一整套完整的人才供应链，能够持续稳定为组织供应人才。
碧学堂：育的环节您提到了一体两翼的赋能模型，可以具体展开说说么？
熊源远老师：一体两翼的赋能模型，一体是指与组织目标一体化，两翼为聚焦梯队建设和一把手能力建设。
我们用很直观的飞机图来说明，飞机的两个翅膀，我们把其中一个翅膀定位成梯队建设，就是现任的岗位有没有后备人才队伍进行补充；另外一个翅膀是一把手能力建设，很多企业会有一个忽略，做很多储备干部的培养，天然认为现任一把手的能力和潜力符合岗位要求，但其实不然，所以在碧桂园服务内部，我们会把一把手能力摆在很重要的位置。
飞机的两个翅膀始终和驾驶室连在一起，就是要求我们一把手能力建设和关键人才储备一定要跟组织的发展目标紧密结合，形成一体化的驱动，保证两个发动机的功率、速度一致，飞机才能够稳定地飞行。
碧学堂：那在碧桂园服务内部人才培养工作是如何开展的呢？
熊源远老师：在碧桂园服务内部，我们不是简单地去提人才培养的概念，而是从人才供应链的角度去做人才的管理，贯穿选、育、用、留各环节，其中我们会重点关注一前一后，就是选和用的环节。
选的环节，打造了一系列针对不同人才的选用计划，例如：针对全公司的管理人才，我们有专门的淘金计划；针对越来越多年轻人涌入职场，结合他们有实现自我技能的需要，我们打造了青年百人计划；针对最核心的人才还打造了优才计划。
育的环节，打造了一体两翼的赋能模型，核心强调的是领导力的梯队建设和一把手的能力建设，怎么和组织目标之间形成一体化的关联。
用的环节，建立了四海干部任用机制、年度竞聘机制、组阁制等。
留的环节，打造了四大序列的人才发展通道，建立了横向流动的机制，很核心的点就是能上能下，能左能右，这样人才的流动就会很通畅。
碧学堂：人才培养的核心关注点是什么呢？
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熊源远老师：人才培养一定要关注一头一尾：岗位画像和任用机制。
碧学堂：前面我们聊了物业经理人如何自我修炼，企业HR如何去识别和培养物业经理人，那可以聊聊企业端如何去帮助物业经理人成长么？
熊源远老师：从企业端有很多方式方法能帮助物业经理人快速成长或者说达到更高阶岗位的需求，有这三步：
第一步，在企业内部建立一整套优秀人才的选拔计划去匹配潜能人才达到更高阶岗位的需求；
第二步，为他们制定专门的培养计划；
第三步，培养结束后把人才应用到合适的岗位。
举个案例：我们每年会在集团内部选拔超过100位年轻人，他们是高潜的并且在现任岗位上具备很好工作业绩产出，这就是青年百人计划，选出来后我们会送到不同的岗位上去做匹配培养，这些人他们思维很新，精力旺盛，对于新的趋势的捕捉会更敏锐，
在头的环节，能不能选出合适的人，很大程度决定了你培养动作最后的结果好坏，我们这里讲的重点就是岗位画像，你要去定义培养的人，他具备的岗位画像是什么，在头的部分关注人才选拔。
在尾的环节，很多企业把人才培养出来就放在那里，只是人才库的概念或者名单的概念，如果任用机制没有打通，企业内部的人才还是一潭死水，只有把任用机制建立好了，才能保证内部的人才流动起来。
另外建议企业多提供一些机会给到经理人去外面走一走，就是我们常说的走出去学回来，去看一下外面的企业发生了哪些变化，或参加一些专业化培训机构/咨询公司提供的专业赋能服务，开阔眼界的同时把学到的知识带回到企业内部去应用和实践。
物业经理人要关注与时俱进，结合我前面所讲的，可以从以下几个点去做：
第一、从拓视野的层面，要去捕捉行业前沿资讯，关注行业社群以及行业大V的专栏内容，去了解行业的变化；
第二、要定向安排学习任务，参加行业的论坛、沙龙、公开课等等；
第三、学以致用并刻意练习，在学习结束后，要在工作中不断练习和实践，把能力固化在日常行为当中；
第四、广交头部物企朋友，学习交流。
坚持不变的服务初心，修炼变化的核心特质，全面拥抱物业新浪潮。
04 HR如何开展外引内培工作？
么培养结束后，在企业内部新的赛道上会大胆启用年轻人，让他们可以迅速脱颖而出。
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高端案场品质创新之路
01 高端案场服务指的是什么？
碧学堂：请教齐老师，我们都知道，案场是紧跟着地产前端销售来为客户提供服务的，不仅代表着公司品牌的软性输出，更是直接能够助力到现场销售，但这两年地产行业受政策影响，发展趋势有收缩，这种情况下，高端案场服务到底指的是什么？
齐文娟老师：这个问题正是我想借今天的平台来跟大家分享的，2016年的春天是“高端案场服务”的分水岭，也是真正开启高端服务痛并快乐着的时刻。
2016年前在房产市场相对鼎盛的时期，案场服务处于一种房产附加价值的存在，即产品价值大于客户体验。
2016年后随着限购政策的相继推出，当整个房产市场处于低迷的时候，“服务”就成为各个房企间最有力的竞争武器，销售案场作为整个物业行业最前端的平台也就有了更大发挥的舞台，案场服务的高端化也就随之产生，即客户体验大于产品价值。
碧学堂专业讲师，天津区域研发管理学院讲师、质评师，超13年物业行业任职管理经验，曾赴英国伦敦学习深造英式管家服务两年，前后任职于融创物业、碧桂园服务等头部企业，擅长销售案场高品质服务提升，致力于打造ICARE场景服务模式，对于品质提升和运营管理有独特的见解。
其实所有的销售在我看来售出的都是体验，客户有了良好的体验感，才能对产品本身产生信赖并建立印象化，继而从客户的印象化递进至对产品的概念化，最终达到客户对于品牌的信任。
你问我高端案场服务指的是什么，我觉得就是一句话：谁能更了解客户真正需要什么样的服务，谁就是高端的案场服务。
碧学堂：齐老师对于高端案场的定位让我们耳目一新，那您觉得现阶段面临的最大挑战是什么？
齐文娟老师：就像刚刚讲到的，在整个产品销售的过程中，其实卖的都是一种“体验”，然而“客户服务体验”又是一种自上而下的渗透。
在整个案场环境中，这种“客户服务体验”往往被忽视，之前我们更多地关注服务话术的标准统一、反复且机械的技术动作，然而我们并没有考虑到客户真
齐文娟 碧桂园服务集团区域案场负责人
02 现阶段面临的最大挑战是什么？
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正的需求，换言之就是“客户真正需要什么样的服务”，在客户接受服务的过程中，被我们忽视的客户需求问题就会日益凸显。
对客服务已经进入一种体验式的阶段，反观当下的案场，如果还一味地追求标准化、制度化、流程化，就会导致服务的硬着陆，也会失去服务本身的温度。
如何有效地增加对客服务的粘性，关注客户感受，提升服务人员服务意识，提供及时有效的体验式服务是当下亟待解决的问题。
法则5：快速汲取同行业有效服务经验，筛选并衍生适合的服务方式。
法则6：创作完美的客户体验剧本，拿“虚拟客户”演练。
我们案场的工作人员是可以勾勒出客户在案场中享受的完美体验场景的，包括客户看到了什么、感受到了什么、听到了什么，每一个细节都能被勾勒出来并且进行筛选和记录，现场提供服务的人员对自己的角色有非常精准的把握。
有一个好的剧本后，就要求我们所有的“演员”开始一次又一次的演练，这样能让我们的员工在工作环境中快速完成任务，同时又能做好应对困难和突发事件的准备，这就是完美剧本设计的初衷。
碧学堂：咱们天津区域的案场服务非常有亮点，在集团内部树立了标杆，请您分享一下面对挑战，有什么突破方法？
齐文娟老师：天津区域案场条线在2019年设定了服务的“六项法则”，通过这六项法则我们打破服务壁垒，为后面的新服务模式转变提供了坚实后盾。
法则1：坚持品质始终如一，不在细节上打折扣。简单来说不要因为服务事项的微小而觉得可以敷衍，在细节的处理上要做到不偷工减料。
法则2：不忘关注小事，对客户真正的感受要做到“刨根问底”。
法则3：预见客户的需求，并将客户的需求和渴望区分开来。
法则4：对于服务中的及时性与热情不要努力过头。客户需要的是长颈鹿式的服务，他们抬头能看到我们，他们的需求也会及时被我们发现。
03 面对挑战，有什么突破方法？
碧学堂：听到您的分享，让我很有感触，在工作的场景中对每一个细节有深度地挖掘，就能带来创新和变化。
我们知道想到创新的点子转化落地可能是相对容易的，但是长期坚持做下去就会面临很多的挑战，有什么好的方法可以持续调动员工的积极性呢？
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齐文娟老师：我们其实都经历过很多失败的服务案例，深挖背后的原因，最多的居然是员工只按照规定和制度操作而导致矛盾升级，可能很多人不理解，明明这个员工已经按照制度/流程的要求去做了，为什么反而导致了矛盾升级呢？
在这里跟大家分享一则我曾亲身经历的事。
有一次我和朋友去餐厅吃饭，旁边桌的顾客在吃饭时发现了餐盘中的异物，于是叫来了服务人员，服务人员见状让顾客稍等，然后叫来了自己的主管，主管来到客户身边了解情况后请顾客稍等又叫来了餐厅的总厨，当餐厅总厨来了后和顾客进行了反复沟通，在沟通期间很多桌的顾客都向这桌投来了好奇的目光，为了降低不利影响，这桌的顾客全桌菜品免单。
这则事件引发我的思考，如果管理人员能够给一线员工授权，员工在第一时间发现问题并妥善处理，那最后的结果就不用花费这么大的成本。
作为企业的管理者我们都知道要授权，然而授权的难度系数确实比较大，而且是极具危险性的操作，但又不得不承认，有效的授权是最快速、受益最大的方式。
对于给员工授权，天津区域案场条线有一个比较核心的定义：将所有参与服务的人员都打造成专家并赋予员工一定的自主决定权。
我们会对所有参与服务的员工都进行培训，这里的培训不仅仅是公司的制度文件或者SOP，而是让大家尽可能多地了解公司情况，大到企业理念，小到项目的运作模式，员工在学习期间不断积累并转化为自己的理解，管理者定期也会和员工进行沟通，了解他们在服务中的各类问题或者疑惑，然后传授自己的经
04 案场的调性如何靠服务精准打造？
碧学堂：调性这个词用到案场中具体指的是什么呢？
齐文娟老师：我认为每一个案场都有它自己的DNA，是独立不可复制的，案场的调性就像是标签一样。作为案场调性的服务打造，从根本上说就是在打造非目标客户的圈层口碑营销。
如果说有100位客户进入案场，其中20%的客户被营销锁定为目标客户，案场服务除了为这20%的内圈层客户提供优质服务的同时，更应该关注剩下的80%外圈层客户，除了提供优质的服务，还要进行口碑营销加深客户印象。
内圈层由销售人员实现经济效益，外圈层就由案场物业实现口碑收益，当外圈层扩大100倍，内圈层的核心客户也一定会增加，外圈层也会向内圈层逐渐转化，在口碑收益助力营销的同时也为我们打造城市IP奠定了基础。
验和方法，以便再出现此类问题的时候有及时的应对措施，接下来是在服务过程中有针对性的给员工授权。
作为服务者，大家都应该明白首要原则是要提供给客户超预期的服务，那如何做才能超预期呢？这就取决于员工手里是否有超预期的授权。
管理者给授权，员工被激励就会提升服务的自驱力，并给客户提供匹配度高的超预期服务。
在天津区域的案场，我们说得最多的一句话是让能听到炮火声的人去指挥打仗才能赢得漂亮。
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我们认为销售前端的案场服务，实际就是业主未来园区生活的样板间，销售前端的案场优质服务会完美落位后期园区生活的各个场景，我们的案场人员会随着项目的进度转岗成为管家，让熟悉的面孔再次为业主带来高品质服务。
跟大家分享一个案例，我们承接的项目中有一个是首改项目，距离幼儿园比较近，临近放学的时候接送孩子的车辆比较多，我们利用这个时间段，开放一部分车场和室内洽谈区，作为家长临时休息的点位。
我们提供的是场地的方便，但对于潜在客户而言感受到的是贴心和优质的服务，在这个过程中，我们践行的是“服务成就美好生活”的企业使命，让潜在客户产生共鸣并为我们带来更多的口碑收益。
因此，案场的调性打造不是遥不可及的高大上，而是心有猛虎细嗅蔷薇的细腻以及对待服务的精心雕琢。
的小朋友，是无法独立走出示范区的，每名案场的服务人员无论司职哪个岗位，都会给予特别关注，为客户提供无微不至的安全保障。
碧学堂：是否有业主很认可的经历给跟我们分享一下呢？
齐文娟老师：这样的例子很多，跟大家分享一个，在我们日常接待的客户群体中，总能见到带着小宝宝一起来的客户，孩子的天性比较活泼好动，会在售楼处里外跑动，存在一定的风险性，为了减少家长的顾虑，降低潜在风险，案场的同事们创新推出了“宝宝贴”。
每个1米2以下的儿童在进入案场之初都会被贴上宝宝贴，一般贴在衣服明显的位置上，宝宝贴上会有负责接待的销售人员的姓名和电话，被贴上宝宝贴
碧学堂：听到齐老师分享的这些创新举措，让我印象深刻，那区域如何把创新的做法传承下去或形成创新文化呢？
齐文娟老师：天津区域在2020年定制化服务中整合资源，在经历多次的推倒重来后，在区域总裁的带领下创办了天津区域案场研发管理学院。
研发学院的创立初心是做超出承诺的满意服务，用心服务每一位客户是研发学院的核心价值观。
如果说集团是我们的“党校”，为我们提供品牌发展方向与理念更新，那天津区域案场研发管理学院就是我们的“军校”，以传授专业技能、设计研发创新服务、关注服务细节为案场品质保驾护航。
05 如何传承创新举措或形成创新文化？
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碧学堂：可以展开详细说说么？
齐文娟老师：好的，随着研发学院雏形的建立，让创新有了归属，让员工有了底气。
通过资源整合与筛选，越来越多的优秀作品被纳入研发学院的培训手册中，我们也为每一款出品都配备了唯一的编码、品名、配料、做法以及基础成本参考价，为日后出品以及营销活动的甄选提供了指导意见与依据。
通过研发学院的建立，我们收到了来自各方的好评，从地产方的领导到物业方的领导再到现场客户，甚至由地产方区域领导牵头为案场特色服务制作了“碧桂园天津区域案场网红打卡地图”，内容搭配项目坐标与特色餐饮，通过对朋友圈进行广泛推广，在行业内引发了不小的震动。
碧学堂：这些创意饮品与小食品都是咱们员工自己做的么？他们是如何做到的？
齐文娟老师：当然是我们的员工亲手做的，他们是一群特别可爱的战友，在毫无半点经验和技术指导的前提下，通过抖音、快手、小红书等自媒体渠道主动学习与制作。
有了好的作品还需要好的宣传，没有专业设备与摄影师，有的项目主管亲自上阵，仅凭一部手机打天下，尝试各种角度进行拍摄，从几十张照片里挑选最满意的，只为一份优秀的作品不被敷衍与埋没。
为此，天津区域研发学院培训手册中收录的每一张照片以及成品都是由项目员工自行制作与拍摄，也是我们践行尊重服务、敬畏行业的准则。
碧学堂：听了您细致的分享，还有员工对待工作的敬业精神，确实让人内心震动，那这背后的思考与转变是什么呢？
齐文娟老师：纵观传统案场服务以供需关系存在，既相互依托又相互掣肘，其实商业领域的服务行业应该是为客户不断创造价值与惊喜，是不断“破圈而出”的过程，同时因为受“研发学院”核心价值观的影响，让天津区域案场更加坚定地走向变革，由传统的PDCA向ICARE模式升级。
从对理想服务的品质提升，到服务文化环境的构建，从专注与及时回应客户需求到授权服务愿景的转变，这就是背后支撑着我们做出改变的核心。
碧学堂：临近节目的尾声，齐老师有没有一句话来送给大家呢？
齐文娟老师：今天跟大家分享总结这些年我们的管理与实操经验，我相信每一个想做好案场的人，内心都是有情怀的。
面对当前的环境，送给大家的一句话：北海虽赊，扶摇可接，东隅已逝，桑榆非晚。
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物企数字化转型之路
01 对企业而言，数字化转型指的是什么？
碧学堂：紧跟时事，最近党的二十大也再次强调要加快发展数字经济，促进数字经济和实体经济深度融合。我记得在二十大的采访中，一位代表说中国几乎所有的产业都在进行数字化的变革，国家这些年也在大力发展像数字新基建、数字产业等，这些就夯实了整个数字化变革的“底座”，同时很多企业也在大胆地探索跟进。
我们作为社会的个体而言，确实也感受到了数字化带给生活上的很多改变，例如以前去餐厅吃饭只有线下点菜这一种形式，现在很多餐厅都支持二维码线上点餐；又比如自己在家懒得做饭，用手机APP点餐，半个小时后就能吃上外卖，这些都是数字化带给我们的便利，背后不仅仅是系统的建立、信息数据的打通，更是渗透到我们的意识形态、文化的转变了。
对于企业而言，它的数字化转型具体指的是什么呢？
张磊老师：很多人谈到企业数字化转型往往聚焦在“数字化”三个字上，想到的可能是公司的OA、ERP这类数字化工具，忽略了“企业”这个本质概念。
德鲁克说，企业就是创造顾客。企业数字化转型就是整合数据处理能力，借助数据优势，更好地洞察和满足客户需求。
这里有两个概念，一个是企业数字化，另一个是
超10年房地产数字化实战经验，2017年加入碧桂园，先后操盘碧桂园地产及物业服务数字化专项工作，并兼任碧桂园服务集团总裁数字化助理，主责碧桂园服务集团数字化转型落地，并成为碧桂园服务首位数字化代言人“数智哥”，擅长物业公司数字化转型、智能化升级等
企业数字化转型。
企业数字化是把原来需要人工处理的转变成让计算机、IT系统去处理；
企业数字化转型是聚焦在用更新的技术和技术化手段来解决企业的实际业务问题，从用户的需求出发。
华为副总裁陶景文有门数字化转型的课程，讲华为从2016年就启动了一系列变革项目的成功经验。华为不止一次对外界分享过，他们做数字化转型最终是
张磊 碧桂园服务集团科技研发中心副总经理
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要为业务带来价值，提升企业可持续发展的竞争力，数字化变革成功地使华为产品的研发周期缩短了一半，故障率减少了95%以上，全球用户对华为的产品质量和创新都有了充分的信心，为它迅速打开国际市场创造了新局面。
施设备就不够了，需要以数据、算法建立起来新的体验模型，并且加上物联网、人工智能等新技术一起构成新的物业基础平台能力。
比如最常见的物业费催缴，之前是管家电话或者群发短信，后面把管家电话变成自动呼叫，省了物业的工作量，但服务的温度没有上来，业主满意度还是没有提升，因为这些都是点对点的单线博弈，没有形成闭环。
数字化怎么做？首先是通过数据，找出欠费的业主，并根据前期系统中对业主的画像，确定是采用短信催缴或者电话催缴又或是上门催缴，然后每个催缴周期又会做客户调研，以确定什么样的催缴话术更容易达成，对于响应较好或者预存多的业主，系统还会自动送给他们权益积分，引导业主在社群增值平台消费。把传统的单线催收变成通过数据个性化的触达、催缴和体验反馈以及新业务引流，变成一个良性的循环。
碧学堂：张老师对企业数字化转型的定义让我们清晰了许多，那您认为对物业企业或物业项目而言，数字化转型指的是什么？
张磊老师：就像主持人开场提到的，数字化已经渗透到我们生活的方方面面了，物业服务行业的数字化转型也是必然的，我的理解是承接挑战的“新基建”。
为什么这么说，因为传统的物业企业是以空间和设备为中心提供基础服务，更多关注到物的管理价值；而新时代的物业企业面临项目数量成倍增加，业主需求多样化和个性化发展，员工的复杂度和复合型不断提高，需要更多关注到人的体验。
这时候传统的基建，比如园区的环境，更多的设
02 对物业企业/项目而言，数字化转型指的是什么？
03 碧服集团数字化转型，给企业和员工带来了哪些好处？
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在支撑服务方面，我们通过运营平台前端触点及时展示绩效，员工每天都能知道自己的劳动所得，而通过智能平台反馈，总部可清晰了解全国各区域的工作完成情况，实现双向价值可视化。数字化不仅帮助物业服务企业提升了员工体验，更让每一位物业人在工作中所创造的服务价值得以凸显。
我们的做法是为物业管理装上一颗“智慧大脑”，实现数字化“变身”。“智慧大脑”向下接入各类物联智能化设备，向上打通碧桂园服务多个业务系统（如ERP、工单系统、业主APP等），将分散的业务系统化在人行、车行、监控、设施设备等达成统一集成管理，目前已在多个小区完成“智慧大脑”的落地布局。
在空间服务方面，我们将“智慧大脑”嵌入运营控制台，通过算法自动下发工作指令、通过大数据进行工作决策，实现工单自动化、任务可视化和过程管理
张磊老师：我们聚焦数字化转型有三大目标，希望全面实现数字化运作，让服务人员与被服务人员都能感受到服务价值。
这三大目标分别是：空间服务运营智能化、客户服务经营平台化、支撑服务管理数字化，将数字化技术与物业服务场景进行融合，让企业运营更高效、高质。
首先说空间服务运营智能化，目标是让员工工作更轻松：物业管理是一个劳动密集型行业，如何帮助员工更好地开展工作、提升服务效能，成为行业亟待解决的问题。
04 中小型物企是否一定要做数字化转型？
自动化，从而实现总部对项目的直接管理，降低员工出错率，有效提升工作效率。
其次是客户服务经营平台化，目标是让客户体验更满意：在数字化建设进程中，碧桂园服务的数字化以客户体验为中心，在多年对客户体验的研究与洞察积累上打造了“核心武器”—客户体验研究院，构建了以数据驱动的服务体验管理体系，从线下服务主导的体验模式向线上线下一体化的数字化体验模式迭代。
在客户服务方面，我们对线上线下的服务触点进行数字化升级，通过线上服务APP、小程序、社区大堂、管家等触点去主动获取客户需求并形成交叉连接，运用数字化手段实现“服务流程可监控、诉求处理可追踪、业主反馈可及时”，让业主隔着屏幕也能感受到物业人用心的服务态度。
接着就是支撑服务管理数字化，目标是让服务价值看得见：空间服务和客户服务的变革对支撑服务提出了新要求，数字化升级不仅要考虑业务增长，更要重视员工成长。
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首先要明确自身的数字化转型的目标和战略方向，然后制定数字化转型的规划，先做啥后做啥，之后选择路径和方法。比如小公司，可以用SaaS的产品解决线上化和可视化，上了规模后需要管控，就要引入产品系统，规模大了可以考虑数据赋能和中台能力。
罗胖在跨年演讲中举了一个物业的案例：度假盘居住着很多独居老人，老人独自在家容易出现意外，物业工作人员为了预防风险事件的发生，通过观测智能水表使用情况来预测业主的安全情况并在第一时间给到帮助和关怀。这种数字化一点也不贵，但它释放出来的善意和价值却让人动容。
在我们的实际工作中，正在通过摄像头集成算法进行园区远程巡检、小程序报事报修以及使用机器人设备提高清洁效率，都是便宜有效的数字化应用场景。
以碧服在科研人才上的投入为例，我们创建了专门针对物业数字化研发的科研中心，现有研发人员约500名，团队中既有来自BAT、携程、华为等互联网公司，也有大数据、人工智能和物联网的技术专家；未来可以预见的是，数字化成果的应用在整个物业体系的降本增效、业务流程的标准化以及提升客户满意度的回报都是非常可观的。
10月份毕马威有个统计数据，说尽管当前环境恶劣，仍有60%的企业在面临危机和疫情的不确定下继续坚持推进数字化战略。
说到这个平衡，可以分享一下碧服集团的看法，我们认为布局数字化的投入是一个长效的、长期主义的事情。
05 经济环境不佳，要做数字化转型如何做到收与支的平衡？
张磊老师：我的结论是一定要做的，这是趋势和大方向，但具体怎么做，我认为不同规模的物企，阶段不同需求就会不同，就像罗胖在跨年演讲时分享的，你有一百亿元的数字化，我有一百块钱的数字化。
越是在困境里面，越要站在未来看明天，全面建设社会主义现代化是国家战略目标，数字经济是重要路径和举措。企业数字化转型是企业绕不过的必由之路，也是跨越未来数字鸿沟的唯一选择。
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数字化转型本就是科技发展，所以要坚持科学主义，找到合适的战略目标、建设路径、资源和人（含合作伙伴）。这些确定了，投入和产出的科学性也就找到了。
07 给中小型物企的数字化转型发展建议
张磊老师：这个问题我想用冯仑早年的“傍大款 学先进 走正道”来解答。
首先，当前行业是价值共生的时代，作为中小型物企，可以找一个优秀、健康、价值观正向的大企业一起进步发展，这就跟打王者荣耀一样，如果队伍中有个“荣耀王者”或“最强王者”，不管你的技术如何，你们队基本都能赢。
其次，学先进跟上面不太一样，因为数字化的先进技术和实践，往往在其他行业，我们说物业是服务业，但服务业的数字化水平恰恰是近几年进步最快的。同样是缴费，我们怎样可以做到像交手机话费一样简单；同样是办理停车，我们如何可以让用户感觉跟ETC办理一样便捷；同样是家政服务，我们怎样可以跟京东到家的服务品质和全过程体验去学习。所以，学先进重点是找到自身的业务痛点，然后大海捞针一样满世界找最佳实践。
走正道在数字化这里，我认为是正确合理的路径选择。比如同样是收费系统，有SaaS版按账号收钱的产品，有适合小公司单项目用的产品，也有自研的路径可以选择，费用从十几万到上百万到过千万，怎么选这个就特别考验团队的专业性和战略科学，不是贵的就一定好，也不是投入大就一定成功。
06 碧服集团推行数字化的成果分享
张磊老师：碧桂园服务集团从2016年正式成立独立的数字化部门，开始数字化转型探索，而物业领域的数字化其实并无可借鉴的道路及经典案例，每一步都需要自己探索。
目前碧桂园服务已经明确了数字化转型是以“提升客户体验”为核心，通过对客户体验的研究与洞察，来驱动服务产品改善与升级。
短期来看，碧桂园服务要实现传统基础服务的精细化改造，增值业务的创新式发展，同时强化数字化人才建设，建立完善的人才团队，并让数据治理贯穿数据管理的全过程。
长期来看，在战略层、业务层、运营层都将客户视为首位，将“客户满意度”作为关键的指标，为业主构建数字美好生活新图景。
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08 个人如何跟上时代发展的脚步？
张磊老师：第一是主动刷新认知不掉队，之前人力的副总裁推荐给我们一本书叫《刷新》，认知这件事就是要主动去刷新，才能做到不掉队。举个例子，大家都在小区做人脸识别的时候，如果你没有引入，那你的小区业主的感受一定不如做了的小区；当大家都洞察到国家对于业主个人隐私有了更细致的管控要求，提前规划了人脸识别的改善措施，如果你没有跟上，那就会引来一些不利影响。我们可以不做第一名，但不能掉队。
第二是学习和实践都要临在当下，不要好高骛远，都在讲智能化，人工智能在物业的场景是非常多的，一个园区里的智能化场景可能有好几十个，是不是每一个都要做？那还是要结合实际价值来进行甄选，像是一些高价值的是可以落地去推行的，比如电梯轿厢识别电动摩托车、高空抛物等。一定要结合当下的痛点来去学习、实践和转化。
第三是正心正念从本企出发，物业近几年的估值是非常高的，从今年开始很多上市物企的估值逐渐恢复正常，有些企业为了能够把估值做得更高一些，去
推进科技化的事，其实这是不建议的，因为它不解决企业长期的问题。
碧学堂：临近节目的尾声，张老师有没有一句话来送给大家呢？
张磊老师：科技融合，未来已呼啸而来；数字经济，让生活愈加美好。
想告诉大家的是要在数字经济之下，利用科技融合的机会，从企业侧给业主更好的生活体验，同时企业自身通过数字化提高工作效能，增强员工工作及生活的幸福感更是我们的使命与价值。
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党建引领下的红色物业
01 红色物业特色案例解析
碧学堂：红色物业一直是这几年的热点话题，最近在新众行者联盟的公众号上看到一篇报道碧服集团红色物业的文章，是关于东莞天麓山小区的项目总监同时也是社区党支部书记王什桂，八年的时间获得了200多面锦旗，在2021年度荣获广东省“五一劳动奖章”的故事。
想请教徐老师，这位优秀的红色物业先进个人，她具体做了什么，获得了“五一劳动奖章”并在全集团被重点宣传和推广？
想请教徐老师，这位优秀的红色物业先进个人，她具体做
了什么，获得了“五一劳动奖章”并在全集团被重点宣传和推广？
徐官福老师：一是建立党组织。党组织是堡垒，有了党组织，就有了政治引领和政治核心，才能更好地发挥党建引领的作用。
二是建阵地。小区的党群服务中心是2019年成立的，引入了各类资源，包括设有党建文化长廊、图书
超10年头部物企党建引领红色物业及政府机关工作经验，主责碧桂园服务集团党建工作从0到1搭建，推动碧桂园服务党建“五个100工程”建设中超26项先进集体、优秀个人表彰获奖。
馆、乒乓球室、党员活动室、四点半学堂、党员服务站、业主作品展览、社区活动风采等，成为业主娱乐休闲、运动健身、亲子阅读的快乐园地，年服务业主可超过10万人次，成为东莞市住宅小区党建示范点。
三是建队伍。一方面成立党员先锋队，把党员及管理骨干集结起来；另一方面盘活社区党员、群众的力量，激发“我是党员我先上”的模范带头作用，让党的服务、碧桂园的服务渗透到业主群众的日常生活之中。
四是好服务。依托党群服务中心，有了丰富的党群服务资源，更重要的是要整合融入到社区文化活动，通过策划和定期开展便民服务和社区文化活动，服务好业主；嫁接政府公共资源，将街道和居委的惠民服务延伸到小区，打通政府服务小区最后一公里。
天麓山小区在打造红色物业过程中，还有一个比较有特点的地方，王什桂通过率先成立塘厦镇第一个“四新领域”妇联，举办各类主题活动，将小区的妇女群
徐官福 碧桂园服务集团党委副书记、行政与风控审计中心行政总监
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体有效组织起来，让妇联走进社区，切实发挥妇联的基层组织作用。
例如小区之前的广场舞问题，小区阿姨们白天和傍晚在消防通道跳广场舞堵塞交通与年轻人出行上下班产生了矛盾，为了化解冲突，社区牵头与业委会和物业公司召开三方联席会议后，社区居委主任、物业经理和业委会代表上门走访做通业主工作，并与附近超市老板协商，开辟了专门的广场舞场地，同时，物业公司出资在新活动场地加装路灯，优化配置。业主们的需求解决了，道路也畅通了。
居民遇事有人管，就不会造成矛盾激化，过程中不仅拉近了彼此的距离，形成了互帮互助的良好氛围，业主的获得感和幸福感也得到了显著提升。
碧学堂：在王什桂做的这几项工作中都展现出了物业企业在服务业户和参与基层治理的过程中几个重要作用，可以归结为：党的政策“宣传队”、联系群众“服务队”、化解矛盾“工作队”、险急任务“先锋队”。
另外在员工身上，我们看到了很强的主观能动性、创新性和责任心，那除了王什桂的案例，是否还有一些个体或组织在推广红色物业时给您留下了深刻的印象呢？
徐官福老师：刚才你提到的几个“队”，都体现了一个特点，除了物业企业在一线项目所提供的基础服务之外，无形中我们已经开始承担起基层政府职能的作用了。
接下来给大家举几个例子：
第一个案例是湖北区域随州碧桂园项目，它是湖北随州市单体面积最大、人口最多的小区，居民户数超8000户。
起初这个项目没有党支部，在2019年总部开始指导区域推行红色物业的同时，项目也在当地政府、住建部门的指导下积极响应很快便成立了党支部，之后就组建了由物业、业委会、社区三方组成的联席会议平台，这个平台成立后就形成了红色物业很好的工作机制，平均一年要开二十几次会议，重点去解决小区住户日常的诉求或矛盾，过程中有效化解了很多问题，取得了显著成果。
为什么这么说，因为传统的物业企业是以空间和设备为中心提供基础服务，更多关注到物的管理价值；而新时代的物业企业面临项目数量成倍增加，业主需求多样化和个性化发展，员工的复杂度和复合型不断提高，需要更多关注到人的体验。
这时候传统的基建，比如园区的环境，更多的设
碧学堂：是否还有其它推行红色物业的优秀案例吗？
徐官福老师：在总部周边的顺德碧桂园，是整个碧服集团最早的小区了，从1992年开始接管，常住户数达到了8万余人。
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具体来说，分为这么几步：
第一，组织建设标准化。推进符合条件的社区物业成立党支部，具备3名党员的成立独立党支部，党员人数不足的联合街道、社区居委、业委会成立联合党支部或功能型党支部。
第二，阵地建设规范化。对具备条件的小区，鼓励分公司联合社区居委共同成立社区党群活动中心，并从总部层面提供阵地建设的参考标准。
第三，服务队伍专业化。首先实行一岗双责，项目负责人和党支部书记一肩挑；其次，组建党员志愿服务队；第三，党员亮岗亮身份，增强责任感、使命感和服务意识。
第四，融入参与常态化。主动参与社区事务管理，积极与居委会、派出所、消防等部门党建共建，协调社区邻里关系，深入推进平安社区建设。联合走访排查小区问题，以茶话会、居民议事会等方式倾听业主意见，化解居民矛盾并解决群众反映的问题；发挥物业党员先锋队、业主志愿者等担任社区监督员、网格员，物业带动业主、党员带动群众，发动“红管家”开展居民走访及开展社区便民服务。
第五，助力乡村振兴和城市服务。一方面将红色物业与社会价值深度融合，投身脱贫攻坚与乡村振兴
我们的做法是为物业管理装上一颗“智慧大脑”，实现数字化“变身”。“智慧大脑”向下接入各类物联智能化设备，向上打通碧桂园服务多个业务系统（如ERP、工单系统、业主APP等），将分散的业务系统化在人行、车行、监控、设施设备等达成统一集成管理，目前已在多个小区完成“智慧大脑”的落地布局。
在今年碧服集团为推动党建与物业服务的深度融合，创新性地推出了红色物业服务品牌“红心碧海”。6月，顺德碧桂园物业党支部组织社区业主党员与热心群众一起组建了红心碧海业主志愿服务先锋队，每个月先锋队都会组织活动向社区的居民提供义诊、义剪、日常家具维修等贴心服务，对社区内的空巢老人、独居老人，还会定期提供上门慰藉、关怀服务，并通过宣传爱老敬老模范等形式，带动更多的人一同关爱老年人群体，切切实实将爱老护老的服务宗旨落实到每一处细节，同时得到了广大业主的高度认可。
02 碧服集团红色物业体系解析
领作用，“把支部建在社区上”，推行组织体系共建、社区事务共治、服务资源共享，助力提升物业服务水平、助力美好环境与幸福生活、助力构建共建共治共享社会治理格局。
碧学堂：通过刚才的案例，我们发现除了员工的主观能动性外，更重要的是有一套自上而下的体系在背后支撑着红色物业的工作顺利落到实处。请徐老师跟我们分享一下，碧服集团层面是如何指导区域开展红色物业工作的呢？
徐官福老师：总的来说，碧服集团开展红色物业是按照碧桂园集团“一二三四五党建工作体系”总体要求，围绕“五好红色物业”目标，突出政治核心和政治引
经验启示录
事业。积极发动社区爱心业主及物业员工开展结对帮扶，这方面我们广大社区和业主都有很好的氛围感和参与感。还有一个很重要的方面，将红色物业与企业发展深度融合，目的是通过总结公司内部红色物业做法，提炼和制定符合不同业态的红色物业管理策略，以此助力市场拓展，将党建引领城市大物业、老旧小区治理，与政府等多方合作方主体联建共建，群策群力共同参与改造更新，从而提升社区面貌换新、城乡一体化和基层社会治理。
指导员帮助开展红色物业建设工作。完全没有党员的，采取通过公司内部上一级职能部门党员下沉、挂职等方式，先把党组织建起来。
二是要加强内部党建工作的赋能。每个单位都指定一名红色物业工作对接人，组织理论知识学习、经验分享、参观交流，从上到下共同学习和提高。
三是广泛动员业主参与。从一个业主到一个家庭，从一个社团再到一个片区，使业主成为社区管理的一员，发挥其余热，让其感受到参与管理的自豪感和价值感，从而带动家庭。我们推行“红心碧海”就是很好的创新做法。
碧学堂：东莞天麓山项目就是在这种模式下孵化出来的对吗？
徐官福老师：是的，项目的实践，既要有从上到下标准化体系的指导，也要有贴合自身情况的具体实践和创新，最终才能形成属于这个小区独有的红色物业管理模式，形成这个小区业主对红色物业的认识，以及上级部门对物业管理的认可。
碧学堂：这种模式在推行的这些年，是否有遇到挑战，我们是如何突破的呢？
徐官福老师：对于像碧桂园服务集团这种民营企业，在开展非公党建工作上还是有一些挑战的，比如说：
第一，项目党员人数少，党组织没办法全覆盖，不知道怎么开展红色物业；
第二，缺乏专业的党建工作者队伍，没有人具体做这个事也不知道怎么着手，难以支撑红色物业的具体落地；
第三，业主党员动员和作用发挥不够，推行红色物业出发点和目标是好的，社区居委互动也很好，但业主的参与度和积极性还要花很长的时间调动，对红色物业的认识存在一定的偏颇。
针对上述问题，我们想到的解决办法：
一是要积极推进党组织建设。具备条件的成立独立党支部，不具备条件的成立功能型临时党支部，还可以和属地居委、街道等请示汇报，由上级派驻党建
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碧学堂：这套模式在全国进行广泛推广的情况如何呢？
徐官福老师：截至目前，碧桂园服务已累计成立288个物业项目党支部。暂不具备成立党组织的项目，统一成立党员志愿者服务队、党员先锋队等，并要求所有党员亮岗亮身份。目前已成立千支由物业公司党员、员工、业主与公司客户共同组建的党员志愿者服务队，8000余名物业红管家队伍，服务全国百万业户。与此同时，我们也有多个物业项目的“红色物业”得到了上级政府部门的认可。
03 给中小型物企推行红色物业的建议
碧学堂：今天我们的屏幕前也来了很多中小型物企的管理者朋友们，他们也非常想推行红色物业，可以请徐老师给一些具体可落地的建议么？
徐官福老师：好的，分享一些我的观点：
第一要提高政治站位。保持对党和国家红色物业政策的敏感度。
第二要积极主动汇报。辖区都是属地化管理，多向社区、街道、业委会等部门沟通，表达我们推行红色物业的态度和意愿，这是非常重要的。
第三要从上到下主动去推行。从总部、区域、项目层面达成统一共识，红色物业一定是未来的方向和模式，具体怎么开展需要盘点和梳理好自身的特点和优势。
第四点是建立起沟通议事机制。我们没有办法做到独善其身，一定要借助社区、业主、上级部门的力量来共商共议，达成共同目标。
第五点是发挥党员先锋作用。在建党组织和制定具体工作标准时，发挥“我是党员我先上”的带头作用。
第六点是动员业主积极参与。无论是日常议事、社区活动、社区公益还是项目服务只有让业主作为其中一个主体参与进来，才能发挥起更大的力量。
第七点是要自觉接受群众和上级部门的监督。在充分征求意见并公示后，自觉接受监督。
那么以上七点，我认为不管是大型物企还是中小型物企都可以去参考。
经验启示录
大家可以多关注【中国物业管理协会】官方微信公众号，以及各个省市地方的住建部门和组织部门官方网站和官方微信公众号。这些地方不仅可以找到比较权威和最新的红色物业政策文件及解读，还有地方性的行业评选、标杆做法和经验介绍，都是值得大家去学习的。
碧学堂：今天的直播分享到这里就要临近尾声了，徐老师有没有想要送给屏幕前观众朋友们的话呢？
徐官福老师：国家进入新的时代，作为物业服务行业的其中一员，我们正在见证中华民族的伟大复兴，见证我们身处的物业行业的快速发展。
无论你是否同意，我们无时无刻不在参与这个时代的进程，无不在创造历史的进程，无不在用自己的方式贡献力量，把自己当作最细小的细胞组织，有意识参与到社会治理、参与到红色物业的细枝末梢，从而彰显个体的价值。
谢谢大家！
碧学堂：我们知道一件有价值的、正确的事长期坚持做下去，做的过程不断纠偏，不断创新，不断突破就能获得长远的成长，碧服集团对于红色物业这件正确的事在未来的一个规划是什么样的？可以跟我们分享一下吗？
徐官福老师：未来我们会围绕“一个引领，四个融合”来展开，“一个引领”是要以党建引领企业融入国家发展大局，二十大之后各地方出台了很多政策条例，我们要去研究，紧跟国家政策走。“四个融合”是指，要将党建融合到企业文化建设、融合到企业日常经营管理、融合到提升物业管理服务水平、融合到社会基层治理体系建设中去。
04 碧服做红色物业未来的规划
碧学堂：想请教一下徐老师，如果想更深入地学习红色物业，有没有一些相关的公众号可以推荐给大家？
徐官福老师：近几年全行业对红色物业怎么做都还在不断摸索中，各个省市地方也在相继出台相关规范。
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一是检验物业管理与服务水平的有效标准，也是物业服务人员职业价值的重要体现。
物业公司提供的核心产品是物业服务，而物业服务得以保障的基础是高物业费收缴率。小区设施是否完好、设备养护是否到位、环境是否优美、服务是否满意、维修是否及时等，业主对此最好的回答就是是否愿意付物业费，这是衡量小区管理好坏的重要因素。
以前，业主对物业满意度衡量基本停留在最基础四保一服务的感知上，新时代下，业主除了对基础四保一服务有感知需求外，更多关注诉求反馈响应的及时性、生活环境的便捷与安全等，故现阶段的物业行业里，信息化系统、APP一键反馈与接单、智能化安防系统、门岗无感通行等智能科技化越来越普及，也助力业主对物业服务满意度的提升，让业主更愿意主动支付物业费。
二是衡量物业企业运营状况好坏的标尺。
解密新物业时代的收缴率提升策略
黄丽霞 碧桂园服务集团区域总经理
01 在新物业背景下，高收缴率的重要性体现在哪些方面？
碧学堂专业讲师，注册物业管理师，物业经营管理实战派专家，拥有20年物业项目实战及经营管理经验，先后任柳州市泓福物业服务有限责任公司副总经理、兼任柳州市物业管理行业协会、柳州市城市职业技术学院外聘讲师。
物业公司的企业性质决定了其在为社会提供服务的同时以获取合理利润为目的，而对于一个依赖物业费为支柱收入的物业公司来讲，物业管理收缴率低的小区，则会陷入“收费少—服务差—收费越少—服务越差”的恶性怪圈，为此可看到高物业费收缴率不仅关系到物业企业的生存和发展，也是提供高品质物业服务的保证，更是衡量企业运营状况好坏的标尺。
三是实现房产保值增值的关键。
民以食为天，家以居为安。业主对美好居住环境的期望值不断提高，期盼着能有更好的物业服务和居住环境，有更好的生活品质。为此，物业公司聚焦品质提升，打造幸福生活场景，旨在创造有情怀、有温度的社区，业主对服务满意，按时足额缴费；物业帮助业主照顾好社区，提升业主居住体验。两者的和谐共处关系之下，实现业主房产的保值增值，最终达成双赢局面。
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02 提升物业费收缴率，可以从哪几个方面入手？
第一是从客户需求出发， “五最”服务提升业主生活幸福感。为了解客户的真实需要，碧桂园服务的400团队，365天不间断抽样调查，打造“天天满意度”，并正式成立了客户体验研究院以及上百个客户体验提升小组，不断对已执行的标准进行总结、分析、修正，并优化服务方案、创新服务设计，联动相关服务部门落地，满足客户需求的同时，也为客户带来更多价值。
打造「五最服务」，创设生活服务场景，提升业主生活幸福感。在物业的基础品质管理方面，重点要求各项目做好「五最服务」保障基础品质。
二是「触点服务」促进品质提升，提高业主满意度。物业管理行业已进入了一个拼“服务体验”的全新时代，因此设计出更好的流程、产品、体验，是获得业主忠诚的关键。以碧桂园服务为例，我们一直以来把“客户服务”放在重要的位置，创新性提出三维触点标准体系，以客户社区生活动线为线索，从场景、事件和管家三个维度切入，模拟与业主每一个可能的接触点，提炼出31个服务触点，并对每一个触点量化了重点服务标准和常规服务标准。「五最服务」保障基础品质。
什么是触点服务？
比如，从业主感知的角度出发，重点对「归家场景」进行打造，当业主步入我们的小区，门岗帅气的物管小哥报以微笑和问候，让业主心里䁔䁔的，并进行刷脸无感快速通行；进入小区，映入眼帘的是葱绿摇曳的树木和干净整洁的环境；冬日里的小区单元门把手上还穿着小红衣，业主用手机摇一摇即可实现开门，用手推开单元门的那一刹那感受到的带温度的䁔意；进电梯后，可实现手机层控，无需按键……这些都让归家之路变得美好和让人期待。
而针对业主「联系客服场景」，只需登录凤凰会APP，足不出户就可以在线缴纳物业费，反映诉求并可随时使用语音/视频方式呼叫管家，管家随时响应、解决业主问题，借此来提升业主对物业服务整体过程的体验感，从而提升收缴率。
第三点是要进行社区管理数字化升级，用社区文化活动提升感知度，打造冻龄小区。
品牌怎么样，不是自我感知，而是业主说了算。2021年我们的品牌代言词是「信赖」，为此，我们不仅在服务标准、服务品质上持续做优化、改善和提升，为了让客户更能感知到我们的服务，针对每个季节开展不一样的专项行动：如每月9号的安全日行动、亮剑行动、防汛专项行动、美城美园、一级标准设备房打造等，同时联动各方资源，在小区内开展各种新年财神拜年、送元霄、开学送100分、女神送花、公益植树、暑假少儿军训、长者生日会、便民活动日等一系列独具小区特色的友邻文化活动...实现打破钢筋水泥墙，共建有温度、聚温情的小区。
听见新物业
数字化时代如约而至，我们在小区全面推行智慧赋能，广泛应用自主开发的智慧管理系统及其他科技设备，如社区智能安防领域启用一键巡逻、人脸/车牌识别、设施设备iRBA系统管理、清洁所使用的道路扫地机、楼层洗地机等，提高管理效率和劳动效率；在管理模式上，实现创新管理，如在管理上进行「3M一体化改革」，通过将原来整体项目网格化分为各小规模业务单元，强化对各业务、组织、人员的赋能，打造高效能组织，提高员工岗位价值，进而提升服务效率和水平，实现业主满意、员工满意、管理效率提升之目的。用专业化运营真正实现小区有温度、聚温情、保冻龄！
再就是利用智慧管理系统，拓宽收费渠道。物业管理的头等难题就是物业费收缴难，要解决这个问题必须从业主角度思考，寻找因人而异的解决方案，除上述品质提升、智慧赋能外，拓展收费渠道尤为重要。
现阶段借助新理念、新技术和新思维，对过去传统的、粗放的、手工式服务进行升级改造，物业企业借助科技的发展和客户新的需求不断调整，创新业务模式、增加新工具、新技术的应用，让物业服务更简单、专业、更有价值，让业主有更美好、更愉悦的服务体验，从而保障了业主的满意度，让业主自发的认可和赞许物业，最终确保高物业费收缴率，实现提升业主生活品质、促进资产增值及“服务成就美好生活”的目标。
以往物业费收缴采用传统现金缴付方式，现阶段已几乎被银行划扣、微信支付、POS刷卡取代，但这还不够，无法实现便捷的随时随地缴费，于是我们自主开发的智慧管理系统，通过打通端到端流程为业主生活提供科技助力：我们现可通过凤凰会APP、大管家小程序等多通道实现业主自动、自愿、轻松的缴费，满足业主不同支付习惯，也给业主带来更优质的支付体验，从而解决收缴率问题。
最后，也是很关键的一点：联动增值服务，助力提升物业费收缴率。碧桂园服务的物业管理及增值服务是我们业务的压舱石，只有把这个做好了，才能赢得客户的口碑和信任，客户才有可能跟你产生持续不断的交互。
我认为碧桂园服务可以借鉴给大家的一点是：始终以业主的需求为中心，为业主提供完整的居住生活解决方案，打造“不用出门也可满足消费、教育、文娱等需求”的生活模式，力求实现全生命周期服务链，满足专业化、多样化社区服务需求，让各年龄段业主都能享受全生命周期的体贴与关怀。
那么分享一下我们区域的例子：今年我们在已交付的小区开设「幸福食堂」，为业主提供快餐、烧卤饭、轻食、特色菜团购、家宴、团餐和厨师上门服务等，此业务一经推出，受到业主的青睐和喜爱，业主们亲切地说：“幸福食堂干净卫生，口味好，省出我煮饭的时间，直接在食堂就解决吃饭，感觉真幸福，就是比其他小区好！”。同时我们的食堂还承接家宴，亲戚朋友来家小聚，一个电话，即可在小区幸福食堂安排宴席，也可让我们亲切的大厨上门为业主烹饪美食，让业主与亲戚朋友海阔天空自由自在的聊天，还不受油烟影响。自我们的幸福食堂业务推出以来，一方面物业经营的收入获得增加，业主的满意度也随之提升，当我们对比同期当季度物业费收缴率情况时，意外发现当季物业费收缴率比去年同期当季有大幅提升，足以可见服务创新的力量。
关于「联动增值的服务创新」的案例
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03 印象深刻的案例分享
2018年我们新接管一个项目，小区建筑类型有洋房、别墅，小区没有分隔管理，物业实行统一管理，但区别收费，洋房按2.5元/平方米收取物业费、别墅按3.5元/平方米收取物业费，交房之初，业主们对此抗性较大，认为物业实施统一管理，却区别收费，要求统一收费标准，否则就集体拒交。
我们该如何做才能改变这种局面呢?
当时我的上级跟我说的是：做好我们的服务，用服务去感化业主，最终让业主认可。为此我在项目严格执行碧桂园服务的相关体系标准，与业主做密切沟通，联动房产项目在交付、装修、维修等方面进行一系列的业务提升，只要业主提出需求或是困难，我们跑得快、响应勤，并有针对性地推进关键问题的改进，持续提升现场基础服务品质。同时，我们带上管家一对一的上门拜访业主，与业主进行有效沟通，征求业主对小区服务的意见和未来对服务的期望和建议，并且实时展现品质提升的一些活动和提升成果，开展频次密集的业主关怀和维温活动，从而得到业主的认可，项目交付达90%，预交物业费收缴率也达90%。
整个过程中不难看出，服务品质与业主满意度是相辅相成的，好的品质带来业主高满意、高认同，再带来高收缴率，物业有充足的费用投入到小区品质维护、物业运营上，形成相互促进、相互提升，最终让业主对我们更加认可和信赖！
04 谈谈对物业收缴率提升的的看法
在碧桂园服务品牌焕新发布会上，中国物业管理协会会长沈建忠表示：“物业行业正不断突破传统服务模式。”这种突破涵盖了新的价值服务、新的行业服务边界、新的行业管理模式等，这些突破对于品质提升、尤其是对于我们本期介绍的收缴率提升方面有着深远的影响。
今天物业服务行业关注点已经不在产业链的某一环节，而是以建筑为载体，服务承载起关于美好生活的方方面面。随着社会和经济进步，未来的社区内，业主对于美好生活的需求一定会更加的丰富多元，为了在深入了解业主需求的基础上，打造业主真正想要的社区生态，满足业主对于美好生活的多元化需求，收缴率更成为达成更好服务的基础。
同时，物企需要开发多种经营业务增加新的盈利渠道，物业服务内容多元化将成为现阶段物业服务发展的大趋势。以业主需求为核心，利用数字化、定制化渠道和管理思路提高收缴率，充分提高服务效率，形成良性循环，打造全方位的社区场景服务体系，行业将不断创新发展。
听见新物业
新物业时代，业委会的思考与探索
王志华 碧桂园服务集团区域城区总经理
前沿：在新物业背景下，高收缴率的重要性体现在哪些方面？
为完善社区治理，2017年6月，党中央国务院发布的《关于加强和完善城乡社区治理的意见》明确指出：在2020年基本形成基层党组织领导、基层政府主导的多方参与、共同治理的城乡社区治理体系，城乡社区治理体制更加完善，城乡社区治理能力显著提升，城乡社区公共服务、公共管理、公共安全得到有效保障。
为切实加强党对城市基层党建工作的领导，2019年5月，中共中央办公厅印发了《关于加强和改进城市基层党的建设工作的意见》，意见强调加强和改进城市基层党建工作的重要性紧迫性。
为全面落实上述意见的有关要求，2020年12月，国家住房和城乡建设部、中央政法委等十部委联合发布了《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》，对物业管理党建工作、业委会治理结构、物业管理和社区治理结合、物业服务质量和物业服务监管体系方面提出了具体措施，并明确街道积极推动业主设立业主大会，选举业主委员会。健全业主委员会治理结构，鼓励“两代表一委员”参选业主委员会成员，提高业委会成员中的党员比例。
碧学堂专业讲师，拥有物业行业超20年实战管理经验，有超大型物业项目全盘管理经验及碧桂园服务首次物业费调价操盘经验，擅长物业项目管理、品质管控、客户服务及物业费收缴及调价。
01 新物业时代业委会的发展趋势是怎么样的？
结合上述政策文件背景，可以发现业委会有以下发展趋势：
1.地方政府持续立法放宽业主大会成立条件
如广西规定10人以上的业主联名即可申请成立业主大会，浙江规定首套房屋出售并交付已满两年且房屋出售并交付使用的建筑面积达到物业总建筑面积30%以上即可申请成立业主大会等。
2.业主共同决定事项表决比例进一步降低
对制定和修改业主大会议事规则，及选举或更换业主委员会成员，选聘或解聘物业企业等业主共同决定事项，由此前的总人数和总面积“双过半”表决通过（《物权法》第76条规定），修改为在参与表决的业主人数和专有部分面积达到双三分之二以上的情况下，经参与表决的人数和面积“双过半”通过（《民法典》第278条规定），大幅降低了业主就共同决定事项作出表决的难度，有效摆脱实践中存在的业主作出决议难。
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3.推广使用电子投票系统
对比原先的书面表决带来的签名时间长、签名核确难，电子投票系统具有实名制，结果可追溯，表决更高效。
4.资本入局（市场第三方业务咨询公司全方位介入业委会选举）
目前，部分地区出现第三方代理公司，专职负责筹备成立业主大会、选举业委会委员、选聘/解聘物业企业及业委会换届选举等，全面参与社区治理事务。资本入局的全方位介入，如指导筹备成立、专项培训、多渠道宣传等，促使业委会成员越来越专业化。
根据公开资料整理，目前浙江第三方代理公司数量已＞100个，年营业金额＞6000万元。
5.政府将物业企业纳入到社区治理体系并积极推动成立业委会
物业企业是基层治理的抓手，这一点在疫情期间得到充分体现。在2020年疫情管控期间，物业企业在封闭小区管理方面发挥了重要作用，使得政府对于物业企业的重视程度大幅度提升。
因此，政府部门积极推动小区成立业主大会，并引导物业企业成立党支部，对小区基层管理实施治权分配，一方面健全物业质量监管机制，另一方面将政府职能延伸到小区，推动物业企业与社区治理融合。
6.业委会治理架构不合理的现象得到高度重视
根据《关于加强和改进住宅物业管理工作的通知》要求，政府鼓励“两代表一委员”参选业主委员会成员，以加强对业主委员会人选把关，并探索业委会成员履职负面清单。
目前部分地方政府不断出台党员参选业委会的政策，如陕西省明确规定社区党组织引导业主中的党员积极参选业委会成员，鼓励社区党组织成员和村/居委会成员兼任业委会成员，安徽省芜湖市明确要求业委会成员中的党员干部比例不能少于50%。
7.物业企业更换和物业费单价提升数据持续上升
根据公开资料整理，在2020年，杭州、厦门、沈阳、深圳和天津等城市的物业企业更换比例超过15%，杭州市的物业公司更换比例位居全国第一。在物业费单价提升方面，杭州、厦门、深圳和天津等城市有超过9%的物业小区实施物业费单价提升，杭州市的物业费单价提升比例位居全国第一。
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1.对物业企业品牌溢价能力的挑战
业主期望通过优质优价的物业服务使其物业保值增值，特别是在房价平行、下行期，此期望尤甚：例如某市曾出现过「业主在苑区张挂横幅庆祝小区房屋单价突破5万元」的报道。
由此可见，市场品牌溢价能力强的物业企业，在市场上更易获得业委会的“芳心”。
政府将物业企业融入基层治理体系，主动积极推动业委会成立，此举将提升业主整体行动力，而业主行动力的提升将显著改变住宅物业管理行业现状，直接带来的结果是住宅项目续约率可能会下降，缺乏品牌优势和规模经营的物业企业将逐步淡出市场；在市场激烈竞争和物企选择多的情况下，新盘的高毛利时间也将缩短。
由于政府基层组织在小区的动员能力都高于物业企业，所以服务认可度高、市场品牌口碑好的物业企业，其品牌在资本市场上将获得更高溢价，有利其加快对增值服务的探索，不断提升盈利能力，进一步发挥平台和流量入口的作用。
2.对物业行业可持续健康发展的挑战
此前某市有物企打出了“0物业费”的口号，一度成为社会热点话题。
时至今日，社会上虽然没有出现“0物业费”的小区，但低价竞争“抢标”的现象却愈演愈烈，甚至是书面承诺带资投标。这种现象不但给业主们造成了物业费单价低都可维持甚至实现高标准服务的误导，同时也制约了整个行业的健康发展。
众所周知，物业费是物业企业生存之本，在水电能耗费用、物价和人工成本不断上涨的情况下，在公共设备设施逐年老化带来的维护成本逐年上升的情况下，物业企业作为自负盈亏的公司，不可能亏本经营。
02 新趋势给物业企业带来哪些挑战？
降低物业费单价表面上是业主大会与物业企业的合同约定，但在苑区没有稳定持续的且可满足现场合同约定服务标准运维的公共经营收入下，物业企业的服务质量下降必将是事实，减少服务岗位不但直接影响服务标准，还相对会影响当地就业；减少维护支出就等于缩短了电梯、发电机、供水供电等公共设施设备的使用寿命；在服务无法达到业户期望的情况下，苑区会产生争执、投诉、矛盾等对立关系。
因此，最终利益受到损害的还是业主，并在一定程度上影响当地社区治理的成效。
令市场欣喜的是目前部分重点城市了解到了物业行业可持续健康发展对社区治理的重要性，从而出台了物业费计价管理规定：广州出台了菜单式物业费单价计算规定，北京出台了物业费计价规则等，这些经过行业调研和有利物业企业长远发展的物业费单价计算管理规定，有效防止当地市场上主观定价的现象。
3.对物业企业持续履约能力的挑战
在业主委员会行业集中化趋势持续，物业企业规模扩张带来的市场激烈竞争，及资本入局和信息技术驱动业主委员会成立的背景下，对物业企业的可持续履约能力带来了挑战。
主要体现在：业委会使用智能工具实时监督服务质量或聘请社会专业人士或业主专职对接业主和物业企业，维护权责边界。
同时体现在：制定的服务质量监管体系挑战物业企业整个服务体系的韧性，并将合同履约能力、合同履约保证金和政府组织的信用体系直接关联。
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4.对物业项目传统组织架构的挑战
物业项目传统的组织架构呈金字塔：项目经理、部门（四保一服）经理和员工，但在政府不断强化基层党建建设，及陆续立法降低成立业主委员会的门槛条件，使得业主委员会行业集中度不断增加，及借助信息技术发展提速的行业环境，对物业项目传统组织架构带来了挑战。
内部挑战：
①物业企业、市场专业公司和科技公司不断打破服务边界，竞争社区增值服务；
②全新的业务模式围绕着客户和场景开展，跨项目、跨条线和跨业务单元的协同任务明显增加；
③原有的权责边界和组织壁垒成为了协同的阻力，工作效率往往消耗在反复沟通中。
外部挑战：
①业主委员会期望物业企业与其统一目标：独立专注服务项目；
②业主委员会不允许物业企业安排合同约定范围内的岗位编制去开展社区增值服务；
③服务投诉增加了业主委员会与业主的协调任务量，令业主委员会聚焦关注物业企业的履约能力。
5.对物业项目经理综合能力和储备培养带来的挑战
物业服务业务管理模式和业主委员会发展模式颠覆式的变革，以及业务运营管理和数字化技术深度融合的新形势下，加上业主委员会运营模式灵活多变，对物业项目经理的综合能力和储备培养带来了挑战。
1.需要高度关注业委会筹备阶段
国家住房和城乡建设部颁布的《业主大会和业主委员会指导规则》（建房[2009]274号）明确了政府主管部门从受理业主申请筹备业主大会到业委会备案的所有成立步骤的时间要求、筹备组和业委会成员的组成选举规定，以及筹备组和业委会的工作内容。因此，业主委员会发展阶段不同，其工作关键点也不同，但申请筹备首次业主大会时期是物业企业对业主的深入触达、抢占和培育时期，故须高度关注业委会筹备阶段。
在业委会筹备阶段，须高度关注以下四个事项：
①筹备组成员的推荐。根据《关于加强和改进住宅物 业管理工作的通知》的要求，建设单位作为筹备组成员之一，应与政府主管部门积极联动，积极鼓励“两代表一委员”积极参选筹备组成员，鼓励热心公益、沟通理性的业主参选。
②小区管理公约。该公约确定业主、使用者和管理者的权利和义务。
③业主大会议事规则。这是业主共同决定制定的用以规范业主大会组织与行为，以及业主委员会运行的法律文件。
④业主大会会议表决规则。重点关注业主大会会议表决工具的管理和使用。
2.探索重塑业委会项目的组织架构
①成立业委会项目工作组，并授权物业项目组根据物业公司的总体工作策略自主设定区域的工作目标。对外跨界别调动有效资源支持业委会项目工作开展，对内调整流程和架构适应业主委员会的发展。
②赋予关键岗位更多可能。业务领域的不断扩大，促使组织不断演进，也使一线关键岗位的角色成为了必须关注点。例如项目经理和现场负责人除了负责日常工作外，还负责业务交叉销售，线上引流等复
03 面对新形势，物企有何探索？
听见新物业
合型职责，因此需对其责权重新划分。
③打造资源整合赋能平台。在渠道共享方面，充分利用物业项目及项目上的资产、资源、客户作为资源整合渠道入口。对日常服务设定数据预警阈值，不以业主动态表面稳定和团队表面稳定作结果评估。构建业委会项目人才池，促进人才在组织内良性流动。
3.探索构建适应业委会发展的组织能力
对外敏捷响应市场变化并及时作出判断，对内及时灵活调整内部流程、项目组织架构、运作机制。
从内部性的关注延伸到外联性的关注，对客户全面画像，并根据客户需求和趋势变化，思考企业在当中的发展定位。打破原有的组织壁垒，结合业主的需求，从职能、运营、业务等不同角度出发，促进协作文化和开放交流。充分整合内部资源（人才、运营支持能力、市场机会、数据等），及时学习交流，提高团队市场竞争和风险防范意识。
6.探索建立业委会项目的宣传机制
抓业务，必须抓宣传。
服务过程可视，保障业主对“商品”（服务）的知
员工积极性下降。为适应服务监督方的业务模式，须对现场业务分类并设定层级问责制，让沟通渠道多元，保障信息穿透共享达到轻管控，重监控。
③构建内部资源市场化机制。将相关业务整合成“资源池”，并通过强大的资源赋能“业务支持源”和“资源供应链”，实现网络配置，提升组织效能。
例如在交通不便的地区只有一个物业项目时，客观环境使得公司资源供应链长且效率慢，成本高，因此物业项目就必须与当地的优质资源组合成“资源池”，以实现对项目及时的业务支持，并厘清资源平台的交易规则，明确利益共享和风险同担，以公正、透明的运营规则，落实角色分工。
4.探索构建业委会项目的组织治理
①确保组织目标理解和执行保持一致。在业务组织应对重大任务或风险防范时，组织内部可能呈现出各种对组织目标理解不一的想法，并最终导致执行不一的结果，因此组织治理的目的就是要力出一孔。在关键阶段，通过明确的组织目标和共同愿景牵引各级组织/项目团队自发协同合作。
②尝试对一线充分赋能和授权。管理层级化下，决策权限逐级向下递减，使得项目一线员工在业主界面上遇到不确定的问题时，层级化带来的信息不对称和缓慢决策，会严重阻碍项目内部的运营效率，导致
5.探索构建业委会项目的组织文化
①以客户为中心的业绩导向，坚持高标准服务。
②服务理念的传承。确定工作交接的本质是服务理念的交接，公司所有服务标准和方向都围绕着服务理念来制定。
③人才培养。建立人才培养地图，通过轮岗、外派、驻点1+1等方式推动人才良性流动，主动预测市场潜在风险，构建内生培养为主、外聘为辅的人才供应链。
④激发员工自驱力。量化业绩等级并与晋升等级、任职经历直接挂钩；配套以能力提升为导向的学习激励体系。
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7.探索培育业主社团互动治理的模式
根据业主画像记录，主动培育成立多维度的业主社团，并将党建工作融入到社团发展和管理过程中，统一领导，统一理念，形成党建工作全覆盖、全方位和全过程的动态管理机制。
同时在预算、培训和社会资源上给予一定支持，目的是搭建社区治理主体的互动协商平台，发挥创新协同共治的社区公共治理机制，有序推动社区内的公共事务治理分权，形成配权合理的公共社区权力结构，实现社区公共治理主体多元化。
情权，有利业主对服务结果作出理性判断。贯通横向维度（内部组织、业主、房产、业委会等）和纵向维度（政府主管部门、行业协会、媒体等）的宣传路径，可有效提高社会对物业企业品牌的认知。宣传路径的贯通，也等于信息收集渠道的贯通，有利企业全面收集行业变化信息并及时作出响应。
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2022年11月 总第001期
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