《联飞》期刊2021/MAR/ 试行

中关村银行行长杨新军在致辞中指出：“北京中关村银行秉持培育耐心资本的坚定信念，去发现和培育未来可能成长为独角兽的科技创新型企业，并力争在良好的创新创业生态环境中充分给予企业成长的时间和空间，利用‘村宝’体系汇聚合作机构之所长，为处于创业早期的科创企业遮风挡雨、保驾护航。”

三年多来，北京中关村银行累计为2000多家科技企业提供了综合金融服务，累计为科技型企业发放贷款近90亿元，在对公贷款总投放金额中占比超过50%，服务并支持包括中航智、极智嘉、慧算账、易华录、第四范式、微步在线、元年科技、晶泰科技、华通热力等在内的一大批企业成长为独角兽或成功进入各自领域的头部位置……

发布会上，北京中关村银行行长杨新军、监事长易晓、行长助理窦郁宏、董事会秘书高峰分别为首批参与到“村宝”创新创业生态服务体系建设工作中的31家战略合作机构、18家“村宝”成员企业进行授牌……

近日，人力资源部发布了2021年二季度内部推荐岗位名单。此次发布的岗位均所属中航智，共计86个岗位，其中研发中心的设计实验室、总体室、航电室、结构室、飞控室、动力室、强度室、系统室、综合室、旋翼室等10个科室招聘38个岗位人员；生产制造部的工艺组、综合组、总装组、维修组、焊接组、电装组、机加组等7个科室招聘13个岗位人员。 

为拓展公司招聘渠道，引进更多优秀人才，更好地满足公司快速发展的用人需求，公司鼓励内部员工为公司推荐人才，人力资源部24h“不打烊”，随时接收推荐人选，并为员工设立了“伯乐奖”，奖金丰厚、砸金蛋有大惊喜。 如有合适人选，可以将被推荐人简历和《内部推荐表》钉钉发送给人力资源部负责人。 

北京中航智科技有限公司人力资源部 :发布2021年二季度内部推荐岗位名单

2021年3月

【试行】

2021年3月30日，北京中关村银行以“新经济•新动能”为主题的“村宝”创新创业生态服务体系发布会在北京成功举行，正式发布以“村宝”成员企业为服务主体，携手战略合作机构共同建设创新创业生态服务体系，聚合科技金融服务新动能，实现科创企业金融服务全生命周期覆盖。公司田刚印董事长兼总经理受邀参会。

田刚印董事长受邀参加北京中关村银行“村宝”创新创业生态服务体系发布会

不忘初心·牢记使命党建主题活动——外场党员组织试飞团队参观马兰革命烈士纪念碑

近日，北京中航智科技有限公司试飞团队在马兰执行飞行试验任务，在飞行试验休息日，试飞外场党员组织试飞团队参观马兰革命烈士纪念碑，缅怀为中国核试验事业而献身的英烈们。中航智全体员工将继承和发扬“艰苦奋斗、无私奉献”的马兰精神，为中国航空事业发展贡献力量！ 

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北京中航智科技有限公司获评“2018-2020年度首都文明单位”

近日，首都文明委发布首都文明单位名单，北京中航智科技有限公司获评“2018-2020年度首都文明单位”。

北京中航智科技有限公司在田刚印董事长的带领下，大力在企业内培育和弘扬社会主义核心价值观，深入开展员工精神文明创建活动，不断提升员工文明素质，为推进首都发展做出了积极贡献。在新冠肺炎疫情期间，田刚印董事长发挥北京榜样新时代的精神，带领公司员工互帮互助做好自身的防疫外，于1月26日大年初二下午五点成立中航智“武汉物资捐赠”工作小组，先后两批从国外购置疫区急缺物资专业防护服20000件，解决武汉疫情防护服急缺的问题。

中航智在攻坚克难、提速在航空领域专项研发、生产能力的同时，积极响应国家号召，参与精准扶贫工作。随同全国工商联扶贫队考察新疆维吾尔自治区昆玉市，资金帮扶当地养殖专业合作社修建羊圈，并以购代扶消费扶贫礼包，为打赢脱贫攻坚战加码提速。

北京中航智科技有限公司

通过2021年度装备承制单位资格审查

近日，北京中航智科技有限公司接受了新时代认证中心组织的装备承制单位资格监督审查现场审查。审查组一行四人对公司质量管理体系运行情况，承制资格单位资质保持情况进行了为期三天的审查。审查组认为，公司符合装备承制单位资格基本条件、质量管理体系运行正常。本次承制单位资格现场审查顺利通过。

抓细节  树形象  保障顺利交付

3月20日，中航智大学组织了本部门筹建后的首次培训活动——“企业改制上市”基础知识培训。

根据中航智大学田刚印校长指示，为使集团公司中高层管理者及有关人员拓展知识面，丰富上市基础知识，助力公司上市工作顺利进行，中航智大学于3月20日在公司会议室组织了“企业改制上市”基础知识培训。在董事会办公室李晓鸽副总经理的帮助下，邀请杨伟杰讲师就资本市场动态、上市利弊及可行性分析、企业改制上市重点事项、改制上市主要流程和时间安排等内容为大家进行了专业培训。公司董事长兼总经理田刚印、常务副总经理王俊等中高层领导均参加培训学习，课后大家积极向讲师请教专业领域知识问题。

中航智大学首次培训活动圆满结束。

中航智大学组织学习“企业改制上市”基础知识

ICRA20 开源！

快速探索未知环境的无人机路径规划新策略

利用计算效率高的体素表达环境，规划器提供快速无碰撞和安全的路径，最大限度地提高预期勘探收益，并确保在未知环境中持续快速导航。该方法在内华达州北部废弃的地下矿井里进行实测，0.55米宽的无人机在0.8米宽的矿井内，能够以2米/秒的速度进行探索和导航。

浅谈商用飞机研制组织模式

一、大型商用飞机研制模式的改变

随着各国商用飞机复杂产品研制的发展，传统的研发组织模式已无法适应复杂产品对适航性的要求，满足适航性的复杂系统对研发组织的流程及管理提出了前所未有的挑战。因此迫切需要商用飞机产品供应商对组织模式进行实质性变革。

以波音为例，经历了从B707 到B787 的实质性变革：B707 系统功能相对简单，复杂性也相对较低，相互之间几乎没有影响，系统小组设计飞机零部件时只需要进行少量的协调。B757 和B767项目，系统功能的复杂性和相互依赖性急剧增加。系统的研制不能像以前独立进行，每个系统的设计师要同其他系统的设计师进行更多的协调和交流。B777项目中，波音首次明确按照系统工程方法组织人员、定义流程和建立文档规范，在项目启动就建立了与8 家航空公司一起形成统一工作，全面捕获客户需要，并通过组织设计建造团队，第一次实现数字化的飞机产品定义和预装配，从而改进研制过程，提高客户满意度，大幅降低了研发成本。波音B787 作为重大跨国合作项目，不同的IPT间有着紧密的联系，在项目不同阶段互动对象和内容也发生变化，并且迭代推进的。每个项目都拥有庞大的人员数量，B787飞机在人力资源峰值时期有大约45000名工程师，项目团队成员来自五大洲16个地区。因此“沟通”在波音的项目研发过程中必须要求简化沟通渠道显得尤为重要。

针对B787，A350等重大的国际合作民机项目，各主机要求供应商优化沟通渠道，全球各大机载系统供应商都经历了组织调整。基于國际上各大主机供应商管理模式的要求和供应商内部资源优化的两大需求，赛峰（Safran）、霍尼韦尔（Honeywell）、通用（GE）、帕克（Parker）等国际机载系统巨头均建立了其共性技术中心，一般为集团直属的工程服务公司或机构，为集团提供高级别的技术服务的支持，包括产品开发、运行维护、适航取证、项目管理、流程、共性或专用软件、高性能分析计算等服务，同时，也对集团外提供技术支持的服务。从与主机对接层面来说，一个集团可能承担某大型客机的多个系统，一个主体牵头对接主机，可以在商务谈判、技术资源等多个层面得到益处。

以法国某跨国机载系统企业为例，该企业总部设在巴黎，全球员工92000人，其“共性技术中心”设立在其集团直属的工程服务公司，作为集团共性技术研究和服务机构，包括3700名员工，服务于集团内的各个业务领域和产品全生命周期。总部位于法国，在德国、英国、西班牙、美国、墨西哥、加拿大、巴西、印度等地都设有分公司，包含了电气系统、宇航、机械、软件及机载电子系统方面的专家。工程服务公司包括的业务板块有：

（1）产品开发支持服务。为集团内各专业领域，包括推进系统、电气/电源系统、机载系统、电子及软件，从专业设计到测试台操作的产品研发过程专业支持和咨询。

系统测试及服务：有超过20名专家，提供产品研发过程中各类测试解决方案设计及专用工具开发，制造台架、确认台架、IVVQ（集成、确认、验证和鉴定）支持、支持产品验证和适航审定过程的测试;

集成推进系统：通过推进系统的专家网络，提供包括推进系统设计及适航认证支持，功能分析、系统架构优化、系统集成、试验试飞等关键技术的咨询、分析及优化的服务;

结构及系统集成：包括复合材料、结构设计、重量管理及质量特性等关键技术的咨询、分析及优化的服务;

电气及电源系统：包括飞机电气线路互联系统、电源系统（发电、配电）设计的咨询、分析及优化的服务;（包

摘 要：针对商用飞机复杂产品研制，本文通过研究国外同类企业，分析组织运营情况、研制模式、流程制度等方面，指明民机研发组织模式的特点，对国内同类企业的研制组织模式有一定启发作用。

关键词：民机 研发 适航 组织模式 共性

括需求工程、基于模型的系统工程等），多物理仿真软件及电子设计：包括机载复杂电子软硬件设计开发（DO-254，DO-178），系统工程方法论及实践应用研究研究、健康管理等关键技术研究。

（2）制造过程支持服务事业部。工程服务公司支持制造单位的所有产品生命阶段，尤其是部件和设备的批产过程，提供以下四个方面的技术支持和项目管理支持：

工程方法：帮助下属单位在批产阶段定义制造方法以及提升制造能力，也参与工作流、生产线的设计定义;

特殊材料及工艺的控制：提供金属和复合材料方面的专家，并能够进行初始分析;参与供应商现场的产品鉴定过程;

质量保证（QA）：工程服务公司支持各制造单位的质量保证计划的执行监督，确保合理地应用标准评估制造质量，参与包括首件检查，部件生产过程的质量控制，以及可能的制造不符合项的处理;

供应商开发：基于风险、质量、生产能力和整个供应链的性能，评估部件或设备“制造或采购”的策略;支持下属单位对供应商能力进行评估;

（3）运行支持及维护。主要是为了支持飞机交付运营，所需提供的支持和交付物，例如准备维修计划或技术出版物等，主要包括以下几方面工作：

事故分析：对于集团旗下产品在航线事故中的问题进行分析，包括数据分析、场景再现，提供分析报告等;

客户支持热线：集团的客户支持热线设置在工程服务公司，支持旗下各主要机载系统/设备的运行问题提供在线客户服务;

技术出版物：支持旗下所有单位在产品开发阶段的技术出版物工作;

（4）适航及安全性办公室（CSO）。工程服务公司CSO支持开发安全、可靠的工业产品，从设计阶段到运行阶段，以确保项目符合标准、需求、国家和国际规章，评估产品/系统/设备的可靠性;基于算法和计划控制项目风险;对产品/系统/设备的可用性进行建模和评估;评估、优化和分析成本/优势，基于适航审定方面的专业知识支持推出具有全球市场竞争力的产品。CSO主要包括以下几个方面工作：高级数据统计、适航审定支持、咨询与培训、证后阶段、风险管理、安全过程。

（5）流程和工具。项目管理：为集团下属各单位及集团外部提供项目管理专家，以及项目管理流程、方法、工具、模板，提供各领域的项目管理咨询、培训和相关经验。

虚拟平台：构建集团的虚拟平台，对分布全球的各工厂进行实时技术和项目沟通，例如大型复杂项目需要集团内跨组织的专家技术支持，或项目管理的沟通等。

集团软件管理：针对产品开发过程中的特定设计活动，开发自主软件，提供集团内相关单位使用;

高性能计算：总部部署了高性能计算分析系统，覆盖了机械仿真、多物理仿真、空气动力学、CAD计算等。

四、结束语

随着商用飞机发展的加速，我国在民机研发能力方面持续提升，但与波音、空客两大主机厂及GE、Honeywell、Safran、Collins等机载系统供应商相比，尚存在较大差距。我国传统的军机研发模式以追求性能为主，难以适应以追求安全为主的民机适航性要求，通过对国外同类企业在研发体制和组织模式方面进行研究，可以为我国相关民机企业的发展提供借鉴作用，缩短与先进民机企业之间的能力差距。

客户经理（AR）负责总体客户关系和盈利性销售：

负责建立并维护客户关系；

解决方案经理（SR）负责客户技术和服务解决方案：

负责解决方案策略、规划解决方案、保证解决方案质量、标书总体质量以及提升竞争力；

制定满足客户需求的恰当方案，引导客户接受我方方案；

确保解决方案与华为产品/服务组合和战略保持协同；

准备报价清单，识别解决方案风险以及风险规避措施；

负责与客户共同解决技术与服务方案的问题，并支持客户关系的维护。

交付经理（FR）负责合同履行和交付，确保客户满意度：

总体负责合同履行、项目管理和服务交付；

领导协同履行团队在售前阶段进行早期介入，保证合同质量及可交付性；

负责合同执行策略以及相关风险的识别和规避；

保障合同成功履行（包括开票），确保华为和客户双方都完全履行了合同义务；

负责与客户之间的履行中的争议解决。

华为铁三角管理模式

2004年，苏丹代表处在投标一个移动通信网络项目时没有中标，内部对未中标的原因进行检讨，形成以下结论：

部门间各自为战，缺乏充分且有效的沟通与信息共享，从而导致客户得到的各部门承诺不一致；

各部门人员与客户没能有效沟通协调，缺少了整体性的团队视野，导致需求满足、问题解决，以及交付能力均不足；

人员缺乏敏感性和主动性，不能及时主动地分析，把握客户深层次的需求和变化，而只是被动地进行应对，导致产品与服务体验无法得到优化。

为此，苏丹代表处决定打破部门界限，以客户需求为推动，以客户经理（AR）、解决方案经理（SR）、交付经理（FR）为核心，组建项目管理团队，形成面向客户的、以项目为中心的一线作战单元，从点对点被动响应客户到面对面主动对接客户，以便深入准确全面理解客户需求。

铁三角落地策略包括：

五、华为铁三角管理本质

铁三角管理本质是基于客户的跨部门/角色的深度协作模式，核心思想是把握一切可能的业务机会，快速感知并准确理解客户需求，进而调动各类资源积极响应和满足客户需求。

面向客户：铁三角的初衷是在市场的最前端，强调使用团结和联合力量作战，使客户觉得华为是个整体，铁三角一致对准客户需求。

聚焦目标：铁三角的精髓是为了目标打破部门壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。

管理上应用“推、拉”结合机制：过去的组织和运作机制是“推”的机制，需要逐渐转换为以“拉”为主，“推、拉”结合的机制。推的时候，是中央发动机在推，无用的流程和不出功的岗位看不见；但围绕共同的目标拉的时候，能看到那根绳子不受力，就可以减去这根绳子上的人员。

六、华为铁三角落地策略

铁三角管理模式启示：

以项目为单位组建作战单元，具有灵活机动的特点，能与客户的组织对接。

通过以客户经理、解决方案经理以及交付经理为核心，组建项目运作团队，能更加全面满足客户需求，做厚做宽客户关系，实现与客户双赢的目的。

铁三角组织有利于打破组织内部的部门壁垒，保证团队内部沟通机制的畅通，实现对客户需求的快速响应。

铁三角作为最小作战单元，具备一定自主的权限，赋予相应的资源，是独立核算单位，有利于目标统一、步调一致，也利于调动团队的积极性和创造性。

铁三角模式的实施，锤炼了一线队伍，夯实了一线的能力。

七、华为铁三角管理启示

其中，●：负全责，主责人；◕：负重要责任，主要协办人；◑：承担一定配合责任。

契约精神是流程管理的文化根基                                           ——流程文化之契约精神

流程和制度一样是企业的一种规则，它跟制度之间的关系我们在之前文章中分享过：流程定义做事情的路径，制度定义做事情的要求，流程和制度要相互匹配的关系。

流程是强调过程的，制度是强调结果的。虽然它们有差异，但是在管理规范化的企业中，都需要一种共同的文化根基：契约精神。

从经济学的视角来解读，制度是一种为了降低交易成本而定立的契约。既然是契约就是交易各方都需要遵守的，需要得到企业中所有成员的尊重。

在企业中最容易破坏制度和流程的就是管理者，因为管理者有他的行政权力。管理者首先要去遵守这样的契约，然后才能上行下效；否则容易形成“破窗效应”，员工会认为规则是可以打破的。

有些管理者会认为过度强调规则会让企业运行起来很死板，降低对于环境变化的应变能力。实际这是两回事，企业不是因流程而死板，而是设计了死板的流程。企业需要有面向不同场景的流程，这样才会提高快速反应的能力。

这是一个200年契约的故事。

重视契约是社会运行的基础。我们社会的漫长历史都是威权社会，古老文化中有这样一种基因：人们总是期望自己能站在规则之上，成为规则的制定者并超越规则是一种成功的标志。我订立规则希望管你，你订立规则希望管我，有一天能够站在所有规则之上也就成了最高层的管理者。这会让企业形成一个权力角逐的战场，使得企业运营的成本很高，是很不经济的。

流程管理相对于制度管理更精细，会避免管理者陷入那些日常本可以按部就班完成的工作，而把工作的重心放在管理系统设计和重要事情的决策中去。这样企业日常呈现一种自我运行的状态，自然是成本更低的方式。

不要让规则成为一种摆设

说起华表大家都知道是什么，但它是做什么用的却很少有人知道。最初它并不是现在这个样子，它是一个立起来的杆子，上面挂着一块木板。这是悬挂于闹市，供臣子和百姓书写向皇帝表达意见用的，类似于古代的“意见箱”。

后来就越挂越高，刻满祥云，演化成了一种象征皇帝开张圣听的图腾，失去了它往日的功能，成了一种摆设，就像如今一些企业也有落满了灰尘的意见箱。

我们不能把制度和流程像这样变成一种中看不中用的摆设，应该始终是接地气的，是能够被实实在在执行的管理工具。

很多人会问这样的问题：如何让流程能够落地？我的回答是首先就不要让它飞起来。不被执行的制度不能称之为制度，不被执行的流程也没有存在的意义。

诚 邀投 稿

内刊为期刊，内容以助力公司年度项目竞标、产品交付、公司上市为报道重心，也包括公司企业文化建设，以及各部门的发展动态等内容，市场部向全体员工进行征稿，诚挚期望大家积极参与，衷心祝愿全体同仁工作顺利，开心每一天！