IPD专刊
从合格到优秀
INTEGRATED PRODUCT
DEVELOPMENT
01
《奋斗者》子刊
2022年第1期
以客为先、品质第一
学习创新、爱拼敢赢
CONTENTS
目录
05
IPD启动会专项
金牌IPD项目启动会圆满举行
抓住时机发展，坚定信念挑战
IPD变革之“13456模型”
务必把IPD项目做成
05
09
12
19
01
简讯
26
新知
22
专访
IPD术语 应用词典
27
它山之石
30
华为削足适履，决心穿好“美国鞋”
30
35
寄语
矢志不渝，厚积薄发
23
《金牌IPD体系建设》在金牌大学开讲
2021年10月23日，金牌大学金牌大讲堂迎来了总裁办集体学习，本次学习有幸邀请了IPD体系咨询专家杨飞老师亲临现场授课，杨飞老师从IPD体系的来源与核心思想、跨职能团队与组织运作方式、产品战略规划与组合管理、结构化开发流程与项目管理等十大模块揭示了IPD的本质。
（研发设计中心 林电立）
导言：简讯板块收集了IPD项目自引进以来的各项成果。其中包括第一次松土会议、第二次松土培训、各小组交流会以及IPD项目制度规范成果展示等。此板块助于大家充分了解IPD项目进展情况，督促各小组积极开展相关工作，鼓励大家行动起来！
4月11日下午，金牌厨柜产品开发管理体系（IPD）项目合作在巴黎会议室进行线上沟通会，会议主要围绕IPD架构组织定位、项目组成员、启动时间、变革管理第二次松土培训安排、管理制度拟定、第三方职责边界等进行线上交流，重点对IPD变革管理推进过程中可能的风险预估展开讨论。 （研发设计中心 林电立）
金牌厨柜产品开发管理体系（IPD）项目合作即将启动
总裁首次签发金牌厨柜《产品牌照授权书》
在4月份召开的产品与技术专业委员会上，研发设计中心首份《产品牌照授权书》由金牌厨柜总裁潘孝贞正式签发。
（研发设计中心 庄珊）
《IPD松土培训之二：变革管理》在金牌大讲堂精彩开讲
4月21日，由IPD宣导组组织的《IPD松土培训之二：变革管理》第二次松土培训特邀杨飞老师，在金牌大学大讲堂精彩开讲。金牌厨柜董事长温建怀、总裁潘孝贞、高级副总裁朱灵、董事温建北、轮值执行总裁李子飞、轮值执行总裁李邹建出席本次课程活动。讲解了变革成功最关键的因素，变革曲线，课程研讨，变革管理案例，分组辩论等一系列精彩内容。
（研发设计中心 林巧琪）
简讯
从合格到优秀
1 2
IPD项目自5月启动召开以来，研发设计中心为更好的落实IPD体系的落地实践工作，多次组织关键代表参与组织设计工作，不断优化其跨组织团队及工作流程的梳理。他们表示组织设计是IPD体系建设中非常关键性工作之一，只有打通作业流程，以项目管理模式贯穿，建立行之有效的跨部门协同组织，才能更好的落实端到端的产品研发模式。
（研发设计中心 林电立）
在金牌IPD项目启动会结束之后（5月21日），研发设计中心在金牌大学波士顿会议室组织开展产品开发流程导入的学习交流分享会。会上厨电黄茜对学习IPD的产品流程本质，相关的基础概念，流程的成熟度进行了分享。何财荣、周耘、陈月秋，赖献文、冯留辉、罗凌晖分别分享、讨论。
（研发设计中心 林巧琪）
IPD产品开发流程导入培训交流分享会
IPD产品规划组学习分享及组员任命会议
5月17日，IPD产品规划组于金牌大学曼哈顿举行了IPD学习分享及组员任命会议，小组全部成员以及IPD项目经理李子飞莅临会议。会议上产品规划组成员围绕杨飞老师《IPD产品规划的导入培训》课程进行学习笔记与心得分享。会议最后，产品规划组组长李洁宣读了小组成员任命及小组运行制度。最终，本次会议在融洽的学习交流氛围中落下帷幕。
（厨柜事业中心 李婧）
金牌厨柜IPD项目管理组就组织设计开展多轮研讨
2022年大家居项目设计师联名款评审会议圆满召开
6月16日，研发设计中心在颐和厅开展2022年大家居项目设计师联名款评审会议。会议采用IPD理念中的IPMT评审机制，联合研发、市场、采购、制造、财务等代表共同参与。总裁潘孝贞表示我司需要一款具有代表性、差异化的创新产品，基于我司现有工艺与技术优势对其进行精准定位。
（研发设计中心 林电立）
从合格到优秀
3 4
IPD制度规范成果
1、《关于成立IPD体系构建项目的通知》 2022年5月26日发布
2、《IPD项目会议请假管理规范v1.0》 2022年6月15日发布
3、《金牌厨柜IPD体系构建项目管理规范v1.0》 2022年5月24日发布
金牌IPD项目启动会圆满举行
5月19日，金牌IPD项目启动会于金牌大讲堂圆满举行。总裁办领导、各部门负责人、IPD项目组全体成员、研发口全体成员、试点部门核心骨干、线上相关人员共同参与。
IPD启动会专栏
IPD变革管理组庄毅佳
此次会议首先由IPD变革管理组庄毅佳进行开场主持。
李子飞、潘孝贞、杨飞（从左到右）
IPD变革管理分委会主任潘总聘任杨飞为IPD项目顾问、李子飞为IPD项目经理。聘任仪式后，杨飞、李子飞分别进行宣导。
杨飞老师说道，成功的关键在于信念，希望大家能做那个因为相信而看见的人。IPD不仅仅只是研发的事情，企业所有部门都与之紧密相关。并且以“一个核心、三个重组、四个对齐、五个统一、六个转变”为成员们全面介绍了IPD项目，加深了成员们对于IPD的理解。
IPD项目顾问杨飞
李子飞说道，金牌IPD项目启动会是动员会、宣导会。全员将达成七个关键点共识：
1、IPD与每一位成员息息相关。
2、IPD最贵的资源是时间。
3、IPD最难的任务在于真知真行。
4、IPD最多的成果是人才。
5、IPD需要打有准备的战。
6、IPD与其他公司级项目关系在于表现形式近似，核心元素相关。
7、IPD的成功在于成员们敢于担当，并且聚焦用力，将压力变为动力，持之以恒。
IPD项目经理李子飞
“以客户为中心，以市场为导向，以商业成功为目标。”IPD指的是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有效管理的理念和方法。
IPD项目简介：
从合格到优秀
5 6
作者：陈思佳
导言：IPD启动会专栏汇总了IPD启动会正式召开、总裁潘孝贞、IPD项目顾问杨飞以及轮值执行总裁李子飞的发言。本板块不仅彰显了对IPD项目的重视，也阐明了对IPD项目的理解，为IPD项目的推进落地奠定基础。
轮值执行总裁李邹建
IPD项目各组组长
轮值执行总裁李邹建代表战略管理委员会公布任命，IPD项目经理李子飞颁发相关聘书，项目组全体组员集体宣誓，为本次启动会增添了一份仪式感与使命感。
厨柜事业中心总经理陈建波
厨电事业部总经理黄忠良
作为试点部门，厨柜事业中心总经理陈建波与厨电事业部总经理黄忠良分别进行表态，体现了他们对IPD项目的必胜决心。
01
02
03
最后，潘总主要从以下三个方面对本次启动会进行总结。
引入IPD项目的必要性
金牌进入家居行业的下半场，提升变革管理是一件非常重要的举措，相信金牌是充满着善于学习的人才，在当下这个时候导入IPD是十分及时且必要的。
潘总强调对于IPD的学习不能追求“短平快”，倡导学员们保持长期、有节奏、层层灌输的方式学习更加高效。
学习方式倡导
IPD与降本的关系
IPD项目与降本项目二者齐头并驱，在学习与执行上能够形成一定的逻辑闭环。
潘总呼吁每一位金牌家人利用公司平台积极学习，与公司一道成长的同时实现自我价值。
IPD项目分委会第一次扩大会议
会后，IPD项目组成员们举行了分委会第一次扩大会议，并对其项目进度进行简要工作汇报以及对未来工作规划进行讨论。
集体合影
引进IPD是金牌走向成功的必经之路，相信每一位金牌人都能够以积极的心态拥抱变革、以高昂的情绪传递变革、以坚定的态度执行变革，成为优秀的参与者、践行者，带领金牌从合格走向优秀，共同助推IPD项目顺利落地。
从合格到优秀
7 8
抓住时机发展，坚定信念挑战
杨飞老师、在座的及线上的全体金牌家人们：
大家下午好！经过很长一段时间筹备，很高兴IPD变革管理项目于今日正式拉开序幕。对于金牌而言，这是一个值得铭记与庆贺的日子，标志着公司开启由合格迈向优秀、由偶然踏入必然、由机会成功步入系统成功的新征程，具有重要的实践意义和深远的现实意义。下面，我提出三点看法：
要深刻认识到IPD变革管理项目的重要性
1
公司前后历经“萌芽阶段、调研阶段、松土阶段、启动阶段”四大阶段，然而导入IPD项目并非是空穴来风，而是经过综合评估，原因如下所述：
其一，基于现状分析。
在疫情常态化管控下，公司发展进程已由上半场进入下半场、行业发展增速明显放缓、市场竞争日益呈现白炽化。为适应日益严峻的外部环境，公司一直在探索新的发展机会。一年前，我组织中高层管理者参与乔诺《从偶然到必然》的课程培训，在培训结束后，我隐约意识到IPD项目是解决当下公司面临挑战的一项重要举措，对IPD项目产生浓厚的兴趣。
其二，具备导入条件。
公司经过多年的发展，已具备导入IPD项目所需的“人力、物力、财力”等资源。与此同时，在多年开展管理咨询项目的过程中，摸索出项目导入管理经验。管理团队经过多次的研讨，认为：当下，导入IPD项目非常及时，也是必要的！
其三，成功案例借鉴。
华为在成功导入IPD项目之后，销售规模呈现指数级增长，其规模越大时，增长速度反而越快，且经营质量跨越式提升。此时，金牌厨柜的发展态势同二十世纪末期的华为情况非常相近，所以，公司也在思考通过导入IPD项目，快速提升公司经营质量。
要有做好IPD变革管理项目的坚定决心
2
IPD对我们来说是一门大学问，将经营管理比喻成一个武林大会，IPD就是九阳真经，功力深厚，值得一练。要练好“九阳真经”武功秘籍，需做好思想上、行动上两大方面的准备。
其一，思想方面。
由于IPD项目是一个系统工程，涵盖前端、后端、保障三大体系，涉及面广，知识量大。若想要短平快，毕其功于一役完成该工程不现实的事情。因此，正需要像杨飞老师这样理论功底深厚，且富有耐心的专家辅导公司IPD项目有序开展。华为前期做IPD项目实际上花费十几年时间，我们也要做好长期艰苦努力的思想准备。
从合格到优秀
9 10
金牌厨柜总裁潘孝贞
文字整理人：蔡丽琼
其二，行动方面。
以战采部门的同事为例，虽有二十多年采购工作经验，但也仅仅是在低水平经验上做叠加，碎片化的经验积累，并未形成一套成熟且系统的流程。接下来，杨飞老师每周会来两天，指导大家一同学习，一同成长，大家也要拿出高考的那份拼劲及激情，要夯实好基本功，积极提升自我。
要学会洞见IPD变革管理项目的机会点
3
IPD项目本质是一套从机会到商业变现的过程，也是一套经营管理模式与思想，将会给全体员工带来极大的挑战。与此同时，挑战和机会共存，我将从公司及员工两大维度展开阐述：
其一，从公司维度上看。
IPD项目势必会涉及到各个业务口，也势必会完善优化各项流程，提高整体管理水平，引导公司走向更规范化、科学化、市场化的发展水平，蕴藏着巨大的机会。公司将从中挖掘出一批与公司同频共振的领军人才，构建高素质人才梯队。
其一，从个人维度上看。
公司将持续多年推动项目，将为员工创造大量的学习机会，提升员工综合素质，增强自身的竞争力；也将为在项目中表现突出的优秀员工，提供更多的发展机会。
再次感谢大家的参与，预祝IPD变革管理项目成功启动，也希望能够尽早拿到好成绩，取得项目圆满成功，谢谢大家！
IPD变革之“13456模型”
在金牌厨柜IPD项目启动会上，杨飞老师向金牌表示祝贺与感谢。之所以祝贺，是因为IPD启动会代表着金牌开启了一个新的征程，迈向一个新的高度，一个认知的新高度，一个做事的新高度。而之所以感谢是因为在众多的顾问当中选择与他合作。会上，杨飞老师多角度、全方面地讲解了IPD项目。
IPD启动会宣讲人杨飞
IPD将带金牌去向哪里？金牌如何取得成功？
1
IPD项目在任何公司都必然成为最重要的项目。其原因在于IPD一旦启动，它将影响这个公司的每一个部门、每一个岗位、以及每一个产品和项目。IPD是系统性的改变，一旦推广实施，每个人都身在其中，受其影响。这个影响是深远的，也必将是深刻的。
从合格到优秀
11 12
文字整理人：蔡丽琼
IPD项目成功有很多的因素，其中最核心的是这两个字——“信念” ！他讲述了几乎每一个华为人都耳熟能详的故事。
在很久很久以前，有两个人在做搬运工。有人经过，问他们：你们在做什么呀？其中一个说：“我在搬石头，做搬运工赚钱养家糊口”；而另外一个人指着远处的一座山说：“你看见了吗，我们正在那个山顶上盖一座教堂”。两个人的回答截然不同。
若干年过后，那个说我在搬石头养家糊口的人，仍然是一个搬运工，仍然辛勤的搬着沉重的石头。而那个说在盖教堂的人，已经成为了一名传教士！
是什么让他们有了那么大的不同？
没错，是信仰！有的人因为看见才相信，而有的人因为相信而看见！他希望我们都能做那个因为相信而看见的人。
那么IPD让我们信什么？他认为IPD要求我们相信管理是科学，科学的管理可以带来效益上的提升。为此，所有的改变都是有价值的，这就是首先要相信的东西。至于如何去改变，需要改变什么，那其实是在相信之后的事情。
要实现能力的提升，必然离不开人本身的素质提升，离不开流程、工具、技术方法等方面的提升，进而实现管理效率的提升。所以要探讨的事情就不仅仅局限于流程怎么做，还必须考虑这个组织怎么设计、人怎么去培养、职责怎么去分配，等等。
做的如何，最终效果能达到什么程度 的，最最根本的还是“信念”。对于一个企业管理来说就是它底层的核心价值观、企业文化。
IPD的核心要义是什么？
2
IPD强调以投资为导向，所有事都要围绕这个核心，关注投资回报和商业成功。
一个导向
从合格到优秀
13 14
01
02
03
上下对齐
高层战略和中层战略，以及基层的执行计划，要逐层对齐。这个对齐不能停留在观念上，要落实在层层的计划分解上。这个过程就是从战略到规划再到执行的整个过程。
左右对齐
长中短期的对齐
金牌有一个百年的梦想。可能还需要一个10年8年的，还会有个3年5年的。这时候必须把这手上的、眼里的和梦想中的串成一条主线，而不是走一步看一步？要成为一个长远利益的牵引者，而不是投机者。
在整体目标一致的情况下，需要不同部门的策略、计划相互匹配，不能各自为政。
四个对齐
04
内外对齐
自身的规划要和我们的核心供应商、大客户、 合作伙伴进行战略对齐。这样就能够在整个的产业链中发挥更大的主导作用或者是核心作用。
这四个对齐在建设IPD的过程中要逐步去实现。
五个统一
首先是统一思想，认同IPD的核心理念。
其次金牌要统一目标。不同事业部、产品线，不同部门、岗位，要统一目标。
然后就是统一规划和统一行动。金牌将来的很多产品开发、产品管理行为，不再是某一个部门单独的事情了，都是跨部门协同作战的。需要多个部门一起去规划、一起去开发、一起去推向市场。只有这样才能获得真正的市场成功。既然是一起，那就只允许有一份计划。
在不断学习和实践过程中，形成统一的语言。语言是思想的呈现，统一的思想才有统一的语言。反之训练统一的语言，也会形成统一的思想。
所以这五个统一既是有顺序的，又是相互促进和相互影响的，金牌需要在不同的时期有不同的侧重。
三个重组
首先是市场重组和产品重组：要让产品在市场上有竞争力。就必须针对目标市场来规划产品，如何划分市场、如何锁定目标、如何确定竞争者，其实就决定了要建立什么样的竞争优势。这时需要重新组合市场资源、重新组合研发资源、重新组合产品资源。
市场和产品的重组，必然倒逼流程重组。
从合格到优秀
15 16
为什么要走出舒适圈？如何走出舒适圈？
3
面对这么多改变与挑战，相信在短暂的兴奋过后，一定是不舒服的。因为每一个人，包括他自己，都更愿意待在舒适圈里边。
一旦突破了舒适圈就需要面对挑战和困难，因为那个地方需要的能力个人可能不完全具备，需要跳一跳、够一够。所以把这个部分叫做拉伸圈，即需要拓展自己的能力，才能胜任这个部分的事情。
所以，如果要成长，就要从舒适圈到达扩展圈，要主动挑战不舒服。如果哪一天觉得很不舒服，可能成长的机会就来了。
IPD这个项目，更多的是需要从舒适圈向拉伸圈去扩展，可能这会让人产生一点恐惧。因为想要拔高，对于那些学习主动性不够的人，会产生一点恐惧感。如果转化的好，恐惧会变成动力，会变成一种紧张，最后将会获得提升的动力。
身为金牌人，我们需要在怀揣远大梦想的同时，坚持“千里之行，始于足下”。一是步子要稳，一是要持续，脚踏实地一件一件的做下去，切实将IPD进行到底。
走出舒适圈与个人成长的关系
01
02
03
04
05
06
六个转变
思维方式的转变
从经验式思维转变成理性科学思维。摆事实讲道理，IPD倡导实事求是的精神 。
知识结构的转变
能力要提升，就要掌握更多的、更新的、更科学的知识。
角色和职责要发生转变
流程要重构，组织就要重构，必然带来的就是工作职责的变化。金牌以往的管理水平，还没有将岗位职责定义完善，一定存在需要优化和提升的地方。 既然如此，变革就一定到我们那里。
工作流程的转变
很多环节要更加高效，就要减少不必要的审批；要提升质量，就可能增加评审和确认、增加闭环的管理活动。
方法工具的转变
行为习惯的转变
经过前面的一系列的转变，最终形成行为习惯的转变。
从合格到优秀
17 18
各位领导、同事：
大家下午好！公司经过科学的决策，决定启动IPD项目。公司将投入大量人力物力财力，确保IPD项目势必成功。在座的每个人都是参与者、见证人，要把自己定位成项目经理人，躬身入局，挺膺负责。
此时此刻，作为项目负责人，我有七点看法，跟大家分享：
务必把IPD项目做成
——在IPD项目启动会上的7点交流
IPD项目事关全体员工
1
杨老师在分享中，多次提到“IPD项目会影响到每一个岗位和个人”。没错，该项目是公司上下齐心，由端到端的一个大型项目，同全体员工利益密切相关。我认为，可从“个人的好、组织的好”两大维度帮助大家进行更好理解：
其一，个人的好
杨老师指出，通过IPD项目的实践，各位将在认知等方面得到显著提升。不仅是知识层面得到扩展、实践技能得到锻炼，同时，你将踏出舒适圈，迎接未知挑战，累积个人财富。
其二，组织的好
对组织而言，将会开创人才辈出新局面；对绩效而言，将会打造更具竞争力的爆品；对未来而言，公司将进入高质量发展新赛道。
时间是IPD项目最大成本
2
时间对每个人都是公平的，都只有24小时，绝不会多一分一秒。如何让这24小时发挥最大成效？
其一，需我抱有时不待的紧迫感
这源于此事与你有关、与我有关、与我们共同的未来有关，必须以最快速度推动项目落地执行。
其二，将形成更科学的运行机制
各专业执行组将推进IPD学习、试点运作、评估、推广。前有华为伟大实践，现能站在巨人的肩膀上，以更高的效率推进项目开展。
其三，调动项目成员主观能动性
唯有践行“勇争第一”的奋斗者精神，才能调动项目成员主观能动性，不断吸引更多员工参与其中，确保项目取得成功。
从合格到优秀
19 20
轮值执行总裁李子飞
文字整理人：蔡丽琼
真知真行是IPD最难事项
3
王阳明先生曾说“知之真切笃实处即是行，行之明觉精察处即是知。”知行本为一体，需用知指导行，用行检验知。在项目推进过程中，我们要做到知行合一，切勿只学表面功夫，通过“抄作业”锻炼金牌自主能力，实现从“术”至“道”的飞跃。IPD项目涉及到“集成管理、流程组织”等内容，我们应先了解，再理解，后改变认知，终内化于心，真正做到穿新鞋走新路。
人才锻造是IPD最大成果
4
流程、机制属于阶段性成果，人才锻造才是IPD最大成果。
首先，个人成长
IPD项目好比研究生课程，以成为内部顾问作为个人项目毕业目标，经过项目历练、实践、落地、成长、获证，开启新的职业赛道。
其次，集体成功
自项目启动后，将有一个又一个项目持续开展，形成以“项目输出倒逼输入”新态势，初步实现“大研发组织建设”既定目标。
IPD是一块必啃的硬骨头
5
目前，疫情常态化影响下，行业竞争格局逐渐进入下半场，我们正面临前所未有的大挑战，IPD项目启动迫在眉睫。我们已经不能再等，不能再拖，当下就是最好时机。
我认为只要“方向大致正确，组织充满活力”，便可加速推进IPD项目实施。未来发展道路定会有曲折，我们要撸起袖子加油干，势必要啃下这块硬骨头。
IPD与其他项目间的关系
6
当下，公司正在开展“组织战略”、“学习创新”、“降本攻坚”等项目，都与IPD项目有着千丝万缕的联系，呈现出表现形式近似，核心元素相关。以“降本攻坚”项目为例，都属于从端到端的变革项目，以结果为导向，且短期内可快速产出。而IPD项目具有全局性，需分段实施，持续增进组织变革，促进企业高质量经营。
做好IPD需有钉钉子精神
7
我对IPD三个字母有不同角度的见解：“I即我，要把自己当主角，而非配角，要有舍我其谁，敢担当的精神；P即拼，要贯彻落实爱拼能拼的金牌奋斗者精神；D即钉钉子，要持续聚焦用力，钉到关节点，钉到要害处。”
我们必须有想做事的觉醒、敢做事的信念、能做事的决心、做成事的毅力。从合格走向优秀，奋勇争先，以实际行动实现百亿金牌的梦想。今日你以金牌为傲，明日金牌以你为荣，以IPD检验我们的奋斗，谢谢大家！
从合格到优秀
21 22
矢志不渝，厚积薄发
IPD从松土到项目开展也有一段时间了，您对整体的进度满意吗？
1
项目至今的实际推进基本是按照项目计划在开展。但这只是顾问培训和研讨会议方面的进展比较正常。但从实际安排给项目成员的一些“作业”的完成情况来看，大家还没有完全进入状态，交付质量并不是很理想，对IPD知识的吸收转化还需要更进一步的努力才行。
请您跟大家分析一下，在IPD导入的过程中，最大的困难点在哪里，应该如何克服？
2
IPD最困难的打破各部门的本位思想，真正放开从全公司利益最大化的角度去思考和解决问题。这需要高层领导以身作则，主动求变，中层干部的积极配合。另外，也需要从考核评价和激励制度上鼓励积极的变革者，鞭策后进者。相信这些工作随着项目的逐步深入，会陆续得到落实。
参与IPD变革的项目成员，应该具备哪些特质？
3
首先是进取心，对公司的未来有所期许，对自身有所期待；
其次是学习力，能够主动学习、主动思考，主动传播；
第三是协作能力，IPD是一个复杂系统，需要学习的管理知识和工程技术知识都不少，需要每个成员发挥自身优势，协同作战，共同建设；
第四是执行力和影响力，IPD不能停留在知识层面，需要转化成制度流程，同时也需要逐步推行落地，这个过程中，项目成员需要积极配合参与流程的制定和优化，同时辅导和推动试点部门执行。
对金牌IPD变革的时间周期，您认为大概需要多长时间，会有哪些里程碑事件？
4
就本次的项目来说，第一个周期需要在2-3年的时间吧。IPD变革具体时间要看大家的努力程度和学习能力。IPD的体系建设和改进是一个长期过程，从这个意义上来说永远不会终结。
对于不在项目组中的金牌伙伴，您对他们有什么要求和期望？
5
大家可以主动关注项目的进展，参与IPD知识的学习，注意理解IPD的核心思想。有能力的员工，可以将产品创新活动中遇到的问题主动提交给IPD项目组，帮助提升变革的效果。在项目中后期，积极参与试点和推广活动，配合新流程和体系的运行。
专访
从合格到优秀
23 24
IPD项目顾问杨飞
作者：杨飞
导言：经过前几次的会议，IPD项目已正式启动，正有条不紊的进展中。本次采访IPD项目顾问杨飞，针对项目的开展和变革他做出了独到的分析，克服项目重点难点，全员参与，积极行动！
IPD变革将会给金牌带来哪些积极的改变？
6
这种影响将是全方位的，这里简单概括一下应该包括一下几个方面：
首先是思想意识层面的提升和改变，对创新、管理的认知将全面提升。
其次是组织和流程的升级，跨部门运作将成为下一步主要的组织形态，矩阵化的运作将成为日常。
第三是技能上的提升，无论是技术还是管理，都将因IPD的推行得以提升，一方面是因为知识的导入，一方面是因为流程的倒逼；
第四是行为习惯的改变，从对领导和指令负责，变为对目标和流程负责；从依赖个人经验，转变为依托组织能力。这些都是对每个人的行为方式产生影响，进而形成全新的工作行为习惯；
第五是创新效率的提升，以市场为导向，以客户为中心的创新理念将深入人心，依托良好的组织与流程体系运作，伴随团队及个人能力的提升，最终必然是整体效率的提升，战略规划力、产品竞争力、技术创新力、团队执行力等的全面提高。
IPD变革将会给项目的成员带来哪些个人的成长？
7
IPD对于参与者来说，是一个建设过程，更是一个学习过程。项目成员在这一过程中，将有机会全面理解创新的逻辑，以及产品管理的系统性知识。这对于不同层级和经验的成员，可能带来的具体收获会有差异，但个人综合能力的提升是确定。希望大家主动学习、主动探索、主动交流，只有思考了，行动了，才会真正实现能力的提升。如果只是把它当成一种培训课程来看待，并不会带来太多的改变。
请您给大家推荐一些相关的入门书籍，方便大家更好的了解IPD？听说您推荐金牌高管阅读《孙子兵法》，请说说其中的原因？
8
金牌的中高层管理者，需要提升战略思维和管理思维。而《孙子兵法》在这两个方面可以说是字字千金。和很多兵书不同，《孙子兵法》更强调用兵的战略思考，大局观。商场如战场，孙子兵法当中“道天地将法”等很多内容都可以和IPD体系相结合，更好的应用于实战。另外一方面，《孙子兵法》也涵盖了为将者的能力解读，如何带兵就是如何带团队，两者是一致。一支有战斗力的队伍，就是一支铁军。我们的管理者可以从中可以学习到很多有关领导、决策、团队管理等方面的知识。虽然《孙子兵法》并非西方管理经典，但作为中国传统智慧的杰出代表，其中蕴含的道理甚至远超出很多西方管理学著作。可以说，既是入门的书，又是常读常新的高级读物。
您自己除了研究IPD，平时还对哲学颇有研究，请问哲学对于理解IPD或者管理会有什么帮助？
9
苏格拉底说，未经审视的生活是不值得过的。无论是管理还是技术，当你达到一定的高度的时候，都会进入哲学层面的思考。所谓哲学，简单说是对事务更加本源性的探索（包括但不限于科学层面的认知）。哲学并不提供答案，更多是指引思考。
从这个意义上来说，无论是推行IPD还是其它什么管理体系，我们都需要全方位的审视与思考：企业价值定位、战略与目标、企业与世界的关系、企业与成员的关系、成员之间的关系、商业道德与伦理、企业文化与价值观、物质生存与精神发展……，对于这些，哲学的学习提供了很好的启发。
我并不推荐所有人都来研读哲学，但我鼓励管理者适当学习一些哲学，这和IPD并没有直接关系，哲学对人的启发是底层的，是全面的，并没有具体的指向性。
从合格到优秀
25 26
新知
从合格到优秀
27 28
导言：IPD项目不是一阵转瞬即逝的风，它切实地为我们输送养料。本版块收集了与IPD项目相关的专有名词英文缩写、英文全称以及中文名称。为大家学习IPD知识提供充足的“粮草”。
IPD术语 应用辞典
从合格到优秀
29 30
华为削足适履，决心穿好“美国鞋”
“六年前，我们又憧憬又怀疑。”站在华为技术有限公司F1研发大楼17楼办公室内，华为高级副总裁基础研究管理部部长何庭波说。
时间的确在化腐朽为神奇。1998年，何庭波和她的同事坐在一件普通的会议室里，听了IBM一位女顾问的第一堂课，这堂课上，“她讲的华为的差距
理模式将在 五年内改变和缩短华为的管理缺陷和差距。
五年后华为会怎样了“我们觉得很遥远。”何庭波说。
2003年中，华为每年花费上千万美金请来的IBM顾问团大部队撤出华为前夕，何再次坐在相似的一间会议室里听IBM的最后一堂课。课前IBM重新演示了第一堂课用过的文档，当年IBM指出的华为病症再现，“只要是1998年开过会的人都发现，当时指出的十个问题有九个问题已达成共识了，IPD进入了我们的血液。”何说。
“先僵化、再固化、再优化”
俯视这座华为位于深圳坂田的工业园，F1研发大楼所在的园区正是华为的大脑，近7000名研发人员每天进进出出，各司其职，他们分属于华为中央研究部及产品部大大小小的部门。加上华为位于北京、上海、印度、瑞典、美国等地的研究中心，超过一万名研发人员有序而高效地运行在华为直达客户的目标管理线上。
它山之石
从合格到优秀
31 32
和未来应该作出的变化和变化的时间表。”何庭波说，洋教头的分析中肯，切中要害。但是西药管用吗？何况当时的华为正行驶在高速发展的轨道上，当年的销售额已达到89亿元。洋教头实际上是IBM产品的高级推销员，她卖的产品叫IPD)——集成产品开发，而华为将成为IPD在中国的最大用户。IBM说服华为购买这套产品的支撑点在于，IBM承诺，IPD的管
这种有序得益于华为总裁任正非1997年的美国IBM之行。上个世纪九十年代初，郭士纳操刀让技术强大但缺乏章法的IBM进入IPD的管理文化，成功地推动了IBM技术向市场转化的商业路径，使企业各个环节成为一个有机的整体。IPD在IBM这个巨人身上的商业实验让任正非怦然心动，一年后，华为用“照葫芦画瓢”的强硬方式推行IPD，“先僵化，再固化、再优化。”任正非说。
“从一个技术人员的角度来看，IPD让我们从技术驱动型转向了市场驱动型，它改变了我们的做事方法。”华为中央软件二部技术副总监施广宇说。在IPD流程里，他随时参与另一种非实体的管理开发流程TDT（技术开发团队，每个TDT的人员来自不同的部门，从市场到财务，从研发到服务支持，目标导向只有一条满足市场需求并快速取得赢利。
一般而言，一个TDT或者PDT即产品开发团队，它和TDT都是针对具体项目的管理团队)的运作流程是，市场营销工程部从市场获得需求共营销工程部系统工程师对需求进行分解分配一—需求分析进入相应产品部门形成方案一—IPD最高组织IRB（投资决策委员会审核部门）ITMT
作者：佚名
导言："教诲是条漫长的道路，榜样是条捷径”。万事开头难，华为在引进IPD项目初期遇到了企业发展中的“至暗”时刻，只要不放弃、肯坚持，定能见到曙光。
从技术驱动到市场驱动
（集成技术管理团队）和IPMT（集成组合管理团队）立项、确定目标值——返回开发部。一般而言，项目随时根据市场变化提出，而涉及时间长远的规划和大项目则在年度规划里提出。
“项目组就相当于一个小的，经营团队。”何庭波说，在上报TPMT及ITMT的同时，项目必须提出完整的预算方案，因而项目组中有市场的人，有供应链和技术支持的，有财务人员，而组长就是一个小的总经理叫财务将考核研发产品部提出的每一个方案细节，确保每个环节都处在健康状态，最后由组长决定“GO”或者“NO GO”。组长来自市场部，总体向资决策委员会提出预算方案。而每个TDT下面再细分为多个项目组，人员不断更新，直接对不同层级、不同时段的工作室负责。
1998年，华为员工8000人，研发人员达到4000人，在任正非“削足适履”的口号声中穿上了他向IBM定制的这双“美国鞋”，原先独立而分散的研发部门成为市场主导下的一个环节。在IBM设计的5年课程中，华为逐步在适应这双美国鞋：学习＋结合华为实际设计相应流程一一小规模试行——大面积推行，直至2003年，IPD的洋装从1.0版本升级到了3.0版本。“这是—个从无到有的过程。”施广宇说，从最开始的个别项目放在俗称的“玻璃房”下试行供观望，到几乎所有产品进入IPD流
从合格到优秀
33 34
程，“任总提出先僵化再优化，不能打着优化的旗号把它改成中国特色的东西。”“在一个两万人的公司，组织流程的变革都是很难实现的，这确实是奇迹。”何庭波回顾是，这场大规模的“洋务运动”让强势而约束较小的研发部门受到了最大振动，在2001年——2002年那场通讯行业冬天的夹击下，她所在的芯片研发部门人才流失了超过30%，“走的人认为土枪就是土枪，怎么也变不成洋炮”。“搬个家都会吵架.何况如此大规模的组织迁移。”何说。
最终，IPD的理念进入了华为人的血液。“比方说，产品从一出来时候就要注意可维护性，技术支持人员随时配备。”一位华为研发人员说，变化随处可见。“过去我们是没有技术支持的，研发人员随便写一些资料，现在都有专门的资料开发人员为我们做新产品的资料配备，没有做我们就投诉。”他说，IPD强调的是产品开发第一天所有的人都参与进来，以保证产品功能、质量，和长期的可维护性——这让市场成为技术的指针。这个改变孕育了一个全新的部门——营销工程部。
如何解开上万研发人员的“技术情结”?如何让来自市场的引导成为每个TDT或PDT的强势主导?1999年，配合市场驱动的转变，大批技术专家、总工程师被调离原来的技术部门，与同时从海外引进的市场专家及原来市场部“有技术感觉”的人组成一个强势而权威的部门——营销工程部，直属于市场部。“这个部门的人既要有市场的感觉，又要有技术的感觉，既要从具体的研发过程中脱离出来，又要从纯粹面向定单的销售目标中间脱离出来。”何说。
此后几年，从技术转移到市场，这几乎成为一种华为常见的人事调动。“现在营销工程部很多人都是研发部门送去的。”何庭波介绍，营销工程部在IPD流程中是多层会议上的组长，职责最重，也最关键。“他们不断分析需求，不断预言，很多东西都分析得比较长远，比如三到五年我们的投入应该是怎样来投？未来研发人员应该专注作做什么？”华为营销工程部一位人士介绍，营销工程部不仅是未来产品研发的触角，同时也在考核和具体推进项目在研发生产各个环节的进展。
“凡是交给你的都是要做出来的，要求相当综合，还要成本低，比如明年五月你要拿出这个产品，拿不出来你要出局了，
否则会带来上亿元的损失。”该人士说，“这个部门会有相当权威的技术专家，不可能提出一个完全不可能实现的要求，同时他的决策也是建立在与研发部门等各个环节的沟通之上。
“需求的分析相当重要。”何庭波1996年加入华为从事芯片研发，至今已有超过100万片芯片投入使用，现在华为使用的芯片大多自己生产，每年的价值超过四亿元。但是何坚持认为，前端的需求分析是决定最终产品品质的根本。“质量是我们的自尊心。”何说，研发部门如何顺应差异市场的需求开发出相应产品，这个研究工作放在了前端——营销工程部。也就是说，如果一台已经销售到东南亚国家的机器，因当地气候原因(如含硫量高)而导致机板报废，重新研究的职责并非技术部门一家。
“从研发角度来看，我们市场需求的分析部门也是研发的一部分，”营销工程部人士说，“要先研究好，不会有进不了电梯门的衣柜，如果东西搬到那里出来还有错，就会失去更多的机会。”这是营销工程之所以在华为牵一发动全身的原因。
“六年前觉得这是一个遥遥无期的过程，但是现在关系发生变化，”何庭波说，过去和现在对‘“理解客户需求”的把握是完全不同的，“过去了解是无序的，不全面，不系统，现在有专业的部门来做，
1996年，华为开始投入3G研发。当时，GSM主导的2G在中国方兴未艾，如何让这个前途未卜的赌博成为一个可以操控的赌局?
1998年，IPD的推行使3G进入一套相对有效的流程，使3G更为顺利和平滑地向既定目标迈进。何庭波说，进入3G研发系统的人马大都是1998年以后组织的，由于启动时间前后与IPD的推行相当，相比芯片等核心研发部门遭遇大量老员工流失的阵痛，可以说，IPD
迅速地成就了3G。“从开发流程来做的话，3G起点高一些，面临的挣扎、转换的痛苦要小一些，它的既有组织不那么强、比其他人适应起来好多了。”据介绍，华为3G研发人员多在上海，3G系统产品开发无时无刻与2G产品发生关联，同时也在分享华为无线产品以外的成果。如此庞杂的系统协同、上海与深圳、连结全球五个研发中心，这个巨大的工程早已超越了过去的组织实体的操控：一名普通的芯片研究人员可以通过参与某个3G的TDT项目而加入3G项目的开发，在某个细分的小组会议上，针对由市场层层解剖后分解下来的任务包阐述自己的见地，并同时受到财务等环节的可行性约束。与此同时，他还在同时参与另外一个或多个光传输、交换机等项目一一这就是IPD的魅力。“现在IBM的人已经很少了。”何庭波说，而华为自己的流程专家已经很厉害了，那双六年前极其不适极其排斥的“美国鞋”已经如此自然地穿在了脚上。
从合格到优秀
35 36
寄语
IPD的变革中最重要的是我们自身由内而外、从上至下的蜕变。
厨电事业部 朱梅馨
IPD是一个新的挑战和起点，所以更需要我们每个岗位以开放的学习态度、饱满的工作激情、担当的实干精神、真正的执行到位去学习去践行IPD，着眼于一开始把事情做正确，把偶然成功变为必然，共同为百亿金牌梦想而奋斗。
厨柜事业中心 李婧
我们急需用IPD的逻辑，加强端对端的融合，形成产品全生命周期闭环，实现产品开发的商业成功。
衣柜全屋事业中心 李洁
3G是一种理念的延伸
3G对于从那场历时五年的组织流程大变革中走过来的华为研发人员来说，不是一个结果，而是一个延伸。
可以进行系统的整合。”基于这层认识的转变，更多的研发员工愿意在IPD流程会议中承认，“他们(营销部门)厉害一点”。
道阻且长，行则将至。IPD核心在人，从每个人的改变做起。围绕产品以用户为中心，提升思维认知与运营逻辑，通过学习、共创、实施，IPD定能更好的指导我们的工作，把偶然成功变成必然。
研发设计中心 林建旋
电话：18717175516
邮箱：1303292611@qq.com
地址：建潘德韬科技大厦24楼奋斗者学院
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
陕公网安备 61102302611033号