IPD项目专刊-2

从合格到优秀

IPD专刊

2022

INTEGRATED PRODUCT

DEVELOPMENT

2022年第2期

1

2

目录

目录

专访

赓续奋进，厚积薄发

标杆

IPD启动会专项

种子四期&优才十期开营第一课——项目管理

目录

Contents

简讯

IPD基础知识

新知

它山之石

方太审时度势，笃定前行

看齐标杆，汲取力量（厨电事业部专项）

3

4

      近期，IPD四大项目小组阶段进度汇报在曼哈顿进行，首先，由项目副理罗镜清汇报流程专业小组通过7次会议研讨后的阶段性成果明显，如把事情做在前面，先繁后简，把原有没有的补齐，迭代流程前面的工作少了很多，变更流程变得更加高效。

       其次，由产品需求小组组长李志强汇报公司级RMT组织、公司级RAT组织、中心级RMT&RAT组织的筹建情况和下阶段工作计划，进而实现流程IT化。

Lorem ipsum dolor sit amet

简讯

简讯

IPD深圳之行交流会

                  （研发设计中心  庄珊）

阶段进度汇报

IPD项目第二阶段工作已达预期

     2022年8月25日-27日，IPD项目各小组分别进行了厨衣组-产品开发流程设计内部评审，需求管理流程及模板内部评审，试点计划研讨，厨电组-产品开发流程设计内部评审，产品开发流程设计（子流程优化）研讨，9月项目计划讨论，研发资产管理辅导，尤其是项目组进行了变革管理分委会月度会议，本周各项会议安排周密详尽，成效明显，如对厨柜、衣柜、厨电开发（含迭代）流程修正（含子流程梳理）、输出《需求管理规范文档V0.85》，模块小组强化培训，决策项目按照IPD全流程开展，需求管理IT化与公司合理化建议IT结合，确立IPMT/L-IPMT组织成员名单，IPMT委员名单初步确立并试行，L-IPMT由各产品线负责人确认，反思串行流程问题，研发数据资产管理成本问题等深入研讨，为后期试点工作顺利开展提供组织保障、流程保障，提升决策规范化水平，保证项目决策准确性。

                         （研发设计中心  庄珊）

      第三，由产品规划小组组长李洁进行汇报，在产品洞察、调研和规划上进行系统性的采访和梳理，通过市场调研问题清单，做出了产品规划试点详细计划表，考虑和第三方调研合作，更聚焦如家装领域、乡镇领域。策略是先内部开展和研讨、收集，结合线上线下，再借助第三方力量。

      第四，由决策管理组庄珊代表发言，通过评审6大试点决策项目，如EB固技术立项、厨电星火集成灶、厨柜家装产品、衣柜肤感UV等来检视决策管理方法的科学性。此外，督导组和宣导组也分别就各自的工作进行交流，指出不足。最后，项目经理李子飞做总结发言，越是焦灼就越是黎明即将到来的时刻，不力求完美，先动员起来，目标感要强烈，各小组间、组长与成员间要经常互动，不应用惯性思维做事，在必要阶段配置副组长，扩大影响面和阶段成果的实践巩固。

                                        （研发设计中心 林电立）

导言：简讯板块囊括了IPD项目第二季度进以来的重大成果。其中包括：IPD四大项目小组阶段进度汇报、IPD深圳之行交流会、IPD决策试点项目预演等，希望大家能够对IPD项目保持高度重视，积极行动，将IPD项目进行到底！

5

6

      近期，IPD四大项目小组阶段进度汇报在曼哈顿进行，首先，由项目副理罗镜清汇报流程专业小组通过7次会议研讨后的阶段性成果明显，如把事情做在前面，先繁后简，把原有没有的补齐，迭代流程前面的工作少了很多，变更流程变得更加高效。

       其次，由产品需求小组组长李志强汇报公司级RMT组织、公司级RAT组织、中心级RMT&RAT组织的筹建情况和下阶段工作计划，进而实现流程IT化。

（研发设计中心  庄珊）

Lorem ipsum dolor sit amet

简讯

简讯

厨电产品开发流程设计研讨

                  （研发设计中心  庄珊）

IPD决策试点项目预演

厨衣产品开发流程小组首轮推演

     8月是IPD项目试点专业组的试点筹备阶段，是为IPD项目的落地推进奠定有效的实践基础，针对即将试点专业组（需求管理组、产品规划组及决策管理组）的试点计划，进行全面的审视和辅导，并给出试点目标及试点方向，其中规划组是此次试点组的关键小组，对于试点方案中的行动路径展开周密细致地研讨，尤其针对战略目标需与高层密切讨论，小组对现有资料进行初步分析，找到差距，对不充分信息进行汇总审视，为之后的深入工作做充分的准备，并对决策管理组试点工作的常态化提出建议，比如公司级IPMT试点（持续到11月底）后，复制给单产品线IPMT试点。

                         （研发设计中心  庄珊）

        在研发创新大楼少林会议室举行了一次对厨电产品开发流程领域具有重要意义的研讨会议，即IPD厨电产品开发流程设计研讨会，由厨电事业部产品部研发总监罗凌晖作为IPD产品开发流程设计-厨电小组组长，组织组员对现有厨电产品开发流程进行系统性全流程梳理，其中经过与杨老师的充分探讨，也认识到了厨电自身在产品开发过程中存在的风险和问题点。经过多轮的梳理、论证及调整，整个流程在系统性、时效性、跨部门协同及并行运作做出了全新规划和改善方向，相信会为厨电研发新品带来可靠性强的流程并诞生更多的成果交付物。

（研发设计中心  庄珊）

IPD试点专业组辅导

（由研发设计中心供稿）

7

8

       2022年9月14日，金牌IPD项目——第二批专业组启动会在总部奋斗者讲堂举行，IPD项目经理李子飞、IPD项目顾问杨飞、数字营销中心总经理温建河、研发设计中心高级执行总监罗镜清、行政人资部副总监蔡亚北出席本次活动。

Lorem ipsum dolor sit amet

IPD启动会专项

IPD启动会专项

行政人资部副总监蔡亚北宣布任命陈婧为PDT项目管理专业组组长、邹永平为流程管理专业组组长、林媛琳为流程管理专业组执行组长。

第二批专业组启动会

IPD项目经理李子飞为三位专业组组长/执行组长颁发聘书，并合影留念。

导言：本期IPD启动会专项放置了《金牌IPD项目第二批专业组启动会》，这一板块不仅彰显了IPD项目在运行过程中实事求是的精神，更体现了IPD项目组成员在实际运作中始终保持自省、自查的态度。

他说到在IPD项目运行的四个多月中，涌现出一批自下而上的主动变革，因此促成了这次的第二批专业组。

在未来的IPD项目的推进过程中，可能会遇到困难，这需要调动团队的力量，借由专业的工具，结合行业外部环境的变化，推动业务变革，做到触底反弹。以更好的成果输出并激励所有人共同进步，最终达到个人对公司贡献的最大化，同时实现个人能力的突破。

宣誓环节，由三位专业组组长/执行组长登台带领专业组成员进行宣誓，响亮的宣誓声也展现了专业组成员们精诚合作、不遗余力的决心。

9

10

IPD启动会专项

IPD启动会专项

紧接着PDT项目管理专业组组长陈婧介绍了PDT项目管理组的成员、工作总体思路、主要职责以及工作规划等。流程管理专业组组长邹永平介绍了流程管理组的总体计划与思路、组织架构以及小组管理办法等。

最后，希望项目组成员积极拥抱公司的变革，成为变革的发起者或主力军，通过成果显现促进更多旁观者、跟随者也成为积极力量。相信在未来，随着众多年轻力量的加入、试点范围的不断扩大、对IPD项目理解程度的加深，公司将会涌现出一批高绩效团队，以突出的业绩助力公司发展。

种子四期&优才十期开营第一课——项目管理

        由于公司发展引入大量年轻干部，而项目管理是一种跨团队管理最为灵活的方式与工具，在种子/优才后续学习中，将引入主题学习，助推大家未来成为优秀的项目管理人才，为公司变革发展贡献自己的一份力量。

        我们有幸邀请到IPD项目顾问杨飞老师为我们进行项目管理分享。他从借项目管理改变思维方式、改变行为习惯、完善知识架构、构筑生涯规划四方面来讲解项目管理，学员们在杨飞老师的引导下，逐渐对项目管理有了框架性的认识。

11

12

赓续奋进，厚积薄发

IPD启动会专项

专访

导言：本期有幸邀请到厨电事业部总经理黄忠良进行采访，他将IPD项目与玛尼欧二者相互结合，并调动厨电事业部全体成员积极参与IPD项目，将IPD切实作用于日常工作中，下面一起来看一看他对IPD项目独特见解吧！

13

14

专访

专访

IPD项目的部分专业模块（如规划、需求专业模块）准备进入

1、玛尼欧在IPD学习过程中，就按IPD的思想指导，逐步调整组织和人员。目前架构已趋于完善。

2、担心现有的人才与能力不足，特别是学习力。

3、建议公司在IPD项目中参与的人员更多培训机会和资源匹配；起步时不追求完美，快速适应IPD体系模式，结合玛尼欧自身发展情况推行。

IPD项目不是研发的事，而是端到端全流程参与的体系，

1、全员参与，不要让研发部门“唱独角戏”；

2、总监室重视和参与并全力支持；

做好IPD项目的奖罚制度，以玛尼欧战略做牵引，推动端到端协同。

谈谈您对IPD项目的期望是什么？

期望能够煅练和培养人才，组织经营能力和效率提升，助推玛尼欧成为集成灶细分市场中的头部品牌。

参与IPD学习的同事个人能力和系统思考能力得到了提升；团队整体的工作习惯和凝聚力提升了，对玛尼欧成功的信心增强了。

在IPD的推行期间，您感受最深的变化是什么？

您认为当前玛尼欧面临的最大的问题和挑战是什么？

推行IPD可以帮助解决这个问题吗？

1、玛尼欧目前做得太多，有限的资源被分散。

2、通过IPD的推行，按IPD指导做好前期用户和市场的调研以及多部门沟通、协调、论证。从公司战略、产品规划，需求管理、到产品线路标，产品开发，可以集中资源做正确的事情，并正确的做事。

对于玛尼欧来说，在推行IPD之后，您认为与之前的产品

研发逻辑相比，有哪些改变？并得到了怎样的改善？

1、推行IPD之前，玛尼欧产品研发各口协调以及决策的系统性不足，主要体现在产品项目的前期规划和目标或产生的收益论证性不够。

2、试行IPD后，我们成立了玛尼欧的IPMT（决策）、PMT（产品管理）、LMT（生命周期管理）、TDT（技术开发）、PDT（产品开发）等团队，加强了市场、采购、研发、服务等端到端的协作，有利于提升产品研发成功率。

15

16

厨电部门集成灶立项决策预演汇报准备充分且更具说服力!

标杆

标杆

      从接到预演任务时，玛尼欧团队立即针对星火集成灶做整体的规划，开会讨论如何将集成灶做到在市场上最有竞争力，从开始的各持已见、意见不同，会议上思想搏斗、头脑风暴，后来大家还是统一思想，抓住了整个产品的关键购买决策点，从购买决策点在产品上做差异化。

看齐标杆，汲取力量（厨电事业部专项）

      调研成果：了解了货从仓库到加盟商门店到用户家里的用户地图，清楚的知道了加盟商售卖货物的方式、渠道及用户在选择集成灶时关注点及决策链。

      调研回来后，及时调整了我们的产品线规划，将满足用户需求为研发产品的第一要素。

厨电部在项目推行期间，

由高层领导带领团队积极参与市场调研，

做到真正走出去，了解市场及用户。

导言：IPD项目启动运行已有一段时间，当前，厨电事业部在IPD运行上屡获好评，本期标杆案例汇集了厨电事业部的标杆案例，希望厨电事业部始终保持这份热情、以“领头羊”的姿态积极践行IPD，同时，也希望其他中心/事业部“迎头赶上”，大家共同学习，齐头并进。

17

18

标杆

新知

流程管理组自发成立，

在项目推行期间发现流程问题并积极响应组建管理团队。

      厨电开发流程组共用了32小时，完成了厨电产品开发流程及配套的文件模板。

      在IPD研讨产品开发流程时，发现了之前的开发流程存在的部分问题。研讨过程中迅速组建相应的组织，各个模板均有专业的人进行编写。

1、IPD的定义？

    IPD就是集成的产品开发(Integrated Product Development)。通过IPD，可建立起基于市场和客户需求驱动的集成产品开发流程，将产品开发作为一项投资来管理，更有效地管理产品开发和新产品，达到加快市场反应速度，缩短开发周期，减少报废项目，减少开发成本，提髙产品的稳定性、可生产性、可维护性的目的。

        IPD是一个全公司范围的项目，不应该被局限地理解为是一个硏发系统内部的项目，各部门不仅仅需要参与，而且需要投身其中。IPD的核心是要形成由来自于市场行销、硏发系统、生产、用户服务、财务、采购等方面人员组成的贯穿整个产品业务流程的管理模式，即从客户需求、概念形成、产品研究开发、产品发布等，一直到产品生命周期管理的完整过程。通过IPD项目，事实上将对公司整个的价值创造核心过程进行重整，使产品开发更加关注市场竞争的需要，建立起规范的结构化开发过程，并且通过改善过程管理和采用合适的IT工具与系统，如PDM等，逐步建立完善的文档与产品数据管理模式，使得整个开发过程更加高效。

IPD基础知识

2、推行IPD的好处？

       重组公司产品开发流程，重组公司目前的PDT和IPMT的组成和运作模式；促使我们从业务(Business)的角度而不是单单从部门的角度来对待产品开发问题，真正做到以市场驱动开发；以达到加快市场反应速度，增加销售收入和利润，减少开发成本，提高产品基础模块重用程度，提高资源配置密度，缩短产品开发周期，缩短上市时间，提高产品质量以及竞争力等目的。

导言：““日日行，不怕千万里；常常做，不怕千万事”，对于IPD的学习也应如此。本版块收集了与IPD相关的基础知识，为大家系统了解IPD提供基础。

（由厨电事业部供稿）

19

20

新知

新知

3、华为推行的大概计划是什么？

       关注（需时36周，华为是1999.03.01-1999.10.31），目标是了解目前华为的IPD状况，并为将来的IPD制订目标，此阶段是集中评估目前的产品开发流程以及相应的支持结构和信息技术，以便能了解重组的切入点。基于评估的结果，将会定义出理想中的IPD结果、目标和衡量方式，并为下一阶段（发明）做准备。另外，在这个阶段，IBM会不断与华为沟通，让华为了解IPD。阶段一的主要活动包括：管道调査、流程/工具访谈、“松土”方面的各种培训和访谈、四个主要产品线的流程现状研讨WORKSHOP、ASIS项目调査、资源平衡调查等。

   

       发明（18个月），目的是在第一阶段所建立的信息和目标基础上，发展一个重组IPD的流程。阶段二的工作是基于IBM的IPD方法论，运用“经引导重组”（Facilitated Transformation）的方法，重组华为的IPD流程。这项目的另一个重点是在于学习IBM的“工具包使能的业务变革”（PackageEnabled Business Transformation），充分领会该软件工具包及其暗含的实践。阶段二的主要活动包括：设计IPD流程、引导3-4个PDT、相关必备技能的培训和引导、相关基础数据体系的建立、PDM系统的安装和试运行等。在此阶段结束时，华为的员工基本了解IPD。技能的转移是通过培训，帮助进行第一个试点项目，辅导等手段实现。

       推广（需时大约一年）。此阶段将主要由华为自己完成，IBM顾问不直接参与。主要目标是把第二阶段制订的流程、组织扩展到华为公司所有的产品中去。在“推广”阶段开始前，IBM会指导华为指定的项目经理制定“推广”阶段的计划及所需的华为的人力及技能。计划中也会定义IBM在指导和辅导的参与程度。

IPD与MBI的关系？

4、

5、

6、

什么是MBI?

      MBI是Market Based Innovation的简称，也就是基于市场的变革，它是将MM（市场管理）和IPD（集成产品开发）有机结合起来的方法论。

IPD与PACE的关系？

阶 段 一：

阶 段 二：

阶 段 三：

      MBI（Market Based Innovation）是IPD经过几个业务应用以后逐步演变形成的应用架构，它将市场管理与产品开发更加精密的结合起来了，更加强调市场的驱动作用。MBI由集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）和市场管理（Market Management，简称MM）共同组成，各组成元素相互配合，紧密结合在一起。MBI覆盖了市场管理过程，包括理解市场、了解自己的竞争位置等，它是战略高度的，IPD注重硏发过程，关注怎样做出成功的产品。

     PACE（Product and Cycletime Excellent）是PRTM公司开发的一套产品开发管理方法论，应该说，IPD吸收了PACE的很多理论精华，有好些概念也是相同的。IBM的IPD对PACE进行了取舍和优化,进而形成一套IBM关于产品开发的方法论体系。PACE强调对生命周期的管理，IPD再强调了跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动作用。

21

22

新知

新知

      PDT就是Product Development Team（产品开发团队），基本特点是其成员来自各职能部门，如硬件开发、软件开发、采购、财务、市场、技术支援等，并代表各部门在PDT工作，并且每个职能部门在PDT中只能有一个人。PDT的职责是开发出建议的产品，他们在概念和计划阶段制定项目计划，在以后各阶段管理项目。PDT在概念阶段要制订业务计划，业务计划主要包括总述、市场分析和产品策略、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述、建议等部分。

7、什么是PDT ？基本特点 ？PDT的主要职责是什么 ？

8、什么是IPMT，基本特点？IPMT的主要职责是什么?

      IPMT是Integrated Portfolio ManagementTeam（集成组合管理团队），基本特点是其组成类似于PDT的组成，即成员来自各个职能部门，如硬件开发、软件开发、市场、技术支援、财务、采购等，且每个部门只能有一人，但是这些人是各职能部门的高层主管。IPMT的主要职责是管理PDT，它相当于一个银行家，对有好想法的PDT提供资金及其它资源，让PDT把产品推岀到市场上去，他们坐在一起讨论PDT提出的项目是否可行，能否在市场上卖得岀去，是不是该投资在这些项目上。如果IPMT做出了决策，说可行，就给钱及其它资源给PDT。

     IPMT与PDT的关系好像银行家和企业的关系，IPMT负责提供资源给PDT，PDT员责完成产品的开发。在PDT和IPMT之间要签一个合同，PDT承诺按计划把产品推出到市场上，IPMT承诺提供必需的资源。在这个合同中有一些细节，如市场销售要承诺在哪个市场创造什么样的收入；研发部门要承诺在一定的上市时间内把产品推出到市场上，硏发的费用是多少；生产部门承诺基本的制造费用是多少。但所有这些承诺都要在PDT内达成共识。

      PDT在逬行产品开发过程中遇到异常情况时，如市场发生重大变化，计划执行出现较大偏差等，要向IPMT汇报，由IPMT决策是否继续产品开发。PDT的衡量指标是产品的上市时间、产品开始获得利润的时间、开发时使用共用基础模块的情况。IPMT的衡量指标是投资效率、新产品收入的比例、进入开发阶段后被取消的项目的数量。

9、IPMT与PDT的关系？如何考评IPMT和PDT？

10、什么是项目和项目管理？

       项目是指具有独立预算的、可以达成的目标，涉及多方面的内容，具有SMART的特性。项目管理是指对项目进行计划、监督、控制等。项目管理是使跨部门团队集合起来更好地行动的关键。

       首先要有一个目标，即项目所要达到的效果，一旦我们将客户的需求转换为对产品的需求时，就可以制定详细计划，该计划中的各部分将具体划分为每个职能部门的工作，即这个计划不单是硏发部门的计划，还是公司各个部门共同的计划。一个产品从概念设计到上市期间会涉及到许多不同的相互紧密联系的活动，就好像不同职能部门彼此之间是有关系的，同样在一个项目中他们彼此之间的活动是有关系的，所有的活动加起来就是整个产品开发的周期了。

      下一步就是安排活动的时间，然后对每个活动进行预算和资源的调配，打个比喻来说，从目标到计划阶段就相当于战前的准备，接着就是去打仗。在打仗即实施的时候还应不断地与计划对照，因为没有任何一个计划是完善的，所以可以在细的层面上对计划进行一定的调整，但是做出的承诺不能变。

11、什么是WBS？工作任务需分解到什么程度？

        在项目管理中首先要了个目标，接下来根据目标逬行工作分解，IBM用 —个工作分解结构（WBS，WorkBreakdown Structure），得岀活动列表，对整个项目进行描述，市场销售有自己的计划描述，硏发部门有自己的计划描述然后团队将这些计划集成起来，作出相互依赖关系，得出主逬度计划，再根据主进度计划对资源的分配逬行研究，以及何时该用这样的资源。做完之后，我们就有了所谓的基线是什么。根据基线可以衡量和跟踪工作的绩效,我们已经知道，项目并不总是按计划进行，当改变发生时，基线变化时，就会准确知道改变的影响是什么。关键的是要遵从流程，以团队方式作业，并有IT的支持使之更容易。工作任务需要分解到个人，并且规定了任务完成的时间和使用的IT工具。

23

24

新知

新知

12、各业务部门如何参与？

        如何参与到PDT核心组中。每一个功能部门派出一名代表（而且只能是一名）组成PDT核心组，他们必须是职能部门的骨干，负责解决业务问题 （Business Issues）他们在产品的计划、开发等决策问题上代表自己的职能部门，对承诺在职能部门内部完成的任务的计划、预算等关键问题的执行 情况向PDT领导汇报，并最终对职能部门的交付结果负责。如研发部门对设 计方案和研发进度和结果负责，市场代表对市场计划负责。同时，作为PDT 成员要共同对跨职能部门团队的结果负责，即对整个业务结果负责。他们对 职能部门的预算提交一个输入，即完成对PDT的任务承诺是职能部门预算的 主要来源。他们要和职能部门保持紧密联系以便职能部门的经理知道项目进展，他们要运用职能部门的策略、工具和标准。他们还和外围小组人员(Extended Team )交流，还要和PDT内部人员交流。

        如何组成外围团队。外围团队由PDT成员代表的职能部门的具体任务的承担者组成，他们并不属于PDT ，而是属于职能部门的,他们是临时服务于这个项目的。他们是项目的个体，承担项目的具体任务，如产品定义、市场、 设计、测试和交付等。他们集中于特定的职能任务，PDT成员带回了PDT决定的详细计划（GANTTChart甘特图），外围团队被职能部门的领导分配来执行这个详细计划，Just do it当然外围成员必须参与业务计划的讨论协商。外围团队要对PDT成员做完成任务的承诺。

        职能部门领导在PDT建设中的作用。职能部门的经理虽然不再对产品负责，但职能部门经理担负着非常重要的职责。他们定义职能部门的策略、指南、工具和标准。协调不同的PDT项目；制定流程和提供流程指导；发展并管理职能部门，确保职能部门团队表现优秀；制定职能部门的预算；招聘、 考评、解雇和培训人员；领导职能部门的项目，譬如项目开发工具的引进、部门内公共技术和平台的开发和维护；和PDT一起决定资源和人力调配，最重要的一点是参与设计重用的审查。

14、

项目经理应具备何特点？

第一

第二

第三

        一个团队是一个小组的人，他们有相辅相成的技术或技能，有共同的目标，有共同的评估、做事的文档，他们共同承担最终的结果和责任。这个定义重点有几个地方：①小组：一般指2~25人，最好在8~12人之间；②每一个队员应带来不同的技术或技能，他们或是职能部门的专家，或是技术性 较强等，每个队员有与别人沟通的技能，他们能冒一些风险，可以提岀有建设性的建议和批评，能听取不同队员的意见；③有共同的目标，共同承担责任，整个团队有共同做事的方法，如共同的时间表，共同的一些活动。以IPD 为例，当有跨部门的团队，他们对最终的新产品开发共同承担责任，新产品的成功或失败就是整个团队的成功或失败。跨职能部门团队是指由来自不同 职能部门的人员，为了完成共同的目标集合在一起的一个整体组织。

什么是团队？什么是跨部门团队？

13、

        项目经理即PDT经理，他直接对产品负责，他的主要职责是充分调动整个团队的力量以达成整个团队的目标。作为一个项目经理他至少应该具备如下特点：1、他必须是一个资历较深的人，要有多方面的业务工作经验，对市场研发、采购、技术支援、生产、财务等各个部门都很了解，他的协调能力必须很强。

2、要使项目能够在计划的时间内有效完成，项目经理必须有项目管理的才能。

3、作为一个项目经理，他要领导项目组，所以必须具备领导方面的才能，他不一定是一个技术专家，但他应该明确整体目标，并以这个目标去推动整个团队的每个成员去积极主动地发现问题、解决问题。

25

26

新知

新知

产品开发流程分为：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段，并有一些决策评审点，如概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点，但决策评审点的具体数目会因公司 的具体情况而有所区别，通常在设计1PD端到端流程时确定。

16、什么是PDM ? IPD与PDM的关系？

        PDM( Product Data Management )是产品数据管理的英文缩写，它是大型的应用管理软件包，通过它来有效集成公司的专业工具，管理这些工具产生的最终数据。它包括文档管理、工作流和流程管理、产品结构管理、项目管理、标准件管理等功能。它的作用是让所有与产品相关的信息数据在整个公司范围内有效的流动。PDM是IPD的一种使能器，它属于IT工具的 一种，但它不仅仅是一种IT工具，它还涵盖了许多管理思想。PDM的实施可以提高IPD流程的运作效率，并对流程进行固化，所以IPD的实施最终必须使用PDM。

        PDM是产品数据管理，SCM是软件配置管理。PDM强调对所有产品数据进行集中管理，并对产品开发流程提供支撑作用，而SCM只管理软件部分， 并特别注重对软件配置与变更的管理，很多的软件问题是由于对软件变更管 理的失效造成的。与PDM相比，SCM更关注软件开发的细节过程控制与配置管理，具有PDM所不可替代的功能。一般是由PDM管理SCM的结果， 并在系统上实现一定程度的集成。SCM是软件开发管理的重要支撑部分， PDM的实施不可能省略SCM。

17、PDM与SCM的关系？

15、集成产品开发流程分几个阶段,有哪些决策评审点?

        产品开发流程分为：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段，并有一些决策评审点，如概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点，但决策评审点的具体数目会因公司的具体情况而有所区别，通常在设计IPD端到端流程时确定。

18、IPD与CMM的关系？

        CMM是（Capability maturity Model）的缩写，即过程成熟度模型。这是一个由美国国防部资助的项目，因为国防部的许多软件要外包，由于软件产品的特殊性，他们发现在提交阶段才度量软件的质量已经太晚并是一件困雅的事情，因此他们转而在签署合同时去试图度量这个软件组织的过程成熟度，因为可以确信，即使是同样的任务由同样的开发人员来完成，不同的过程控制能力将产生截然不同的效果。CMM针对一个组织的过程成熟度定出了5个等级，依次是初始级、可重复级、已定义级、管理级和优化级，另外，根据不同的适用范围，又有SW-CMM软件成熟度模型， SE-CMM工程成熟度模型，P-CMM人员成熟模型等。

      概括地讲，IPD和CMM的适用范围不同，IPD站在整个产品开发的高度对 开发过程提供指导，而CMM适用于软件开发。

27

28

新知

新知

企业一般是指以盈利为目的，运用各种生产要素，向市场提供商品或服务，实行自主经营、自负盈亏、独立核算的法人或其他社会经济组织。企业以实现投资人、客户、员工、社会大众的利益最大化为使命，通过提供产品或服务换取收入。

开发委员会、部件编码

委员会的人员组成如何？

      通用平台委员会是由来自研发和采购的高层人员组成。开发委员会是由资深的开发工程师组成。部件编码委员会由采购部和研发部门的高层人士组成。

开展，IBM成立了哪些组织?

      IBM成立了通用平台委员会、开发委员会和部件编码委员会三个组织来负责CBB的工作。

21、变革管理的八个要素是

什么？

      变革准备、团队建设、关键人物的支持、沟通、组织体系调整、组织/ 职位重设计、再教育培训以及绩效管理八个方面。

24、业务变革涉及到方面的内容？

其中哪一方面最重要？

      组织、流程、技术、人、数据，其中人的问题最重要。

23、有效沟通的基本原则

是什么?

      在正确的时间，以正确的方式，将正确的信息传递给正确的人。

几大步骤组成及它们的构

      由设定绩效目标和期望，监控绩效（接受反馈及指导），绩效评估，将绩效与最终结果相联系。绩效管理是由这四大步骤组成的循环的迭代过程。

是什么？三个委员会和PDT的关系如何？

      通用平台委员会的职责是了解不同品牌间有多少是可以共用的，增加跨平台产品间公用部件的使用。开发委员会的职责是开发一个新的部件时充分考虑新部件的通用性，设法将它应用到尽可能多的系统中去；尽可能多地使用共享器件，但不失去产品间的差异。部件编码委员会的职责是提高优选器件的使用。以上三个委员会不是PDT ，它是另外由开发和采购人员组成的独立委员会（开发委员会是由资深工程师组成）。委员会建立架构并决定哪些是公共部件，然后PDT选择公共部件，这是两个不同的流程，PDT从委员会的决策中进行选择。

26、如何建设和管理CBB?

      当收到开发组要求为新产品増加新公共部件的需求时，CBB指导委员会根据该产品技术路标、技术特性/菜单、参考的平台架构，对该产品中的技术和子系统的通用性合并计划做出判断，确定通用性合并计划/目标，反馈给开发组。委员会将认为是属于战略化的优选部件以及优选部件的确认说明加到通用部件库中，这些战略优选部件是为早期的产品概念设计提供服务的。产品开发组根据委员会的通用性合并计划/目标修订有关的设计文档，包含：用户需求、设计指标、提供选项、技术路标、参考平台架构、通用性台并计划，定义岀所需的设计元素，从部件库中选择已有的部件（子系统）用到新产品中，并将开发好的新通用部件加到部件库中，然后进行新部件发布工作。

27、建设和实施CBB为什么需要IT工具的支撑？

      CBB是所有资源部门（研发、采购、生产等）和产品开发团队都要共享的信息，因此要维持这个信息必须是动态的最新的反映实际情况的、并能将 CBB的变化及时分发到公司不同地域所有部门、使需要的人都能方便査询和使用、使CBB的拥有者能方便地对CBB进行升级维护、使负责CBB规划的 权威组织能方便地终止作废的CBB和审核并添加新的CBB ，所以，需要IT 基础设施的支持来建立CBB共享平台以及实施CBB流程的工作流。

29

30

新知

新知

产品开发流程分为：概念、计划、开发、验证、发布、生命周期管理六个阶段，并有一些决策评审点，如概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点，但决策评审点的具体数目会因公司 的具体情况而有所区别，通常在设计1PD端到端流程时确定。

32、什么是业务计划?业务计划是由谁在何时完成？

大约需要多长时间？

      “业务计划"即"Business Plan”，在IBM被称为“Business Case” 在华为有一个相似的“产品开发立项可行性分析报告”的文件包，但其本质上还有差别。业务计划强调站在业务，也就是商业投资的角度来看产品开发，在这样的价值观下，业务计划的拟订必定不是单独的一个硏发部门可以完成的，他必须是跨部门的团队PDT和公司的所有相关业务部门共同努力的结果。 在IBM，PDT在概念阶段用6-8周时间形成初步的业务计划，在计划阶段用8-12周时间（视项目的复杂程度和PDT的经验时间长短会有差别）形成详细的业务计划。

28、变革给个人和组织带来

些方面？

      对其职业安全性构成威胁、员工对于变革以及变革的意义不理解，感到困惑不安，技术专长的损失。需要学习新知识，团队的纪律和规章需要人们在行为模式和思维方式上做出改变，信息共享方式的变化，社会地位的丧失，个人影响力、权威和控制力方面将有所改变，变革将给企业文化带来一定程度的影响，考评的尺度将有所变化。

29、在变革期间为什么绩效

会下降？绩效下降是否属

于正常？变革管理的目的？

      1.变革期间绩效下降是由于人们对变革的不适应，同时，学会一个新的思维模式需要时间；2.变革期间绩效下降是正常的；3.变革管理的目的就是 使绩效下降的深度变小，让过渡的时间缩短。

30、什么是异步开发模式？

      异步开发模式是指将产品开发工作按技术领域横向分层，如（软/硬件） 技术层、子系统层、平台层、集成服务层，不同的技术专长的部门或团队并行地、异步地开发和完成不同技术层次的工作，每一层都是技术专长相对集 中的，达到技术和资源的共享化。

31、为什么要采用异步开

发模式？

      一般岀现开发延误的主要原因之一是开发层次之间的工作互相依赖，上层的技术或系统必须对使用的底层的技术充分信赖，底层技术的不成熟导致了上层产品开发周期的延长。当上一层产品是基于许多底层成熟的共享的公 共构件模块和技术集成而成的话，产品的质量、进度、成本会得到更好的控 制和保证，产品开发中的技术风险大为降低，开发周期大为缩短，使产品能 快速推向市场。

33、在IPD中，业务计划的总体篇幅大约是多少？

结构包括哪些部分？

      在IBM业务计划一般是一份15-25页的报告，有2个层次的业务计划, 概念决策评审点PDT输出的业务计划在IBM的经验是10-20页，计划决策评审点的业务计划是20-30页。业务计划的结构包括11个部分：总述、市场分析和产品策略、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述、建议。

34、在业务计划中，PDT如何来向IPMT作建议？

      PDT对产品的销售量、价格、收入进行预测和承诺，对产品的成本和费用（研发费用、生产制造成本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）进行预测和承诺，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利，以及新产品的总体营运资金投入计划（Working capital / Capital expenditures），从而得到 PDT向IPMT的建议结论。

（由研发设计中心供稿）

31

32

     这些挑战要求方太必须加强研发力量和加快产品更新换代的速度。然而，当时方太的研发工作还在采取传统的模式：由一个主设计师负责指导和协调整个项目。这种模式往往受主设计师个人思维的局限，同时，研发过程中的各种因素单靠主设计师个人也比较难以控制。

      落后的研发管理体系已经无法满足方太高速发展的需要，这一点从方太领导人一次在研发人员大会上的讲话就能体会：

　　今天又有一款产品全部召回，什么问题？设计问题！我感到非常震惊！这几年我们加大了对产品开发的投入，研发人员增加了不少，技术中心两年前是多少人？10多人！现在是多少人？50多人！但是我们做了些什么？

      没错！我们是开发了不少产品，我们也取得了一些成绩，但是大家想想看，这么多产品中，有哪个是拿得出手的产品？没有！我们年初销售的主打产品还是3年前开发的产品。我们的产品创新能力提升了没有？没有！我们的产品竞争力提升了没有？没有！为什么？

      当时方太研发工作存在四大典型问题：

　　第一，产品上市速度放慢：方太过去每6~9个月，最快4个月就可以推出新产品，而当时至少1年以上才能推出新产品。

      第二，研发效率降低：研发人员从过去10多人发展到2003年初近50人，但并没有提高产品创新能力和产品竞争力，人员增加后管理跟不上，反而造成人浮于事，推诿、扯皮的现象加重了，项目一多就乱成一片。

它山之石

它山之石

方太审时度势，笃定前行

      自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提，许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太，但是却忽视了这之外还有太多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。

      宁波方太厨具有限公司（以下简称方太)成立于1996年1月，专业生产以方太牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。方太目前有员工3500余人，年销售额超过8亿元，目前每年都以30%以上的速度增长。

      现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。方太的研发和市场很丰满，而在生产方面只要求掌握核心技术。而在研发和市场之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入5%的资金。用方太总经理茅忠群的话说，“技术创新能力就是方太的生命”。这话方太说了十年，也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率，也使方太拥有200多项自主知识产权。

　　这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变革。

      方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法宝。

      1995年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场调查，根据消费者的意见，总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷，从而变竞品的缺陷为自己的优点，连续在吸油烟机市场刮起了“方太旋风”。

      第一代产品出来，方太吸油烟机就成了市场上的搅局者；到了第二代、第三代产品推出来的时候，方太已经成为领军者。

      到2001年，方太销售额已达5亿元，产销量45万台，连续5年保持国内同行业市场占有率第二位，吸油烟机在中高端市场占有率高居第一位。

      然而市场变化莫测，进入2003年后，方太面临着更加严峻的挑战：首先是竞争加剧。原来的竞争对手成长迅速，方太原有的竞争优势在逐步丧失；国内外电器巨头纷纷进入厨房电器市场，对方太形成了全方位的竞争。其次是产品生命周期缩短。消费者的消费偏好变化加快，市场需求从大批量少品种向小批量多品种转变。

导言：“启事在教诲，成事在榜样”每一个企业在发展中都会遇到“瓶颈”，只有审时度势，笃定前行，始终保持不畏难、不退缩、不放弃的心态，勇于创新，主动学习，定能峰回路转。

　　第三，部门隔阂严重：技术部门内部的设计与工艺、设计与生产之间经常相互抱怨，技术部门与市场、生产、采购之间就更难协调。模具方面拖进度拖得特别厉害，进度很慢，而且经常返工，设计师、工艺部和供应部为此经常扯皮。

　　第四，流程不统一：很多来自不同企业的技术人员各自有自己的一套流程和用语，沟通困难，文档混乱。

　　如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是当时方太迫切需要解决的核心问题。

　　为此，方太总经理茅忠群果断决策，决定对研发系统进行变革，并将此事列为方太2003年十件大事之首。

      方太决定引进IPD(集成产品开发)管理模式，以系统解决研发管理面临的问题。这项变革计划用6个月的时间，设计及实施整体的研发管理体系(IPD管理体系)，明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。

        

33

34

　　

它山之石

它山之石

        具体的IPD解决方案包括了以下7个方面的内容：

      （1)产品战略及规划梳理核心战略愿景(CSV)、公司KRA及KPI、公司价值创造网(VCW)；建立初步的产品平台战略、产品线路标规划和新产品开发战略，建立产品平台和产品线规划体系。

      （2)研发组织结构 建立以产品线为牵引，以能力中心为依托，以跨部门开发小组为基础的研发组织架构。

      （3)研发业务流程 建立统一的IPD流程，包括IPD流程概览、6个阶段流程(概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期阶段)、各阶段流程的任务描述及模板/表单、8个支持性子流程(业务决策评审、技术评审、项目管理、需求管理、配置管理、质量管理、外购外协管理、文档管理)。

      （4)薪酬及绩效管理 建立与流程和组织相适应的薪酬和绩效体系，包括职位评估、薪酬结构及工资管理制定、奖金评定办法、部门及员工绩效管理制定、整套绩效考核表格、年终评定办法、非经济激励办法。

     （5)组织切换 进行切换前的准备工作，包括职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。

     （6)流程切换 通过分步切换，实现IPD流程的实施，最开始是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程。

     （7)薪酬切换 通过大量的评价工作、测算工作，并对每一个研发人员进行谈话、确认，确保薪酬切换顺利实现。

变革中的两大难点

　　方太IPD项目在具体实施中，出现两大难点。一大难点是思想观念的转换，另一大难点则是组织和流程的切换。

　　难点之一：思想观念的转变

　　要在任何一家公司研发系统建立IPD模式，都需要进行全公司范围内的培训、宣传和沟通，使相关部门及员工都了解IPD的思想和方法。

在方太IPD项目中，公司在培训和宣传方面花了大量的时间和精力，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。目的就是转变员工的思想，保证组织和流程的顺利切换。

　　在组织切换中，特别值得一提的是“拆墙行动”。为了打破部门的界限，实现PDT(产品开发团队)跨部门的运作，专家建议将原来按专业划分的各开发部门办公室之间的墙拆掉，并按PDT运作的特点对办公环境重新布局。

　　这个建议得到了方太领导层的支持。茅忠群总经理在研发中心几十名设计师、工程师的注视下，亲自举锤实施了“拆墙行动”。实际证明，“拆墙行动”对每个开发人员乃至其他部门的人员来说，都是一次震动。可以说，“拆墙行动”不仅拆掉了有形的墙，拆掉的更是心理的“墙”。

　　难点之二：组织和流程的切换

      在方太IPD项目中，要将各部门参与产品开发的组织模式、角色和职责进行转变，同时需要改变人员的评价和激励机制，项目要在尽量不影响其进度和质量的前提下逐步过渡到新的流程，这就像在高速飞行的飞机上换引擎，其难度可想而知。

        研发组织结构设计是项目的难中之难，而且涉及到与市场、制造、服务、财务等部门的接口。为此，负责变革的专家提出了多种方案，进行反复比较，并广泛征求研发人员的意见，最后由方太公司领导层决定采取其中一个优选方案。该方案既体现了IPD的思想和要求，又符合方太的业务特点，并且考虑到了当时的过渡。

      产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD的思想，能否有效操作。项目组对产品开发流程一个一个地设计、讨论、修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。在设计完成后，产品开发流程进行分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其他阶段性流程和支撑性子流程也先后实施。

　　在组织结构切换运行的同时，专家与各部门主管一道进行了KPI指标体系的设计。根据方太公司的KRA及KPI，层层分解、筛选和论证，最终形成了方太研发的KPI指标体系。

变革的成效

       方太研发管理体系引入IPD模式后，一改由一个主设计师负责整个项目的方式，形成了由两大跨部门小组和两大流程构成的新研发管理框架。两大跨部门小组分别是产品开发小组(简称PDT)和集成组合管理委员会(简称IPMT)，与他们相对应的两大流程分别是PDT流程和市场管理流程。

      根据IPD模式，一个产品研发首先要立项，然后成立产品开发小组，组员来自生产、销售、售后服务等部门，大家

会根据不同的需求提出意见，这样不仅大大加快了产品开发的速度和提高产品的质量，产品开发也更有针对性。

　　方太在国内厨房电器行业里，是第一个拥有集中了所有产品线的研发中心。不同的产品开发小组都在同一个开放空间里协同工作。而国内其他同行，产品研发几乎都还是按事业部划分，各自独立工作的。在眼下厨房电器的开发和营销逐渐走向整合、一体的趋势下，方太这样做的好处是：资源集中，交流方便，既有利于团队之间相互激发创意思路，也让创新的实现更加迅速。

　集成产品开发管理委员会的作用是专门评估创新项目。从创意的产生、进入正式研发、开发模具到最后量产上市，委员会一共要经过三次决策批准。这么做，一来为了将创新的风险降到最低，二来确保项目的市场接受度。如果碰到不能上马的项目，评审结束后管理层都会和负责人亲自沟通，说明公司的考虑。

      目前在方太，这个委员会是由总经理茅忠群担任主任，成员包括研发总监兼产品线总监诸永定以及市场总监和质量总监。在委员会成员中，诸永定充当技术和市场之间的纽带作用，一方面，研发中心任何岗位的人，有了创意都可以直接向他汇报，他根据得到的市场信息决定取舍；另一方面，他从产品经理那里获知产品在市场上的信息，判断市场需求来调整研发工作。

35

36

　　茅忠群心得：过去是一个主设计师负责整个项目，但是一个人的思维往往有一定局限性，同时各种因素比较难控制，所以公司引入国际上集成产品开发的理念。现在我们的一个产品研发首先要立项，然后成立项目小组，组员来自生产、销售、售后服务等各个部门，大家会根据不同的需求提出意见，这样大大加快了产品开发的速度和产品质量的提高，产品开发也更有针对性。以前设计油烟机的不懂灶具，做销售的不关心服务反馈。我觉得这种部门的本位主义和硬环境很有关系。这里挡了一堵墙，他心里就觉得墙壁之内是我们的人，墙壁之外是别人。墙拆掉以后，各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，各抒己见可能会成为灵感的来源。

它山之石

寄语

　

　　截止2004年11月30日，IPD项目实施后，方太的研发产生了巨大变化：

　　1.人员效率提高：同时在线项目43项，比上年同期增加1.5倍，而研发人员仅增加20%；

　　2.按时完成率提高：达到80%(误差：超过项目完成时间15天内)，而过去几乎没有按时完成的项目；

      3.研发周期比2003年缩短45%：平均研发周期(不包括SKD、改进型)9个月，单个项目最长周期是12个月(SL01/SL02-原DH的项目)，最短的5个月(EH02)。而IPD项目实施前的平均研发周期约为16个月。

      这次研发管理变革，不仅让方太在高速发展中保持了稳定，也延续了方太高速增长的势头。

37

38

寄语

寄语

      过去一段时间，我们和IPD相互了解，互相融合，共同享受变革带来的欢乐成果。新的一阶段，我们不忘初心，奋勇前进，把产品开发从规范化管理到经营管理，让金牌成功从偶然到必然。

研发设计中心   罗镜清

     天马行空的设计力融合IPD基于市场需求和竞争分析的创新，做正确的产品。在学习中成长，在变革中蜕变。

衣柜全屋事业中心   周清发

      学习IPD以来，最大的感触是思想上的进展改变，以客户为中心就是我们最大的价值。IPD的推行是需要公司至上而下所有人的积极参与并长期坚持才有成效，才能获得成功。知而不行，是为不知。

厨电事业部   叶雅芬

     IPD为产品开发提供了完整且系统的开发和项目管理逻辑。从学习到理解，从制定到践行，金牌研发人努力将IPD的核心指导理念落到实处，推进研发的产品力和创新力。

研发设计中心   陈婧