如何选择和提取
有效的绩效考核指标？
绩效管理
Performance Management
季刊
高松电子人力资源中心主办 2022年3月
总第4期
contents
目录
Chapter 1
重新认识“绩效指标”
Chapter 2
如何选择和提取有效的绩效考核指标？
Chapter 3
绩效指标的动态调整
- 绩效指标设置的常见误区
- 绩效指标从哪里来？
- 绩效指标一般由谁来确定？
- 绩效指标确定要遵循的五大原则
- 绩效指标提取的三大步骤
● 指标提取
● 指标筛选
● 指标量化
- 指标设计7大维度
- 指标的初级，中级与高级之分
- 不是所有的绩效指标都用来考核
Chapter 1 重新认识“绩效指标”
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误区一：考核是万能的
员工迟到早退，没穿工装，员工没动力……似乎只要纳入考核，问题就解决了。事实上，这可能使考核流于形式，或遭到员工的反对或抵制，越考问题反而越多。
绩效考核只是一种管理工具，并非万能解药。也并非所有想解决的问题都作为考核指标纳入考核。
当员工发现大部分指标，并不会因为他的努力受到影响，员工的努力意愿还会高吗？一般建议5项-7项为宜。
误区二：指标多多益善
把各种指标都挂到员工头上，员工就会关心这些指标，努力去达成这些指标？事实上，当指标超过一定的“度”后，员工会陷入麻木，分不清主次，失去方向。
为什么我们在设置绩效指标时，都喜欢面面俱到，多多益善？
考核指标，不以多少论成败！与指标的数量相比，更关心指标的质量；除了指标质量，更应关心指标的设计思路！
绩效指标设置的常见误区
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Chapter 1 重新认识“绩效指标”
绩效指标从哪里来？
绩效指标一般由谁来确定？
绩效科
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Chapter 2 如何选择和提取有效的绩效考核指标？
指标选择要遵循的五大原则
② 结果导向原则
侧重对考核者工作成果的考核。
④ 可控性原则
应是被考核者可控制的或能够产生重大影响的指标。
③ 可衡量性原则
应具备可衡量性，应当有明确可行的考核方法和考核标准。
⑤ 一致性原则
与公司年度工作计划目标保持一致，其实现有助于公司的年度工作计划目标实现。
① 少而精原则
符合二八原则，考核指标总和应能反映被考核者80%以上的工作成果；考核指标最好不超过8个。
现代管理学大师德鲁克说：管理行为如果不能描述就不能衡量，如果不能衡量就无法管理。无论采取那种绩效管理工具，绩效考核指标均是进行绩效管理的基础和依据。
中心总监
●分解中心KPI/重点任务
●知识转移，辅导部门内部管理人员进行绩效考核
●部门岗位指标提取的第一责任人
●部门所有岗位指标审核人
●是下级指标提取的直接负责人
●指导下级制定绩效指标，并与下级沟通达成一致
●督促本部门按时、按质完成岗位指标的制定
部门经理/直接上级
部门各级管理者是第一责任人
绩效科提供辅导和技术支持
绩效考核指标的来源有两方面，一是公司战略目标的分解，二是岗位职责和工作流程，在指标设定时，一般都会遵循“战略目标分解→指标提取→指标筛选→指标确定”四个步骤。不同层级员工有不同的考核重点，一般员工的指标主要侧重岗位职责、重点工作、工作态度等。
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三个步骤：指标提取、指标筛选、指标量化
Step 01
指标提取：
在主线分解基础上，结合部门重点工作提取可供考核的部门、岗位KPI和重点工作等指标。
Chapter 2 如何选择和提取有效的绩效考核指标？
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挣20个亿！
10个亿！
8个亿！
2个亿！
每人5000万！
每人2000万！
每人1000万！
√ 根据公司目标分解
√ 依据岗位职责提取
招聘经理
依据公司战略/部门需求，引进优秀人才，满足公司的发展需求
职责
指标
招聘达成率90%
/人才需求满足率
ERP工程师
确保经营数据在周期时间内准确及时导出
30天内经营数据出错率为0
生产主管
做好部门团队建设工作，确保公司人员的稳定
员工流失率＜10%
员工保有率≥90%
大多数情况下，岗位职责并不能直接转化生成绩效指标，特别是职能类岗位，这个时候考核指标怎如何取？
指标的分解和转化
直接寻找法
内容分解
关键事件法
“PDCA”
“QQTC”
寻找要达成目标需要开展的核心工作事件，并形成指标
按Q数量.Q质量.T时间.C成本四个维度对岗位指标进行分解
使用“计划-执行-检查-反馈”的PDCA循环分析的方法
进行因果分析的一种，将大指标分解成小指标
最直接！通常是依据第一反映就能察觉的衡量指标
降低成本、加强培训、质量管理
降低成本→生产成本、采购成本、管理成本、维修成本
财务管理→P:财务预算；D:预算执行；C:预算控制；A:预算分析
降低成本→提高销量、提高效率、优化流程
...
新产品设计→
Q:年度新产品开发总数
Q:新产品设计格率
T:新产品开发按时完成率
C:新产品开发平均成本
Chapter 2 如何选择和提取有效的绩效考核指标？
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Chapter 2 如何选择和提取有效的绩效考核指标？
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Step 02
指标筛选：
针对提取出的部门KPI和重点工作指标，采用维度评分法，对各指标特性进行评估，从不同角度衡量是否为目前阶段要重点关注的工作产出指标，确定进入业绩的考核指标。
√ 衡量工作产出的指标类型
√ 指标特性评估及排序
Step 03
指标量化：
分别对KPI和重点工作所述的定量和定性指标进行量化处理，便于后续考核评分。
定量化指标
定性化指标
计数：通过完成的数量对绩效进行考核，如部门产值达成率、合同回款率等
计次：通过完成的次数对绩效进行考核，如客户投诉次数等
通过对考核观察到的事实，按照考核标准分级，进行主观判断形成考核结果，如计划周密性，员工成长情况、执行力等
指标名称
指标定义/计算公式
量化方法
评分标准
关键流程优化计划完成率
2022年按时完成10各跨部门关键流程优化
非此即彼法
100%完成,得满分;＜100%,得0分
人力资本效率
实际值=销售收入/人力成本*100%
百分比率法
目标值为？基准得分80,没增减5%,加扣10分,最高得分100分
关键人才培养计划达成率
实际值=关键人才实际培养合格人数/计划培养人数*100%
层差法
达成100%,得100分,70%(含)-100%得80分,0%(含)-70%得0分
薪酬核算及时性、准确性
1.每月15日之前完成核算；2.计算结果无错误
加减分法
推迟一天扣10%,出错1次扣20%,扣完为止
√ 定量指标四种常用方法
重要性
该指标是否与战略具有较大的相关性？是否反映比较紧急的改进方向？
可理解性
该指标能被简单明了地交流吗？
可控性
该指标的结果是否有直接的责任归属？
能否被直接责任人基本控制？
可衡量性
该指标数据获取的成本是否高于其带来的价值？
操作步骤：
●根据单项指标在四个维度的特性进行评分，最高5分，最低1分；
●四个维度得分合计，得出单个指标总分，再从高到低排序
●根据排序，结合实际情况，挑选最终考核指标
工作产出
●成本：投资回报率、成本控制率
●数量：产量、产值、营业额、利润、有效工时等
●质量：满意度、技术质量评分、创新性
●时限：及时性、设计周期等
Chapter 2 如何选择和提取有效的绩效考核指标？
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Chapter 2 如何选择和提取有效的绩效考核指标？
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定性指标如何量化呢？
√ 定性指标评价常用设计
定性指标的量化标准
① 效率(运营)：
达成率
② 质量(运营)：
合格率、报废率、准确率
③ 数量(运营)：
产量、销售额
④ 客户满意度：
客户流失率、客户退货
⑤ 员工满意度：
员工流失率、员工投诉
⑥ 发展与成长：
培训达成率、培训时数
⑦ 财务效益类：
预算准确率、资产负债率、固定资产周转天数
指标设计7大维度
Chapter 2 如何选择和提取有效的绩效考核指标？
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Chapter 3 绩效指标的动态调整
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指标的初级，中级与高级之分
好的指标设计能让高层拥有使命感，有干事业的激情与愿望；能让中层有适度的危机感；能让基层干部具有饥饿感，有干劲，有狼性，敢于赢。
选择合适的指标需要根据现状与需求来匹配，根据不同时期的现状和需求来进行选择。比如：针对设备维保的绩效考核指标
先整体，再局部；先经营，后运营；同时，要很好的匹配基层，中层，高层管理者的诉求与追求；很好的兼顾企业短期，中期与长期的价值！
绩效指标可以分三类用途：一些关键绩效是用于考核的，一些是用于监控的，一些可以是用来参考的；指标体系就如飞机的驾驶舱，在于实施监控运行的状态，给与决策者及时的反馈与决策。
哪些目标指标适合用于当下的考核，哪些用于监控，哪些适合用于参考？
取决于公司/部门/岗位当前的现状，经营/工作重点与管理/工作成熟度。智慧的管理者往往会关注没有考核的绩效指标。
不是所有的目标指标一成不变的，需要是动态调整的。
用哪些具体的指标是根据战略与管理重点来识别的。相关的目标指标值设定是定期动态评估而做出调整的。
不是所有的绩效指标都用来考核！
一个重要的原则：今天最好的绩效表现是明天最低的绩效要求！
绩效目标指标经过一段周期内的考核，改进达到一个行业高水平的水位后，企业可以调整，替换，变更目标指标项与具体的绩效值来不断牵引组织进步。
Chapter 3 绩效指标的动态调整
绩效管理-让我们共同成长！
第一期：什么是绩效管理？
第二期：5步制定优秀目标，助力打造高绩效团队！
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第三期：如何进行有效的绩效面谈？
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