江西复合肥事业部”乔诺成本五讲心得体会“

“乔诺成本五讲”

江西复合肥事业部

    不管外部环境多么复杂，越难越需要“打赢降本攻坚战” ，面对突如其来的各种不确定因素，如何构建极致的成本能力？3月21日-25日每晚20:00-21:00，江西复合肥事业部组织主管及以上干部在综合楼二楼第二会议室集中学习乔诺线上课程《成本五讲——集公司之力打赢2022降本攻坚战》。

学习心得合集

江西复合肥事业部

01乔诺成本五讲心得体会

极致的成本管理建立在市场洞察的基础之上

复合肥事业部总经理：李德广

极致成本管理是企业内部价值创造的关键，涉及研发、采购、生产制造、仓储、物流、服务以及与之相关的组织架构、制度流程等，但最为关键的前提是市场洞察—感知市场，找准需求，横向协同。

随着一场疫情席卷大地，以及俄乌战争爆发，国家已将粮食安全上升到了战略层面，十八亿亩耕地是必须坚守的红线，粮食的重要性不言而喻，“化肥”作为粮食的粮食，刚性需求的属性更加明确，存在较大的市场空间与潜力；

但现阶段在公司众多产品结构中，只有复合肥的消费者是农户，溢价能力低，基本特点表现为“对产品价格较敏感，但同时科学、高效用肥的期望在不断提升”。

因此，需要我们在看到市场空间与潜力的同时，还要兼顾到客户的特点与期望。复合肥产品刚性需求的属性会给我们带来市场空间与潜力，但客户特点又需要我们做到“差异化中追求更高的性价比”，只有在这些大环境下，通过市场洞察来感知市场，并将洞察结果作为成本管理输入的一个重要环节，才能为后期的产品设计、生产制造成本控制打下基础。

市场洞察最终的目的是找到客户的诉求到底是什么，其中重要环节之一就是对区域市场特点细分。江西复合肥事业部所辖市场区域作物分为大田、经作，大田以水稻为主要作物，经作则种类繁多。

针对大田作物，因粮食价格整体受国家控制，变动幅度不大，农户考虑的是低成本投入，少人力投入，从而获取可观的规模收益，用肥的需求就要符合机械化施肥条件；

针对经济作物，农户更多考虑是作物的品质、能否提前上市等，从而获得更高的经济价值，需要功能化、高性价比、精准施肥。

因此，针对大田水稻我们就需要借助氮肥优势，围绕30-0-5、25-10-16等打造大单品，通过减少配方转换与长周期生产，控制好成本和质量，满足底肥、追肥的需求，从而提升竞争能力；而针对经作，需要不断强化硝硫基复合肥的研究与开发，提升产品品质与特点，实现数量到质量的转变，强调高附加值与性价比。

极致成本管理中“螃蟹模型”实质就是“市场上产品竞争力的背后是企业内部产、供、销、研、仓储物流等协同与资源组合”的结果体现。

复合肥事业部生产经营涉及“订单-采购-排产-生产-库存-销售”等环节。有效的市场洞察有助于产品设计提升科学性与针对性；科学、有针对性的产品能够快速捕获订单；足量的订单、更高性价比的原材料采购能最大程度的提高开工率，促进制造成本的降低；紧跟市场需求的排产、有成本优势的产品能够为市场销售争取更多的主动权，来获得更多的订单及产品改进反馈，良性的循环会最大程度的降低库存与周转，从而降低了安全风险与资金占用。

只有打破割裂，以良好的内部协同，才能保证产品在市场具备竞争力的同时实现成本节降。

目前江西复合肥事业部有两条20万吨高塔， 1#塔定位常规产品、2#塔定位“黑+黄”肥，目的就是要针对南方市场特点，分功能开展生产经营活动，通过一体化协同，实现产能突破，追求产品低成本与高性价比；同样集团公司目前硝基复合肥工艺的上线、硝硫基复合肥的研究与开发对江西复合肥事业部，尤其是浙南、赣南、福建及两广区域至关重要，是从源头的降本，将会为我们打开南方市场起到至关重要的作用。

极致成本管理需要从市场洞察来做，以市场洞察为切入，感知市场、找准需求，确定产品、工程项目及工艺设计，然后通过内部协同，向市场提供高竞争力的产品，助力公司提升市场占有率，塑造品牌形象与影响力，从而助推公司战略目标的实现。

01乔诺成本五讲心得体会

02乔诺成本五讲心得体会

用系统的观点去看成本节降

复合肥事业部销售副总兼工贸部经理：刘秀汉

低成本、差异化是公司的发展战略，在最近的几年里，公司致力于从产品到技术的各类创新，希望通过技术革新不断降低我们的资源使用，降低我们的能耗水平以持续降低成本；希望通过产品的创新重新树立我们的品牌形象，跻身一流品牌，提升品牌溢价能力，从而提升公司的整体经营业绩。

但是谈起低成本，大家更多的是认为那是生产和技术部门的责任，说起差异化，那是研发和营销部门的责任。虽然公司高层在大会、小会上都强调低成本、差异化是公司全系统的责任，但是在具体执行过程中确实没有做到瞄准这个目标，知行合一，仍然是各自部门想各自部门的办法，没有完全联动起来，这就是各吹各的号，不在一个调。

我们缺乏的是统筹，缺乏的是系统。以复合肥事业部来看，销售需求、原料采购到生产交付，营销进行政策策划，这是一个系统闭环。如果没有统筹则会出现下面的问题，“销售只报需求，至于不同原料价差导致成本与市场接受价格之间的差距，产品生产出来与市场倒挂，就认为是采购的问题，政策不符合市场情况，那是策划的问题；如果采购只是考虑行情因素，某类原料由涨价趋势，大量进行备货，从当下来看成本是低的，但是当下的备货量与当期的需求量是不是符合？这个阶段结束后，剩余的备料在下个阶段还有没有优势？备料成本（资金、仓储）在这个阶段来看是否合理？生产如果只考虑的是哪个配方最容易生产，台时最高，最经济，就一次性生产完，这样的成本一定最低，那么短期内如果没有发出去，就会形成部分产品积压形成了不良库存”。

从大家的出发点来看，似乎都没有问题，也都在想实现低成本的目标，但是结果往往达不到预期。原本的低价原料造成阶段性的库存，下个阶段行情下滑，成为成本的包袱；原本的需求由于单个原料的价格暴涨，导致价格与市场倒挂，推广困难，形成不良库存，需要牺牲价格进行清理；原本的季节性需求由于排产的差异，错过季节。只有瞄准一个目标，系统进行统筹，把各自的降本措施动态的结合、关联起来，才能形成合力，达到节本的目的。

市场是变化的，我们要用发展的眼光去看待，流程是主体串联的，各个主体之间的协同是至关重要的，要用发展的观点去看问题，要用系统的思维去统筹资源，这样我们才能实现系统的成本节降。

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03乔诺成本五讲心得体会

树立降本理念，筑建降本体系

复合肥事业部总工程师兼技术部经理：刘克学

乔诺极致降本五讲中给我的启发是通过研发、采购两大主线和内部生产、质量、存货、物流、服务、工程、六大横线，建立两纵六横的协同加上文化、理念引导，形成降本体系。通过提高洞察力，对外部环境变化和内部信息，快速分析对自身经营的影响，在危机中找到机会或通过内外部环境因素变化，分析并找到解决方案或替代产品厂家，形成一种应对问题的快速响应的逻辑思维。

2022年面对大宗商品涨价，助推了产品的价格上升，如何极致降本，赢得市场，通过学习得出以下体会：

设计是降本的关键成功基因，设计阶段决定了各领域成本属性。在产品设计前期，应深度洞察，从行业、市场、客户、竞争对手、自己五个方面，进行优劣势分析，设计前期就要采购、物流、生产、技术、用户和其他部门与设计，充分了解客户的需求和内外部环境、政策变化，源头资源厂家的情况，选择资源有保障、价值合理的，未来三到五年国家政策鼓励的产品，避免过设计和欠设计导致的成本浪费用。

在端到端的降低综合成本这一课程中，老师讲到企业要做大、做强，就要以量取胜；以技术拢断，抢占先机，才能立于不败之地。

上量，即降本，有量才有地位，有了地位就有与强者联合话语权，通过强强联合占领上游资源，做行业的引领者，综合成本自然降低。在技术方面也要通过收购、买断，来拢断技术，抢占先机，做行业的引领者。

如何做到成本比对手低，就需要具备专业技能和较强的洞察能力，如何提高呢？就是要多学习、多思考和分析，不断训练提高专业技能，养成一种洞察逻辑思维。

产品结块、不溶解、溶解慢等质量问题，导致返工、退货，直接增加了经营成本，如何降低产品质量成本是技术人员深入研究课题，应用“萃智理论”，能够快速找到解决矛盾的路径，提高解决问题的速度。作为技术人员面对问题应多思考，多与外部交流、多试验研究不同物料在不同环境条件下相互组合的物理反应和化学反应，通过不断的总结，不断改变解决问题的方法和思路，产品质量问题一定能得到解决，质量助力销量上升，成本也会优于对手。

在这个科技快速发展时代，在安全、环保、法律法规要求越来越严，企业用工成本越来越高，如何应用自动化、智能化来解决用工难和人为造成的成本，就是技术人员研究课题，要不断学习新知识，广泛收集相关信息，与外部厂家交流，开阔思路，引用外部技术来提高自动化、智能化的应用，提高人工劳效，降低用工成本。

03乔诺成本五讲心得体会

04乔诺成本五讲心得体会

从生产角度思考如何有效降本

复合肥事业部总经理助理兼生产部经理：张长刚

为实现公司利益的最大化，做为生产管理，成本的的管控在日常管理中始终处在一个重要的位置。学习乔诺成本管理后，从生产的角度进行思考有几点心得:

 一、成本和产品质量的关系

 不断的满足客户的需求提高产品质量，是公司永恒的主题。产品质量无论外观还是内在的提高，在成本方面势必要付出一定的投入；相反而成本的不断控制压缩，对质量的提高似乎也存在一定的隐患，如何处理质量和成本的关系。

 质量的相对满足性。生产经营必须以市场为导向，生产也要结合研发和市场，科学的研究我们产品的市场定位和顾客需求，我们不同的产品应该面对不同的消费群体。不能盲目的以高质量的产品去面对所有的经销商和农户，所以再生产管理或是研发上也要控制无限度的质量成本的投入，在进行质量投入时，应充分考虑经济效益和市场需求的平衡点。

二、成本和生产效率的关系

 生产成本管理中，在投入不变的情况下提高产出，能降低吨肥的生产成本，所以说生产效率的提高，是降低成本的有效方法。

 在复合肥的生产中需要我们关注的环节要进行识别和管控。工作时间当中转产时间、设备故障、不合格品的产生所浪费的时间，为提高生产效率，就要改善这些异常，使实际浪费的工作时间降低。

成本的控制涉及工作方式的改变，工作难度的增加，实际推进过程中不受员工的欢迎，因此应制定系统的全员成本管理方法，

 使每个员工都负有成本管理的责任，每个员工都是成本管理的对象，每个员工都应参与成本管理。人人树立降低成本、节约控制的意识；建立成本考核制度，让员工的利益与成本控制紧密地联系在一起，逐步树立每个员工的成本责任意识。充分调动全体员工的积极性，发挥和利用全员的智慧来降低成本。

 从以上方面对生产成本科学、系统的进行管控，并高效的和研发、销售、采购进行一体化的协作，相信事业部的各项成本的成本能做的更好。

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05乔诺成本五讲心得体会

系统化思维看极致成本管理

复合肥事业部总经理助理兼综合部经理：李兵

在企业竞争日益激烈的大背景下，成本管理不在是企业内单个部门的事情，尤其是在竞争愈发激烈的大市场环境中，系统化的成本管理以及对市场的快速响应变得尤为重要，已经成为企业生存或者掌握主动权的关键。那么在生产经营中，就必须用系统化的思维来看成本管理，从而在竞争中掌握更多的主动权。

目前的市场竞争已不再单纯是企业经营某个单一环节的竞争，追求的是整个经营流程表现出来的优势。在此大背景下成本管理不再是企业内部生产制造的事情，尤其是在“以客户为中心”的市场环境下，成本管理必须前置至市场洞察，从感知市场入手。极致成本管理，是“以市场洞察为起点，以向市场交付具有竞争力产品实现为标致”的全流程的成本节降。

企业内部各部门通过“洞察五看”准确捕获行业、市场信息，找到企业机会点，更找到各自在机会点中承担的分目标与任务，从而为构建目标实现路径打下基础；同时以“洞察五看”结果为基础，会增强企业预判、应对黑天鹅事件的能力。

在复合肥生产经营中，高性价比原料采购对生产成本节降至关重要。因此原料采购必须前置参与市场洞察，一是建立原料行情基础数据、供应商基本信息，便于进行行情预判；二是结合洞察，在产品设计前明确原料需求方向，便于在供应商数据库中找到最优供应商，提前筹备高性价比原料的采购，为后期成本节降打下基础。

极致成本管理中“螃蟹模型”，提出“成本管理只有在企业内部横着走，产品竞争力才能在外部横着走”，其实质就是“端到端内部协同对成本节降、产品竞争力的重要性。

复合肥事业部生产经营涉及“研发-销售-采购-生产”等环节。市场洞察是整个生产经营的出发点，销售牵头，研发、采购、生产的协同参与，可以在找到市场机会点的同时，更好的找到准确的产品设计输入、原料采购方向的明确与提前筹备，从源头上为后期产品竞争力、生产成本节降奠定基础；采购的提前筹备、采购时机的把握、采购供应商的充分选择以及高性价比原料的采买能够为生产制造的低成本提供保障；符合市场需求预期且具有成本优势的产品又能促进销售在市场拿回更多的订单与客户反馈，进而反补产品改进。

整个生产经营流程，端到端的有效协同，在企业内部表现为-促使各部门打破“部门墙”，去为下一个环节创造价值；在企业外部表现则是-符合市场需求的有竞争力的产品。

“螃蟹模型”中，企业内部端到端的协同是关键，但要想实现就必须有良好的机制做保障。

一是必须打破“成本节降是制造部门的事”的偏见。各部门在成本节降或者竞争力产品打造中，都承担着一定的责任与使命，这就需要在“市场洞察”识别机会点基础上，对成本管理目标进行拆分，把成本节降的“结果性指标”变成“各部门该承担哪些具体工作事项、分指标”等过程性管控指标，让各部门明白“哪些职责的履职”就是服务成本的节降，将成本节降由结果管控优化为“过程管控，结果评价”；

二是重点成本节降环节，以项目制的方式促进协同。重点成本节降环节的突破往往涉及多部门的协助，例如复合肥生产可以通过技术改进、操作优化实现成本节降，但如果采购能够充分协同，高性价比原料寻找、替代就会更迅速。因此可以通过项目制的方式实现多部门的协同，建立专项工作方案，明确项目小组人员职责与工作事项，设立目标、激励考核措施，通过横向的协同实现重点环节的突破。

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“五看”方法论助力产品维持成本竞争力

产品研究院院长兼复合肥事业部产品研发部经理：岳艳军

乔诺公司在五讲产品培训中多次提到了洞察，并提出其本质为五看的方法论。通过洞察外部宏观变化和内部管理制约，实现研发、采购、生产、销售的联动产品成本控制机制。结合江西公司复合肥现状及以作物对象的实际需求汇报下研发在产品成本竞争力维持中的一些体会。

 一、宏观环境对产品的影响

    近三月复合肥主要上游原料产品行情震荡上行，2月除硫酸铵价格回落外，其他复合肥主要原料产品价格不同程度上涨，涨幅在37-294元/吨不等。3月，所有原料全线上涨，且涨幅进一步扩大。其中钾肥月均涨幅超过500元/吨。原料逐渐上涨带来以15-15-15硫基为例带来毛利率的大幅下降，并且市场不确定性持续增加。从常规认知而言复合肥本身是一个同质化进行成本竞争的行业，如果逐渐陷入成本比拼的循环会在未来带来产品竞争的不可控。因此如何实现高性价比的“短平快”快速响应型差异化产品是掌握市场主动权的一条途径。这种短平快产品的差异化主要包括对原料价格变化后配方的调整、以投入产出比为基础的中微量元素和增效物质差异化调整、以主流作物生长周期为基础的需肥旺季的供货动作的调整。差异化的动态产品调整能够在一定程度上摆脱原料变化带来的同质化成本竞争。

洋丰主要优势在于以磷资源优势为依托，借助作物专用肥切入点实现了差异化产品成本与性价比的统一，同时对差异化产品实现全品系的完善。新洋丰新型复合肥由“洋丰正好”作物专用肥、“百倍邦”特种肥料、“水白金”和“简惠”水溶肥、“洋丰硫”生态级肥料、“锌磷美”中微量添加复合肥、“菌磷天下”复合功能性菌肥、“机多宝”有机-无机复合肥、“洋丰-康朴”稳定性肥料、“逍道”硝硫基肥、“澳之蓝”水溶肥与海藻肥、“两相宜”药肥以及“洋丰优雅”系列等形成多品牌矩阵。

三、探索研发端成本节降

产品的差异化并保持持续成本优势是一个系统性问题。在成本管理中，制造、采购、运营过程的降本是主要途径。针对研发而言降本设计始于产品的设计和研发，从老师的课程中我们可以看到，在产品的研发、策划阶段，就要将产品的成本目标管理纳入规划。成本竞争力的差异化来自于销售部门客户核心需求和核心体验洞察，来源于采购部门原材料市场行情、特性，提高原材料的价格趋势把控，来源于生产部门对高塔生产中不同原料的尝试和性价比最优探索。针对研发而言保持产品成本竞争力的途径主要是：1、通过以作物需求和土壤现状为基础的产品设计；2、通过以套餐推荐组合性价比和问题解决的探索。通过投入产出比的探索形成三大高效肥基础上的作物专用系列，通过生产线完善形成尿基、硝基、水溶、液体完善系列从而形成作物全生育期解决套餐。

结合外部环境和内部现状，原料价格的波动带给我们的启示是实现高性价比差异化快速响应型系列是我们解决同质化成本竞争的一个途径。梳理三大高效肥下的作物高中低系列，也是提高产品适应性的一个途径。

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07乔诺成本五讲心得体会

要从源头上解决成本节降问题

复合肥事业部营销服务部经理：王峰

心连心作为一家传统的化肥化工制造企业，近两年来在面临外界诸多不确定因素能够销售额、利润节节攀升，很多原因归功于市场大环境的变化，我们赶上了市场的红利期，然而化工企业的原煤及大宗原材料采购价格持续上涨，人工劳效成本继续攀升，安全环保投入需求不断提高，化工企业的成本居高不下，在外部环境不断变化的情况下，很多企业既不能回避上游原材料涨价事实，又无法消化行业竞争压力，大多数企业的日子非常艰难，甚至出现生存危机，然而想要在诸多不确定因素下存活下去并获得长期稳定的利润，在依托氮资源为优势的同时，我们必须考虑成本节降。

乔诺老师培训时给我印象最深的是很多的企业在面对成本节降时，管理改进一阵风，企业产品没有适销对路的产品，就抓营销和研发，过程中快速拓展销售渠道，产品销量上升的同时伴随销售费用的急剧增长以及供应链端的交付压力迅速增大，老板一指挥，全力保供应，无人问津成本问题。

当成本高引起老板注意时，决策又变为各部门降本，但没有系统性的降本办法，部门各扫门前雪，这类降本只是把卧室的垃圾扫到客厅，再从客厅扫到了厨房，算一把总账，利润指标并没有提升，反而折腾引起质量问题，影响到了客户感知。

重点搞质量，质量标准的提升，又导致供应商和优级品率不够，供应跟不上，保供又出现风险。问题又转到保供上，就这样一年成本年，一年质量年，一年供应年，年复一年，最后利润瓶颈还是无法打破，而增长也变得乏力。

降本除了各部门协同容易出现问题，研发和采购作为降本的大头，研发团队对市场的理解很难与市场销售节奏达成一致，造成产品设计过分的追求差异化、个性化，追求产品功能的强大，这就相当于产品的功能设计，研发在设计新产品时总是将尽可能多的功能组合到一起来保证肥效，即便使用者很少使用，甚至不用这些功能。众多的增效剂充斥在有限的产品界面和体积里，使得成本增加过高，市场价格不接轨，众多的产品特点使得购买者眼花缭乱，想要快速找到和需要解决种植难点的难度很大，众多的产品特点反而使产品没有卖点。另外，盲目追求高科技，滥用新技术，以及不考虑用户的接受能力就运用在产品上，导致产品很难被市场接用。因此在研发设计产品时必须深入洞察市场，了解终端使用者和渠道零售商的真实想法，再与市场一线的销售经理进行沟通确认生产的具体配方和增效剂的成本范围，只有这样我们才能真正做到产供销研一体化协同。

采购部门作为复合肥事业部主、辅材料采购的核心部门，此类物料占据事业部总采购成本的比重非常大，因此采购对节本的作用至关重要，很多时候资源型企业赚的不是产品销售的钱，而是原料的价差，因此优秀的采购人员对于市场有着极其敏锐的嗅觉，在复合肥事业部成品库、原料库面积有限的前提下，如何在预判行情上涨时，锁定低价原料，在行情下滑时签订保底合同，利用货轮、专列等移动型的大仓库，弥补库容有限的劣势，使得生产拥有连绵不断的低价原料，这样才能够让销售在市场更轻松。

作为营销服务部门，我们要做好生产、销售、研发的粘合剂，盘活营销系统，使研发出的配方生产愿意产，生产部门生产的产品销售愿意卖，销售愿意为研发提供需求，整个系统形成一个闭环，只有这样我们才能最大限度的为公司节降成本。

07乔诺成本五讲心得体会

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极致降低成本在工业肥销售的应用

复合肥事业部工业肥销售处处长：姬万战

 3月21日至25日，在复合肥事业部第二会议室，复合肥事业部由李总主持带领主管以上干部组织学习了乔诺咨询公司开展《乔诺成本五讲：集公司之力，打赢2022降本攻坚战》专题学习分享，乔诺从企业环境、研发、采购、物流、2022年如何一起行动五个方面讲解了如何降将成本降到极致，给我们在工作当中如何行动、如何降低成本理清思路和指明方向。

目前，国际环境处于东西方文化碰撞、国家参与到资本竞争、俄乌局势影响到未来能源和经济体的调整，大的跨国公司、金融巨头技术垄断和响应西方的经济制裁，能源等大宗商品价格飙升，世界各经济体之间愈来愈复杂多变，而像我们中国国内的企业愈来愈感觉到成本、销售、资金多重大山的压力增加。江西基地正处于大项目建成后再建DMF、复合肥2#高塔投产的成长期，我们全体干部职工的工作目标就是围绕大项目主体，把江西基地的“明天”打造成华东为首、成本最低、效益领先、国内一流的以煤化工为依托的现代智能化工厂。

 我所处的部门是工贸部，主要负责工业尿素的销售工作，2022年如何在我们负责的业务中将成本降到极致？我们认为应该在以下几个方面做起：

1、增加散装尿素销售客户规模和数量，去年工业尿素销售没有开展散装，今年计划销售5000吨，同时协调改造六分厂粉面尿素散装在线装车，降低包装、装车、仓储成本，还能节约社会资源，同时能为客户节约采购成本。

2、增加吨包尿素销售，减少小包装尿素销售，择机引进核心客户江西世龙公司循环吨包的利用，增加循环吨包销售量，降低包装、装车、卸车等费用。

3、消化库存过期农业小包装，与工业直接用户沟通洽谈，定向销售消化，将公司资源充分利用降低陈本。

1、盯住对标厂家的价格变动，根据市场行情变化适当调整，保持我司尿素销售价格的领先位置。

2、把握好市场行情波动，根据公司规定要求合理调整价格各位置的签单数量，把握好底价少签单和高价时的适量签单的度，提升公司效益。

1、增加工业直接用户开发、签单、发货，减少销售中间环节，渠道扁平化，降低流通领域成本。

2、提高工业直接客户物流配送，降低物流成本，提高在线装车率，降低装车、仓储费用。

3、针对不同客户选择相适应的运输工具，利用水运优势，开发集装箱运输，结合常用的汽运运输，降低运输成本。

虽然在去年九江基地在经营过程中取得了较好的业绩，但是我们也要看到未来能源成本问题、环保严格的要求、国际化竞争和资本战争的不确定风险存在，我们工贸部在降低企业成本方面会坚定不移的走下去，继承老一辈创业者坚苦奋斗，努力工作的优良传统，为实现江西公司明天更美好供献自己的力量。

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共同努力、采购前伸，共建降本体系

复合肥事业部采购贸易处处长：苗英志

21-25日,事业部组织学习了《乔诺成本五讲》，课程研发、采购、物流等领域展开了详细讲解，通过几天的学习，对成本节降的理解，又多了几分，结合自身工作深有几点体会：

 一、降本势在必行 

 成本节降始终是企业经营中绕不过去的重要话题，也是企业想要实现利润增长的重要手段，从2021年开始，受疫情和全球经济大环境的影响，生产原料成本不断攀升，2022年，再加上战争因素的影响，原料成本的上涨，更是超出各个厂家的预期，虽然生产成本有大幅增长，但终端销售价格却没有达到同比例的增幅，所以企业的利润会被进一步压缩，所以，在外部成本涨价的情况下，更应该要做到降本。

原来的概念中，降本主要的责任部门，是采购部门，确实对于企业的日常经营中，采购的成本节降，是最有效的成本节降的方式，但基于当下的环境中来看，只依靠采购部门的降本，是实现不了有效的降本目标，大的降本空间和机会全部需要端到端的协同，全部存在于部门和部门连接的地方，任何单个部门想找到巨大的降本空间和机会，对另外一个部门来说一定是杀鸡取卵式的。需要从研发、采购、生产、物流等多部门多领域合作去实现的，研发不能只考虑考虑产品的特性而忽略了产品的实用性，采购不能因为大环境的影响夸大降本的难度或者忽略采购成本节降，生产不能以确保质量为借口难以降本，这样，降本的目标会很难具体分解到各个部门，另外就是各个部门其实都是承上启下，分解到目标后，不能只盯着自己的目标而忽略的部门之间的协作；同时为了更有行动策划与执行力，要有高层设置一把手直接牵头，组织各个部门学习、统一思想、联合行动、精准聚焦。

    降本不意味着降低质量标准和去差异化，降本不是一味的要求降低产品质量以次充好，也不是有要企业放弃差异化产品走向平庸，而是通过端对端的沟通，去复杂化，聚焦客户实际需求，稳固供应、物流渠道，不能把降成本理解为降低生产、产品的质量标准。举一个例子，原来的丰田汽车，针对不同车型，设计了不同型号的车门把手，达35种之多，与之相匹配的，是35套设计、35套模具、35套检验标准、仓位等等资源，后来，丰田汽车通过实际调研，至保留了3种门把手，去匹配高、中、低档车型，同样能够满足客户的需求，而就是这个举措，累计为丰田节降了100亿的成本。所有有时候过度的差异化，也不见得是好事，满足客户需求，是需求真正了解客户的需求，而不是基于自己的猜想，去猜测客户的需求。所以任何一款产品的设计，都是基于对客户需求的了解。

    四、采购降本的思路

    1、从部门内部强化降本意识：

    今年的大环境使然，原料成本不断上涨，基于大环境下，采购的成本节降尤为重要，外部成本的上涨，不能影响内部的降本节奏；

    2、强化风险意识，既要预防黑天鹅事件，也要预防灰犀牛事件；

    3、不影响生产的前提下，调整物料采购比例，利用差价降低采购成本；

    4、利用集团统采平台，横向对比采购成本，找出差价原因，采购降价措施；

    5、引入有效竞争机制，使原有供应方感到危机，阻止成本不受控的增长；

    6、强化与生产的沟通，重点在技改方面推进，引进低价质优的原料，降低采购成本；

    7、与财务保持沟通，合理分配支付资金。

09乔诺成本五讲心得体会

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市场变化下的成本节降

复合肥事业部质量督察处处长：杜超峰

一、无意识到有意识的洞察力是应对黑天鹅事件的前提，我们常讲“谋事在人成事在天”，这句话反映的是对待工作的态度，态度决定成败。面临黑天鹅事件，我们有两种做法，一种是听天由命，一种是险中求胜。黑天鹅事件固然存在不可预测性，但并非能切断生存命脉，“变”则通，有意识的去发现、去筹谋制约前进的关键因素，时刻想着去增强自身的生命力才能应对各项动荡因素的挑战。 

二、主动风险管理和资源准备是熬过冬天的“棉袄”，黑天鹅事件不可预测、不可掌控，指的是我们不能掌控黑天鹅事件的发生，并非指在遭遇黑天鹅事件时我们丧失了应对能力。干工作必须时刻有危机意识，做到未雨绸缪、居安思危。比如当前全国疫情再次爆发，对企业运营带来不同程度的影响，若按照日常的管理模式运行，势必会造成物流滞止、胀库、停工。这就要求在正常时期充分识别卡脖子的因素，制定应急预案，做到闲时不慌，忙时不乱。当下生产系统如何在这个特殊时期提升自身产能，为市场一线提供性能高的“枪炮弹药”,如何通过洞察力找到差异化的生产降本空间，是生产系统的使命与责任。

三、成本领先战略也称为低成本战略，企业通过有效途径降低成本，使企业的全部对手低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：

（2）改进设计型成本领先战略； 　　

（3）材料节约型成本领先战略； 　　

（4）人工费用降低型成本领先战略； 　　

（5）生产创新及自动化型成本领先战略。

四、降低物流费用应从多方面共同入手，具体包括：

（1）运输调度合理化。

（2）人工：劳动力调配、劳动定额管理、减少作业环节。

（3）仓库：合理安排仓位、减少装卸搬运作业量、机动库、高峰库。

（4）合理进货、尽可能提高商品周转率；

（5）建立分极控制和归口控制的责任制度；

（6）建立严格的费用审批制度。

五、与供应商签订阶段性的采购协议锁定价格，以免上游价格波动，对自己的生产订单造成影响。这可能是下游企业面对原材料价格上涨最有效的措施之一。不过，这是对具有谈判能力的大客户才能采取的应对方法。当采购额占供应商营业额的比例不同时，掌握的话语权也不一样。比如你的采购额占比小于5%，你就没有太多话语权，只能一边谈价格，一边保交付了。但当你是供应商的头部客户，可以与供应商协商，先让供应商把交付做好，然后再谈价格。这样一方面可以推迟涨价的时间，一方面可以寻找更好的方案。

原材料的价格上涨过快，采购企业短时间没有办法把成本上涨转嫁给其下游客户的时候，采取寻找价格相对较低的原材料也是一个选项。但也要考虑产品的实物质量，不能影响或降低产品的功能和客户的满意度，否则就得不偿失了。

10乔诺成本五讲心得体会

11乔诺成本五讲心得体会

如何让产品持续具有成本竞争力

复合肥事业部计划调度处处长：王昊

通过对乔诺成本五讲的学习，洞察这个词汇贯穿整个学习过程，我的岗位职责里需要洞察什么？怎样做洞察？洞察后的改进举措是什么？带着这些疑问我进行了认真思考。

我们总说市场需求是在不断变化的，原来的需求现在可能不要了，原来不需要的东西突然急迫需要，但真正思考起来真的是如此吗？我认为不是，虽说市场需求在不断变化，其实是有规律的，只不过目前我们还是凭借经验去操作市场，没有找到这个规律，甚至是我们主观上忽略找出这个规律。那么怎么去找寻这个规律，最简单、有效的办法就是调查，调查各个地区的种植结构、种植习惯、用肥习惯、总用肥量、竞争对手等，然后形成地区的整体用肥需求。以公司层面来讲，那就对调查的这些资料进行分析，并根据我们在该市场的影响力、操作规划得出我们的最终需求量，进而去适合性满足需求以及策划下一步增加市场占有率操作。

过设计在理论层面上讲到的是质量更优、性能更强，这种思路在排产上简单说出来就是生产的产品数量过多，而市场无需求，导致高库存，甚至是呆滞库存；欠设计在理论层面上讲到的是质量不高、性能不强，这种思路在排产上简单说出来就是生产的产品数量过少，市场需求的产品未完全满足，导致重复排产。无论排产的“过设计”与“欠设计”都会导致极大的成本浪费，究其直接原因是对需求把握不准导致的，但根本原因却是对市场规律摸索不清楚，操作无手法导致的。

成本节降，从来不是一个流程、一个人、一个部门的事情，它一定是各个环节紧密相扣，互相补充协调才能达到整体最优，一般情况下这个过程中的各个环节最优，也可能会出现部分环节极优，部分环节最差以及各个环节都不是最优的情形，但我们要关注最终目标，而不是仅关注部分结果。

11乔诺成本五讲心得体会

12乔诺成本五讲心得体会

提升市场洞察能力，打造节降体系

复合肥事业部策划推广处处长：袁帅坤

3月21日-25日公司组织进行“乔诺成本五讲”的学习。本次学习的背景为俄乌战争、疫情影响、大宗物资价格飞涨等。伴随美国对俄罗斯史无前例地制裁，全球经济格局发生巨大变化，最直观的是能源、煤炭、化肥等价格的飞涨。例如汽油连续上涨，化肥价格不断上涨等。再加上后疫情时代的影响，物流成本高涨，国内又出现疫情暴发发高峰。在这种情况下如何“集中公司之力打赢2022年降本攻坚战”成为本次培训的主旋律。

本次培训主要围绕如何构筑极致成本能力活下去、如何让产品有成本竞争力、如何降低物流成本、采购如何实现成本最优等话题进行讲解。通过本次培训联系工作实际，得出以下感想：

目前复合肥产品定位有高效肥、普通肥、通用肥，其中高效肥相对产品质量好、肥效好，盈利能力强是公司巩固市场，提升盈利能力的主要化肥产品；普通肥是公司化肥产品中盈利占比最高的类别；通用肥主要是用于开拓市场，抢占市场。在今年原料行情高涨的情况下，部分高效肥产品按照高效肥的加价体系已不能被市场接受，普通肥及通用肥产品受原料行情影响价格高企，终端用户生产成本增加，难以接受。针对这种情况建议产品规划时进行配方调整，适当增加低含量配方产品；高端产品的添加物成本进行再次调整，避免过分添加研发成本。

从一月份开始，江西公司复合肥开工率持续维持高位运行，而原料行情有不断高涨，每延迟一天出库就会增加相应的成本，这时及时地将货物发走就能减少一定的费用。这就对复合肥的计划准确性、产销协调能力要求更高，确保货物生产出来就能被拉走将最大限度地降低成本，提升盈利能力。

目前九江体量较小，全年采购促销物料不足100万，如何能满足市场需求，又将成本降到最低，成为必须考虑的问题。通过与新乡复合肥事业部对接，两地通过集中招标，统一采购等方式，可以有效的降低采购成本，提升议价能力，直接对接生产厂家实现端到端采购，降低成本。

化肥行业竞争越来越激烈，在高成本的行情之下，如何抢占市场，提升盈利能力成为企业生存必须考虑的问题。而实现这种目的的直接关键因素就是一线业务人员，通过标准化的营销动作提升业务人员的谈判能力、会销能力、推广能力等才可以有效地将市场做大做强。

2022年是江西复合肥事业部双塔运行的开局之年，也是江西公司销量目标翻番，开拓市场的重要之年。在整体市场行情大涨的情况下唯有全体人员一体化协作才能最大限度的减低成本、实现年度目标。

12乔诺成本五讲心得体会

13乔诺成本五讲心得体会

洞察、端到端协同，降低企业运营成本

复合肥事业部综合处处长：刘高坤

3月21日-25日，通过学习乔诺成本五讲，对企业在发展过程中的成本管理、控制有了更加深刻的认知，标杆企业通过洞察、主动的风险管理，以及在研发、采购、物流端极致的成本控制能力，是之所以成为标杆的关键。

本次学习第一讲内容，通篇出现最多的词语为“洞察”，何为洞察？字面意思为看穿，发现内在的内容或意义。运用于企业经营中，就要求我们要有意识的时刻关注行业、乃至国家、世界形势对企业带来的影响，并做好完备的应对措施，如此一来就能体现出企业的主动风险管理能力，主动风险管理能力提升后加以充足的资源，企业“过冬才能有棉袄”。

企业的资源主要来源于内部价值创造，内部价值又靠极致的成本管理来保证，故只有做好成本管理，创造充足的资源，才能从容应对“黑天鹅以及灰犀牛事件”。

如何创造极致的成本管理能力，首先要有端到端的成本管理框架，以及正确的成本管理理念、文化以及足够的重视度，做好这些方能使成本管理在内部横着走，产品竞争力在外部横着走。

课件中，老师用螃蟹模型展现企业的成本管理，研发作为两大鳌钳之一，起到至关重要的作用，更是要通过洞察，真正了解到市场需求，以客户为中心，结合各业务部门，真正的从客户需求端设计符合的产品。做到产品与市场需求的符合“刚刚好”，因设计端与市场脱节对企业造成的成本、资源浪费。

在销售过程中，后台与销售、物流的联动协同密不可分，极致的成本管理要求我们必须将三个部门无缝衔接，建立销售计划、订单与物流的协同机制，销售下单后，后台依据物流余量，合理匹配装车率，在一定程度上能够极大的降低企业的物流成本，也能够高效、高质量的满足客户需求。

采购作为螃蟹鳌钳的另一至关重要的一环，在控制成本上也有着重要的影响，如何控制采购成本，与洞察同样分不开，要建立通过洞察在不确定中找到确定因素，各部门充分协同，让采购不再“孤军奋战”的意识，以及应对黑天鹅事件的快速实施预案，通过主动的信息管理、影响面预判、快速决策、应对等来做好采购成本控制。

13乔诺成本五讲心得体会

2022年，集公司之力打赢降本攻坚战