Calm
从容，是因为能瞬间扭转乾坤
温文尔雅的吐纳
透露出的是深厚的品质基础
感受那抒情诗的平缓气息
享淡定天下
扬力质量
NO.05 不合格月报
NO.04 安全通报
NO.03 图说新语
NO.02 质量管理
NO.01 会议摘要
一、当前公司质量状况分析：
1、质保期内售后服务反映的质量现状
公司今年1-7月份，各事业群分别售出整机台数为（精机2957台，机床5580台，重机281台）售后维修次数分别为（精机490次，机床648次，重机83次）维修占比分别为16.57%、11.61%和29.54%。
其中自产零件售后维修次数分别为：精机80次，机床170次，重机28次，维修占比分别为2.71%、3.05%和9.96%。
1-7月份各事业群气动系列产品整机分别售出为（精机2167台，机床1819台，重机281台）售后维修次数分别为（精机369次，机床430次，重机83次）维修占比分别为17.03%、23.63%、29.54%。
2018年上半年（1-7月）公司三个事业群累计派员售后服务209人/次（含安装调试），与2017年同期188人/次相比（含安装调试），上升了21人/次。18年上半年三包期内派员194人/次，三包期外15人/次。外出处理的主要问题：
1）气动系列机床：JF（H）系列、CP系列、JM36系列、JM31系列等产品，主要为滑块挂脚处断、齿轮箱渗油、油漆表面损坏、离合器相关故障、机床上下弧口断裂（三包外）；
01
会议摘要
技术品质会议报告
2）其它系列机床：PH系列、SP系列、主要为曲轴轴承座缺油、滑块漏油、平衡缸问题、球头螺杆（螺套）咬死等；
3）外购件质量问题：电子显数器无显示、开关电源无输出、轴承异响、密封圈漏油等。
统计数据如下：
2018
1至7月份共收集外部质量信息投诉23条，相比17年同期有所增加。主要反馈问题为：机床油漆外观、控制线路接头脱落、漏接、机床铭牌错误，机床焊接开裂等。品质部对所有外部质量信息都实施考核追溯，要求提出处理办法及整改措施，并将处理结果反馈至销售支公司及客户。
根据上述统计表分析，排除调试安装，外出售后服务主要问题集中在用户试用、产品设计、外购件及其它类。其具体信息各事业群质检处已反馈给各研究所分析原因，并在质量分析会上提出相关的改进措施。
2、内外部质量信息反馈
今年上半年共收到内部质量信息反馈16条，主要问题在于外购、外协件加工尺寸超差，铸件质量问题，以及外购配件的质量问题。
1）各事业群均存在不合理安排发货时间，不给油漆、质检人员充足时间按工艺要求进行油漆、干燥、检验就催促发货；
2）车间不按照工艺要求倒角，修整边角毛刺；
3）车间和库房在运输、储存过程中不注意对零件进行防护，运输中磕碰划伤，零件不做防护直接码放；
4）车间和库房在储存过程中，不按工艺要求对零件进行防锈、防护，造成加工完成面多有锈蚀；
5）检验作业指导书和检验记录表不能实际指导检验工作，检验员还是按照个人经验进行检验，容易发生错漏检。
3、精品工程、拆机、可靠性工程反映的质量问题
今年1至7月，测试中心共对集团公司五个事业群进行了5批次，9个系列，共24台机床进行了可靠性试验；利用三坐标检测零件48件；派员检查92台出口机床。对各项检验过程中发生的质量问题及配套件问题进行了分析反馈。
综合来看各事业群今年送检的机床油漆、外观细节质量毫无提升，装配质量也有所下降，主要问题集中在如下问题上：
1）油漆：主要的问题还是频繁集中在流挂、不同油漆相互污染、漆面不平整、机床多处油漆飞溅和误漆等问题；
2）装配质量需提高，已检查的5个批次中，均发现由于装配质量造成的油路渗油；
3）需对外购/协件加强检验；
4）自产零件精度偏差，齿轮等级达不到图纸要求，卸荷套同轴度、机身平行度超差，曲轴键槽对称度超差，滑块垂直度超差等；
其他一些不明原因的其他问题也需要各个研究所尽快拿出解决方案：如飞轮甩油、前支承渗油、链轮连接轴压盖渗油。
4、实物质量监督检查反映的问题
今年针对用户反映强烈的油漆质量、外观细节问题，品质部每周对三个事业群各生产车间进行流动检查。检查重点主要在于油漆质量、边角毛刺、防锈处理、产品防护等具体的产品细节问题。经过半年的实物质量检查发现以下问题：
5、综上情况，当前的质量现状描述，重点质量问题总结：
1）油漆外观、细节主要问题：零件边/角/圆弧处原子灰打磨不符合要求、面漆色泽差异、油漆修补/流挂/漏漆/失光/脱落/误漆/飞溅/分界不清/互污、零部件直角/圆孔周边腻子未刮平/刮圆，现场安装调试结束后未对机床油漆及相关污染零件进行清洁。
2）自产件质量问题：球头螺杆与螺套/连杆调节失效，大吨位曲轴与大齿轮锥度配合差，导致联接失效，焊接件质量波动大、部份主要铸件（滑块、气动大齿轮、离合器主动圆盘、缸体、活塞）合格率低。
3）外购件质量问题：气动泵、泄压阀等外购件质量问题频发，内外部都收到多起反馈投诉。
三、下阶段集团品质工作开展思路
1、实物质量提升
根据2018年上半年发生的各类质量问题，品质部重点围绕：外观细节问题、基础工艺问题、内在质量问题（包括设计、加工等）、以及外购件质量问题制订针对性的措施：
措施1：强化内外部质量信息收集
1）通过400电话、实地走访交流，建立售后人员、销售经理群等，积极收集外部质量信息，形成追溯并反馈。
2）梳理内部质量信息反馈流程，优化质量信息反馈单，对收到每条质量信息进行闭环。
3）深化现场监督检查。每周一次对生产现场进行检查，对发现的问题强化考核，并逐步规范并增加考核要素，同时增加对焊接、铸造过程的检查考核。
4）加强可靠性、拆机试验。检验中心加强可靠性试验计划管理，各事业群应按计划要求准时送机检验，对于拆机实验中发现的问题，各事业群要积极组织生产、研发、检验部门进行讨论解决。
措施2：强化分析处置追溯
1）检验、技术、工艺部门要制定相应的措施监控自产件质量问题的实施，提出整改措施后进行验证闭环；。
2）对外部反馈的质量信息重点对质检处进行追溯考核；内部检查的质量问题对发现问题的工序进行追溯考核。
3）对于外购、外协件出现的问题加强对供方的管理、追溯，并要求提出整改措施并落实；
4）所有的内外部质量信息处理完成后要向提出部门进行反馈。
措施3：加强工艺质量管理
1）与总工办、研究所配合编制可视化的现场质量标准、基础工艺作业指导书等，例如油漆外观问题依照《油漆作业、检验范本》进行比对追溯，同时，对油漆工序暴露的其它类缺陷进行收集，进一步完善作业检验要求。
2）为关键装配过程提供简明易懂的装配工艺、自检要求和现场辅助设施管理要求，从而解决如何正确装配、如何自检。通过内部培训、考核机制的拓展，提升装配人员的基本技能。
3）对领用至现场的零件/配套件实施防护，确保装配前后无磕碰、无损伤、无锈蚀。
4）对识别出的关键装配过程需提供相应的工装/检具，以保证装配质量符合要求。
措施4：强化过程质量控制
1）质检处主抓过程实物质量检查，并通过《过程质量问题反馈表》对生产部门提出整改、追溯通知。品质部应继续加强对事业群实物质量的巡视检查，并对质检处的检查进行监督、抽查、考核。
2）研究所主抓工艺纪律检查，负责生产按照工艺要求实施。总工办负责对生产部门的工艺过程巡视检查，并对研究所的工艺纪律检查进行监督。
3）对于经常出现问题的工序，会同总工办、研究所修改工艺要求，例如：对曲轴与大齿轮锥度检测套/规互检，确保每一个曲轴和大齿轮都必须实施配研检验。
措施5：加强督促质量问题的闭环
1）对故障率高的外购件，组织供方、技术、检验、装配/售后人员共同对发生的故障进行分析，确认主因/要因，并形成有要求/有负责人/有完成时间的专项会议纪要，结合售后服务换回旧件的集中评审。
2）通过培训、技术优化/现场控制、售后服务信用档案建立、质量质量协议的追溯执行，逐步降低主要类外购件的质量问题。
2、管理提升
品质部要从以下三点继续加强集团内的基础管理提升工作。
措施1：推动QC项目的实施
品质部将继续推动QC项目的实施，通过QC活动不断改进公司产品质量、技术工艺、基础管理。截至到2018年8月份，集团共注册QC小组76个，注册课题84个，已开展83次各类QC活动。各QC小组的工作正在有序进行。
各公司小组课题开展活动次数情况如下表及图：
措施2：持续修订管理制度
计划于18年内对集团84项管理制度进行修订，每项管理制度要与时俱进，在符合当前集团的工作流程的基础上，规范流程操作，提升管理效率。同时每项制度修订完成要组织相关部门对已完成修订的管理制度进行学习、培训。保证每项制度在修订后能够切实得到执行。
措施3：配合外部咨询梳理流程
品质部还将配合BPM项目组对集团的各项工作流程进行梳理，向标杆企业看齐，搭建流程平台，建立符合规范的标准工作流程。
扬力集团目前的产品质量问题越来越严重，各部门都将产品交货作为第一目标，质量意识薄弱，长此以往将严重增加集团的质量成本和用户信誉。希望各部门加强生产过程管理，品质部、质检处也将继续严格落实“管、卡、压”，保证最终交付用户质量过硬的产品。
YLZL
QC＆六西格玛
许多使用过两种方法的员工都明白他们以下的相同点：一是都强调客户导向的理念；二是都强调持续改善和卓越追求；三是都强调团队工作；四是针对对象都不仅仅局限于质量，同时包括效率、成本、交付；五是都与全面质量管理有直接关联，均是全面质量管理的一种方法等等。
不同点在于：
一、文化理念不同。两者融合着不同的地域文化，QC起源于日本，一个重要特点是全员参与；而六西格玛起源于美国，强调的是对领队的作用，对领航员的认可。所以，它们不可避免地融入了各自的文化和理念。
二、切入点不同。QC的切入点是日常的工作，它可以是一个组别的改善，甚至是一个动作的改善；而对于六西格玛，首先确认有哪些使客户不满意，或那些还可能超越客户的满意，从而得出要改善的关键质量指标（CTQ），而确定关键质量指标后，找到相关的过程，从而对过程进行因子控制而达到改善的目的。
三、推进方式不同。对于QC的推进，一般是自下而上，即由基层发起，逐步向上影响，也可以自上而下，即由管理层提出具体目标，而由基层进行落实，也有些公司采取两种方式结合的方式。而对于六西格玛的推进，必须严格按照自上而下的原则，即必须有明确的管理策略，从上而下建立完整的推进体系，才能保证六西格玛活动的开展。
四、资源投入不同。QC基本不需要投入太大的资源，一些基本的QC培训占用的资源也较少，同时，针对员工奖励方面也不需要投入太大的资源。另外，QC的开展内容基本都是日常业务，因此，不会影响到业务的开展。但是六西格玛方面投入则较大，特别是在人员的培养上需要投入较大的资金。另外，对于过程的分析，不可避免会对正常流程的运行造成一定的影响。
五、对员工的发展不同。QC注重员工的技能及方法的提高，而六西格玛不但能提升员工的技能和方法，同时还会与员工的发展同步（如部分公司将六西格玛认证与员工的提升相关联）。
六、引入的先后顺序。虽然二者有着上述的几个区别，但二者并没有必然的冲突，因此，二者的引入没有固定的先后顺序。
如果一个公司先引入六西格玛，再引入QC，会出现以下情况：因为六西格玛强调的是对过程的分析、数据驱动，执行一段时间后，对于过程的理解会更透彻，一些过程的数据会相对比较齐备。有了这样的条件，再引入QC时，就能有足够的数据支撑，不但效果容易验证，同时更容易激发起大家的参与热情。
而如果一个公司先引入QC，再引入六西格玛，则会出现以下情况：QC毕竟存在导向性的不足，工具应用层次低，收获不明显的情况，在开展一段时间后，员工只拘于日常的被动式改善，而改善的系统性不足，又会导致出现改善的盲目性，同时，取得的成果没有一个精益的计算，这时，会出现员工逐渐倦怠的情况，而这时，如果引入了六西格玛，不但可以提供更为广泛的工具，还能为QC的系统开展提升理论依据。
要保证实施六西格玛及QC的有效性，则必须具备以下条件：
首先，要尊重数据。对于一个组织，如果实施的是粗放式管理，那么这个组织中存在的只有一些经营数据，而这些经营数据，只能粗略地反映一个组织的健康状况，而不能有效反映这个组织的具体机能性质。而六西格玛和QC均要求数据驱动，如果没有数据，这些活动将无法开展。
02
质量管理
其次，认同解决问题方法。有些组织在解决问题时，不是依据事实或数据，而更喜欢用直觉、凭借经验，当有解决问题的方法引入时，他们的第一感觉是太麻烦，没有意义，如果这样，无论六西格玛还是QC都无法在此组织中引入。因此，引入这两个工具，有一个最重要的要求是认同解决问题的方法，依照解决问题的步骤办事。
再次，有效识别伪方法。我们解决问题时，要使用解决问题的方法和工具，但是，一些工具的滥用和错用，不但不能解决问题，而且可能让其他人对这些工具的科学性产生怀疑，影响工具本身的权威性。因此，推进六西格玛或QC都需要建立一个工具应用验证小组，对工具的应用情况及正确性等进行评判，保证工具的正确性。
在保证两者有效性的前提下，就不得不提到六西格玛与QC之间的融合。
六西格玛与QC是否可以融合？回答是肯定的。由于二者的方法论是一致的，都遵从PDCA的原则；目标是相同的，均是为了提高企业的业务指标，满足客户需求。因此融合时不会产生目标与战略方向上的影响，即不会因融合影响两者的系统性和完整性。
同时，二者的融合不会在针对对象上产生冲突，同时，两者融合将使针对性增强，从而能自上而下形成良好的解决问题思路和氛围，不会因部分人员的不适合影响了参与的全面性。
那么，如何融合？在不同的层别上进行改善活动。对于QC，以基层为主，而对于六西格玛，则以基层以上的员工为主。
首先，让QC作为六西格玛有效的补充。当开展六西格玛项目，遇到一些基层的问题时，我们可以将其移交给组长层面，让其以QC方式进行解决，这样，可以使六西格玛项目的领航员将精力集中在项目的整体上，而不是拘于某个某一个细节，它可以更全面的把握项目的思路和方向。
其次，让六西格玛为QC提供工具、方法的支持。我们知道，QC应用的工具可以应对解决基础性的问题，但是如果对于原因稍复杂一些的，则有可能得不出正确的解决方案。而六西格玛有一套缜密的方法论，并且明确在各步骤中使用哪些工具，如果将六西格玛的一些工具能引入到QC中，则QC在查找原因的准确性、效果验证的严密性方面会得到很大的提升。
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再次，让六西格玛为QC提供方向。六西格玛关注的是系统的整体，而QC关注的是细节和局部。基层员工在开展QC一段时间后，可能会出现找不到改善课题，或者找到的改善课题感觉意义不大，或者一些改善得不到相关人员的认同，这时，有可能出现盲目干，同时会造成参与人员积极性下降。
而这时，六西格玛可以为QC提供一些方向。首先，从系统方面分析流程时，可以发现流程中存在的问题，然后逐步细化，最终确定细节中可改善的或必须改善的指标；其次，工具应用技术程度的加大，也可以为QC解决提供更高的含金量。
当然，任何质量工具的使用都不是一成不变的，企业的规模、效益、员工素质等等的不同，都会对质量工具的使用带来不同的影响。但通过以上论述，明确了QC与六西格玛的关系，我们相信，通过两种工具的有效融合，可以使企业的持续改善更加全面化，同时对于员工的成长、企业绩效的提升都会起到重要作用。
在质量治理中，质量人才对质量治理的开展起到决定性的作用。从国际近代质量治理发展史来看，日本的产品质量，从低劣的“东洋货”到超过美欧的产品质量，其根本原因之一，就是日本十分重视并造就了一支质量人才队伍。众所周知，现代质量治理的理论最早产生于经济最发达的美国，由于美国人休哈特、费根堡姆等率先研究和采用统计质量控制和全面质量治理科学方法，使美国产品质量迅速提高和稳定，促进了美国的经济发展。20世纪50年代，美国生产的汽车竟占领了国际汽车市场的80％。
员工·质量·意识
QUALITY CONSCIOUSNESS
质量意识是一个企业从领导决策层到每一个员工对质量和质量工作的熟悉和理解，这对质量行为起着极其重要的影响和制约作用。质量意识体现在每一位员工的岗位工作中，也集中体现在企业最高决策层的岗位工作中，是一种自觉地去保证企业所生产的交付顾客需求的产品—硬件、软件和流程性材料质量、工作质量和服务质量的意志力。企业以质量求生存，求发展，质量意则是企业生存和发展的思想基础。质量意识是通过企业质量治理、质量教育和质量责任等来建立和施加影响的，并且通过质量激励机制使之自我调节而一步步缓慢地形成起来的。
君视臣如草芥，臣视君如寇仇
人本原理，质量治理，以人为本，只有不断提高人的质量，才能不断提高活动或过程质量、产品质量、组织质量、体系质量及其组合的实体质量，这就是人本原理。人才是质量治理的第一要素，人才是指那些在社会实践活动中，具有一定的专门知识、技能并以自己创造性的劳动对本职工作、对熟悉和改造世界、对人类社会进步作出贡献的人。俗话说，“三百六十行，行行出状元”。质量人才，是指具有质量治理专门知识、技能，并在质量工作实践中，以自己在质量事业上的创造性劳动，对国家、行业、地区、企事业单位或其他组织的振兴和发展作出贡献的人。
管理
2018
guanli
一个企业应该在全体职工中进行有针对性的质量意识教育，并且利用企业各种媒体——报纸、广告和有限电视等举办质量宣传，包括质量跟踪、各类专题，使质量第一的思想深入人心。企业通过广泛开展生动活泼的质量意识活动，才能加速企业转变全体员工的陈旧质量观念，增强职工的竞争意识和责任感，在企业职工中牢牢树立爱岗敬业精神，追求顾客满足度100%。纵观国内外成功企业的发展史：企业应在质量意识教育中，培植企业文化，增强职工的团队精神，才能真正把全面质量治理落实到实处，充分体现质量意识的内涵和意义。
以色列是一个土地瘠薄、资源贫乏的小国，1948年5月建国，1993年人均国民收入却已达1.27万美元。其电子、仪表、航空等工业产品在国际上享有很高的声誉，成为发达国家军事工业和许多大公司的长期用户；农业人口虽仅占全国人口的5％，却人均年产值42万美元，达到发达国家水平，农产品不仅满足本国需要，还大量出口欧美。其依靠的就是高质量的人才。目前，以色列每1000居民中有135名科学家和工程师，而美、日、德、英却分别只有70、65、48和28人。这些科学家和工程师发表的论文在1987年时就是美国、英国、加拿大的2倍，日本的4倍。以色列工厂或农庄的劳动者都具有相当高中毕业的学历，并经过职业培训方可上岗。正是高质量的以色列人振兴了以色列。
从理论上分析，人也是质量治理要素中的第一要素。目前，人们对质量治理的要素有“三大要素”与“五大要素”之说。 “三大要素论”是说质量治理的要素是人、技术和治理。但在这三大要素中，人是处于主宰地位的，就如骑自行车一样。自行车的二个轮子是技术和治理要素，而骑车者这个“人”的要素在其中起主导作用。没有人，这辆自行车只能如死物那样，停放在原地，不能发挥任何作用。“五大要素论”是说质量治理由人、机器、材料、方法与环境构成，但在这五个要素中，人是处于中心位置和驾驶地位的。就像行驶的汽车一样，汽车的四只轮子是“机”、“料”、“法”、“环”四个要素，驾驶员这个“人”的要素才是主要的，没有驾驶员，这辆汽车也就只能原地不动，成为废物了。俗话说：“谋事在人”、“事在人为”。
YLJT
日本产品在40年代时质量低劣，当时的“东洋货”被世人视为“低劣产品”的代称，但50年代后，日本确立了质量兴国和教育立国的战略方针。先是从美国请来戴明博士等质量治理专家讲学，向美国虚心学习统计质量控制理论和技术，并培养和造就了水野滋、田口玄一、石川馨等一批优秀的质量人才，又把质量培训与教育贯穿于质量治理始终。到60年代，“青出于蓝而胜于蓝”，日本创造性地发展了全面质量治理理论和方法，先后提出了“品质圈”、“TQC”、“CWQC”和“全社会质量治理”等新理论和新方法，还培养了一大批各种层次的质量人才。人的质量决定了产品质量也决定了国家的经济。不到半个世纪，日本的汽车、钢铁、照相机等一大批产品质量超过美欧国家，位居世界前列。人口众多，国土狭小并资源贫乏的日本国一跃而起，成为当今世界的经济强国，人均国民生产总值（GMP）在80年代末期就已超过美国。
MANAGEMENT
M A N A G E M E N T
一般来说，企业的技术水平和治理水平较高，该企业质量就好，就能走上兴旺发达之路，成为国内外市场上的佼佼者；企业治理人员治理水平高，工人技能好，职工质量意识强、工作负责，则工作质量也高，产品质量也好。国内外无数企业的实践已充分证实了这一点。确定人的质量标准是现代质量治理的基本出发点，要提高人的质量，首先就应弄清什么是人的质量标准，从哪些方面来衡量人的质量，这是现代质量治理的一个基本出发点。
谋质量这事也在人，要把质量这事做好更在于人。就企业质量治理而言，更是以人为本。首先是企业最高治理者的质量素质；其次是各级治理人员，尤其是质量治理人员的质量；第三是企业全体员工的质量（技能）。他们的质量决定了企业的质量，也决定了其产品质量，若以函数关系式来表示，可以写成：Ｑ＝fTM
式中：
Ｑ——企业的质量或企业职工的工作质量；
f——系数；
T——企业技术水平或企业职工技能水平；
M——企业治理水平或企业职工的治理能力和认真负责工作态度。
世界各国、各行业都有各种各样的“执照”与“证书”。如汽车驾驶员要有执照，电焊工要有“上岗证书”，工程师要有技术职务资格证书，仅我国目前就已有109种“执照”与“证书”。这些“执照”和“证书”某种程度上来说，就是有关人员的质量标准。这说明，人的质量标准已进入一个科学化、定量化和规范化阶段。
近几年来，我国各地各部门先后开发“人才工程”，宝钢、新华制药厂等不少企业也严格实行了岗位资格证书。那么，质量治理人员自身的质量标准是什么呢？我国人事与技术监警部门在1994年发布了《质量专业中、高级技术资格评审条件》，这就是我国高、中级质量治理人员的质量标准。
质量人才的培训与教育是贯穿质量治理的重要基础工作，质量人才的形成决不是天生的，也不是自然形成的，而是靠坚持不懈的质量培训与教育。美国质量治理协会设有一个专门从事质量教育培训的机构——教育培训学院。这个教育培训学院经常与各高等院校及高级中学合作，利用学校作基地，开展各类培训班，从质量治理的基础理论到提高质量技巧的培养以及可靠性理论等，广泛开展质量教育。其所设置的课程有：质量治理与利润、质量成本、质量治理基本原理、领导层的质量治理、统计工序质量控制、质量审核、设计质量工程、可靠性工程、软件质量保证和质量工程等15门课程。此外，大工业公司都十分重视在职质量治理人才的培训，做到有基地、有队伍、有制度、有计划、有教材，进行系统、全面的质量培训教育。
如IBM公司就在纽约开设了一个质量学院，每年培训各级质量经理和质量治理工程师3000人次。美国的一些工科和治理工程大学中，也开设质量治理和质量保证课，社会上还有各种培训与咨询公司也开展质量治理培训教育，从而组成一个纵横交错、多层次的质量教育网，为美国质量治理工作的广泛深入发展奠定了厚实的基础。日本更是始终抓住质量教育不放。在日本企业推行全面质量治理时，首先是从对全体经营者及治理干部进行质量治理教育，接着就对现场职工进行质量教育。这种以质量治理教育为主的治理技术教育，是日本产品畅销世界的重要原因。另外，日本规格协会每年举办的标准化培训班，也同时讲授了质量治理课程，使标准化教育与质量治理教育有机结合融为一体。
追求卓越
综上所述：
质量培训与教育工作包括三个层次与三个方面的内容：三个层次是高、中、低（即普及型）。三个方面是学历教育、专题培训和全民质量意识教育。一般来说，高、中级质量专业技术教育，质量博士、硕士、学士和大中专学历教育应由高、中等院校承担，专题培训班和普及型质量技术教育可由行业、地区以及企业质量治理部门、协会培训机构承担；而全民质量意识教育则必须由各级政府支持和倡导，社会各方面，尤其是广播、电视、报刊、新闻媒介等来共同承担。在我们单位，可以认真做好三个方面的质量教育工作。首先，是“质量第一”的思想教育和质量法制教育；其次，是质量治理技术知识的普及宣传和教育；第三，是岗位业务技能教育与培训。三者都能有效地推行质量治理，是保证与提高产品质量所必不可少的基础。
只有将员工的质量意识提高，我们才能生产出高质量的产品，才能在市场竞争中取得优势，海尔首席执行管张瑞敏为了唤醒员工的质量意识，亲自带头将29台存在质量问题的冰箱砸毁，他要求海尔的产品必须是一等品，不再有二等品、三等品。员工被他的行为唤醒了质量意识，从此海尔以质量占有了市场，取得了成功。
我们可以借鉴这些成功的案例，努力使产品质量提升，这样我们才真正能够实现：“创世界品牌,树百年扬力”。
2018/10
管理有模式，无定式
management
一个寒冷的冬天，一只青蛙跳进了盛有温水的铁锅里，而铁锅下正在生着小火。刚开始的时候青蛙还悠然自得，认为自己找到了一个好归宿，沾沾自喜，无比自豪。随着时间的推进，等到发觉不妙时，它的体能因水温的升高而耗尽，最后，再也跳不出来。
03
图说新语
启示：我们对质量追求的步伐不能够停止下来，不能因为我们有最一流的设备，生产着国际领先的产品，就放松对质量的高要求。不然就像这只青蛙一样，因为舒适的环境所包围，就放弃了努力，一旦出现了危机，连努力的时机和资本都没有了。我们不但要对标找差，保证一流品质，更要成为质量的制定标杆。
启示
20XX\XX\XX
04
安全通报
扬力安字[2018]第8号
事故界定：由于陆家和造成右手中指软组织开放性缺损、指甲损害和轻微骨折，根据公司《安全管理制度》5.3.1规定为一般性伤害事故。
处罚：扬力机床公司陆家和（临时用工）造成一般性伤害事故，且负主要责任，给予陆家和处罚200元，按照公司《安全生产管理制度》9.2规定，取消扬力机床公司六车间负责人马继斌六月份的安全奖。
目前虽然已入秋季，白天的气温下降并不明显，各部办、分公司、分厂、车间依然需要紧绷精神、狠抓安全意识、消除各类隐患、防范于未然，迎接安全生产三级标准化的复审。
扬力集团股份有限公司
安委会
各部办、分公司、分厂、车间：
2018年8月份集团内部共发生1起安全事故，为扬机公司临时用工，现将事故发生经过及处理情况通报如下：
2018年7月30日下午5：00左右，扬力机床公司六车间发货作业区，发货人员陆家和（临时用工）与行车工朱静转序一台JH21-110T压力机到发货区域，在行车运行过程中，所吊压力机产生晃动，碰到安全通道旁压力机上，陆家和扶着压力机右手未能及时离开，导致右手中指、无名指软组织挤压受伤，造成右手中指软组织开放性缺损、指甲损害和轻微骨折，经医院急诊手术治疗后，输液抗感染治疗。
事故原因：工作注意力不集中，思想上麻痹大意、自我防护意识缺乏，操作不当造成事故发生。
防范措施：车间、工段应加强员工的安全教育和作业培训，严格规范员工作业行为，进一步提高员工的自我防范意识。
事故责任：陆家和自身负主要责任。
不
合
格
月
退
JG23-40凸轮外圆砂孔，计15件；
JF21-160卸荷套外圆砂孔，计15件；
JF21-315卸荷套外圆砂孔，计18件；
J23-16下模板平面砂孔，计15件；
J23-25下模板平面砂孔，计23件；
J23-16连杆内孔夹砂，计26件；
J23-25连杆内孔夹砂，计16件，均已做退货处理
报
05
不合格月报
金湖金菱
JC23-6.3滑块导轨面、底面夹砂，计16件；
J23-10B滑块导轨面、底面夹砂，计21件；
J23-16B滑块导轨面、底面夹砂，计31件；
J23-25A滑块导轨面、底面夹砂，计24件；
JG23-40滑块导轨面、底面夹砂，计21件；
JG23-40左右锁紧螺套外圆砂孔，计38件；
《扬力质量》编辑部
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塑造公司形象
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