《新盐道》电子期刊第26期

中层干部“一把手”

经营能力提升相关课程

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《新盐道》电子期刊

第26期

P04  /  卷首语

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卷首语

02

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你想说的话

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干部培训的重要意义

P06 / 关注关键环节数据，提升

企业经营质量

P05  / 提升经营能力 汇聚发展合力

P18  / 知行合一 提升管理绩效

P23  / 采购成本控制与供应商管理

P31  / 浅谈做一名会算账的企业管理者

P46  / 从体系打造到经营思维养成

P59  / 干部培训的重要意义

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提升经营能力 汇聚发展合力

芒种，是夏天的第三个节气，每当这时，风吹麦成浪，蝉鸣夏始忙，处处彰显出收获的喜悦。正如历经一年时间打磨的《新盐道》，在不断的“总结提炼”中摸索完善，致力于为大家带来实质性的帮助和经验，并于第26期迎来了创办的一周年。

小满赶天，芒种赶刻。芒种时刻，植物生长的“光、温、气、水”四大环境要素都非常充沛，人们便会趁这个“谷物生长”的黄金期，积极进行农事活动，等待着来年的丰收。

近段时间，集团公司为全方位的提高干部队伍的综合素质，进一步跟上时代发展的脚步，打造培养一支“高素质”的人才队伍，集团公司紧扣“人才培养”工作，播下“培训”的种子，组织中层“一把手”开启了为期四天的封闭式培训，在持续的浇灌培育中，助力企业“人才之花”，结出蕾蕾硕果，为进一步推动各项工作的落实落地，提供了方向性的帮助和实用性的理论支撑，更为企业的长期发展，实现“丰收”，夯实了人才基础。

企业要发展，关键在人。只有凝聚起干部职工“逢山开路遇水搭桥”的决心和信心，以学促干，团结一心，才能进一步激发盐化力量，实现企业的再次腾飞。

这个夏天，愿你我行于深耕，结于丰盈，播种希望与理想，收获硕果满仓。

卷首语

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卷首语

提升经营能力 汇聚发展合力

在近期组织的中层“一把手”经营能力提升培训班上，运城盐化党委书记、董事长刘立新明确指出，“管理要从培训开始，要进一步强化干部培训工作，尽快找到下一步工作的重点和发力方向”。

培训班上，集团公司通过针对性、实用性的知识输出，分别从企业的需求和短板出发，完成了12节授课。其中，中层干部结合自身实际，通过案例分析、数据统计，经验分享等方式，进行了针对性的授课，提供了一定的参考价值，带来了实质的助益。

应当清楚，企业要想“起死回生”，“一把手”是关键中的关键。企业要想实现发展，做好干部教育培训工作，打造一支高素质的干部队伍，在推动企业发展壮大的过程中具有不可替代的重要地位和作用。

对此，《新盐道》结合对五名中层干部授课的课件，对核心内容进行了整理归纳，希望对各单位、部门、销售大区干部在具体的管理实践上，提供“可复制、可推广”的经验。

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提升经营能力 汇聚发展合力

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

关注关键环节数据

提升企业经营质量

◎   同庆洗涤党支部书记、执行董事 张利峰

海尔张瑞敏曾经说过——“与狼共舞，首先把自己变成狼”。2024年日化行业更加严峻的市场挑战扑面而来，外有宝洁、联合利华，内有立白、纳爱斯，还有新生力量立顿、赞宇。行业的竞争从2001年加入世贸组织开始就是国际化竞争，这种竞争犹如与狼共舞。变成狼的意思要求我们要向先进产能看起，逐步把自己打造成国内行业先进，甚至是国际行业先进，否则就是死路一条。所以我们时刻要盯住国际行业先进，从产品到技术、设备、管理全面对标，全面学习和赶超。

编前

任正非说“下一个倒下的会不会是华为？”应当清楚，生存和发展是每一个企业追求的目标，生存是企业的首要任务，但持续发展更是企业的长远目标，企业生存和可持续发展之间并不是简单的关系，而是相互依存的,互为支撑的。如果企业仅仅为了生存，而不考虑可持续发展，那么短期内可能会有收益，但是长远来看，企业会失去发展的动力和竞争力，因此企业必须在追求生存的同时，注重可持续发展，良性互动，才能实现长远发展的目标。（累计折旧和盈余公积金）

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

商场如战场，《孙子兵法》就是一部非常好的教材，孙子十三篇自始至终贯穿一个理念就是“如何打胜仗”。集团公司提出用打胜仗的干部，在这里和各位领导、同事们分享一下孙子“五胜论”。

一

企业经营目标的思考

二

企业生存发展的思考

以同庆洗涤为例，对其竞争优势进行分析，主要包括以下8方面优势，分别是“全国生产基地战略布局的集团优势”、“蝉联全国销冠的奇强品牌助力优势”、“优秀的质量管理体系优势”、“全球供应链低成本采购共享优势”、雄厚的国企背景资金优势”、“国家级技术中心博士后站的研发优势”以及“川渝核心城市亚欧一带一路桥头堡优势”。因此，应对市场竞争就是建立高质量、低成本、优服务、强支持的精品日化代工企业，做到先做精、再做强、后做大。

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

第四，在市场营销方面。要熟悉市场需求和竞争情况，制定有效的营销策略，提高品牌知名度和市场占有率（勤策系统）。

第五，在技术创新方面。要不断进行技术创新和研发，提升产品质量和技术水平，满足市场需求和客户需求，明确技术创新带来正向收益，质量问题带来负面收益，有效益的发展才是硬道理。

第六，在组织管理方面。建立科学的组织架构和管理体系，优化流程，提高工作效率和生产效益，同时注重员工的职业发展和团队协作，提升整体业绩和核心竞争力。团结产生效率，效率产生效益。同时，组织架构必须与企业的规模、人员的年龄结构、文化水平等因素相结合，必须注重员工的职业规划和团队协作。提倡“快乐工作、幸福生活”，打造以人为本的高效组织。

同时，利润和现金流都是衡量企业财务状况和经营效益的重要指标，但他们的重要性在不同的情况下有所不同。短期经营角度看现金流更重要，企业需要足够的现金来应对突发事件，只有保持现金流的稳定性和流动性，企业才能确保生存和发展。从长期经营角度看，利润同样至关重要，企业必须赚取足够的利润来满足未来发展的需求，利润也是品牌影响力和市场竞争力的体现。

与此同时，同庆洗涤在竞争策略方面也做了很多尝试，在差异化方面，在全产业范围内，强调产品或服务的独特性，尝试了透明洗衣粉；在竞争性追随上，产品与行业领导者高度相似，价格较低，尝试了4公斤生姜洗洁精；在渐进式创新方面，产品结构和组件，基本原理保持不变的情况下，持续改善产品的性能，主旨是“更好”，尝试了透明洁厕液；在成本管理方面，与竞争者追随不同，成本领先是在竞争相仿或更优的前提下，实现成本更低，价格更低。通常的做法是缩减不必要的开支，提升管理的效率。增强对供应商和经销商的议价能力，将不具有成本优势的经营活动外包或扩大规模，实现规模经济效益，尝试了吨包装洗衣粉。

其次，在人才管理方面。如何选育管用，培养和留住高素质、有创造力的人才，关键在于建立激励机制，创造良好的工作环境，打造让二三四线人员愿意工作的一线环境。

再次，在资金管理方面。要明白，挣钱犹如针挑土，浪费犹如水推沙。要建立健全的财务管理体系，把握资金流动和风险控制，避免资金链断裂和危机发生。

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

在行业数据方面。包括行业公布的如煤炭价格指数、原油价格指数等。原材料价格指数，包括美国原油价格和布伦特原油价格等。油价对国民经济的影响面非常大，对我们日化而言，主要影响到石油基原材料和包装物，例如甲苯、二甲苯、聚酯、聚氯酯等，具体到我们的日化系统原料包装物，有洗衣粉、洗洁精的主要原料二甲苯磺酸钠，洗衣液、洗洁精的包装瓶和塑料标签（PE聚乙烯、PET聚乙烯对苯二甲酸酸脂、PP聚丙烯、PVC聚氯乙烯）等，此外价格还影响我们的原料和成品的运费。所以原油价格指数是需要我们经常关注的指标；企业常用原料历年统计数据，我们统计了5年来的原材料价格变化数据，来统计分析每个季度，每个月价格的变动趋势，相应的做出采购动作（包括采购的批量和批次）。不是绝对的，要随时掌握；市场信息，及时调整采购策略。如：2024年2、3、4月磺酸的行情，金陵石化4月份年度检修和抚顺石化的3月份临检，造成本应下行的磺酸价格逆势上行。

三

影响企业经营关键数据的思考

主要有四个阶段，分别是复苏阶段、繁荣阶段、萧条阶段和衰退阶段。内部因素主要包括人力、财力、物力、技术信息、制度。外部因素主要包括政治（political）俄乌战争、台湾选举、经济（economic）新冠疫情、社会（social）城镇化加速、技术（technological）AI应用五个方面。

在国家统计数据方面。CPI，消费者物价指数，是反映一定时期内城乡居民所购买的生活消费品和服务项目，价格变动趋势和程度的相对数。通过该指数可以观察和分析消费品的零售价格和服务项目价格变动，对城乡居民实际生活费支出的影响程度。今年4月份居民消费需求持续恢复，全国环比由降转涨，同比涨了0.3%；PPI，工业品出厂价格指数，是反映一定时期内全部工业产品出厂价格总水平的变动趋势和变动幅度的相对数。通过工业品出厂价格指数，能观察出厂价格变动对工业总产值的影响，比预期数值高时，表明有通货膨胀的风险，比预期数值低时，则表明有通货紧缩的风险。今年4月，工业生产者出厂价格同比下降2.5%。 需求回落，但同比降幅有所收窄，通过宏观数据分析企业所处的经营环境，采取不同的经营策略，选择是稳健的经营方式还是相对激进的经营方式。

要对外部数据

进行分析

首先

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

在财政税收数据方面。国家大型经济工作会议公布的财税数据，包括财政预算，税收政策调整等。“两会”数说中国，两会结束以后，一组组数据，一张张图表，尽显财政为国理财，为民服务的理念，翻开今年的财政预算报告和草案，数据增减之间，政策变动背后，反映着政府资金投向，传递着宏观调控动向。一是2024年积极财政政策的一大关键词“适度加力”。二是今年赤字率已按3%安排，全国财政赤字达40,600亿元。形成对经济社会发展必要支撑。三是今年我国将发行超长期特别国债10,000亿元，不计入赤字专项，用于国家重大战略实施和重点领域安全能力建设。四是减税降费是近年来积极财政政策的重要举措，2024年现行的制度性减税降费政策效应会持续释放。今年还会强化政策供给，增强政策的精准性和针对性重点聚焦。五是支持科技创新和制造业发展。坚持把科技作为财政支出的重点领域。

内部数据分为财务数据和非财务数据。“非财务数据”主要分为三类，经营、顾客和员工，目前经常使用的非财务指标主要包括顾客满意度、产品和服务质量、创新能力、市场份额等。“财务数据”是企业财务管理的重要组成部分，分为绝对值数据和相对值数据。绝对值数据主要包括产销量，即以销定产、订单式生产、规模效应；收入主要包括经营收入、非经营收入（政府补助、税收优惠等）；成本主要包括销售成本、生产成本、可控成本、不可控成本、固定成本、变动成本以及机会成本。相对值数据主要包括资产负债管理指标、盈利能力指标、运营能力指标、现金流量指标；利润、净利润；现金流主要包括经营、筹资及投资。

一是资产负债管理指标，是用于衡量公司资产和负债状况的指标，主要包括资产负债率、权益比率等。其作用是，能够帮助投资者和管理者评估公司的偿债能力和财务风险。较低的负债比率和资产负债率通常代表公司偿债能力较强，财务风险较低；而较高的权益比率则代表公司资产较为稳定，财务风险较低。二是盈利能力指标，是用于衡量公司盈利水平的指标，包括毛利率、费用率、利润率等。毛利率是指公司销售收入与销售成本之差与销售收入之比；费用率是指公司费用与与销售收入之比；利润率是指公司营业利润与总营业收入之比。评估公司盈利水平和经营能力，较高的净利润率和营业利润率通常代表公司盈利水平较高，经营能

要对内部数据

进行分析

其次

是相对值

数据说明

再次

杜邦分析法最早由美国杜邦公司使用，故名杜邦分析法从财务角度评价企业绩效的一种经典方法。以净资产收益率为核心的财务指标，通过财务指标的内在联系，系统、综合的分析企业的盈利水平，具有很鲜明的层次结构。具体如下：

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

力较强；而较高的毛利率则代表公司在销售和生产方面能够控制成本和提高利润。三是运营能力指标，是用于衡量公司运营效率的指标，主要包括应收账款周转率、存货周转率等。应收账款周转率是指公司在一定时间内收回应收账款的能力；存货周转率是指公司在一定时间内将存货转化为销售收入的能力；评估公司的运营效率。较高的应收账款周转率和存货周转率通常代表公司能够更快地收回账款和销售存货，运营效率较高。四是现金流量指标，是用于衡量公司现金流量状况的指标，主要包括经营活动现金流量净额、投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额。重点关注经营活动现金流量净额，就是公司在一定时间内从经营活动中所获得的现金净流入。现金流量指标能够帮助投资者和管理者评估公司的现金流量状况和财务风险。较高的经营活动现金流量净额通常代表公司能够更好地控制经营风险和管理现金流，财务风险较低；而较高的投资活动现金流量净额和筹资活动现金流量净额则代表公司能够更好地利用资本和融资渠道，为公司的发展提供更多的资金支持。

财务指标是衡量公司财务状况和经营绩效的重要工具，涵盖了财务结构、盈利能力、运营能力和现金流量四大类指标。投资者和管理者可以通过这些指标来评估公司的财务状况和经营绩效，从而更好地进行投资和管理决策。在实际应用中，需要根据不同的行业和公司特点进行综合分析和比较，以便做出更准确和可靠的决策。

财务综合

分析体系

四

提升企业经营质量的思考

以利润为目标，以成本管理为中心，以现金流为主线，全面提升企业经营质量。但在实际的经营过程中要“倒行逆施”。企业的财务报告体系拨款三大主表资产负债表、损益表、现金流量表，其他附表包括期间费用表、往来明细表等。综合考量、提升企业经营质量。

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关注关键环节数据，提升企业经营质量

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知行合一 提升管理绩效

首先，是现金方面。广义的现金包括了现金、银行存款和有价证券等，现金受筹资、投资、资金调度影响因素。同时，要想实现有效管理现金，就要关注五方面内容，一是银行贷款，包含国家宏观金融政策、地区的金融发展水平、银行贷款的利率、企业的融资能力、贷款的时间节点和行业变化；二是投资管理，包含经济宏观环境影响、投资能力限制、企业战略的匹配。三是应收管理，即信用额度；四是存货管理，包含采购渠道、采购价格、采购批次、采购的批量、存储管理和装卸发运管理；五是应付管理，即合同管理，不是权力而是义务。

其次，成本管理方面。生产成本的构成主要包括原料、包装、燃动力、工资、制造费用，要想降低生产成本，就需要关注原辅料消耗、原辅料单价、燃动力消耗、燃动力单价、工资和制造费用。

再次，是利润管理方面。利润主要包括经营利润、其他业务利润和营业外利润。要想提高利润，就要进一步关注销量、价格、成本、费用，材料销售、固定资产租赁，政府补助和罚没支出。

五

提升管理水平的思考

一是在制度管理方面，主要是对流程节点风险的控制和管理。二是在流程管理方面，主要是注重办事情的逻辑顺序。三是在标准方面，主要包括对重复性事物和概念所做的统一规定。

知行合一 提升管理绩效

◎  同庆南风党委书记、经理 彭诗谷

管理者应具备“战略、组织、人力资源”三方面的管理知识。 

一

“战略”

管理的首要职能

要明确自己要做什么，清楚我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟是什么？要行动起来，明确面对不确定的未来应该要采取什么行动；要进一步的选择、聚焦，明确做什么和不做什么；要找到自身的差异性、独特性；要明确方向是指南针，不是火车时刻表。

首先

什么是战略？

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知行合一 提升管理绩效

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知行合一 提升管理绩效

其次，怎样制定战略？

如下图所示

第一，要聚焦产品定位的问题。明确我们是顾客的谁，顾客需要的是什么（价值），用什么方式和价格成交。

第二，要对行业环境进行分析。要结合五力模型，从五个方面进行分析，分别是“购买方的价格谈判能力”，主要包括批量采购、购买标准差异化、转换成本、质量影响和行业信息的掌握盈利能力等；“供应商的价格谈判能力”，主要包括分散度、转换成本、地位三个方面；“替代品”，主要包括替代品的产品结构、改善产品性能的能力、替代品的转换三个方面；“潜在进入者”，主要包括进入壁垒、预期的报复和退出的壁垒；“现有竞争对手”，主要包括竞争对手的均势、竞争规则、新技术和差异化三个方面。

第三，确定业务竞争战略。分别为成本领先战略、差异化战略和目标聚焦战略。“成本战略”包括高的市场份额、规模化生产、先进的工艺装备、产品链或组合和内部运营效率；“差异化战略”包括市场营销能力和基础研究能力两部分；“目标聚焦战略”，主要包括特定的顾客群、产品链中一个区段以及区域市场，要做到不以全产业范围为目标，为一个特定服务目标建立，争取更高的效率和更好的效果，实现成本领先和差异化。

第四，确定公司战略，明确我们的事业将是什么？首先，要对外部环境的机会和风险进行分析。一是建立行业组织模型，明确外部环境对公司战略起决定性影响，公司所处的行业比内部作出的决策更重要，公司战略必须适用于整体环境、行业环境和竞争环境；二是，要对总体环境进行分析，把握好人口、社会文化、技术、经济、政策法规、全球化和自然因素七个要素，重点关注社会文化、经济和全球化三个方面；三是，要对竞争对手进行分析。明确其未来目标、自身假设、当前的战略以及能力。

同时，要对内部环境的优势、劣势进行分析。一是搭建好基础资源模型。明确任何一个企业都是独特的资源和能力的组合，资源和能力的独特性是企业战略和核心竞争力的基础；二是要对资源进行分析。明确拥有哪些实物资源、人力资源和组织资源，明确拥有哪些财务、组织、实物、技术等有形资源，以及明确拥有哪些人力、创新、声誉等无形资源。

     

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知行合一 提升管理绩效

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知行合一 提升管理绩效

在基础资源模型的应用方面，要列出公司资源、分析其与竞争对手的优势和劣势；确定公司的能力，明确这些能力可以让公司做什么、可以战胜竞争者；确定公司的核心竞争力；选择公司最大限度利用资源和能力来发掘外部的机会。

二

组织

其次，要明确管理结构必须满足的条件。做到必须以绩效为目标，明确越小越有效率，让管理者扮演“商人”，而不是官僚，用绩效和成果来检验管理者，而不是用行政技巧和事业能力的标准来检验；要打造最少的管理层级，便捷指挥；要看得见公司的整体运作，便于培养未来的管理。

再次，要理清三种管理结构。第一种是“职能分权结构”，主要依据技能的相似性进行组织，其优点是适用于所有组织，缺点是难以聚焦企业的经营绩效、难以聚焦专业、绩效衡量困难；第二种是“事业部结构”， 凡是有市场的产品和服务，组织为产品事业部，能独立面向市场，自负盈亏，其优点是把管理者的努力聚焦在经营绩效上，减少官僚主义和自欺欺人，发挥目标管理的功能，有利于管理者培养。其缺点是不适用于小企业，没有独立的市场和市场交叉不适用。

第五，要建立管理结构的原则。企业应尽可能采用事业部分权制，只有在不可能采用事业部分权的组织采取职能分权，同时尽可能将职能分权模拟事业部运营。

三

人力资源

首先，要充分认知人力资源。人力资源的优点是具有协调、整合、判断、想象力（独特），弱点是体力、技艺、感知力均不及机器；人力资源是可以被激励的，动机决定其行为态度，主要包括传统的激励和现在的挑战；人力资源的“发展”无法靠外力完成。

其次，要明确人力资源管理的三种理论。分别为人事管理理论，人际关系理论和科学管理思想。

再次，要实现有效的人力资源管理。在“管理工作”方面， 要利用科学管理的思想，有组织的分析筹划工作，把复杂工作变成普通人干，充分利用整合的原则，把工作变成程序和流程，让员工更有效率的工作；在“管理员工”方面，要塑造员工想主动的工作意愿，要制定高的目标，有清晰、明确、公开的评估，有明晰的薪酬和奖励政策，对卓越表现给予奖励。同时，要有升迁机制，做好职务安排，提供自我控制信息，进一步培养管理者的愿景。

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采购成本控制与供应商管理

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采购成本控制与供应商管理

采购成本控制

与供应商管理

◎   西安南风党委书记、经理 李广智

采购成本控制要做好降低采购成本、增加销量、减少费用三要素对比。聚焦开源和节流这两项企业经营的主要工作，开源主要是增加销量，节流主要是控制成本（降低采购成本和减少费用），开源很重要，但节流更重要，节流的重点是降低采购成本。

同时，要对采购成本在粉、皂、液、精配方中的占比进行分析。以西安南风2023年3月份的产品成本表为例进行分析，直接材料在成本中的比重为粉85.47%，精87.31%，液87.04%，皂88.15%，直接材料的占比非常之高。因此，降低采购成本，做好采购成本控制，对洗涤用品行业是非常重要的。

一

采购成本控制的重要意义

先看，对采购的认识和定义。采购是一门学问，是技术活，具有很强的专业性。“采”是指采集信息，建立价格网络收集系统，建立价格咨询系统，建立价格查询系统。“购”是指下单、跟单、验货、付款。“采购”是指个人或企业为满足要求，采集信息，确定渠道，签订合同，从供应市场获取资源的行为及活动。

再看，采购管理发展史。1832年，查尔斯·巴贝奇首先提出了物料管理（material management)概念。1915年采购代理（后改为采购）杂志出现，美国成立国家采购代理协会。1929年，美国国家采购代理协会设立了一系列买卖标准程序。1939年，Goodyear公司在分销配送方面做了改进，更好地控制成品采购。1951年斯图尔特·海因里茨（Stuart Heinritz）将采购定义为购买的业务，视为关键的业务职能。1960年，购被视为利润中心，批量采购，RP问世，购人员使用谈判技巧、学习曲线、成本分析、库存控制、卖方培训、买方评估等各种采购技巧。1970年，石油禁运，物料短缺等使采购成本剧增，采购也由此引起高层重视，成为关注的焦点，采购作为一项专业职能被提升到组织高层。1980年，美国许多企业采用日本的准时制（just - in - time ）采购方式，采购订单趋向小批量多批次多品种（少食多餐，看菜吃饭）。1990年，网上采购／互联网与电子商务，采购的网络化、电子化。2000年全球采购与采购的规模化，外包采购与采购的专业分工。

二

采购管理

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采购成本控制与供应商管理

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采购成本控制与供应商管理

三看，采购管理 “传统采购——战术采购——战略采购”的三个发展阶段。战略采购具有4个鲜明特征，分别是“关注单价到关注总成本”“供应商数量由多到少甚至到单一”“与供应商关系短期合作到长期合作”以及“采购部门角色由被动执行到主动参与”。

四看，从分散采购到集中采购的变化。“集中采购”又叫采购的中央化，它与分散采购相对立的，最基本的含义是将所有采购职能集中到采购部门，公司购买各类产品和服务都要通过采购部门来执行。分散采购具有适用性、灵活性强，速度快与效率高的优点。集中采购具有规模大、成本低、标准化、易管理、采购人员专业化、拥有有效管理供应商等方面的优点。而从分散采购走向集中采购经过了“完全分散采购，不集中”到“集中采购与分散采购并存”再到“完全集中”三个阶段。

五看，传统采购的五大误区。认为采购就是花钱买东西，“憨憨”都会；认为采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧；认为采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿；采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败；采购控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方。

先看，定价的方式。“比价采购”是指集中报价，货比三家，综合分析，确定采购下单；“招标采购”是指利用电子商务平台，遵循“三公+诚信”的基本原则，严格开标、评标制度，确定采购下单；“竞争性谈判”是指通过“跨部门小组”和“砍价专家”，货源再货源，谈判再谈判，确定价格和渠道；“源头采购”是指采购上游原料的上游原料的上游原料，通过代加工形式开展采购业务；“锁价采购”是指对一个阶段原材料形势判断分析后，实行一个时期或者一定数量的价格锁定，各自承担一定的风险，开展采购业务。

再看，行业案例。纳爱斯公司采取的“招标+竞争性谈判”定价法；蓝月亮采取“源头采购+竞争性谈判”；丰益油脂采取的是按流程进行完整的招标采购。

三

采购定价的方式

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采购成本控制与供应商管理

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采购成本控制与供应商管理

先看，供应商的分类。供应商分为一般型、杠杆型、战略型、瓶颈型四类。“一般型”的采购金额不大，供应风险也很低的供应商，比如办公用品的采购。管理的要点是精简内部流程，用最简单的方法采购；“杠杆型”的采购金额很大、供应风险很小的供应商。比如纯碱。管理的要点是杠杆作用最大化，价格越低越好。“战略型”的采购金额很大、供应风险很高的供应商，比如烷基苯。管理要点是建立双赢的伙伴关系，致力长期紧密合作。“瓶颈型”供应风险很大的供应商，比如盐酸。管理要点是降低风险，保障供应。

再看，供应商关系策略的“八字方针”。分别为“分类”“开发”“减少”“扶持”，即“经典的四分法”“开发有潜力的新供应商”“减少供应商数量”“扶持优秀的供应商”。

三看，供应商的选择与认可。开发与认可供应商是采购的基本职责，要多因素比较选择供应商，目的是寻找适质、适量、适价、适时、适地的优秀合作伙伴。

四看，供应商管理。首先，要加强现场调研。营销、生产、技术、质量、财务要参与。其次，要做好供应商档案的建立工作。做到分类建立，一户一档，及时掌握业务合作中的数据与纠正措施及数据的实施情况，做好现场评审情况报告。再次，要建立黑名单制度。在合作过程中，严重不合格的供应商，进入供应商黑名单，限制或长期不进行合作。

四

采购定价的方式

五看，保洁公司的供应商管理。宝洁的供应商准入流程为，先进行书面调查，了解规模、产能、财务状况等企业基本信息，再进行现场审核，掌握车间日产情况、工艺是否先进、质量管控流程、库存储备条件、物流装卸条件等；宝洁在供应商的日常管理方式方面，特别关注月计划的执行情况，并对数量上下浮动10%、质量稳定性、供货及时性、客户投诉率等进行考核；把供应商分成数个等级，作为是否继续合作、供货数量倾斜的依据；原则上实行一年一次厂审（现场评议）。

其优势主要是采购规模大，商业信誉好，持久性强。缺点是资金周期长，中间商较多（元明粉、纯碱等），准入要求高，条件苛刻。

先看，采购与质量。巧妇难为“霉米”之炊；谈质量要关注总成本最低；质量是评价供应商最基本的一个条件；质量管理方法的“三步曲”——源头防范，过程控制，持续改善；定期进行供应商现场质量评审。

再看，采购与库存。一定要进行库存控制，库存控制的目的有三个，一是存货数量最小、存货损失最小、存货转为现金的时间最短。简而言之，就是降量减损，加快周转，快速增值。二是库存控制对于我们日化系统当前的经营管控更具有现实意义，看到琳琅满目的库存的时候，我们应该看到三个字“人民币”。三是利用供应商库存管理、寄售、准时制（JIT :just in time)三种办法降低原材库存资金占用。

五

采购管理相关因素分析

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采购成本控制与供应商管理

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采购成本控制与供应商管理

三看，采购与资金。资金是采购的钢性条件；付款周期要阳谋不要阴谋；快消品的本质是资金的快速周转；企业在资金问题上血的教训太多，资金问题是我们目前进行集中采购的一大障碍。

先看，供应链管理的定义。供应链管理是从客户的客户到供应商的供应商，是对贯穿其中的产品流、信息流、资金流的集成管理，是以最大化的给客户价值、最小化的供应链成本为目标的管理。它是一个综合管理、全局优化的思想，以摆脱单个公司、单个职能层面的局部优化，全面实现供应链条的全局优化。

供应链管理由三大块构成，分别为供应管理（寻源）、运营管理（加工）、物流管理（交付）。简单地说，就是采购把东西买进来，生产来加工增值，物流配送给客户。

再看，供应链管理简单示意图。如下图所示：

六

简述供应链管理

三看，供应链的切割。“横向切”是指应链就是供应、生产加工、物流配送三大块。“纵向切”是指信息流和资金流，供应链管理就是对这三条流的集成管理。

四看，供应链管理中的三流阐述。产品流是供应链的根本，从供应商向客户流动，是正向的；资金流是供应链的血液，从客户流向供应商，是逆向的；信息流是供应链的神经，经销商和供应商都有，是双向的。

五看，供应链管理的本质。其本质就是两个字“协作”，主要是三条流之间的协作，紧密配合，减少消耗，实现高效运行。

六看，供应链管理的目的。即“准时、优质、低成本”。

先说，个人理解。“1”在子公司层面指的是产和销，在集团层面，指的是供应链和营销链；“2”在子公司层面是指法人主体，在集团层面，是指日化板块的整体经营；“1+1＞2”在子公司层面是指经营主体（法人主体）利益最大化；在集团层面是指日化板块利益的长久和最大化。

再说，西安南风的经营策略。一是多种经营，共生繁荣，实现1+1+1>3。二是不能放弃企业文化建设。三是在逆境中寻求西安南风新的发展机遇。

七

关于1+1＞2

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浅谈做一名会算账的

企业管理者

◎   淮安南风总会计师 张华伟

应当清楚，企业是一个经济组织，经济性是其属性，它的目标是追求盈利，它的过程是运用生产要素向社会提供商品或服务，它的使命是为一个群体创造价值。所以从企业概念上看，企业应避免行政化、事业化和社团化，而应体现出一切为作战服务、为盈利服务的经营化风格。

既然企业是一个经济组织，那么作为企业管理者就要有经济思维，要有数字概念，要有算账意识，如果说法律是政治的语言，那么算账就是商业的语言。现实中有些管理者会带有浓厚的文学色彩，在描述企业状况时会用很多形容词和感叹词，比如说“市场前景一片大好，成本有望大幅度下降，处于行业领先水平，改造取得明显成效”等等。仔细想想，我们在说这些话的时候，这些形容词是毫无意义的，特别在具体的数字面前是苍白无力的，最后多半是“过程很灿烂，结果很惨淡”。对于做企业来说，真正有用的是数字，要用数字说话。俗话说无数字不管理，我们应该用数字来体现管理的价值。

作为管理者必须要懂点财务知识，起码要能看懂三张报表，要能了解重要的指标，并且识别一定的风险，这样有助于管理和控制。

一

建议管理者学习和掌握基本的财务知识

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现金流量表，现金流是企业的命脉，一旦现金流断掉，再大的企业也会摇摇欲坠。核心公式是现金流=现金流入-现金流出；现金流根据其用途划分为经营、投资、筹资三个活动；经营现金流包括销售产品、提供劳务等现金流入，购买商品和接受劳务、支付薪酬和交纳税费等现金流出。（这个指标非常重要，体现出企业内生赚钱能力）；投资现金流包括收回投资、取得投资收益和处置固定资产等现金流入，购建固定资产和投资等现金流出；筹资金现金流包括取得借款等现金流入，偿还债务和分红等现金流出。

一是利润额。应该先弄清楚“营业收入”、“毛利”、“净利”这些概念，有的企业大肆宣传营收，但对毛利或净利避而不谈，增收不增利，不赚钱的业务再多营业额都没用，长期来讲没有正向现金流的业务对企业是一种拖累。世界500强企业其实就是500大，是每年根据营业额统计出来的。恒大、万科都进入过世界500强，如今“大而不倒”的幻想被击得粉碎。

二是现金流。很多企业遇到了经营危机，不是因为生产出了问题，也不是市场出了问题，而是花钱没有控制，对账上的现金没有规划，不建立安全边际，有多少花多少。现金流一旦断掉，就会导致企业运营艰难。

三是资产负债率。资产负债率反映在总资产中有多大比例是通过举债来获得的，是衡量企业保护债权人利益的程度。现实中很多企业真实资产负债率都高于账面资产负债率，所认资产负债表是否干净对于企业健康发展十分重要。

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四是盈亏平衡点。要清楚地知道企业每月的产量要达到多少，或者营收要达到多少，才能做到经营持平，或收支平衡，要心中有数，这样更有助于规划生产经营。

五是库存。企业都会有一定的库存，为了保证生产经营活动正常运转而储备一部分库存是正常现象。但存货资产是属于企业的流动资产，是会占用企业宝贵的现金的，库存过多也会影响到企业的周转率。企业管理者要清楚地了解，什么样的库存规模是合适的，即在安全库存的前提下尽可能地控制库存资产规模。

六是员工数量。企业组织在不知不觉中变大，但收入和利润的增长未必成正比。有的管理者常以自己组织的人数多寡作为自己在组织里重要性的依据，而不知道精兵简政，从来不核算人均效率，导致企业人员冗余，氛围懒散。

工作以来，个人感受最深的有两个风险，一是资金链风险，二是涉税风险。平时大家直观印象是企业来自安全、环保、消防等方面的检查比较多，风险也比较大，殊不知涉税风险对于企业而言也是杀伤力非常大的一个风险。

企业在运营过程中，各式各样的税种、税目涵盖几乎所有的业务，增值税、所得税、城建税、教育费附加、资源税、房产税、土地使用税、印花税、车船使用税、个人所得税等等，几乎所有业务都涉税，在目前全国财政普遍吃紧的大环境下，税收这个词格外引人关注，特别针对集团性企业，由于关联业务较多，加上给税务留下承压能力较强的印象，很容易成为稽查的对象。

对于长时间没有被稽查过的企业，也不要觉得是幸运的，相反累积风险更大，因为一般税务稽查都是3年，但可以根据具体情况延长检查时限，倒查10年，甚至20年的例子并不鲜见。查补税收还不要紧，滞纳金（每日万分之五，相当于5年翻一番）和罚款（0.5倍—5倍）更是吓人。作为集团企业有一个特点，就是内部关联业务较多，在关联交易定价方面是否有明显偏离市场平均交易价格的情况？成员企业之间资金往来是否正常计息？成员企业间管理费或服务费是否有业务实质等。作为管理者，我们要高度重视企业各种业务的涉税风险，以免让企业在检查中承受重大损失。

谈一谈现金流管理

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任正非说，“生存基点要调整到以现金流和真实利润为中心，不能再仅以销售收入为目标”。因为现金流是企业的血液，利润是企业过冬的棉衣。血液流动通畅，机体就不会冻僵，有了棉衣，就能御严冬。

几家著名公司2023财年现金储备，如下图：

这些公司拥有庞大的现金头寸，宽广的安全边际，为应对复杂多变的市场环境，甚至政策环境，提供了充足的流动性和后手。我们平常对现金流管理有一个“习惯”，就是看到账面现金有余量时，总有一种想花掉的冲动，这对于企业生存和发展来说是很危险的。（就如投资股票，永远都是满仓，希望每时每刻都在交易，当市场出现加仓机会准备再次“挥杆”时，却无现金可用）

其次，要明确自由现金流的概念。自由现金流是企业产生的在满足再投资需要之后剩余的现金流量，这部分现金流量是在不影响公司持续发展的前提下可供分配给企业资本供应者的最大现金额。主要包括三个公式，公式一为自由现金流=(净利润+折旧及摊销)-(资本支出+营运资本增加)，公式二为自由现金流=经营性现金流-净资本开支，公式三为自由现金流=债权人自由现金流量+股东自由现金流量

自由现金流的“自由”在于它是“剩余”，企业既可以用来还本付息，也可以用来向股东分配现金股利，而不影响企业的长期发展与持续经营,是企业拥有可以提取但不致于损害核心业务的资金。对于任何一个企业，只有自由现金流量才是用来扩大投资、支付利息、回报投资者的源泉。现金流充足的企业会实行“现金中性”管理。

再次，从三个步骤去推演和管理企业现金流。一是根据年度预算，通过预算净利润、折旧及摊销、固定资产投资等主要指标来判断当年现金流是否有缺口，做到心中有数。当然在推演过程，要动态把控，如果年中生产、市场等条件发生变化，可能会增加或减少现金流，就需要动态调整现金流预算。

二是如果有缺口，首先要立足自身制定开源和节流计划，要秉持一个重要原则“量入为出”，资金支付要有计划，要坚持轻重缓急。同时，要采取控制投资规模、盘活资产、加强清欠、增加应付（无息杠杆）等措施。即通过一系列内生手段去尽可能弥补缺口，保持必要的流动性。

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三是如果仍有缺口，就要考虑举债。但举债要考虑三点，一是举债规模要适当（大规模举债扩张会导致资产负债率提高）；二是偿还风险要可控；三是举债回报要清晰（要衡量企业获利率和融资利率）。

淮安元明粉于2001年5月投产，迄今累计经营23年，目前由于环保原因停产。停产后公司开展一项“清零行动”，就是将存货及应收款项等逐步清零。有一句话说的好，“当潮水退去时，才知道谁在裸泳”。在企业多年存续期间很多数据一直滚动反映，所以当企业停运后，有些数据问题就会暴露出来。淮安元明粉应收款项现状如下：

一是应收账款，除了关联方以外，目前有四家账面尚有一点争议尾款，其他预计都将清零。

二是其他应收款，除了关联方以外，其他都将清零。

三是预付账款，全部清零。公司应收款项是干净的，原因是公司将应收款项的管理功夫下在了平时，把催收工作做在了日常，注重关口前移，并养成内部沟通和配合的良好习惯，对应收款项实行清单级管控，按月跟进和复盘，从而取得了成效。

（一）

淮安元明粉

应收款项现状

一是应收账款。首先，销售部门功劳是最大的，回款能力很强，这是重要前提； 部门建立了协同清欠机制，每月定期核对销售账目，对应收账款、在途产品、开票情况按客户逐一核对确认，发现差异立即查找原因，并进一步与客户函证，确保账实一致；再次，每月召开经营计划会，对下月回款有计划性安排，确保清欠工作持续进行。

二是其他应收款。首先，是日常尽量减少其他应收款项的发生；其次， 采取“还旧借新、以扣代催”等多种应对措施，强化其他应收款项事前、事中、事后的监控，让账面始终处于活跃状态，确保在关键时刻能做到应收尽收。

三是预付账款。重点是严格约定合同条款，防范法律风险，同时实行“谁办理，谁负责”原则，确定第一责任人。在业务发生时确认是费用性挂账，还是投资性挂账，如果是费用性挂账，就跟催经办人进行结算和清欠。如果是投资性挂账，就及时掌握设备或工程进度，确保预付款比例达到60%前，设备完成交货并开具发票。

（二）

几点做法

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一是加强存货管理的意义。存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产品或商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料等。当企业存货管理强化，周转效率上升时，企业的营业规模和盈利水平同步上升，反之亦然。

存货管理水平对企业经营发展具有至关重要的作用，是衡量企业经营管理的重要经济指标。合理的存货水平可以提升企业利润水平，实现健康资金流动，而过量的存货会导致企业利润率和周转率降低，占用大量资金。

二是淮安元明粉存货现状。截止2024年4月末，公司大宗存货分布情况如下，库存商品（产成品）库存已清零，在途产品尚余3268吨，预计在短期内开票完毕；生物质燃料库存清零；编织袋11万元，将转至淮安盐化工消化使用，库存将清零；酸碱库存清零。总体而言公司存货是干净的，存货占用资金较少。

三是几点做法。首先，加强日常采购计划管理，并实行库龄超一个月和三个月通报机制；其次，提高大家对存货管理认知，让大家对存货有“视同现金管理”思维（很多企业对存货管理不重视，浪费100元现金很心疼，但浪费1000元存货没有感觉）；再次，对存货压降存量，控制增量。对编织袋、酸碱等大宗物资建立安全库存预警，通常储备量以一周使用量为上限；四是通过内部沟通协作，对不良存货加强消

化处理，减少积累；五是加强定期盘点清查。淮安元明粉成立23年来，有一件事情雷打不动，就是每月1号早上8点，由财务科、供应科、生产技术科、党政办及相关车间对库存商品、煤炭（生物质燃料）、卤水、编织袋、酸碱等大宗存货开展联合盘点，及时掌握并处理盈亏事项，让大宗存货的库存始终处于真实状态。

成本管控路径不能一概而论，通常的成本控制手段（如通过技术创新、操作管理、结构优化、比价采购等手段，节能降耗、提高产量、减少浪费、降低采购成本等），大家平时实施的也比较多。从淮安两公司成本管理经验看，连续稳定生产是最优方案之一，即通过长周期生产最大程度上提高产量，能够产生规模效应下的成本线性下降逻辑。

市场竞争，表面上是品质的竞争，本质上还是基于品质的成本竞争。成本不只是账目数字，还是战略抉择，更是日常习惯。我们为什么要强调成本管理的重要性，在当今产能过剩，同质化竞争日益严重的情况下，只有加强成本管理，才能提升企业竞争力，才能让企业活下去。我们盐化涉足两个主要板块，化工和日化，面临的竞争压力都很大，都是充分竞争市场，都是微利行业，产品销售成本率都很高。

销售成本率=销售成本/销售收入*100%，用来反映企业每单位销售收入所需要的成本支出，一般销售成本率越高，说明成本和价格的差距越小，企业的盈利能力越差。

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成本对于利润而言其实有一个杠杆效应，我们来看一个简单的公式：“10-9=1”，这里的10就是收入，9就是成本，1就是利润，利润率是10%。假如成本降1成，从9降到8，那么利润变为2，相当于翻了一倍。这就是“成本降一成，利润翻一番”的杠杆逻辑（若想利润翻一番，并不需要成本降一半）。这也是企业管理者为什么要重视成本管理的意义，企业只有成本节约意识，并且对成本节约幅度进行数据量化，企业才有可能在利润上获得乘数效应。

应当清楚，投资是一把双刃剑，投资成功可以增强企业盈利能力，助力企业发展；而投资失败则会加重企业负担，让原本脆弱的资金链雪上加霜，所以说投资决策很难做。这就是我们经常说的，“不投资是等死，投资是找死”。原国家审计署审计长李金华曾说，“决策失误造成的损失，有时比个人装进口袋更严重”。OPPO公司关闭哲库业务后，其幕后老板段永平说，“发现错误马上改进，再大的成本都是最小的代价”（关闭哲库业务让OPPO公司损失了已投入的500亿元）。

资本性支出（也叫资本投入，系企业构建固定资产、无形资产及其他长期资产支出）管理最重要的是必须注重事前控制，要开展可行性论证，而论证的关键是要有经济思维，要根据预算数据进行决策，而不能凭感觉盲目判断，要充分考虑投入成本和预期回报。

资本密集度，是资本性支出与营业收入的比值。这个指标适合和同行业横向对比，可以反映出大家的资本扩张程度，如果说大家的方向一致且比值靠近，说明行业正走上资本密集度趋同道路。

资本性支出与净利润的比值。就是比较长期资本性支出与累计净利润的比值，一般认为这个比值应该在50%以下，如果这个比值能在25%以下，说明企业可能具有长期可持续的竞争优势。查理芒格曾这样表述重资产公司的特性：“世界上有两种生意，第一种生意是你可以每年赚取12%的收益，然后年末你可以拿走所有的利润；第二种生意是你同样可以每年赚取12%的收益，但是你不得不把赚来的钱重新投资”，就是说这样的企业必须通过不断的资本投入才能维持稳定的收益，大家想一下如果赚到的利润不能够自由分配，那么这种利润有什么意义？

资本性支出与折旧及摊销的比值。折旧和摊销相当于维持性资本支出，资本性支出与这些折旧摊销的比值，代表着企业的竞争力和成长性。长期来看，这个比值接近1，即资本支出总额大致与折旧及摊销总额相当。

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资本性支出与经营性现金流（净利润+折旧及摊销+其他非付现项目）的比值，就是比较长期资本性支出与累计经营现金流净额的比值。该指标如果小于1，则说明企业的资本性开支一直在企业自身的造血机能范围以内进行扩张，企业的经营和扩张就比较稳健，不容易出现问题，而且可以不断产生自由现金流。如果该指标大于1，说明企业扩张所需的资金，自身经营产生的现金无法足够提供，企业需要通过其他渠道融资支撑资本开支。但长期如此，表明企业资本开支过大或过速，容易产生资金链断裂的风险，并导致负债累累。

另外，如果经营性现金流一直小于零，但资本性支出持续不断，这种情况下，公司风险非常大，自身无造血机能，同时扩张又持续，很容易导致资金链断裂。

所以企业在投资时应参考以上指标量力而行，要考虑自身的承受 能力，要结合现金流状况进行决策。

二是资本性支出管理的几个步骤。在管理学上，经济决策有三个步骤：定目标、定方案、执行和评估。同样结合企业实际，对于资本性支出管理应履行以下程序：首先，加强投资前控制。开论证会，把投资逻辑说清楚，把回报算明白，必要时可立军令状，如果达不到预期怎么处罚？如果达到预期怎么奖励？做到奖罚分明，体现鼓励和约束对等原则。其次，加强投资中管理。履行项目合规性审批、招投标、合同签定等程序，严格执行项目预算管理，认真做好项目结算。再次，加强投资后评价。组织验收，并对项目成效开总结会，实施绩效评价。对项目实行“一项目一档案”管理机制，为后续的审计、纪检检查等做好准备，经得起时间的检验。

从体系打造到

经营思维养成

◎  昌吉南风党支部书记、经理 王卓奇

战略定位

一

习近平系列讲话中指出，“领导干部的一言一行、一举一动，无形中在营造一种风气，提倡一种追求，引导一种方向。各级领导干部要带头转变作风，身体力行，以上率下，形成‘头雁效应’，头雁勤，则群雁可‘春风一夜到衡阳’。”

一是基本遵循和愿景。以客户为中心，着力追求管理理念和经营思路可持续改进创新，实现企稳向好。

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的一种企业经营模式，被誉为京瓷经营成功的两大支柱之一。具体来说，阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心或成本中心，按照小企业、小商店的方式进行独立核算和经营。通过这种做法可以让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”目标。它的本质是一种量化的赋权管理模式，即“量化分权”。推行时应遵循由上到下、由大到小的基本规律分层逐步推进。同时

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二是目标及定位。目标的设定，要根据市场环境、竞争态势和自身资源。首先，是市场环境。主要包含政治、经济、社会文化、技术、法律法规和内部环境。其次，是竞争态势。包含对手数量、实力、市场份额分布、其策略等。再次，自身资源。主要包括管理理念、组织结构、人员配置、工作方式、技术工艺、生产模式、供应链等。

根据市场环境、竞争态势和自身资源，制定长期和短期目标。目前的定位是打造疆内日化行业先进产能平台。“短期目标”是活下来，2020年至2023年逐年减亏，实现持平；“中期目标”是保持住，2024-2026年稳住经营成果，利润实现稳步增长；“长期目标”是站起来，2026年以后，依托创新，实现企业高质量发展。

战略解码

阿米巴经营模式的优势主要包括五个方面，一是提高积极性，提高员工参与经营积极性，增强员工动力，快速培养人才；二是贯彻经营原则，将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则，在最小单元内部彻底贯彻；三是降低经营风险，时刻掌握经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；四是具备灵活性，让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性。五是应对市场变化，能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。

需要企业内部建立信任关系并实现透明化经营等条件来保障其有效实施。

阿米巴经营模式的实施步骤为，制定明确的目标和计划，建立有效的激励机制，建立有效的沟通和协作机制，不断地优化和完善管理模式。

从阿米巴经营模式到盈利模型，一是贯彻经营理念。如何破解从“个人修炼”到“集体修炼”的难题；如何让员工与企业成为“精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体”，释放员工潜能，贯彻经营者理念。二是看清经营实际状况。明确如何划分公司组织、掌握经营实际状况。三是量化授权。面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险。

应当清楚，经营管理没有固定的格式，只有永恒的问题。要以“保住生命线、抓住生存线、企及发展线”为重心，公司各生产经营单元模拟市场化运作，建立不同前提要求下的“盈利模型”。

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盈利模型，按照利益相关者划分收入结构、成本结构，以及相应的目标利润。对经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会。

结合企业实际，短期目标是“活下来”。三年来，公司经历组织机构改革、薪酬体系改革、经营模式变革等系列创新创效举措后，初步建立和完善了以公司总目标为核心的盈利模型，部门分目标为支撑的全覆盖性指标体系，实现人人头上有指标。

近年来，企业以“目标聚焦”为手段，全员契约化管理，保障指标完成落地。围绕自身资源，抓主要矛盾，促进创新。现有的优势为，一是设备自动化程度处于疆内相对较高水平，产能富余；二是具备一定的外贸出口地源优势；三是产品在区域内具备一定的口碑和知名度。现有的劣势为，一是加工成本与行业比不占优势；二是区域人口稀少、用工成本偏高；三是区域供应链资源有限，采购周期长，约束性成本较高。

盈利模型搭建，即以“指标体系”“攻关保障体系”“考核激励体系”三大体系为抓手，分解细化，搭建任务架构，解决痛点、难点、堵点问题，解决前拉后推动力问题，从而设立阶段性目标，做到契约化与考核激励并行。

应当清楚，战略执行力是一种能力，更是一种态度,根源在于责任心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。要明白，战略执行力对团队而言就是战斗力，对企业而言就是经营能力，对企业团队而言就是在预定的时间内完成企业的战略目标，对个人而言就是按时按质按量完成自己的工作任务。战略执行力既反映了企业整体素质，它是连接企业战略决策与目标实现之间的桥梁，其强弱程度直接制约着企业经营目标的实现。

指标体系，企业经营管理本质上就是基于指标的量化管理，指标是企业管理抓手，指标体系反应了企业管理逻辑，尤其是对决策者来说，好的指标体系让其驱动业务决策，监控整体情况，朝着正确的方向适速行驶。

其层级转化主要包括四个层面，分别是“一级”业务目标向核心指标的转换，“二级”业务模式向业务指标的转换，“三级”可控因素向过程因素的转换，“四级”不可控因素向监控指标的转换。我们构建指标体系通常遵循的原则是以业务为核心，采用自上而下的方式实现。

结合昌吉南风实际，当前契约化部门包括洗衣粉车间、液洗车间、供应科、生产保障科、财务科以及党政办公室。

战略执行

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其中，“洗衣粉、液洗车间”，涵盖产量指标、柔性化生产、可控费用节降、人均效率、安全、质量、环保、设备和技能培训。“供应科”，涵盖采购价格，即较上年加权平均价节降，较市场价节降；90%以上采购齐套率；供应商管理，包括开发率、优秀率；采购品质，即确保入厂即合格；仓储管理，即仓储收、发运过程不产生不合格品；交货周期，即各品类以最快的响应速度满足生产和销售需求。“生产保障科”，涵盖生产组织，主要包括日均效率、交期达成、生产设备利用以及计划编制下达；生产组织，主要包括日均效率、交期达成、生产设备利用以及计划编制下达；环保达标，主要包括全年无重大环保事故，保障全年环保指标达标；质量管控，包括产品出厂合格率100%，压实全流程质量责任链，配方备案，持续优化配方。“财务科”，涵盖资金规划和筹集，全面经营预算，经营核算及时准确，经营分析评价，财务制度完善；“党政办公室”，涵盖绩效考核管理，制度规范完善，企业文化建设，费用预算达成，人力资源管理。“业务科”，涵盖主要包括销售任务指标分解、跟进各大区办事处任务指标、与工厂对接以及服务客户。

攻关保障体系，以生产经营中的难点、堵点为课题，把严重影响计划达成的瓶颈工序或流程瓶颈“结点”作为攻关的重点；攻关选择的是“失控点”；攻关动作是“非常规”管理；攻关后有助于“单元流程”的优化。

考核激励体系。首先，是物质激励要和精神激励相结合。“物质激励”的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。“精神激励”侧重于内在激励包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进 一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时，实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定公司兴衰的一个重要因素。

考核体系，要做到全覆盖，岗位、环节，确保事事有责任人，事事能找到责任人。激励体系，要打造薪酬激励体系和人员晋升培养体系，激发全员活力。其中，薪酬管理要解决“奖优罚劣”问题，而绩效管理，要解决“做得怎么样”“ 差距在哪里”的问题。

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其次，要充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则。影响工作积极性的主要因素，主要包括工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。例如：女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；20-30岁之间的员工对工作条件等各方面要求的比较高，而31-45岁之间的员工相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足。

再次，要注重落地措施。四架马车，分别为保前提、稳增长、拓外延和提内生，在指标体系基础上，尤其在价值点实现上，根据关键指标，明确关键任务，盯紧关键人，重要时间时间节点及进度。由关键任务支撑战略关键指标落地，涵盖业务推广计划、组织建设计划、人才梯队建设计划、流程建设计划、文化建设计划等。坚持以价值为导向，在专业化管理和服务上协同发力，稳住现有市场基本盘，拓展新兴业务增长点，提振组织生产内生力，凝聚先立后破全员共识，保持稳中求进总基调。

保障生存的基准线，要做好三方面工作，一是要沉浸式抓质量促发展，打造全链条质量体系，以产品出厂合格率100%为目标，压实主体责任；二是要强化安全建设，以集团公司安全工作为指引，坚决落实三管三必须原则，坚持双预控建设；三是要不碰触环保底线，按照属地环保节能工作要求，做好特殊环境、气候、要求下的环保工作预案，确保全年环保无重大事故。

稳住现有市场基本盘，要做好四方面内容，一是开好会、开高效会，依托“六会”规划生产，控制环节、分析问题；二是根据地域特色及消费者需求推出新产品；三是创造良好环境，争取政策性支持及政府采购订单；四是激励组织职工开展企业劳保业务；五是对接业务“一人就是一条龙”服务。

拓展新兴业务增长点，要做好三方面工作，一是拓宽业务渠道，通过OEM管理工作组，开展代加工业务；二是最大化整合利用现有资源，开展代工配套服务；三是借助“一带一路”，业务向外延伸，聚焦中亚五国市场。

提振组织生产内生力，一是自动化提升，对标先进产能，设备升级改造、五小创新等，提升人均产能，降低加工成本；二是紧盯能耗、人工、制造等关键性指标，识别、分析影响生产效率的设备和环节因素；三是建立供应商引入评价机制；评定优质供应商开发率、物资采购齐套率，存货周转率；包装物优化；建立原材料与配方联动机制；四是围绕固定、变动费用，定指标、定措施，节降综合加工费，薪酬、绩效、组织机构改革，激发组织内生动力。

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从体系打造到经营思维养成

为什么要赋能？一是因为商业逻辑的改变。当技术重新定义一切，价值创造和获取方式的本质也随之改变，真正的价值必然是具有创造力与创新性的，而只有赋能才能引起我们思考如何创造出符合时代需求的客户价值；二是因为管理核心的改变。随着“80 后”“90 后”甚至“00后”新一代员工群体的崛起，成就感与自我价值的实现已经成为他们执行工作任务最重要的驱动力，这个时候他们需要的不是激励，而是赋能；三是因为组织功能的改变。工业时代组织的功能是管控，而在数字化时代，组织需要持续的创造力以应对市场的不确定性，而这就要求释放员工个体力量，激发其创造热情，而非施加更加严格的管控。

管理特质骨架，主要包括四部分内容。五大职能与功能，分别为目标与计划，其中，目标是航标，计划是指南；组织与实施，关键要实现目标，就一个字“干”；指挥与协调，重点在于沟通、沟通、再沟通；督导和纠察，要做到躬身入局，预判趋势，跟进过程；评估与优化，要实现在活动中实践，实践中复盘，优化中精进。

四大原则与基准，主要包括成本原则，即降低“死”成本，挖掘“活”成本；效率原则，即管理要效益，管理就得抓效率；匹配原则：，即体裁衣，适合才是最好的；度量原则，即拿捏好尺度，掌握好程度。

管理赋能

六大要素与对象，主要包括人，即管理活动中最核心的生产资源；事，即有事才可能有势，有事才可能成事；物，即用物成事，用事对物的开发与利用；资，即资金、资本、资产；时，即把握好火候与尺度；效，即整合资源，提升效率，产生价值。

六大支撑与抓手，主要包括机制，即管理需要护航；流程，即明确路径和程序；制度，即不依规矩，不成方圆；标准，即行动指导和结果衡量指标；方法，即目标达成的方法和手段；工具，即协同效用，提升效能。

应当清楚，管理可以分为“管”和“理”两个部分。“管”指对资源的管控，包括人、财、物、技术、信息、人脉关系和时间等；“理”指理清人、财、事、物、资源等之间的关系，并将它们有机整合在一起进行统筹和分配，以实现经营目标或完成特定任务。其目的是管人和管事，调动人的积极性，整合现有资源满足发展的需要，实现企业效益最大化。

员工是计划的实施者、业绩的创造者，通过“五方面”赋能，激发员工主动参与经营的热情。一是方向赋能，确保团队或个人清楚组织的目标和发展方向，明确他们正在做的是正确且有益的事情；二是绩效赋能，为团队成员提供工作技能指导、资源支持和心态指导，帮助其达到预期的绩效结果；三是团队赋能，在团队中营造积极进取的氛围，给予成员充分的信任和授权，帮助他们释放活力和创造力；四是成长赋能，为团队成员提供培训和学习机会，认可和奖励他们的成就，帮助他们不断成长；五是目标赋能，为团队或个人设定明确的绩效目标，并提供合作、分工、奖励、沟通和工作环境等方面的支持。

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再次，如何跟进。一是明确工作目标和任务，即跟进前，需要清楚地了解工作的具体目标和任务，这确保跟进工作具有针对性；二是制定详细的计划，根据工作目标，制定一份详细的跟进计划，包括时间节点、责任人、具体任务等，把握工作进度；三是定期跟进工作进度，跟进过程中定期了解任务的完成情况，及时发现问题并采取相应解决措施；四是及时沟通并解决问题，在跟进过程中发现问题，及时与相关人员进行沟通，找出问题成因，商讨解决方案；五是调整和优化工作流程，根据工作进展和反馈，可能需要调整和优化工作流程，以提高工作效率和质量。六是总结和反馈，在工作完成后，对工作过程进行总结和反馈，分析工作成果和存在的问题，为下一次的工作提供参考；七是明确工作目标和任务，跟进前，需要清楚地了解工作的具体目标和任务，确保跟进工作具有针对性。

同时，要做好四件事，一是工作有目标，目标不能太高或太低，要跳一跳就能达到；二是做事有流程，凡事都要有计划，先做什么再做什么，步骤要清晰。三是过程有监督，及时发现问题，给下属压力。四是结果有考核，以结果为导向，没有结果的努力只是徒劳。

首先，跟进为了达成。要明白，跟进是职责，跟进是落实，跟进是方法，跟进是流程。

其次，跟进融入日常。一是常态化生产经营工作通过经营分析会、配方分析会、价格委员会、订单评审会等周期性、常态化跟进；二是偶发工作，分管领导总负责，谁安排谁跟进，谁牵头谁负责原则；三是以会议通报，人员投诉等方式对推进落实不利人员及部门进行考核，并纳入部门及人员年度综合考评范畴；四是以促推进、保执行，减少内耗为原则，建章立制，用制度规范行为，保障落实。

跟进落实

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干部培训的重要意义

干部培训的重要意义

◎  作者  樊婷婷

一代人有一代人的使命，一代人有一代人的担当。前行路上，新时代向企业干部提出了更高的要求，尤其是在市场竞争压力不断提升的大环境下，做好干部教育培训这一先导性、基础性、战略性工程，在推进企业可持续发展进程中，起着至关重要的作用。

其实，早在2008年的全国干部教育培训工作会议上，习近平总书记就明确指出：“干部教育培训工作是干部队伍建设的先导性、基础性、战略性工程。”而这一深刻、经典性的概括，在干部教育培训工作的方向性指导上，一直沿用至今。

“干部教育培训是建设高素质干部队伍的先导性、基础性、战略性工程，在推进中国特色社会主义伟大事业和党的建设新的伟大工程中，具有不可替代的重要地位和作用。”

那么，什么是“先导性、基础性、战略性”？结合企业实际又该如何做？关键在于做好以下三方面工作。

首先，要明确先导性工作的重要性

中层干部“一把手”经营能力培训班上，运城盐化党委书记、董事长刘立新明确提出，“管理从培训开始，要进一步强化干部培训工作，尽快找到下一步工作的重点和发力方向。”应当清楚，干部教育培训是干部成长的必要条件之一，是干部队伍建设的前端环境。本次培训班上，集团公司向中层干部传递的提升经营能力，凝聚团队力量理念，其实质就是帮助干部找到正确、可持续的发展方向，树立正确的工作观，形成积极地认知，产生情感认同，进而将理论知识转化为指导工作的具体实践。

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干部培训的重要意义

干部强，则企业强。只有牢牢抓住中层干部团队这支中坚力量，树立学无止境的观念，紧紧聚焦推动政策落实落地的目标，以学促干，凝聚合力，才能在携手前进的道路上，实现企业再次腾飞的发展目标。

其次，要做好培训的基础性工作

九层之台，起于累土。要想打造出一支能打胜仗的干部团队，就要进一步抓好干部的培训管理工作。本次培训中，从集团领导、中层干部和外聘讲师三方面，安排了12节培训课程，内容涉及作风建设、风险防控、经营管理、降本提效等各个内容，助力中层干部向下扎根、向上拔节，针对性的解决工作中的短板问题，在提升干部教育培训的精准度和效能上下足功夫。

再次，要做好长期的战略性规划

应当清楚，企业要想“起死回生”，“一把手”是关键中的关键。因此，要充分认识到，干部培训不是一次性工作，必须制定长期的战略性规划，紧紧聚焦干部短板问题，开展持续、长久的培训，通过走出去、引进来的方式，进一步提升干部的综合能力，推动管企业发展。同时，也要制定相应的培训考核制度，对培训学习的结果进行验证，确保培训取得实效。

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