《项目与管理》第3期，总第3期 - 普华专刊

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Project and management

Project and management

编 委 会  项目管理中心

总 编  毕艳冰

特 约  甘丽清（中电普华）

特约编辑  赵玉婷  黄 莹

项目管理中心 刘 帅  陈志华  张云萍

马晓伟  周宇洋  刘桂希

中电普华 原 茵  李建伟  郭晓雪  

赵开银  李智彩  殷伟刚  王彦青

曲 强  黄 莹  李 燕  时 峰 

主管单位：国网信息通信产业集团        

      

主办部门：项目管理中心    

      

本期特约：中电普华    

2019年8 - 9月 

欢迎阅读

《项目与管理》是集团垂直于项目管理领域，成立的一本理论与实践结合的期刊。

期刊立足项目建设领域，传播项目管理理论与实践应用成果，分享组织及个人卓越项目管理实践经验，着力集团内外项目管理领域信息资源的整合、开发与多元化呈现，致力于成为集团项目管理领域的领导者，成为组织及个人项目管理能力提升的最佳合作伙伴。

为更好为集团在项目管理搭建一个学习、交流、互动的平台，我们在此诚挚约稿。

投稿邮箱：fengqingwen@sgitg.sgcc.com.cn

联 系 人：冯庆文 13240225533（微信同号）

项目管理就是：方向、方案、方法；会干、能干、巧干。

——易祖炜

人哪里需要远离凡尘？工作场所就是修炼精神的最佳场所，工作本身就是一种修行。只要每天确实努力工作，培养崇高的人格，美好人生也将唾手可得。

——《活法》

国网要闻

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企业之声

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项目管理

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人物访谈

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专家论点

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实践案例

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专题分享

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目录

contents

泛在电力物联网在2019世界人工智能大会受到广泛关注

“加快建设泛在电力物联网”,“切实为基层一线减负减压”。今年年初，这两个看上去毫无关联的概念，同时在国家电网有限公司三届四次职代会暨2019年工作会议上被提及。

创新并不总意味着“从无到有”，还包括为看起来不相关的事物找到全新的连接路径。泛在电力物联网与基层减负的“牵手”，于基层一线而言，是一次切实“松绑减负”并激发出许多未知效应的全新尝试。

现在，这道“科技减负”的算术题还远未完成。更多的方式方法和解题思路正等待全新的探索与尝试。随着泛在电力物联网技术的不断迭代升级，基层减负的空间将得到延伸与拓展，未来技术应用的场景也充满了更多可能。

建设泛在电力物联网 推进基层减负增效

泛在电力物联网带来用电新体验

国家电网精彩亮相2019年智博会

8月26日，2019年中国国际智能产业博览会在重庆召开。国家电网展区在重庆国际博览中心S6馆精彩亮相，集中展示“三型两网、世界一流”建设成果，获得社会各界广泛好评。

本届智博会为期4天，60余个国家共843家企业参展。展会以“智能化：为经济赋能，为生活添彩”为主题，突出专业性，聚焦人工智能、大数据、云计算、5G、区块链等全球智能技术最新成果，围绕“会”“展”“赛”“论”4大板块，开展一系列“前沿、高端、有新意”的活动。

国家电网展区以“深入学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，全面加快建设‘三型两网’世界一流能源互联网企业”为主题，占地

建共商共享共赢的智慧能源服务生态圈，不断提升客户服务水平，增强客户参与度、满意度和获得感，让人们过上更加绿色、智慧的用能新生活。

建设客户侧泛在电力物联网持续提升客户参与度、满意度和获得感；加快数据、信息汇集融合提供多元化增值服务；推进综合能源服务升级让全社会共享建设成果。

泛在电力物联网建设是顺应能源革命和数字革命融合发展趋势的战略抉择，是能源领域服务美丽中国建设的具体实践。未来，国家电网有限公司将坚持以客户为中心、市场为导向、服务为根本，加快客户侧泛在电力物联网建设落地生根、开花结果，强化产业协同，与社会共享发展成果；创新营销服务，让广大客户用上实惠电、绿色电、智慧电。

国家电网有限公司加快推进客户侧泛在电力物联网建设，积极构建共商共享共赢的智慧能源服务生态圈。在日常生活中，广大用电客户已经逐渐感受到泛在电力物联网带来的用电新体验。围绕全面建设“三型两网”世界一流能源互联网企业的战略目标，公司精准把握用户用能需求，加快推进客户侧泛在电力物联网建设，深挖营销服务资源价值，积极构

2019年8月29日-31日，2019世界人工智能大会在上海世博中心和世博展览馆举办。作为大会首批15家战略合作伙伴之一，国家电网公司积极筹办创新应用展、主办“泛在物联 智享未来”分论坛，并冠名赞助全球工业互联网峰会，深度参与大会，向全球展示公司在人工智能技术与泛在电力物联网融合等方面的投入与应用成果，以及绿色电网创新发展的新技术和新理念。

8月28日，中国软件行业协会联合河北省工业和信息化厅、秦皇岛市人民政府在秦皇岛市举办中国软件创新发展大会，集团受邀参加，集团副总经理辛永出席。大会以“数据驱动下的软件产业创新发展”为主题，聚焦软件产业发展，以促进交流合作为主线，推动数字化演进，用数字化对传统行业进行改造升级，推动京津冀协同创新，为软件企业和制造企业搭建交流合作平台。本次大会汇集国内外软件服务业行业领袖、业界精英、专家学者以及国际国内知名企业。

在本次大会上，集团所属中电普华荣获“2019年十强创新软件企业”、亿力科技“亿数擎”数据可视化分析挖掘一站式平台和中电飞华电力基础资源运营管理平台荣获“2019年十佳创新软件产品”、国电通智慧物联管理云平台荣获“2019年十佳创新云服务平台”。

智博会・集团多款泛在电力物联网前沿科技“为生活添彩”

8月27日，集团与腾讯云计算（北京）有限责任公司共同签署合作框架协议，集团总经理李强、副总经理辛永，腾讯云计算副总裁张浩出席签约仪式。

集团发策部、泛在物联网项目推进办公室、营销服务中心、项目管理中心负责人，腾讯云计算能源、渠道部负责人参加协议签署仪式。

8月27日，集团与北京百度网讯科技有限公司共同签署战略合作协议，集团总经理李强、副总经理辛永，百度网讯科技副总经理张志琦出席签约仪式。

集团发策部、泛在物联网项目推进办公室、营销服务中心，项目管理中心负责人与百度网讯科技公司能源与战略业务部负责人、架构师总监参加协议签署仪式。

智汇八方、博采众长，8月26日-29日，世界的目光再次聚焦重庆，2019中国国际智能产业博览会在重庆国际博览中心召开。集团多款泛在电力物联网前沿科技精彩亮相彰显了科

技创新的蓬勃力量。

项目运营监测分析体系建设

2019年，集团项目管理中心继续深化完善项目运监体系，开展集团生产经营管理系统上线实用化工作。在项目运监方面，一是采取“抓两边，控中间”的管控思路，严抓“新立项”和“新完工”项目要素管控，持续提升在建项目管理质量。当前，进度正常率、超期未验收率、成本偏差率、成本正常率等指标稳步提升；二是开展常态化月度两级运监工作，进一步发挥二级单位项目运监工作的主动性和能动性，截止8月底，收集各单位运营监测分析月报4期，发布集团项目运营监测月报7期，周报32期，项目建设整体情况运行正常；三是深度分析运监监测指标，新增运监指标4项，风控指标3项，优化运监指标2项，运监监测指标进一步完善。在生产经营管理系统上线实用化方面，第一批、第二批14家上线单位已完成业务切换，系统应用情况稳定，第三批10家单位预计9月初将全部上线。依托生产管经营理系统，集团两级管控将进一步提升，风险识别、预警、处置进一步加强，问题展示实现可视化和整改成效数字化。当前，上线单位在数据空缺率、逻辑错误率等指标还偏高，下一步各单位需加大力量投入到项目数据治理及系统功能优化工作，进一步支撑生产经营管理分析决策，提高集团项目管理整体水平。

项目盈利能力分析及产品生产类项目化管理

为进一步提升集团盈利效率，在集团多维精益化整体思路的指导下，集团项目管理需运用精益管理理念对现有信息化项目的盈利能力进行分析，经过多轮讨论修订，形成框架体系、指标体系以及分析指标等初稿，后续将以项目数据为基准、以分析方法为抓手，识别有效关键提升点，有效推动集团项目管理精益化管理及整体水平提升。

为适应集团公司产业转型升级、业务快速发展需求，深化企业精益化管控水平，全面推进企业经营管理，集团以智芯为试点开展2019年电网设备生产类项目化管理体系建设廉洁风险防控协同监督项目，按计划完成协同监督方案的的编制、共性问题清单梳理以及下发协同监督意见书。

集团项目标准化及报工管理

集团项目标准化管理工作是本年度重点工作，是助力集团实现项目精益化管理，进一步提升交付质量和降本增效能力的重要举措。2019年7月-8月，项目管理中心持续稳步推进项目标准工期和成本基准建设工作，组织京片单位和天津普迅共9家单位及一系统项目组召开研讨会，并完成在全集团范围内意见征集和修订完善，现已具备发布试行条件。

为最大程度实现项目人员成本的及时准确归集、精细化管控，按照集团生产经营管理系统实用化工作整体部署安排和要求，项目管理中心组织各单位开展集团生产经营管理系统生产人员项目报工工作，并于2019年8月完成对各单位报工方案汇总分析，再次组织人资部、物资部及一系统项目组完成共同研讨，针对共性需求正组织项目组开展系统落地实现工作，针对个性化需求将在9月组织各单位和一系统项目进行沟通和确认。后续，将在充分掌握各单位报工现状、存在问题和管理需求基础上，明确可操作性较强的系统实用化调整方案，并基于此组织开展系统设计开发工作，进一步推动项目全口径人员报工和人员成本精细化管控工作落地执行。

自2019年1月开展生产经营管理系统实用化工作以来，集团各部门（中心）通力合作、周密安排，建立上下联动、职责明晰的工作网络，召开双周推进会12次，业务研讨会30余次，系统培训5次，参培人员约1308人次。目前已完成第一、二批14家单位上线切换，第三批10家推广单位正在开展切换应用工作。

截至8月底，已完成第一、二、三批24家推广单位8468名用户的系统权限配置工作，累计固化业务流程984个，通过一系统新增业务单据18536份，其中营销商机1166个、销售合同3144个、项目1518个，发起物资采购业务1090笔，员工出差申请及报销单据共5221项，其他单据6397项，在线管理的业务数据不断丰富。

目前系统已打通集团营销、项目、人资、财务、物资、综合办公等核心生产业务流程，支撑大营销体系建设，重点项目管控，多维精益管理，泛在联盟建设，实现营销与项目、营销与财务、项目与采购、采购与财务等跨专业高效协同，正在开展测试和安质专业业务功能建设。并且，基于一系统一线生产业务数据，构建了集团生产经营数

集团生产经营管理系统实用化工作推进成果

泛在物联网8月建设简报-项目管理中心

在对内工作方面，一是组织集团相关单位对多站融合、基础资源运营、智慧能源综合服务、智慧物流等4项集团重点商务拓展类任务进行集中研讨，梳理产品服务及盈利模式要点；二是进一步强化集团泛在电力物联网建设有关各方的信息协同，推进各单位进一步打通信息壁垒，促进信息共享融合，提高信息共享的针对性、及时性和全面性；三是组织各单位加强对重点发展类任务的进展和风险管控工作，针对高风险重点任务组织专项推进会和重点事项督办，本月累计形成泛在工作督办27项。

建设期间遇到的主要问题，主要是在对外工作方面，一是组织集团专家支撑国网互联网部开展泛在电力物联网建设共性问题两个阶段的集中研究工作，牵头编制建设问题研究报告和常见问题解答；二是组织专家加入总部物联管理平台成熟软件技术验证现场调研专家工作组，对6个网省公司物联管理平台验证工作的总体情况进行摸底，做好合作谈判和技术储备相关准备工作；三是组织集团相关部门（单位）与华为、腾讯、阿里和百度等公司就云和数据中台开展合作谈判，明确合作内容和机制，推动制订整体解决方案和市场推广方案。

在对内工作方面，一是组织集团相关单位对多站融合、基础资源运营、智慧能源综合服务、智慧物流等4项集团重点商务拓展类任务进行集中研讨，梳理产品服务及盈利模式要点；二是进一步强化集团泛在电力物联网建设有关各方的信息协同，推进各单位进一步打通信息壁垒，促进信息共享融合，提高信息共享的针对性、及时性和全面性；三是组织各单位加强对重点发展类任务的进展和风险管控工作，针对高风险重点任务组织专项推进会和重点事项督办，本月累计形成泛在工作督办27项。

下一步工作安排，在对外工作方面，一是进一步组织做好公司泛在电力物联网推进会的支撑工作，跟进泛在电力物联网建设问题研究报告修订进展，确保集团技术路线纳入后续总部总体安排。二是组织完成与外部互联网公司的谈判和联合策划，配合做好数据中台和云的整体解决方案在各网省公司的推广交流工作。

在对内工作方面，一是全面开展57项建设任务9月底里程碑节点核查，根据风险应对情况进一步做好集团泛在电力物联网建设重点发展任务的推进工作。二是配合做好公司2019年泛在电力物联网统推项目的招标准备工作，整合集团各方资源，确保相关项目落地。

日本经营之圣稻盛和夫说过，“不论何时，我们都要诉说梦想，描绘光明的前景。”

当前，数字化转型、企业中台、泛在电力物联网、开门搞建设等等内涵丰富的热词不断涌现，项目管理VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）的特征在时代变幻的底色下被剧烈放大，对项目管理者的专业能力提出了极高的要求。

同时，外部环境巨变的同时，集团内部面临上市重组转型，新的业务模式亟待重塑，组织级PMO需创新管理机制，优化管理流程，项目管理人急需快速突破固有的知识体系。

如何拥抱新时代？如何持续推动项目管理理论和实践发展？如何促进项目管理实践为信息化事业提供支撑？这是项目管理人的梦想。

可以说，今后几年中，低头抓管控，抬头抓学习将是普华项目管理人的新常态，我们将保持开放性思维，推进度，提质量，控成本，保安全。继续奋斗，砥砺前行，磨砺创新，钻研学习，在不懈奋斗中描绘梦想，走得更远，走到更光辉的未来！

中电普华信息技术有限公司项目管理概述

北京中电普华信息技术有限公司（以下简称“中电普华”）成立于2004年，注册资本金8.4亿元，目前，公司员工总数1100余人，业务链条遍布全国27个省市，连续三年在国家电网公司信息化统推服务类项目中收入排名第一。中电普华是国家电网公司的全资子公司，隶属于国网信息通信产业集团有限公司。

2004年至2005年，顺应国家电网公司信息化SG186工程契机，启动构建了信息化研发队伍和管理体系。

2006年至2010年，作为国家电网公司内部信息化建设的牵头厂商，全面支撑保障SG186工程建设。

2011年2014年，紧跟国家电网公司SG-ERP建设历程，立足国网，积极拓展外部市场，技术服务能力亦从学习模仿其他优秀企业向创新引领转变。

2015年至今，在“互联网+”、“能源互联网”产业背景下，开始全面创新发展，成为智慧能源、数字企业、IT平台三大领域的整体方案提供商。

中电普华公司业务范围涵盖智慧能源、数字企业、IT平台三大信息化业务领域，客户群覆盖电力、煤炭、石油、烟草、电信、政府、交通、金融、制造、IT等多个行业，形成了覆盖应用软件、硬件设备、集成服务等七个产品线、40余个系列的核心产品（解决方案）。

中电普华通过ISO9001:2008质量管理体系认证和CMMI成熟度5级评估。取得了计算机系统集成及服务一级资质、电力专业设计乙级资质、国家地理信息测绘乙级资质、信息安全类各项资质。目前拥有软件著作权285项，受理专利180项，国际受理专利2项，授权专利35项，海外授权专利2项。连续多年度获得工信部“软件企业竞争力百强”、“软件企业收入百强”、“北京软件和信息服务业综合实力百强企业”；获得由中国软件行业协会颁发的“十大创新软件企业”、“自主可靠企业品牌”；获得“北京中关村‘十百千工程’重点培育企业”等。2017年中电普华公司荣获中国电子信息行业联合会信息技术服务领军企业，公司云资源管理平台荣获中国国际软件博览会金提名奖。未来中电普华公司将继续践行“让企业运营更智能，让能源服务更智慧”的企业使命，加快建成国家一流的现代信息通信技术综合服务企业。

公司项目管理组织形式是复合型的。大部分项目是在各事业部内组建项目组，一些项目是跨多个事业部共同组建项目组，还有一些项目是由生产运营管理部牵头跨部门组建项目组。项目经理由公司任命或由生产运营管理部的领导担任。（如图1）

根据组织的具体特点、组织结构形式的变化和项目管理成熟度的提升，公司PMO的定位经历了从职能型PMO到战略型PMO的演进。

图1.项目管理组织结构图

2017年之前，公司PMO定位于项目控制者，管理组织所有项目，提供整体分析和控制，以职能管理为主，建立了项目管理（特别是项目质量管理）制度、方法和工作流程，获得CMMI5级认证，并对已建立的制度、方法和流程进行持续改进。侧重于以项目计划为基准，按项目阶段划分开展每个阶段的任务、活动，并对项目的阶段的里程碑和目标成果进行检查，在影响投资经营、项目成功的关键点设立评审和决策机制，使项目在受控状态向实现项目目标的过程中推进。

当前，公司的PMO定位于公司生产运营的调控中心，建成了以业务为驱动交汇点的X轴同各事业部的横向调度协同支撑，Y轴同主管上级单位的项目管控纵向贯通，Z轴同客户、供应商、合作伙伴的内外创新互动的立体生产运营调度体系。更加侧重于支撑公司的战略规划的落地，建立项目集管理的方法论和对各事业部的支持服务职能，以体系和能力建设为基础，强化过程监督和运营分析，建立“四个基础建设、三大过程管控、一体化运营分析”的公司生产运营管理体系（简称“431体系”），服务于合同履约。2018年，普华生产运营管理部获得年度PMI优秀PMO奖。

公司高层认同项目管理的价值，项目是落实企业发展战略的实体，有效的项目管理是推进项目目标达成、项目成功的关键因素，将科学的项目管理知识体系同组织的管理需求进行融合，实现知识体系的本地化，能更有效的支撑项目建设。公司成立了三级PMO项目管理组织架构，建立了“生产运营管理431体系”，开展项目成功失败的经验总

图3.普华公司职业发展通道框架图

图2.公司管理体系结构图

项目经理作为项目的主要责任人，公司对项目经理的行为准则和道德有着更高的要求，不但在业务方面，具备较硬的能力水平，而且具备良好的沟通能力和自我控制约束能力，为项目团队树立一个正向的、积极的个人形象。公司部门对项目经理的管理制定了一系列完善的管理考核机制，实现对项目经理的全面的考核评价和晋升管理。

普华公司在追求企业永续发展过程中，还在不断优化项目管理创新模式、提升项目管理水平。2019年，公司将加强项目管理制度和组织体系建设，促进制度规范执行水平不断提升，强化发挥部门协同优势，持续培养项目管理人才，重视知识沉淀与传承。

8月2日，中电普华被北京市海淀区精神文明建设委员会授予“海淀区文明单位”荣誉称号，这是中电普华连续第三次获得该项荣誉，显示了中电普华在文明单位创建上的成果。

未来，中电普华将以此荣誉为激励，立足自身职责，不断创新方式方法，激发和调动干部员工积极参与的热情，共谱文明新风，营造良好风尚，不断开创文明建设新局面！

8月28日，在中国软件行业协会联合河北省工业和信息化厅、秦皇岛市人民政府举办的中国软件创新发展大会上，中电普华荣获“中国软件行业协会2019年创新软件企业”。

该奖项的获得充分体现中电普华在中国软件行业的综合实力和优秀业绩。未来，在各级政府和上级单位的支持下，中电普华将不忘初心，加快业务转型，不断提升信息化服务水平，为国家电网公司“三型两网”建设做出更大的贡献！

中电普华：所属西安分公司成功自主研发物联网设备管理平台

 8月12日，中电普华所属西安分公司自主研发的“物联网设备管理平台”V1.0版成功上线。

物联网设备管理平台的成功应用，为中电普华西安分公司在泛在电力物联网感知层建设方面提供了理论方向和实践基础。下一步，中电普华西安分公司将继续深化平台功能，并以此为基础，加快推进智慧配电房业务升级、拓展输电线路在线监测业务场景，以及提供对其它基于泛在物联网感知层业务的解决能力。

“格物致智 信通未来”

——泛在电力物联网应用技术高峰论坛成功召开

工信部科技司、国家电网有限公司、西安交通大学、国网信息通信产业集团有限公司等相关领导出席会议并致辞，邱爱慈院士、徐宗本院士、

8月7日，中电普华与鲁能软件在京召开移动互联领域合作框架协议。此次签约，标志着双方建立了稳固的合作关系，为双方进一步在移动互联技术领城开展相互支撑合作，创造更大商业价值奠定了良好基础。

本次合作，中电普华与鲁能软件本着自愿、平等、诚实守信、市场化原则，建立了持续、稳定的合作关系。双方将充分利用各自技术优势，寻求优势互补、互惠互利，在业务及产品领域、市场研究等领域展开深层

中电普华：与山东鲁能软件技术有限公司在京召开移动互联领域合作框架协议签约仪式

泛在电力物联网营销服务系统（营销2.0）建设全面开展

图.营销2.0集中设计

2019年8月，由普华公司牵头，在北京（普华公司）、盐城两地正式开展营销2.0集中设计工作。本次设计工作邀请了SAP、阿里等国内外优秀厂商的专家团队对参与营销2.0设计的成员进行培训，成员共分为管控组、专家组、设计调研组、概要设计组、设计一组、设计二组等9个小组，职责分工明确，从不同维度保证营销2.0设计工作的顺利开展。

进入新时期，国家电网公司提出全力打造“三型两网”企业，加快推进世界一流能源互联网企业建设的战略目标，以泛在电力物联网为基础的电力营销工作面临新形势、新任务。2018年，以国网江苏电力为试点完成了泛在电力物联网营销服务系统（简称“营销2.0”）建设研究。

2019年国网营销工作会议上提出加快构建能源服务平台、全面开展营销2.0建设的工作部署，构建适应客户服务诉求个性多元、电力市场改革深化推进、能源服务市场快速发展的趋势，实现客户聚合、业务融通、数据共享，管理效率提升的现代营销系统。基于此工作要求2019年初，国网营销部组织江苏公司、中电普华以及SAP、阿里等咨询厂商开展营销2.0总体设计工作，建立专家团队开展营销2.0顶层规划设计，确定系统总体架构和建设路径。

根据营销2.0顶层设计成果，其建设内容主要包括前端应用、客户服务业务中台、数据中台及客户侧物联管理中心四部分，利用三年时间，基本建成以客户全物联为基础，以共享大中台为核心，以灵活微应用为支撑，具有“客户聚合、互动智能、业务融通、数据共享、架构柔性、迭代敏捷”六大典型特征的营销2.0系统，实现业务应用的敏捷迭代、软件需求的快速响应和创新支撑，向各省（市）公司提供完整营销信息化服务。

2019年5月，总部营销部组织专家团队在江苏盐城开展营销2.0业务模型编制工作，为后续系统设计开发提供支撑。

项目启动会后，中电普华公司根据项目需求及特点成立管控组、业务组、技术组、集成组四个专项小组，并在人保大厦集中办公。根据项目分步推进计划，多维项目组已于2019年1月完成国网27家网省公司损益类科目切换，实现电网员工开支、运检开支和营销开支等核心业务管理流程和信息链路的全

图.多维精益管理体系变革座谈研讨会

“多维精益管理体系变革”项目全面开展

建设企业级数据中台，助力泛在电力物联网建设

2019年3月，“泛在电力物联网”这个名词首次出现在国家电网公司的两会报告中，成为和坚强智能电网相提并论的重点工作。公司发布了《泛在电力物联网建设大纲》，明确了泛在电力物联网的定位、建设目标和建设内容。

2019年4月，国网互联网部会同总部有关部门，以《泛在电力物联网建设大纲》为基础，经过需求征集、专家评审、征求意见等环节，编制形成《泛在电力物联网2019年建设方案》，并经审查通过。方案明确了泛在电力物联网的总体框架，以及2019年的关键核心目标、工作任务等。随后，继续发布了《国网公司企业中台专项建设方案》，明确企业中台规划、业务中台和数据中台的重点任务。

2019年5月，国网互联网部通过充分调研阿里、华为、腾讯等互联网公司数据中台理念与产品，形成《数据中台技术方案（征求意见稿）》并下发，经过意见征集、修订完善，发布了正式版本。

2019年6月-7月，为进一步推进数据中台和国网云优化提升建设，国网互联网部结合相关部门场景验证需求，组织编制了《云和数据中台相关产品技术验证测试工作方案》，选取天津、河南、湖南、四川以及宁夏等五家单位，开展互联网企业数据中台和云相关产品技术验证工作，形成《云和数据中台相关产品验证报告》、《云平台建设及应用支撑典型技术方案》、《数据中台产品典型应用场景技术方案》等成果。

总部支撑工作方面，中电普华公司结合自身在业务、技术方面的优势，选派骨干力量，形成以数据应用研究事业部为主体的技术团队，全程参与公司互联网部组织的方案编制、研讨等工作，在云和数据中台相关产品技术验证测试工作中，深入建设一线，与建设单位、互联网企业深度交流，充分验证云和数据中台产品的功能、性能。

普华公司自身层面，2019年4月，由数据应用研究事业部牵头，云计算事业部及创新中心配合，组建联合工作团队，结合普华公司自身产品，编制形成《中电普华企业级数据中台总体方案》；2019年6月，随着阿里、华为、腾讯等互联网公司介入，普华公司转变工作思路，借助总部互联网的平台，深入了解互联网公司数据中台建设思路及产品性能，并派出5名技术骨干现场参与互联网公司数据中台产品POC测试工作；2019年8月，充分响应信通产业集团工作要求，联合互联网厂商力量，组建数据中台建设联合团队，编制《信产集团与XX公司云和数据中台联合解决方案》，开展技术及人员储备，为下一步公司数据中台建设奠定人员基础。

后续阶段，中电普华公司将一如既往为国网公司信息化建设，为泛在电力物联网落地贡献全部力量。

图.企业中台架构图

2019年3月8日，国家电网公司召开工作会议，提出建设“三型两网、世界一流”能源互联网企业的战略目标，加快打造具有全球竞争力的世界一流能源互联网企业的战略部署。其中，数据中台作为企业中台的组成部分，是公司泛在电力物联网建设的重要组成内容。

在此背景下，中电普华公司勇于承担数据中台建设任务，“逢山开路、遇水搭桥”，举公司之力推动数据中台建设工作，并取得了实质性的进展，全面支撑了“三型两网、世界一流”的战略目标落地。

企业中台战略是公司信息化建设发展到一定阶段的必然产物，是实现内部资源整合、业务快速构建迭代及业务模式创新的保障。其中数据中台定位于为各专业、各单位提供数据共享和分析应用服务，以公司全业务统一数据中心为基础，根据数据共享和分析应用需求，沉淀共性数据服务能力，通过数据服务满足横向跨专业间、纵向不同层级间数据共享、分析挖掘和融通需求。

2019年以全业务统一数据中心为基础，重点围绕提升数据资产管理能力、数据接入整合能力、数据共享分析能力、基础组件支撑能力四个方面开展建设。以需求为导向，持续迭代完善SG-CIM，有针对性开展数据接入和数据整合实施并提升数据频度，实现人员、组织、客户、供应商等企业级主数据共建共享，构建数据服务能力，促进数据横向跨专业共享、纵向跨层级按需获取。有效支撑营配贯通、泛在电力物联网营销服务、多维精益管理、数字化审计、智慧供应链、网上电网、基建全过程综合数字化管理、供电服务指挥等重点建设任务。

陕西ERP项目2008年5月成功上线后，彻底改变了传统的作业模式，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。在项目管理方面，陕西ERP项目通过引入标准化的项目结构，加快项目决算和转资过程，加强项目建设过程中的预算管控力度，改变“事后审批”工程建设费用的管理模式，实现项目预算控制和进度控制；在财务管理方面，陕西ERP项目通过财务和业务的集成，实现财务对业务过程的监督控制，改变以前注重两头，忽略业务中间过程的财务管理模式；在物资管理方面，陕西ERP项目通过归口采购和上下统一集中管理，降低采购成本、节约资金；在人力资源管理方面，陕西ERP项目在明确公司战略的前提下，创造约束和激励机制，建立并培养支持公司发展的员工队伍；在资产设备管理方面，陕西ERP项目通过业务联动，实现“账、卡、物”的动态一致，引入“工单”，实现电网检修的精细化管理。通过一系列变革，陕西ERP项目进一步提升了公司的精细化管理、标准化建设水平，降低运营成本，提高经济效益。

图.营销稽查监控2.0系统建设项目

为深入贯彻落实国网公司“三型两网，世界一流”的决策部署，加强营销稽查监控管理，加大营销工作质量效率管控力度，全面提高营销风险防控能力，建立健全总部、省、市、县“四级联动”以及在线、专项、现场稽查“三位一体”的稽查工作机制。由国网营销部牵头、中电普华公司承建，并委托国网客服中心及浙江、江苏、安徽、湖南、重庆、辽宁6家试点单位全面推进营销稽查监控系统优化建设工作。

2月19日，“营销稽查监控2.0”项目正式启动，按照国网营销部要求,划分组织机构,建立领导组、工作组、业务需求组、技术开发组、数据质量组、实施管理组共6个。确立工作组织架构，建立系统建设工作管控机制，采用集中办公的“996”工作模式，支撑系统建设工作顺利高效开展。

4月9日，由国网营销部组织,国网营销部副主任朱炯，国网营销部相关部门专责、国网客服中心、相关试点单位及中电普华公司各级领导参加此次会议。评审会分为“建设工作成果汇报”、“系统现场演示”、“业务规则评审”三部分。会议期间，“营销稽查监控2.0”工作组做系统优化建设工作汇报。随后，国网客服中心、相关国网省（市）公司和中电普华公司汇报当前工作进展情况，并对相关稽查业务规则进行评审讨论。

 “营销稽查监控2.0”的建设推广为总部、省（市）公司提供了一体化的稽查监控管理支撑，推动总部、省、市、县四级稽查人员全面联动，促进营销稽查业务管理数字化、智能化转变。

中电普华电力营配事业部承建国网营销稽查监控2.0系统建设项目顺利上线

因为热爱，所以专业

2018年10 月，2018项目管理大会在北京国家会议中心召开。会上，中电普华信息技术有限公司（下称“中电普华”）获得2018年度PMI（中国）项目管理大奖杰出项目奖和优秀PMO奖两项荣誉，一时成为业界关注的焦点。在这些荣誉的背后，就有中电普华生产运营管理部主任甘丽清的不懈努力。

谈到与项目管理结缘，甘丽清充满深情

党的十九大报告指出，要善于运用互联网技术和信息化手段开展工作。面对新形势，国网公司党组制定了“旗帜领航•三年登高”计划，全面加强党建工作顶层设计和系统谋划，奋力开创公司党建工作新局面。国网公司党建信息化综合管理系统项目（下称“党建信息化项目”）应运而生。

党建信息化项目立足于着力加强专业管理、着力推动价值创造，实现信息采集、业务处理、监控预警、分析评价、学习宣传、个性应用等功能目标，全面涵盖党组织管理、党员教育管理、宣传、企业文化、团青工作、综合管理等业务，构建五级管控体系，支撑五种用户，储备六个云库，打造六大平台，建成一个门户、两类应用。

党建信息化项目于2017年7月启动，2017年12月实现试点上线。项目体量之大、周期之短、受众之广，在国网公司党建工作领域史无前例。中流击楫，方显英雄本色；欲登绝顶，岂惧眼前艰辛。面对这样的挑战，党建信息化项目的项目总监甘丽清说，项目组坚持高起点谋划、高标准要求、高质量推进，项目成员以党员的标准严格要求自己，以信念凝聚人心，以超常规的工作方式开展工作。“五个月的时间，项目组完成了可研到项目上线的艰巨任务。我曾以为这是一项完全不可能的任务，但身在其中，才知众志成城”。

一分耕耘，一分收获。前述中电普华获得2018年度PMI（中国）项目管理大奖杰出项目奖就是颁给党建信息化项目。面对这份荣誉，甘丽清报以淡淡的微笑，她说：“这是一种褒奖与鼓励，更是一份沉甸甸的责任与使命。”

甘丽清当时作为埃森哲咨询（上海）有限公司的一员，担任陕西ERP项目的CM （转变管理，现在称“变革管理”）顾问，积极协助国网陕西省电力公司开展宣传与培训工作，推动转变管理。她注重宣传途径的多样化，通过网络、报纸、专刊、专题材料等多种途径开展宣传工作，营造全员关注、全员投入的项目建设氛围，提升全员对项目建设的认知，确保全员思想观念转变到位；注重培训工作的计划性与持续性，制订培训计划，分层次、分阶段开展培训工作；注重培训工作的实效性，通过竞赛、问卷和考试等多种方式考量培训效果，保证培训实效；注重项目建设知识的平滑转移，协助国网陕西省电力公司建立公司自身高素质的维护队伍，夯实项目建设与应用基础。

甘丽清指出，当时项目工作千头万绪，自己虽然很累，但感到很充实，收获很大，也为后续的项目管理工作奠定了坚实的基础。她深有感触说：“做项目管理，我们首先要有正确的方法论，然后在项目过程中持续做好转变管理，推动各项目相关方达成共识，这样才能实现共赢，促使项目成功。”

2014年10月，甘丽清加入中电普华。作为国网公司下属单位国网信息通信产业集团有限公司的全资子公司，中电普华是国网公司信息化建设的核心力量，也是中国电力行业信息化建设的领跑者。中电普华在“互联网+”和全球能源互联网的产业背景下，秉承“让企业运营更智慧、让能源服务更智能”的发展理念，形成了覆盖数字企业、智慧能源、IT支撑三大领域的40余项核心信息化产品与解决方案，能够为客户提供全方位的信息技术支撑服务。

为保障“三集五大”体系高效运转，国网公司发起 “五位一体”平台项目，甘丽清担任项目总监。她介绍，目前项目建设已经取得了初步的成效：一是形成了专业业务流程数据源，通过“五位一体”顶层设计及更新，为国网公司总部及各单位专业部门提供了各专业业务流程梳理的更新的平台，逐渐成为各专业部门认可的业务流程数据源；二是实现信息化管理平台有效支撑，完成流程管理软件集中部署改造与实施，实现“五位一体”更新的快速发布。

值得一提的是，“五位一体”逐渐成为企业管理的思维习惯和开展工作的行动自觉，由此形成了“五位一体”方法，大大推动了项目管理的高效开展。甘丽清说，“五位”即流程、职责、制度、标准、考核。“五位一体”方法即以流程梳理优化为核心, 将制度、标准拆分为条款匹配至流程，从流程中提取绩效指标、识别风险点、制定控制措施，最终落实到岗位，形成岗位职责，以考核促进责任落实。

“五位一体”方法全面梳理项目管理各环节，建立符合目前信息化规范及企业管理规范的项目管理流程。它通过全面分析历史管理流程中的功能障碍和对存在问题的流程进行优化完善，消除断点，改进管理薄弱环节，实现项目管理流程的纵向贯通、横向协同、整体协调。“五位一体”方法以完整项目流程梳理为基础，进行项目工作任务分解，可保证工作任务分解过程有序、不重不漏，项目范围得到合理的管理及控制。同时，“五位一体”方法通过梳理关键流程，掌握制约项目整体进程的关键环节，为更加全面定义项目活动、制订高效可行的项目进度计划提供依据。

甘丽清硕士毕业于北京航空航天大学材料加工工程专业，参加工作后，她历任研发工程师、信息员、项目经理、部门主任等岗位。在被问及如何从技术人员成功转型为项目管理者时，她回应，冰心曾说“有了爱，就有了一切”，自己因为对项目管理充满了深深的热爱，早已把它当作一生的事业，所以愿意全身心投入其中，努力提高自己的专业能力。为此，她一直坚持学习。

孜孜不倦、善做善成的探索求知者。事实上，甘丽清最大的爱好就是看书。

从项目管理走向运营管理的实践分享

1.新手阶段/项目成员：2007-2008年，陕西ERP试点项目，项目成员/转变组组长/PMO助理，业务领域人力资源、转变管理。第一次接触参与ERP信息化建设项目，作为SG186的试点项目，为186工程探索了大量的项目方案和文档，同时作为SAP实施方法论在国网的实践，摸索了全套国网实施方法论。

新手入门的时候，一定要进入到一个大型的项目中，跟随一些高水平的人开始你的项目之路，这些人会给你很好的项目管理套路，能见识到高水平的项目管理。从个人的历程来说，这个项目奠定了我做项目的很多基础风格和套路。

2.熟练工阶段/项目组长：2009年，重庆电力ERP试点，四川电力ERP试点，HR模块组长，业务领域人力资源。

这两个项目基本奠定了个人在SAP HR模块的技术框架，全面了解一个成熟产品的架构，其实自此之后，没有再做过具体的技术工作了。有时候会怀念代码中带着我名字的注释。

3.项目经理阶段：2009-2014年，人资集约化项目，集中部署HR模块，业务领域人力资源。第一次从头从零开始做一个项目，和我一起经历过那些年的领导和同事们，应该能够了解，人资集约化我们是从一个多么艰难的局面走出来的，从最开始的8个人，突破困局出来。了解集中部署的同事也会知道，这是唯一一个基本按着计划实现了全国网各单位上线的模块。

这是一个全周期做一个项目的阶段，从数据规范化做到数据分析、从人力资源计划到各专业的业务实现，从头做到尾，整整做了5年，从一个技术型人变成一个合格的项目经理。最难的就是2010年初，个人在转型之初，业务在初创之初，怀揣着人资集约化的梦想，一个总在夜里开会的年代（简称夜总会），有时候也会怀念半夜从人保大厦汇报完出来的那个样子。

4.项目总监阶段：2014-2017年，五位一体项目（业务领域，流程优化）、经法项目（业务领域经济法律）、党建项目（业务领域党建）。在担任业务部门副职的时候，同时因为各种原因接手了部门的几个重点项目，每一个项目对于我本来来说都有着特殊的意义。

（1）五位一体这个项目，作为一个偏咨询的项目，带给我很多管理理念的突破，5W1H的应用，流程绩效的各种理念；作为一个SGMySQL应用的统推项目，在技术上给了我们很多的挑战；作为个人从事的第一个自建项目、非SAP的项目，第一次转变项目管理的思路，从成熟套装转向自建，奠定了后续承接其他项目的管理经验，从此也开始告别SAP实施项目，走上了自建项目的路程。

从项目中出来，努力走向每一个新的岗位。在此想跟大家说几个自己观点：

（6）作为运营管理来说，我们在努力对标外部上市公司，开拓我们的视野，寻找着适用的方法，而不是创造。

（7）在每一个新的岗位，我们首先需要抛弃的是自己固有的知识体系、自己擅长做的那些事情，努力吸取新岗位所需要的知识。不要用今天的你来限制未来的你。

（8）对于工作来说，我们始终是需要有产出的，做事情是要做成事情的，不然就是浪费所有人的时间和精力，永远不要抱怨别人对你苛责。亦舒在《花解语》里面说，“人真的要自己争气。一做出成绩来，全世界和颜悦色”。

最后给大家推荐几本书，这些书在后面的悦读中部分有介绍。《能力陷阱》、《清单革命》、《赋能》、《用事实说话》、《终身成长》、《世界观》、PMI出的《商业分析实践指南》。

（2）不要固守某一个项目，某一个知识领域，为什么很多之前你觉得一般的同事，离职几年再遇见，你觉得有很大的变化，是因为他/她勇于挑战着新的东西。项目的管理者、部门的管理者总从管理者的角度出发，总是希望你在同一个位置上坚持做下去，因为不会因为人员轮换产生新的问题。但是作为每个个体，长期坚守一个项目，一个专业条线，会束缚我们的双手，禁锢我们的大脑。可能的话，2年轮换一个项目/业务，对于大家来说是最佳的。

（3）找机会做试点的项目、从头开始的项目。如果你们细心，会发现，在我的经历中，基本没有做过推广的项目。在这些项目里面，你所面临压力将加速你的成长。越是艰难的项目越容易成长。在泛在电力物联网突飞猛进的当下，是所有有志者最好的时代。对于普华来说，营销2.0、网上国网、数据中台、云平台都会是大家很好的选择。

（4）从做项目管理来说，我认为最重要的是有项目管理的套路，其次是具备一定的转变管理的套路，团结一切可以团结的力

（2）经法项目，第一次半路接手一个其他事业部转过来的项目，第一次从人资业务领域出来，花了一年多的时间，将这个一级部署的项目全面单轨运行。对个人来说更多的是业务转型和积累自建项目管理经验。

（3）党建项目，斩获2018年度PMI的杰出项目奖。一个工期短，要求高的项目。这个项目我们大量的使用新入职的党员学生，配以部门从其他项目组抽调的高质量业务咨询团队和技术研发队伍，以及和我们一起办公加班到深夜的来自各单位的支部书记、党务工作者。更多的时候是将之前积累的项目管理经验，落地在这样的一个项目上，所以我们创造了敏捷实施方法论与传统的瀑布式项目相结合的项目管理套路，并做了一次很好的落地实践。第一次在项目上高度重视思想工作，尽力解决员工的各种思想问题，提升整体团队的作战能力。对我个人来说，做完这个项目也遭遇到职业的发展瓶颈。为了突破瓶颈，也就是自这个项目之后，从业务部门转到了职能部门。

2014年末因为产假回来，又在外界因素的影响下，换了一个岗位，给自己在过去不间断的项目中获得了一个思考的时间。与之前负责的工作分割，开始做一些没有做过的事情。所以怀孕回归职场对于很多女性项目管理者来说，我理解是一个很好的调整阶段，要珍惜这样的一个时间，好好想想未来的你要做什么。

 5.公司级项目经理：2018-2019年，ECP2.0项目，业务领域供应链。一个典型体现VUCA特色的项目，如同驾驶一艘在海洋上行驶的船只，你永远不知道明天会发生什么，也许风平浪静，也许遭遇海啸，终极依靠的都是团队的韧性。我们坚强的面对每一天的到来，推进项目，尽量控制各种情况，努力在各种变化变更中，让项目可控。与我个人来说更多的时候综合应用往年积累的各种专业知识、项目管理的能力，协调着你熟悉或者不熟悉的资源，寻找着隐含的大势，达成与相关利益方的一致。

2014-2017年，业务部门副职阶段，作为一个部门的副职，并不直面指标压力的情况下，更多思考的是部门的团队建设、交付的管理，新进入员工的技能提升。开始尝试将自己的意识从项目层的管理往部门管理转移，但是作为一个项目型的部门，其实很难真的将思路转到部门的经营，长期的规划。

2018-2019年，职能部门管理，从生产运营管理部的副主任到主任再到公司的副总工，一点一点在转变自己的思路，将每一点管理落地实践。2018年度普华生产运营管理部获得2018年度PMI的优秀PMO奖，在获奖材料里面有着2018年度刚到职能部门的各种实践工作，PMI评审委员会也认可我们的各种实践。2019年借着业务全面重组的机会，全面更新优化公司的生产经营管理体系。

其实与做项目最大的差异是，职能管理工作过程中很难找到中短期的成就，更多的时候，我们在管理的道路上不断实践，印证。项目的管理是在一个受控的环境中，我们能够快速推进工作。职能工作中，一直在与相关职能部门相互磨合，同步推进。

做了11年的项目，不到2年的经营管理经验。曾经我沉浸在项目管理的成就和简单中，并不想改变自己的工作状态。在2018年初的时候偶然在部门书柜看到的一本书《能力陷阱》，改变了我很多的想法，也驱使我从项目中出来，努力走向每一个新的岗位。在此想跟大家说几个自己观点：

多维精益管理体系变革：泛在电力物联网建设新思路

2019年，国家电网公司正式开启“三型两网、世界一流”战略目标的建设新征程，多维精益管理体系变革作为泛在电力物联网建设重点任务，紧跟泛在电力物联网建设进程，遵循“三型”企业特性，正着力加快推进公司全业务流程在线管理、促进运营数据全面连接，以全面提升公司经营质效，以流程管理带动价值管理。

持续迭代业务方案：以会计信息化管理改造为起点，持续推进企业由价值反映向价值创造改革。基于2018年10项业务方案，融合泛在电力物联网建设新需求及企业中台建设新方向，深化业务方案研究，优化方案体系，将原有10项方案融合为9项，新增智慧共享财务管理、电网市场化业务、电网资本性开支及直属产业、海外板块、金融板块多维精益管理6项业务方案，形成覆盖国网全业务板块、全业务流程的方案体系。

企业级信息标准统一：按照“管理对象标识唯一、数据校验逻辑严谨完整、数据标签清晰统一”的原则，梳理各业务系统涉及的数据对象58项，划分为管理对象、数据载体、数据标签三大类。坚持“统一、同源、同质、共享”原则，建设企业级信息标准，促进上下级管理标准统一、运营数据全面连接、融合共享。

企业级一体化管理：突破传统公司项目建设的狭隘性，站在公司全局的视角，弥补单一业务部门信息化建设断点，强化跨部门、跨业务流程的联动操作建设，通过梳理

横向协同机制：国网总部层面：为有效突破业务壁垒，真正实现信息链路贯通，总部各业务部门秉持“相互理解、相互协作、相互促进”的工作态度，按“共商、共建、共享”的建设方式，累计召开80余次跨部门沟通会议，讨论、确认、落实多维工作方案。建设单位层面：项目组以“严谨谦虚、开放共享”的工作理念，引入安永、埃森哲等国际知名咨询公司业务顾问，借助其雄厚的咨询背景、专业的咨询方式及先进的行业问题解决能力，融合项目组内部人员电力行业专业知识，设计更符合国家电网公司业务发展的多维精益管理体系变革方案，从顶层设计层面保证方案理念先进、切实可行、具有全面推广的战略价值。

图.各单位模拟切换试运行情况总结会

项目管控层面：为保证项目有序高效开展，项目组协同咨询公司从项目成本控制、项目计划制定、项目进程监控、项目反馈沟通等多方面进行项目管控。在项目成本控制方面，根据项目人员需求，按需引进项目组员，通过多环节面试等方式提高人员与岗位匹配度，建立高级、中级、低级的梯形人员团队，避免“高才低用，低才高用”等情况；项目计划制定方面，根据项目总体时间计划及里程碑节点，分组制定各专业业务方案季度、月度、周工作计划，保证项目按关键时间节点进行，保证项目总体交付时间；项目过程监控方面，根据项目总体计划及各组细化计划，每周跟进计划进展，监控项目周工作交付成果，检查交付成果质量，跟进延期事项，从执行层面保证项目进度；项目反馈沟通方面，通过制定项目管控制度及项目奖惩制度等多种方式对项目人员进行考核，并对考核结果进行定期通报。

技术落地层面：为避免项目“纸上谈兵”，减少项目不能如期交付风险，项目组成立专门的技术组，将每一项业务方案转化为可实际落地执行的技术方案，专业负责与开发人员对接，综合各单位实际，设计广泛适用的典设技术方案，将业务理论迅速转变为应用案例。

集成共享层面：为更有效沟通各组需求，避免系统多次重复建设，实现系统间数据共建共享，成立专门的集成组，负责协调沟通不同系统间的技术集成，研究系统间集成方式及集成路线，保证业务从业务前端到财务后端全流程贯通。

多维精益管理体系变革不断适应国家电网公司业务发展需要，融合公司外部监管和内部管理需求，推动“大云物移智链”等新技术应用，中电普华公司多维项目团队将以更加高效的项目管理方式、更加专业的项目服务理念加快推进多维精益项目建设，支持业务精益管理，确保取得实效。

互联网产品项目管理典型实践解析 - 网上国网

当前国网公司线上服务渠道存在客户体验不佳、服务资源分散、支撑能力不足等诸多问题。如在客户体验方面，存在掌上电力、电e宝、e充电等多个APP，服务功能各有侧重，相互之间融通性差，造成客户重复注册、操作复杂；在资源共享方面，客户数据及服务信息多源、分散存储，不能实现客户信息跨层级、跨部门、跨业务协同共享；在支撑能力方面，现有线上服务渠道采用传统单体架构，功能分散且多级部署，产品更新慢，不能适应互联网服务快速推陈出新、迭代升级的需求，难以支撑便捷应用和服务创新。

为解决以上问题，公司2018年两会上提出“加快营销服务‘网上国网’建设，整合掌上电力、电e宝、95598网站以及车联网、分布式光伏等在线服务资源，形成‘客户聚合、业务融通、数据共享’的统一网上服务平台，实现交费、办电、能源服务等业务‘一网通办’”，构建以客户为中心的现代服务体系，助推公司从电力供应商向综合能源服务商转型升级。

为落实公司党组要求，营销部会同互联网部（原信通部），积极协调各方资源组成联合项目团队，开展相关建设工作。2017年12月启动项目可行性研究；2018年2月22日（正月初七）集中全网力量，进驻浙江公司“双创基地”，正式启动“网上国网”试点建设工作，进行顶层设计，累计完成110个服务场景规划设计；6月4日正式启动“网上国网”研发与实施工作，在北京、杭州、上海、西安等地，组织系统内外部10余家单位、400余人开展了开发、测试、实施等相关工作；并于2018年12月28日正式上线运营。

二、项目管理典型实践解析 

“网上国网”是公司在新时代提出的首个面向外部用户的互联网应用产品，目标是打造统一开放的在线公共服务平台，力争将“网上国网”APP打造成为国内公共服务行业的标杆性产品，从服务的用户规模、系统的应用范围、业务的运营模式来看，此项目是公司自2006年SG186工程以来最具挑战的信息化建设项目，也是公司互联网化、数字化转型发展的典型实践。

作为项目建设的抓总单位，中电普华公司勇于担当、锐意创新，大胆借鉴、学习外部互联网企业实践经验，采用一系列互联网“新思维、新架构、新技术、新模式、新方法、新措施”对国网公司传统的信息化项目管理方法、制度进行大胆改进，为便于同传统信息化建设项目比较，本文从产品设计、技术架构、技术路线、产品研发、产品测试、产品发布、产品运维、实施推广等八方面进行分析、总结如下：

传统的信息化系统建设，是面向确定业务部门业务人员的确定性业务需求求解，其关键点在于准确获取业务部门各层次人员的需求，再采用“自上而下”的模块化设计思路进行系统设计。“网上国网”作为互联网产品，其使用对象具有不确定性，比如是老人还是年轻人、高学历还是低学历等不清楚，各类用户的需求无法进行逐个访谈、收集，其关键点是能站在用户的角度进行换位思考，准确的把握用户诉求和期望，采用“自下而上”的场景化设计思路进行产品设计。

“网上国网”应用场景不同于传统信息化项目，其技术架构自然也不同于传统信息化系统的单体架构，采用基于业务中台战略和微服务架构进行系统架构设计，以满足产品业务需求频繁变动、服务功能快速组合复用、产品快递迭代部署发布的需求。其总体架构分为接入层、应用层、服务层、数据层、资源层，其接入层负责用户服务接入，应用层以微服务形式提供具体的业务应用功能，服务层是核心，提供具体的微服务实现，支撑前端各类微应用服务，数据层提供底层数据服务，资源层基于一体化“国网云”平台，提供云基础设施、云平台组件等基础资源。

传统大型信息化系统大多采用IOE架构，基于IBM小型机上，使用Oracle数据库，采用EMC为代表的存储设备进行数据集中存储，但由于其性能和存储容量有限，无法实现弹性水平扩展。为满足“网上国网”海量用户并发访问的性能挑战和弹性扩展需求，需采用互联网分布式、缓存、异步消息等技术，如Kafka、MQ、Spark/Flink、HDP、Hbase、Redis、ES、ARMS等，全面支撑“网上国网”系统建设和运营，推进公司互联网化转型。

传统信息化项目的系统研发遵循瀑布模式，按照预定的需求分析、系统设计、开发编码、系统测试、系统上线、系统运维等步骤顺序推进，系统上线更新以年、月为基准。这种开发模式适用于业务需求比较稳定的场景，无法支撑业务需求频繁变动、产品快递迭代发布的场景。“网上国网”面向的用户群体及其业务需求具有极大的不确定性，产品更新以周、甚至以天为单位，需采用互联网产品迭代开发模式，以满足外部市场快速变化、用户期望不断升级的需求，有效提高公司产品创新和服务支撑能力。

传统信息化系统主要面向企业内部业务人员，对系统的交互体验要求较低，其侧重点在于系统功能的实现，故系统测试相对简单，主要包括单元测试、联调测试和第三方测试。“网上国网”作为面向外部用户的互联网产品，对外代表企业形象，功能可用、能用远远不够，只有好用的产品才有生命力，对产品测试的要求更高。为此引入新的测试步骤和方法，其完整的测试流程包括单元测试、冒烟测试、联调测试、贯通测试、第三方测试、种子用户测试、体验测试，以保证产品质量，提高用户最佳体验。

传统信息化项目的系统上线、更新，基本以年、月为单位进行计划安排。为适应互联网产品业务需求频繁变动、用户期望不断升级的要求，“网上国网”常规以周为单位进行产品迭代发布，紧急情况下以天为单位进行迭代发布。同时，为了保障产品的用户体验，降低产品发布的技术风险，引入灰度发布策略，管理好产品口碑和用户期望。

传统信息化项目的建设和运维分离，运维厂商、总集成商、开发承包商、产品提供商界限分明、各管一段，导致系统故障发生后，从用户发现问题到运维厂商、总集成商、开发承包商、产品提供商，再到系统负责人、系统研发人员处理，信息传导周期长、响应慢、效率低。“网上国网”作为互联网产品，采用建运一体化的互联网运维模式，引入互联网实时监测技术，进行实时监测、主动预警，实时、自动将相关问题或风险发给相关责任人，提前进行预防处理、故障排除，运维处理周期短、响应快、效率高。

传统信息化项目采用多级部署或二级部署，各单位都需要重新搭建环境、开展部署测试，进行个性化开发，测试，实施周期长。“网上国网”打破传统模式，采用一级部署，各单位共用一套环境，采用互联网技术进行差异化部署和运营管理，仅需对各单位个性化需求进行研发、测试，通过统一宣传推广，避免重复建设、重复投资，实施推广周期短，建设运营成本低，有效提高资源利用率。

通过对国网公司传统信息化建设项目管理过程的大胆改进、务实创新，中电普华公司“网上国网”项目组最终得以在任务重、时间短、技术复杂的环境下确保项目产品按时、高质交付上线，顺利完成国网公司党组下达的工作任务。同时，也为国网公司互联网发展转型、数字化建设摸索出一套新的互联网产品项目管理方法，为后续类似项目产品的建设提供了有效的参考和指引，为国网公司互联网化、数字化转型发展贡献普华智慧和普华方案。

软件研发项目内部人工成本管理实践

项目部门得到项目建设意向后，根据项目研发、实施内容，估算项目所需资源、工作量情况，形成工作量估算，估算方法一般采用德尔菲法，或者功能点法。

图1.成本构成图

图2.WBS工作量估算图

根据WBS工作量估算，以及内外部资源情况，编制人力资源计划，将人力资源分配至各单项工作活动中，确定项目预算基准。直接产出物为项目人员排程和项目人工成本预算基准。

图3.人力资源计划图

在软件研发项目的实际建设过程中，常常出现项目没做完，人工成本预算已不足，甚至存在人工成本不做项目层结算的情况，大大影响了项目绩效评价，常常导致项目成本管理失控。

本文以近期某软件研发项目为例，对如何进行软件研发项目的内部人工成本管理进行讨论。

首先，确认一下项目的成本构成。项目成本主要分为直接成本和间接成本，直接成本是项目存在导致成本发生，一般包括项目直接人力成本（即内部人工成本）和直接非人力成本（如差旅费、交通费、外包采购费用等），间接成本是服务于整体研发活动的组织级成本，一般包括间接人力成本（管理人员成本分摊）和间接非人力成本（房屋租赁水电、办公费等）。

软件成本估算时，一般将间接成本按照项目规模折算进项目人员费率中，然后计入项目内部人工成本。所以软件研发常用的软件研发成本估算公式为：软件研发成本=工作量×平均人力成本费率（含直接人力成本、间接成本）+直接非人力成本。

直接人力成本即本文所说的内部人工成本，即项目上直接发生的内部人员工资福利等。要做好内部人工成本，一般要做好下四步：

1. WBS工作量估算

2. 制定人力资源计划

3. 人工成本跟踪管理

4. 人工成本控制

报工管理是跟踪人工成本的基本管理手段，同时报工管理是也是衡量项目人员绩效、评价工作成果的重要依据。报工管理一般分为报工、审批和实际人工成本摊销三部分。最理想的报工手段是将报工与考勤结合，实现报工与工资核算直接相关，如中电普华公司的企业E家APP就实现了报工与考勤的集成。

前面，我们已经做好项目的工作量估算，报工管理为项目管理提供了实际工作量，在这一步人工成本控制中，常常采用挣值分析法进行分析与控制。

首先，对如下度量数据进行分析：

图4.成本度量表

通过数据来分析，进度从第三周就开始滞后了，而成本是在第九周出现了问题，为什么呢？

原因是项目初期人力不足，导致进度滞后，虽然经过调整，开发任务超期仍然会带来成本超期。成本与进度是有个平衡关系的，也就是计划编制阶段是进行工作量估算与计划，而成本控制即根据成本跟踪把控这个平衡关系，及时做出合适的调整。

这里的成本，通常情况下就是直接内部人工成本。当项目成本与进度出现偏差时，一方面要积极采取应对措施，如加班赶工有情，另一方面，应评估偏差影响，必要时对项目工作量估算及计划进行适当的调整，保证计划与实际保持一致。

在项目立项及策划阶段，做好工作量估算和计划，是项目内部人工成本管理的依据；通过软件过程的度量，不仅管控项目成本，更能促进项目进度的跟踪管理。

报工管理是人工成本控制的必要手段。

项目人工成本预算和计划应根据项目实际执行情况进行更新，但不宜有太大变化，做好变更控制。

PV：计划值，应该完成多少工作, （按照计划截止目前应该花费的预算）

AC：实际成本，完成工作的实际成本是多少 （截止目前实际的花费）

EV：挣值，完成了多少预算的工作 （实际完成的工作，按照预算标准应该有的花费）以上三个指标是成本管理最基本的三个概念；

CV% = CV/EV = （EV-AC）/EV = 1- 1/CPI，CV 成本差异，CV = EV–AC CV>0代表成本节约；

SV% = SV/PV = （EV-PV）/PV= SPI-1，SV 进度差异 ，SV = EV–PV SV>0代表进度提前；

CPI 成本绩效指数 ，CPI = EV/AC CPI>1代表工作价值高；

SPI 进度绩效指数 ，SPI = EV/PV SPI>1代表实际进度快。

加强项目经理梯队能力建设之大项目经理挂岗锻炼实践

为项目经理规划职业发展路径。依托项目经理储备人员梯队库，结合自愿申请原则，遴选经验丰富的项目经理，扎根包括重庆电力公司在内的客户现场，以“用户为中心”不断快速响应、探索、挖掘、引领用户需求，以57项泛在电力物联网工作任务为主线，加强数据项目跟踪，强化产品在用户的覆盖率和实用化率，提高项目管理水平，提升服务质量。

随着公司业务的发展以及核心客户价值维护及深度挖掘的挑战，对项目经理能力要求不断提高，公司项目经理梯队建设也面临新的挑战和机遇。中电普华公司于2019启动“加强项目经理梯队能力建设系列工作”，力争在年底，初步构建重大项目经理、大项目经理、项目经理、项目经理储备人员梯队。

2019年初，公司生产运营部围绕国网公司、集团、普华公司年度重点工作任务，全面调研项目经理培训需求，完善能力提升课程体系，着重加强项目经理领导力、沟通力、技术专家角色转换、项目外包管控等方面的能力建设。同时，强调知行合一，加强培训效果跟踪管理，重点关注培训与实际工作的结合。

截至8月，公司生产运营管理部先后组织百余人次项目经理开展了《微权力下的项目管理》、《IT项目外包管理》、《从专家走向管理》、《项目利益相关方与沟通技巧》等培训课程，聘请业内口碑讲师现场授课。在课后效果反馈及后评估工作中，强调学以致用，组织参训学员编制外训转内训课件，开展部门及项目组内转训工作，逐步夯实培训效果。

2019年6月，中电普华公司为满足业务经营发展需要，更好的支撑公司数据中台等泛在电力物联网重大项目需求，选拔优秀人才，提高项目管理水平和业务拓展能力，促进人才交流，启动了首批大项目经理培养及挂岗锻炼计划，结合公司的岗级评定体系，

在错综复杂的新生态下，科技的进步不仅没能帮助决策者掌握更多的有效信息，反而使一个人准确掌握全局的条件不复存在。因此作为领导，要把决策、行动的权利赋予了解情况的一线人员，也就是赋能。要做到这一点，就必须对现有的管理体制、文化进行改造，需要从“英雄式领导”改为赋能给下属，信任其能够根据情况*时间处理问题。

一手打造了全球战斗力的美军特种作战司令部指挥官的斯坦利•麦克里斯特尔，摒弃存在了一个多世纪的常规思维，在一场残酷的战争中对特遣部队进行重塑，将其打造成新物种：一张在沟通上透明、在决策上去中心化的网络。“深井”间的壁垒被摧毁。团队管理者看到运转小团队的高效操作方式，并且找到方法把这些操作方式推广到上成千上万人身上，同时运用一些10年前还无法想象的技术将这些人打造成一个整体。

就像任正非号召华为17万员工向美军学习一样，你也需要这样一部经过战火和鲜血考验的管理运营法则，在错综复杂的环境下取得成功。

主流项目经理能力认证体系介绍

目前，国际上项目管理认证体系有IPMP，PMP，PRINCE2等，各种认证体系的认证条件、覆盖面及难度互不相同，各种认证的效果究竟如何，说法各一。到底哪一种项目管理资质认证的证书对您来讲最为合适?充分了解三大认证体系的报考条件、构成要素等内容，能够帮助您做出更明智的决策。

PMP：中文标准名称是“项目管理专业人士”，是美国项目管理协会PMI组织的认证，采用的知识体系是《项目管理知识体系指南PMBOK ®指南》。只有一个等级PMP。

IPMP：中文标准名称是“国际项目经理资质认证”，是总部位于瑞士的国际项目协会的资质认证，采用的知识体系为《国际项目管理专业资质标准》ICB 3.0。自低到高分为D、C、B、A四个等级，其中D级是基础知识，C、B、A侧重于人的素质技能。

PRINCE2：中文标准名称是“受控环境下的项目管理”，是由英国商务部OGC(政府机构)强制性实施的项目管理专业认证，采用的知识体系名称为PRINCE2。自低到高分为基础级和从业级，基础级是理论知识，从业级全部是考察实践经验。

PMP、IPMP和PRINCE2签有互认协议，PMP相当于IPMP的C级，PRINCE2的基础级。

一、项目管理专业人士资格认证（PMP）

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。

PMP Project Management Professional指项目管理专业人士（人事）资格认证。美国项目管理协会（PMI）举办的项目管理专业人员（PMP）认证考试在全球190多个国家和地区推广，是目前项目管理领域含金量最高的认证。获取PMP证书，不仅提升项目经理的项目管理水平，也直接体现项目经理的个人竞争力，是项目管理专业人士身份的象征。

国内自1999年开始推行PMP认证，由国际监考机构普尔文进行监考及考试组织。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性：

1．PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。

2．PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，用英语、德语、法语、日语、韩语、西班牙语、葡萄牙语和中文等九种语言进行认证考试；

图1.主流项目经理能力体系

3． 到目前为止，全球有80多万名PMP，中国大陆地区获得“PMP”头衔的已有18万多人，并逐年增长；

4． 各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展。

要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定，对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求！

报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。

报名考试者必须具备以下两类情况之一：

第一类：具有学士学位或同等的大学学历或以上者

申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。

注：在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。

第二类：不具有学士学位或同等大学学历或以下者

申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。

IPMA

国际项目管理协会（International Project Management Association，IPMA）

ICB能力要素综述

ICB（International Competence Baseline）涵盖了项目经理、大型项目经理、项目组合经理以及项目管理人员应具有的知识和经验。定义了项目管理人员要从事的工作并做出了详细说明。

ICB定义出了46个能力要素，对它们之间的关系进行了阐述，并分技术、行为和环境能力三个模块对其进行了说明。每一个能力要素包括名称、内容说明、步骤列表和每一个级别要求达到的经验标准。

每个模块中的能力要素都以要求的知识和经验的形式进行描述说明。在总体的概述后，对能力要素的含义和重要性进行说明，其被分为可能的步骤和主题说明。可能的步骤可以帮助申请者和评估师更好地理解能力要素是如何被运用到项目中去的，而主题说明有助于更进一步的阅读，方便了互联网的搜索。IPMP每个级别要求具备的知识和经验，都在各级别的关键能力陈述中进行了说明。

46个能力要素分类如下：

• 20个技术能力要素——涉及专业人员从事项目管理所进行的工作内容。

• 15个行为能力要素——涉及管理项目、大型项目、项目组合中个人以及团体之间的人际关系。

• 11个环境能力要素——涉及项目管理与项目环境，尤其是长期性组织的交互作用。

ICB中对项目经理的分级定义

在46个能力要素的基础上，针对实践领域的项目经理水平现状，IPMA将项目经理的管理范围分为了4个等级：

在这四个等级的基础上，IPMA定了4级项目经理的能力标准，如下所述：

• IPMP A级的申请者——展示他们在协调大型项目和项目组合中能够成功地运用能力要素。申请者能够对大型项目和/或项目经理在建立和使用其能力要素的时候进行指导，要求申请者能够在项目或大型项目中运用能力要素和相关的方法、技术或工具。申

图3.46个能力要素

图2.ICB流程图

图4.项目经理的管理范围等级

请者要在刊物上发表文章或者表述自己的经验和新的概念，并对项目经理职业的发展有所贡献。

• IPMP C级的申请者——在具有一定难度的项目环境中有效地运用能力要素，并需要对申请者将来能力的发展进行指导。

• IPMP D级的申请者——对其涉及能力要素的知识进行评价。

这样的基本定义，对能力在不同级别项目经理中应体现到什么程度，框定了边界，也利于制定符合全球管理实践的认证标准。

针对4级项目经理的基本定义，结合46个能力要求，IPMA制定了每级项目经理在不同能力点上需要达到的标准。

针对4级项目经理的基本定义，结合46个能力要求，IPMA制定了每级项目经理在不同能力点上需要达到的标准。

世界三大项目管理体系之一的 PRINCE2（PRoject IN Controlled Environment），受控环境下的项目管理，PRINCE2起缘于英国，广泛分布于英国和欧洲大陆，以及美国，亚太地区，PRINCE2认证考试已经翻译成10种语言，正在全球150多个国家和地区进行认证考试，每周至少有4000人参加PRINCE2认证考试，全世界范围内的 PRINCE2证书拥有者已经超过40万人，而当前中国拥有PRINCE2认证的项目管理高级人才不足一千人，目前中国PRINCE2 认证人数每年正以100%的速度快速发展，PRINCE2体系在中国企业中的应用具有十分广阔的前景。

资格考试

PRINCE2 资格证书分为两个级别：基础级别(Foundation)和实践者级(Practitioner)。

1、基础资格(Foundation)

Foundation考试是要获得PRINCE2; 从业资格证书必须通过的两个考试的第一个。考生需要展示其对PRINCE2; 方法论原理和术语的理解。Foundation考题形式：为单项选择；考试时间为1小时的闭卷考试；75道题，5道测试题，满分70分，35道正确为及格。

2、实践者资格（Practitioner）

Practitioner考试是要获得PRINCE2; 从业资格证书必须通过的两个考试的第二个。考生需要展示其在特定项目环境和项目情节中对PRINCE2方法论的应用和灵活使用。考题格式：9道问题，提供一个完整的项目管理案例，包括项目环境，情节背景和附加信息； 每道题值12分，59分（总分108分）及格；考试时间为2.5小时开卷考试（只允许携带PRINCE2手册作参考）。

就中国（双法）项目管理委员会（PMRC）而言，在执行IPMP认证过程中，主要确定了两个方面的内容：

• 颁布IPMP培训基础教材《现代项目管理》

• 颁布IPMP认证考核方式及评估体系

ICB3.0的内容，是以要素为主线进行编写的，要素之间的关联性、要素的实践应用方式等，很难从ICB的文件中获得。

基于此，PMRC联合项目管理领域专家，在ICB的能力要素基础上，以项目的真实实践过程为主线，编制出版了中国IPMP的基础教材《现代项目管理》，也形成了符合中国要求的项目管理知识框架。

为了便于认证的开展，结合IPMA对不同级别认证人员的要求，PMRC颁布了IPMP（中国）的认证方式。通过不同的认证方式，综合考量每个学员的实际能力，从知识和经验两个维度给申请者打分评定。

《能力陷阱》节选 - 重新定义你的工作

你一定有擅长的事情，你也一定喜欢它，因为它给你带来的成就感无与伦比。

我们很乐于去做那些我们擅长的事，于是就会一直去做，最终将使得我们一直只会擅长的那些事。做得越多，就越擅长。这样一个闭合循环如同吸毒一样，我们深深为之吸引，因为我们的快乐和自信都来源于它。它还会让我们产生误区，让我们相信我们擅长的事就是最有价值、最值得投入时间的。

久而久之，那些擅长的事务占据了我们绝大部分的时间，使我们无暇顾及其他更有意义、更有价值的事情。当我们正为我们期望的结果努力时，“能力陷阱”就会出现。当我们超额超量完成上级指派的任务时，由于表现良好且无可替代，而在领导力方面又有所欠缺，我们极有可能被留在原来的岗位上。

我们就这样被自身的优势和最擅长的技能禁锢住了。

当我们从事日常工作时，思考的是“如何才能让工作做得更好？”；而当我们做领导者的工作时，思考的是“我们应该做出一些什么样的改变？”。领导者们通常会跨越职能范围去展望未来，或是投入到一些没有即时利益的事情上。

要像领导者一样行事，我们需要把时间花在以下这些事上：

领导者有两种类型，一种是以团队和客户为工作重心的“中心型”领导者。这种领导者效率更高，对内部事务更为专注，会为团队设定目标，分派角色和任务，管理团队成员的表现并进行绩效评估。

另一种是把团队和外界相关组织联系起来的“桥梁型”领导者。他们更长于从外部获取想法和反馈，能将团队目标和组织的优先事务结合起来，向团队输送重要信息以确保进程。这类领导者比起中心型领导者，能更快地在创意产品和新颖服务的方面取得成绩。他们的成功秘诀需要归功于他们建立“桥梁”时所获得的外在表现力，能让那个他们在业务上提出新观点，有组织性地从大局看待问题，从而设定发展方向。

大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个“有远见性”的想法，他们的工作也因此停滞不前。

怎样才算有远见？以下是三种特征和具体的实施方法。

感知环境中的机遇和威胁：

简化复杂环境

提供战略性指导：

·鼓励发展新业务

·定义新战略

·从大局的角度做决策

鼓励其他人展望未来:

·提出一些挑战当前情况的想法

·接受成员提出的新的做事方式

·把外部观点传达给成员

某技术公司的部门经理的肯特弄不明白：在公司陷入困境时，他提出了一个清晰有力的想法，且精心制作了一组长而复杂的幻灯片给同事们展示。如此重要的事情，居然每个人都听着要睡着了。很多年以后，肯特明白过来了：他希望其他人都能同意他的想法，却没有真正说服他们同意——行就行，不行也没关系。

很多领导者会简单地认为想法本身就是最终卖点，但实际上，过程才是一个更为重要的因素。如何展现他们的想法以及在这个过程中他们如何与听众交流，决定了人们是否愿意和他一起做事。

领导者在推进项目或变动时，在关键步骤和展示风格上的表现，会影响人们对领导者的信心。换句话说，如果他们对领导者有信心，就会与之合作，从而增加成功的可能性。

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大多数人都能很容易地说出目前的工作中缺少什么，有什么不满意的地方或是无意义的地方，但是却没有一个“有远见性”的想法，他们的工作也因此停滞不前。

怎样才算有远见？以下是三种特征和具体的实施方法。

研究者发现，当人们在某个“正确的时间”提出一些能引人注意的想法时，就会被认为有“领袖气质”。有魅力的领导者的特征是：有着建立在丰富的人生阅历上的坚定信念，会通过讲述个人故事来与他人良好交流，并且能做到知行合一。

成为一名优秀的领导者，我们需要一种非常稀缺的资源——时间，来进行改变。但大多数人的时间已经被日常工作和即时需求占据，无暇思考我们是否把精力放在了正确的事情上。

有一家医院的病房资源十分有限。由于手术室全部排满，所以当有急诊时，医院只能把手术计划往后拖延。这样导致医务人员深夜还在做手术，其他工作人员也需要常常加班。医院也由此形成了一个低效又高压的工作氛围。

医院为此苦恼不已，从外部聘请了一位顾问。他提出了一个令人惊讶的解决方式：空出一间手术室来专门应对急诊病人。医院管理者们纷纷抱怨：已经这样忙了，还要空出一间手术室？太过分了！可是，自从这个手术室空出来以后，医务人员能更有效地处理一些紧急的病例，不用一直重新规划日程。他们的加班时间减少了，手术效率也提高了。

越是在忙碌的时候，越需要空出一些时间来应对一些意想不到的事情，比如提升自己的领导能力。与此同时，暂时先不用减少太多过去的旧工作。只有当新角色开始发挥效果时，你才会有动力放手从前那些阻碍你进步的日常工作。

乔峰

作为软件部门的老大，业务能力，个人魅力还有领导力缺一不可，而在金庸先生的14部作品(越女剑不算在内)主角中，唯有乔峰可以担当此重任。别看有的主角也是什么帮会的头号人物，比如张无忌或者陈家洛，他们的领导力明显不足;而且软件总监不光是对当前项目把控，最重要的是战略眼光，如何在未来的市场中站稳脚跟。另外乔峰是获得丐帮帮主之位最艰难的，通过了无数考验最终修成正果;而另外几位不是师父直接传位，就是靠一战成名，心里的坚韧程度不可同日而语。软件部是一个攻坚的部门，有很多未知的困难和技术等待研发，所以必须要有一个内心无比强大的领导才可掌控，所以乔峰当仁不让获此殊荣。

杨过

这个职位很难选，因为能作为主角的，技术能力都非常过硬。我这里评选有两个标准，先说第一个，创新。软件技术是日新月异的，不能故步自封地老拿着一些几百年的传承在那边自己玩。要跟得上潮流是一点，另外自己也要时不时搞点新技术出来。杨过这点很好，所有当今的顶尖技术基本都会(除了一灯大师，其他四绝的技能都会)，另外自己还研发了一套绝学【黯然销魂掌】。这个可不是令狐冲搞出来的【冲灵剑法】档次的，那真的是非常卓绝的武功，连周伯通都赞叹不已。只是有个缺点，这个掌法只能心情不好的时候用，心情好的时候效果会差很多，这就要靠杨总监好好地去修正一下这个bug了。

再说第二个，独善其身。作为软件总监的副手，技术总监最大的职责是管理技术方面，其他方面根本无需插手。所以我们需要一个很纯粹的技术专家，而不需要一个搞办公室政治的。杨过这点非常合适，他眼里除了小龙女就是练武功。根本没有心思去搞什么争权夺利的东西，这样很适合辅佐领导去做好技术开发。唯一缺点就是这人动不动就消失，没有什么纪律性，但如果是乔峰作为他上司，估计应该有办法能管理他的吧。

郭靖，陈家洛，张无忌，袁承志

接下来看项目的主要负责人，选了上面这4位。老实来说，选他们几个主要还是他们带过团队，有一定的领导经验而已。但每个人的领导力都是偏弱的。郭靖自身能力，人品都很过硬，但你要让他带团队，必须要配一个黄蓉。但他看人和带人眼光又有很大问题，比如武氏兄弟，典型的师父牛逼，徒弟草包。所以这个团队只能是可以完成任务，但要完成得漂亮，估计不能指望了。最大的可能，我猜想一旦遇到问题，老郭同志需要亲自上阵，收拾残局了。

陈家洛身为红花会总舵主，出身把又是名门(父亲是陈世倌)，照理来说应该是文武双全，担当一个项目经理不成问题。但他最大的问题就是目标不坚定，甚至可以舍弃身边的同伴(参考把香香公主献给乾隆)。文韬武略在所有主角中都是上上之选，可以团队调教得非常平衡，但估计会人人自危，凝聚力一般。

武略在所有主角中都是上上之选，可以团队调教得非常平衡，但估计会人人自危，凝聚力一般。

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袁承志虽说是袁崇焕的儿子，但家族渊源这个词在他身上，我是没有看到一星半点。搞内部关系呢，也非常一般，旁边还有一个温青青，绝对的猪队友，我对这个组前景表示堪忧。但他有一个优势，他的情人是九难(长平公主)，而九难又是韦爵爷的师父，我相信以韦小宝的能力和为人总归会帮助袁承志一二的吧，说不定项目经费还会倾斜一二。

胡斐，狄云，虚竹，石破天，袁冠南

程序员其实是一个性格多元化的岗位，但很多人认为程序员应该就是木讷，穿个格子衬衫，戴个眼镜，背个双肩包;所以这次选的几位开发人员，就特意挑选不同类型的给予担当。

不可以貌取人程序员：胡斐。

外号雪山飞狐的他，天赋极高，聪慧过人。但又继承了他父亲胡一刀的外表(书上说如同恶鬼) ，估计大家对他初始印象不会太好。但他可以说是可以完美解释【内秀】这个含义了，这位仁兄需要细品，像袁紫衣就属于不懂得欣赏的，而程灵素就绝对高瞻远瞩了。

典型程序员：狄云，虚竹，石破天。

这三个人可以一起讲。性格可以说是外界对程序员最认同的了，老实，本分，木讷。而且他们和其他人比，天赋差了一些，很多是后天努力，所以造成他们比别人更加勤奋刻苦。他们三个是很单纯的，脑子里估计除了武功，也没什么了，所以我很看好他们在这个领域可以继续扎根下去。

低配版陈家洛，每次出场非要掉书袋，实战能力一般，属于在所有主角中能力偏低的。建议从头做起，改掉身上那些臭毛病，好好和上面几位前辈学习。

李文秀

最后出场的是唯一的女性主角，李文秀(白马啸西风)。虽然是为女性，但李文秀的性格极为坚强，身为一个汉人在外族地域能够获得大家敬仰，无疑已经很能说明问题了。测试其实是一个比较不讨喜的活，因为工作内容就是去找别人的茬。你碰到像狄云，虚竹之类好说话的还好，你碰到胡斐那种不买账的，怎么去和他交流?甚至有的测试人员在屡次碰壁后，不敢再去和开发交流了，这就是测试管理的大忌。李文秀作为女性，心细如发，而且越是困难的挑战，她更会迎难而上。所以她作为质量管理的最后一关，我认为是非常放心地。

金庸主角在软件项目中的角色

两位大儒对软件开发的思想碰撞

在一个与我们平行的世界中，正召开着一场别开生面的辩论会。只听主持人兴奋地说道：“我们这次有幸请来真实世界两位大儒，南宋程朱理学派的代表—朱熹和明朝陆王派的代表—王阳明。他们将对软件开发中使用传统还是敏捷模型做一次大辩论。

朱熹是前辈，由他先行发言阐述。朱熹清了下嗓子，慢慢说道：“我那个年代，儒家衰败，物欲横流。人先天至善至心为道心，后天被欲望污染沦为有善恶之分的人心。我们要兴儒学，存天理、灭人欲。所以我认为软件开发也应如此，都要按统一的流程(天道)执行，如果太多个性化需求(人欲)，那我们就不可能开发出好的产品。

王阳明听到此处，不禁摇头，辩道：“前辈此言差矣!想我生于明中期，那时我们的社会矛盾尖锐，多兵变。这就像我们现在互联网技术兴起，自主创业、产品创新的竞争已进入白热化。我们不可能再按步就搬按照固有漫长的流程去做。我们要快捷去做出产品以应对对手。

朱熹这时来了个神补刀：“嗯，你们那些还有些新阶级也要借助新的理论来变革社会从而获利。”

王阳明白了朱熹一眼，反驳道：“朱老先生不是也有一些(《四书章句集注》)放到了科举制度中成为传注为宗了么?就好像是现在的一些收费的认证一样，彼此彼此罢了!

朱熹老脸一红，继续说道：“我提出格物穷理，万物各具一理，万理同出一原。每个项目都有自己的合理的流程，我们汇聚多个项目合理的流程就可以得出一个适合所有项目的模型。这样格物(梳理各项目流程)----致知(形成项目级合理的模型)---诚意(真正感到模型的用途)---正心(知用途而使内心端正)---修身(在各别项目中试用)---齐家(在所有项目中推广)---治国(建立组织级模型并执行)---平天下(通过执行统一的模型让自己的产品称霸天下)。只有不断格物、致知一直到平天下循环往复，我们的知(模型)才能完善。”

王阳明再也听不下去了，直接打断了朱圣人的话：“我最不同意你的那个格物穷理的方法了，当年我信你格了好几天的竹子，除了格出我一身病，其他什么也没悟出来!我觉得：

第一：心即理，致良知。人心即天理，人心本来就是完善的，只是被蒙尘了，去除尘土仍可以至善。所以产品开发也是一样，只要有好的引导(比如敏捷教练)就可以激发团队成员的积极性，显露出至善的本性，不需要什么流程、模型去约束。

第二：心外无理。从外物中是求不到天理的，只能在心中寻求。所以学习外面的经验、流程、模型等是不能有效用于自身团队改善的。我们要从团队内部自发、自组织地去改进完善。

朱熹一脸不屑：“在当今物欲横流的世界，怎么去尘，凭那几个一知半解的人么?要想让其显露天理必须要先知后行，知轻行重。在产品开发中应先分析、研究需求，再进行开发……”

王阳明抢着道：“不对，应知行合一。先把需求分析完再做开发，会让人延误在需求阶段，而不去开发。所以应知行合一，每个阶段(迭代)的知(需求分析)。都要有行(开发)后的结果。

朱熹长叹口气：“你没让我把话说完，我还说过知行相须，互相发。需求和开发是相互联结、相互依赖和相互促进的。而且我的理论更加体统和细化，并且是经过科举验证的，而你的只是一个理念，更多是形而上的东西。即使在实施你的理念也需要引入我的理论来实施。”主持人这时是一脸的懵B呀，插进话来：“那两位先儒还辩论什么呀，握手言和可好!”

朱熹和王阳明则各自挥袖而去!这时一首古老的背景音乐响起：

说地亲，地也不算亲，地长万物似黄金。争名夺利有多少载，看罢新坟看旧坟......

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主管单位：国网信息通信产业集团        主办部门：项目管理中心       

编辑部/ The Editorial

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编 委 会：项目管理中心

Editor-in-Chief

总 编：毕艳冰

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