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目录 CONTENTS
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25岁我们重新出发，以新使命致敬客户
如何从专业人才转变为商业领袖？
P 01
P 04
公开课货架
如何打造出一个真正以业务为中心的培训项目？
赢在起点：3月好课推荐
年关特惠：公开课乐享卡，折上折
工科女的跨界人生：
支持每个人展现潜能是我的终极事业
关键步骤一：了解听众
他们是谁？探索他们的偏好，研究他们的风格、他们的期望以及听众人数。一般情况下，影响力风格分为2种：工作型与关系型。
关键步骤二：写出结尾
✦提示结尾：“我们很快要结束了，让我们来回顾一下之前的内容……”
✦总结要点：简短到位地总结之前的讲话
✦有力结尾：引用名言，建立画面感等，建立深刻印象
活动速递：开年升值季
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P 07
培训人视角
老朋友说
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P 24
汇报的形式，风格都需要和企业的文化相吻合，提升你的组织敏感度，会让你更加顺利，避免走入极端。
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关键步骤三：写出开头
关键步骤四：组织观点数量
🌟 明确了关键步骤，有效的准备还需要搭建讲话的逻辑结构，如何系统学习内容设计与组织的方法，提升逻辑表达力？
开头要有一个有力的标题，有力的标题包含3个要素：简洁、创意与概括。
合适的观点数量才能为汇报加分。
🌟 丰富的内容还需要精心设计的PPT来支撑。如何让PPT做到：目标精准、逻辑清晰、观点明确、生动形象？
🌟 面对汇报对象的即兴提问，在毫无准备的压力下，如何做到表达自如、
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朱力新年寄语 |
25岁我们重新出发，以新使命致敬学员与客户
不久前，VUCA还是培训人在教室里气定神闲讲述的一个新奇概念。现在，VUCA着实是对今年种种遭遇的最贴切的概括。
今天的中国，商业实践距离西方前瞻的学界只有半步之遥，而培训却还在传授西方三、五十年前的内容。何出此言？
财务出身的蔡崇信先生也说：到了一定境界的“CFO要帮CEO拿着大赌注去下注只有30%机会的未来”。只有把资金约束放到一边，商业领导力才有可能摆脱财务桎梏，探寻商业真谛。
“员工管理”所需要的能力同样急需更新。
人际风格和沟通一直是管理必修课。然而，现实中沟通简单甚至粗暴的经理，其团队业绩并不差。站在“升维”后的视角，不难看穿这类“怪事儿”其实不怪。与其训练经理们调适自己的沟通风格、小心措辞去激励一位劳累过度、家庭失和、精神抑郁的骨干员工，不如指导他们洞悉问题背后的本质：优化团队结构，打通产能瓶颈。不仅可以长效解决问题，对管理者的沟通能力要求也大为降低。
所以，财务不是商业的核心、沟通技能经常解决不了“沟通”问题…很多问题都不是在产生问题的层面可以解决的。
类似事例不胜枚举。培训领域正酝酿着突破。抛开长期形成的固有认知，对现实问题抱持研究的态度和开放的立场，培训人才能对企业问题有深入洞察，对组织能力诉求有所领悟，从而引发培训效果的突破。
在竞越，我们一直认为正确的内容对培训效果的影响远大于新型培训方式的影响。在新时代，25岁的竞越走上了重构内容的旅程。
VUCA对人提出了什么新要求？数字化转型，对管理者意味着什么？竞越在倾听和研究，在探索答案，在寻找和创造匹配的新内容。数字化原住民们的工作方式独特在哪里，能否惠及更广泛人群？面对越来越多自己也不懂的任务，管理者又该如何革新领导方式、重塑管理技能？
品牌声音
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首先是因为内容陈旧。课堂上提到VUCA，多半是老师在讲授“成熟”内容之余，为显新意、满足学员猎奇心而做的点缀。炙手可热的“数字化转型”培训，大书特书的是“数字化”的愿景，真说到如何“转型”，横竖都像传统的“变革管理”，鲜有“数字化转型”独特的内容。
还因为，培训界对企业问题的解析，远未跟上时代的发展和环境的变化。
“商业领导力”已经成为领导力发展地图中的核心内容，然而，多数公司对商业领导力的描述还未跳出“财务能力”的窠臼。可是，一位著名企业家曾说“天不怕地不怕，就怕CFO当了CEO”。他怕厌恶风险、效率算计的“财务精神”被注入到商业领导人的心智中。
关于“管理”，诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙认为“管理就是决策”。他最先从行为科学角度探讨了决策理论。他发现，受限于人可预期的非理性、片段化的信息、有限的知识才干，管理者的决策正确率比抛硬币还低。经过VUCA浸泡、数字化转型压力下的企业领导人，无不希望下放权力、让“听得见炮火的人决策”。
任务千差万别、形势瞬息万变，各级管理者每天都做着关乎企业兴衰的决策，他们能够胜任吗？
帮助企业把决策能力“普惠化”，培训大有可为。
25年来，竞越第一次更新使命：“让人们习惯合作共创，帮组织提高群体智商，促进人人共创共赢。”竞越要让人们喜欢、习惯与他人共创，让开放、分享、合作成为社会文化，推广和训练那些能够补足信息和知识才干，限制人的非理性的一系列行为......简而言之：帮助所有组织具备高度的群体智慧，通过发挥群体智慧来提高决策正确率。
在VUCA时代，在数字化转型的征途上，竞越期待用新知为您助力。
如何从专业人才转变为商业领袖？
今天商业环境的变革速度和变革规模正以前所未有的态势发展，所有的企业都希望业务能扩展，需要商业领导人引领商业走向成功。于是，培养商业领导力日益迫切。我们发现在大量商业领导力的培养中充斥着财务内容，但商业和财务是彻头彻尾的两件事。
马云曾说：“天不怕地不怕，就怕CFO做CEO”，他怕厌恶风险、效率算计的“财务精神”被注入到商业领导人的心智中阻碍了商业走向成功。马老师“背后的男人”蔡崇信也说：到了一定境界“CFO要帮CEO拿着大赌注去下注只有30%机会的未来”。财务，只是商业领导力的冰山一角，商业领导力只有摆脱财务的桎梏，才有可能探寻商业的真谛。
竞越首席顾问朱力老师企业大学高峰论坛演讲回顾
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培训人视角
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►商业的特性1：复杂性和不确定性
复杂性和不确定性是商业的根本特性。商业本身是复杂而非繁杂的局面，我们可以用数据分析处理繁杂的表象，分析出很多确定的结果，但是我们唯独不知道对手会做什么。在“复杂”性面前，“分析”失了能。真正的商业人士并非善于对复杂数据抽丝剥茧，而是做了很多尝试，以极强的社会化学习和快速的策略总结能力，朝着自己认定的方向全力以赴，在高度的不确定性中找到确定性。
►商业的特性2：商业是有为的努力
到底是时势造英雄还是英雄造时势？善于分析的人相信万事有规律可循，要顺应规律往前走。但是也存在一些人不相信趋势，他们认为历史是偶然的产物，很多事情是有为的努力而非顺势而为。这就是商业领导者和普通管理者的巨大区别。例如在GE模型中，有一个关键的打法：当市场吸引力很强，但你的竞争力相对很弱，你是否能够
ALL-IN，是否有足够强的战略决心和战略资源集中力度投入其中？
很多传统企业的大量管理人员之所以很难成为一个商业领导者是因为他们被“平衡”所桎梏，既要赚钱，也要控制成本，还要客户高满意度......而只有“偏执狂才能生存”，商业领导力不是“平衡”，是在偏执中获得优势之后逐渐去完善。所谓的商业天才，一定程度上并不是因为他们多么聪明，而是因为他们有更强的感召力，更强的决心能够让更多的人追随一起向前。
►商业的特性3：商业是创造，战略的本质是创新
熊彼得曾说，创新是企业获得超额利润的根本。而当越来越多的人进行创新，你的利润率一定会下降。因此我们要再创新。我们看到很多商业领导力的培训中有一个概念叫“全局思维”，全局思维不等同于战略，全局思维说的是战略规划，而战略的本质是创新。全局思维解决不了战略问题，战略规划不难学，难的是找到增长的突破点，这背后需要的是创新。
✦迭代尝试
✦群体学习
✦积极乐观
✦穷尽脑力
创新需要4个关键特征：
这些思考不是来自于个人，是来自于群体，所以我们要快速行动，获得有价值的反馈，产生透彻的洞察之后形成新的知识和方案，让群体智慧越来越强。
商业领导力到底是什么？商业领袖与管理人才、专业人才到底有什么区别？在谈商业领导力之前，我们首先要了解商业的独特性。
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商业的独特性
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►商业的特性4：商业是系统创新，商业是一个系统
商业系统：战略×组织能力。这对专业人才是一个巨大的挑战。商业是一个系统的创新，非凡的洞察力是在系统中找到抓手。到底是人先到位还是先把业务搞上去？这是很多企业从高层到低层苦思的问题，这个矛盾如何解决？如何能既从整体考虑问题，又能处理子问题，而不是按次序、割裂思考每个子问题？
在沙盘模拟培训复盘之时，很多人会说，我们之所以成功是因为团队好，或者领导好。而大量的样本研究证明这是因果倒置，所谓的英明领导是偶然的一件决策做对了以后，让大家看到了在充分竞争环境下我们的长处在哪里，大家共同看见了，于是大家充分发挥心脑体ALL-IN共同去创造，共同全力以赴去行动，然后再重新反思、思考、端正、向前冲。在这个过程中证明了我们看见的东西，什么是对什么是错，提高了集体决策的成功率。这才是组织和战略背后深入的关系。
►商业的特性5：商业是为人创造价值的持续努力
做商业的动机往往有3种：成功的成果，成功的过程，为人创造价值的使命。很多企业家做商业出自于对精神生存的需要：对梦想的执着，对胜利的热情，对创造的喜悦.......而英雄诞生的历程是摆脱小我的历程。
“英雄”在冒险过程中，一定会经历很多挫折，当胜利的喜悦消失，掉入痛苦的深渊，一些人放弃退出了江湖，而另一些人在不断的自问、反思、探寻之中，经历了精神的脱胎换骨，摆脱了“小我”，诞生了全新、终极的意义。
商业你一定要弄清楚是为谁服务的，为他创造什么价值，随着技术进一步发展，你创造价值的东西已经没有价值的时候，你还要想清楚到底为谁服务，到底为他创造什么新的价值。能屈能伸背后是放下自我之后的自如。
商业很特别，因此需要特别的素质。因此我们在训练商业领导力时，不是在训练财务知识，而是在强化人格和改变认知。
这里我们需要心脑体ALL-IN，四步循环：以共见、共创、共行、共省构建商业和组织的互动。
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商业领导力从来就是稀缺资源，企业家才能是把资本信用充分发挥到极致，把各种生产要素导向新用途，实现突破性创新，为资本带来巨额回报。缺乏企业家才能，资本信用一定低效。在现代环境下，培养商业领导力愈发迫切。产品创新孵化、数字化转型、二次创新、公司兼并和业务独立分化......这些都需要商业领导力。
商业领导力不能只考虑培养，还要考虑发现、发展 、放弃。
- 发现：有商业特质的人才
- 发展：影响尚可造就的人才
- 放弃：早下决心，放手耽误业务的人
- 选拔-超越技能层面，人格特征是关键；
- 培训-加强领导者的认知，帮助领导者认识领导和管理的区别，让他知道什么样的意识、行为是领导者所需要的，对商业设计、组织和队伍、创新进行培训；
- 教练-自我觉察、持续的质问、带来自我突破；
- 及时淘汰-及时淘汰非商业领导力素质的人。
因此沙盘重要的不是规则而是符合实际的商业设计，加上教练在其中持续地观察人，促进人们不停地自省和思考以及纠正他思考和行为背后的误区。
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培养商业领导力的紧迫性
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如何构建商业领导人才队伍
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（竞越3大关键内容+行动学习助力商业领导力）
如何打造出一个
真正以业务为中心的培训项目？
本文作者 唐娜
竞越专职人才发展顾问
要在这个竞争激烈的社会中取胜，越来越依赖于个人和组织能否迅速、有效地进行学习和成长。因此，培训在组织架构中开始发挥越来越重要的作用。一方面，培训已经不再是一个单纯的职能支持部门，越来越多的企业开始对培训提出业务要求。另一方面，业务部门又可能过于“迷信”培训，觉得任何业务发展的障碍，都可以让培训来解决。
培训人视角
首先，我们必须清晰认识到，培训不是“万能药”，不是所有的问题都可以让培训来解决，否则，培训部门很可能因“过度承诺”而失去业务部门的信任。举个例子，某公司觉得自己员工回复客户询问的速度太慢，每天能处理的业务量太少，于是让培训部门介入做能效提升培训。但后来分析才知道，原来员工回复慢，是因为系统比较老旧，员工每次需等系统反应较长时间。于是，更换系统显然比做能效培训更能解决问题。因此，当业务部门提出需求时，培训部门也需评估：这个需求是否是培训可以解决的问题？或者通过流程改进，系统升级，政策激励，会比培训本身更有效？
其次，培训部门需了解，单靠自己单打独斗，是无法完成一个培训项目的完美交付。业务部门是否愿意释放足够的时间让学员进行学习？业务部门是否能配合设定一些激励和奖惩机制？业绩经理是否愿意在后期中给予员工对应的指导和反馈？这对于一个培训项目的成败有着重大影响。因此，我们需要在培训的一开始就将业务部门也“拉上战船”，让其参与到培训项目的规划中来并将培训与真实业务收益关联。
那么，我们应该如何正确看待培训在组织架构中的位置，并让培训成为业务真正的合作伙伴？我们可以从培训定位和培训规划两个维度来进行一些探讨。
最后，在定义一个培训项目的考核标准时，我们需从业务的角度出发，而非仅仅从培训职能的角度出发。多年来，培训部被一直被认为是成本中心而不是生产力的贡献者的原因是，我们更多的关注是学习活动（培训方式和时间）而不是结果（业绩提升）。以培训部门的KPI制定为例，我们通常是对培训活动进行追踪，关注参训人数，教学时数，课程满意度，还是对学习结果进行追踪，关注更高的客户满意度，更多的订单或者更低的离职率？很显然，后者才是业务部门更关注的问题。
培训定位
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了解了培训的几点定位，接着我们聊聊一个以业务为导向的培训应该
如何规划。
谈到培训规划，我个人比较喜欢Calhoun Wick (卡尔霍恩·威客), Roy V. H. Pollock（罗伊·波洛克）和Andrew McK. Jefferson（安德鲁·杰斐逊）的6D 模型。在他们的《将培训转化为商业结果》一书中，对6D 进行了全面而详尽的阐释，一度也成为各大公司培训者推崇的热点。
6D, 其实是6个以D打头的英文单词，每个单词，却刚好精辟的总结了一个培训规划的法则。所以，经过6D，我们可以打造出一个真正以业务为中心的培训项目。
01 Dedine界定业务收益
通过结果计划轮，我们了解此次培训的目的在哪里，通过对理想行为和当前行为的差距分析，我们可以以终为始地设计培训内容。当下很多公司在做培训前，喜欢做一些能力素质模型搭建和人才测评，其实就是这一思路。
学习是一种体验，而人们更愿意在体验良好的事物中投入时间。因此，为吸引学员的持续动力，我们需要对整个培训项目进行更好的设计。
在传统培训中，我们可能仅关注对课程本身的设计，包括授课手法，教学形式，活动体验等。而现在，越来越多的企业认识到，培训是个全链条的过程，学员的体验，从最开始的课程宣传、学员招募就已经开始，而课后更有转化和练习的配套过程。所以，前期的选拔流程如何设计？课程宣传可以通过哪些渠道扩大影响力（邮件，海报，易拉宝，视频）？课后可以设置多久的行动计划？对相应指标的追踪测评方式？这些都是我们培训组织者需要考虑的内容。
总之，学习是一个过程，而并非一个单独的事件。
培训规划
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02 Design设计完整体验
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05 Deploy 实施绩效支持
对于学员，如果只有绩效要求，却没有对应的资源支持，那么很难帮助其跨越学习转化的障碍。学习是一个持续的过程，除课堂外，我们更需提供课下的一些材料、人员和系统支持，帮忙学员进行技能转化。
材料上，我们可以有一些小卡片，流程清单表，或学习海报等，可放在座位或公司醒目位置，让其随时参考和提醒自己。
人员上，管理者，同伴，讲师、教练都可以成为学员的助力。我们可以设定对应的激励机制，对学员进行绩效的支持。在有些公司，我们甚至会结合专门的师傅机制或教练机制来进行。
而系统，也是为员工提供绩效支持的重要平台。我们的工作流系统，业务管理系统是否可以变得更智能？我们是否有开放的社交分享平台可以让员工进行资源共享？
以上，都是可以为学员实施绩效支持的一些方法。
06 Document 评估学习结果
03 Deliver 引导学以致用
“学了不等于会了，会了不代表能做好”，如何能缩短“学”与“做”之间的差距，这也是培训项目设计的一个关键。引导学以致用，通常有3个条件：
1. 学员必须看到自己努力的价值
2. 学员必须掌握了技能
3. 学员必须能够在实践中找到所学内容
因此，一方面，我们需要保证内容不脱离工作实际，贴合实际场景做有针对性的练习。另一方面，我们需要根据成人学习法则来设计我们的教学内容与活动，让知识掌握变得简单且目的明确。
04 Drive 推动学习转化
绝大多数企业认为，推动学习转化是培训部门的事。效果不好就是培训部门的责任，与业务部门无关。而大多数现实情况却是，再精彩的教学活动设计，也很难直接促进行为的改变，学员也许课堂练习表现不错，但一到真实工作环境中，则可能因为技能转化的困难，或动力的不足，而导致仍沿用之前的习惯做法。
因此，要推动学习效果转化，培训部门和业务部门应该责任共担。在课堂学习后，业务部门可为员工创造更多的练习机会进行技能的练习，甚至可以设置对应的检查机制和流程，推动学员的知识应用。对有些公司而言，会在业务流程中就启动一些抽查机制，甚至会在课后具体的行动计划中，对每个行为做量化，请直线经理予以督促、辅导和定期反馈点评。
在现实应用中，绝大多数企业目前用到最多的是柯氏四级评估。从比例上看，用到1-2级评估的企业占到多数，而能做到3-4级评估的公司相对较少。如果我们想要做到第4级评估，那么必须跳出培训“职能”的角度，以业务结果来进行测评。
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工科女的跨界人生：支持每个人
展现潜能是我的终极事业
本期老朋友说的主人公曹老师的职场经历很特别，她专注于医药行业，“被”尝试过很多岗位。最终坚定地要把“关注人的成长”作为自己职业生涯的主场。
“我喜欢学习发展，是成长，自身的改变，基于发展人的角度出发。这其中和竞越有很多共鸣之处，所以也一路在尝试更多合作。”在与竞越多年的合作中，每一次交流和碰撞也让她对学习发展多了一份沉淀和思考。
老朋友说
在药企，几乎每两年就会组织做一次员工敬业度调研，考察员工的内驱力和凝聚力。而在曹老师看来，内驱力和凝聚力形成的过程是相互的。比如90后员工，他们对“自我的认知”的关注度远超70、80后，如果使用传统的管控手段，在团队中越不让他们发声，就越无法发挥主观能动性，积极性弱了，人心就散了。
因共同信念选择竞越：关注人，才能挖掘人的更多潜能
提到竞越2020云峰会，最让曹老师惊喜的是分会场上，黄涛老师关于组织创新力模式打造的项目案例分享。她回忆起最早与竞越的合作，就是创新主题。16、17年间，为了让公司的医药销售在市场中找到独特的竞争力，曹老师牵头陆续引进了5场英为落地工作坊，将市场、销售、准入三个部门联动起来，通过有效的思维碰撞，找到与客户互动的新思路。
“用创新演绎创新”是曹老师对英为落地工作坊的评价。“几次的工作坊我都有参与，能感受到课堂氛围带来的那种喜悦。学员没有被动地接受知识，而是在使用创新工具的过程中体验到了共创、涌现这些名词是怎么一回事。”
而这一次，她欣喜地发现，还可以把一些成功的落地实践转变为工具包，再融入到日常工作流中。“这让我更加有信心推动创新了，毕竟现在企业追求降本增效，难免会有些短视，都希望快速看到成果。”
采访前，曹老师正好在读竞越首席顾问朱力老师关于商业领导力的演讲分享。“特别喜欢朱老师对商业领导力的思考，不单单停留在做事情的层面，而是进一步关注人的认知和心智。”曹老师认为，“关注人”非常重要，但这点在组织中常常知行不一。
与互联网行业快速迭代、问题导向的学习方式不同，药企对于学习发展的认知还比较“传统”，对于最大的人群—销售，更多还是希望教授传统的销售技巧和工具模型。“但现在情况不同了，只有先从关注人本身出发，才能发现挖掘人的更多潜能。所以我对今年竞越云峰会上提出的‘群体智慧’这个概念非常认同。”
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“我是学电气自动化出身的，毕业后投身医药行业，做过销售支持、供应链管理，09年开始接手绩效管理和销售培训，18年开始做企业大学的建设。”丰富的跨界经历让人不免好奇，是什么推动曹老师走上培训管理的职业道路？
用曹老师的话说，她的职业生涯上半场几乎是被推着走的：组织变革或转型后会出现一些新的复合型岗位，机缘巧合，她总能适时被提拔到新岗位上，接触销售培训也颇有点“临危受命”的意思。直到17年底接触了“职业教练”，她发现相比与数据打交道，自己更喜欢跟人对话。
“后来就收到了现在公司的offer，邀请我来搭建企业大学。我意识到，我的人生下半场开始了。”
万事开头难。从0到1搭建企业大学，出发点的选择很重要。“我始终认为应该先从人发展起，通过人来建设任务。”秉着以人为本的信念，曹老师将讲师体系搭建作为企业大学建设的第一步。
我的人生下半场：建一所“知行合一”的企业大学
从销售代表中招募到首批20名兼职内训师后，曹老师开展了首场内训师培养项目。通过半天的预热club，共创内训师团队的愿景，并发起1天的职业生涯辅导对话，帮助销售代表们正视内心，确认自己是否准备好接受内训师这一角色的挑战。
专业技能培养方面，曹老师再一次选择与竞越合作，引入萃取和TTT课程。“当时我们的内训师在讲课方面都是小白，只会做经验分享。竞越的高曦老师首先对内训师代表做了访谈，基于他们的原有水平和能力弱项设计课纲，让大家完全感觉不到和课程内容的距离感，真正做到了量身定制。
而老师本人也很细致耐心，来来回回多次沟通，不断补充新的思路和方案，力争培训效果最大化。”
培养项目结束后，很快这批内训师就有了上台讲课的机会：为当年入职的新员工做产品知识培训。在实践的过程中内训师们有机会巩固培训内容、强化优势补齐短板，找到信心。而这样一个兼职讲课的过程，对内训师本身也是成长，至今这20位销售代表中已有3位获得晋升。
“和竞越合作的内训师培养项目是一次成功的尝试，大家能看到职业发展并非只有‘晋升’这一条单通道，还有更多的可能性。”
展望：释放群体智慧，任重而道远
采访接近尾声，我们也问了问曹老师对竞越的展望与期待。
“个体很强，‘合体’却倒下了——在组织中，这样的例子很多，我们也很无力。所以我对‘群体智慧’这个话题很看好。我发现市场上有一个趋势是，大家都在'重培训形式'，但没有找到适应时代变化的新方式，所以很期待竞越在这个领域的突破。”
而曹老师同样也提出担忧，“群体智慧”这个概念没有办法通过一堂课来
解决，需要的是持续性的“陪伴”。知易行难，前沿的理念必须通过持续实践，才能内化成认知模式和行为习惯的改变。
在群体智慧的释放这一领域，竞越也在积极尝试，用新的视角回应客户的期待。25年来，竞越第一次更新使命：“让人们习惯合作共创，帮组织提高群体智商，促进人人共创共赢。”竞越希望帮助所有组织具备高度的群体智慧，通过发挥群体智慧来提高决策正确率。在数字化转型的征途上，竞越期待用新知为更多支持我们的客户伙伴助一臂之力。
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