德鲁克在讲企业文化对战略执行的重要性时曾说过，“Culture eats strategy for breakfast.”这意味着，无论你的战略多么的有效，如果没有企业文化的有效支撑，最终可能只是一纸空文。
从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？客户是我们生存的唯一理由。
——《华为公司的核心价值观》，2017年版
背景
Introduction
销售管理部属于职能部门，对内的客户有各级销售主管和一线销售，对外的客户有各级渠道和采购我司产品的最终用户。
客户的需求可能来自不同方面，当内部客户和外部客户、上级客户和下级客户的需求产生冲突时，我们应如何处理？
以客户为中心
Customers First
公司
领导
销售
主管
最终
用户
各级
渠道
一线
销售
客户是谁？
塑造文化的上中下三路法
经营管理原则
Management Principles
经营管理原则基于使命、愿景、价值观，源于业务价值链，对日常工作生活中遇到的实际问题有直接的指导作用。
从业务的典型冲突场景出发，提炼销售管理部以客户为中心的经营管理原则。
尊重事实
每年7、8月份暑期供货，用户没有中标，区域希望满足客户9月份开学的需求，未中标先下单。我们审批下单是以客户为中心还是不审批下单是以客户为中心呢？
提供决策建议但不决策
战友app中给渠道的报价，远低于销售给渠道的报价，我们要不要去和渠道重新谈价格？如果要谈谈多少合适？
创新服务
数据驱动业务改善，我们制作了很多数据报表和BI看板给业务部门使用，但是收到的反馈很少，访问量也很少。有时提供给客户的产品并不是他们需要的怎么办？
行为准则
Codes of Conduct
文化如莲，由内到外塑造，根深才能叶茂。“内化于心，固化于制，实化于行，外显于形”，体现在从战略到执行，待人接物方方面面的一致性。践行以客户为中心的文化，我们需遵守以下行为准则。
反对的行为
1. 响应客户时，不积极：不接电话不回信息不给路径
2. 向上沟通时，有畏难情绪，不沟通不表达不推动
3. 制定目标时，不与客户共识，未设定阶段性目标及关键策略
4. 制定方案时，不进现场，不了解客户诉求，闭门造车
提倡的行为
1. 积极响应，建立良好沟通界面
2. 共识目标，推进解决方案快速落地
3. 深入现场，挖掘客户真实需求
4. 注重体验，简化业务规则
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以公司利益优先
有些订单被领导驳回后，需要我和销售及销售主管沟通，但在沟通的过程中他们希望我去帮他们向领导申请价格。我的主要客户是销售主管，这时应该怎么办？
与客户同行，共成长
Benchmark Case1
王志洁（企业网特价审批专员）
一、背景
顺丰是深圳区域、华南大区、及企业网部门的重点客户，该客户每年会组织一次年度框架招标，2020年我司首次中标该客户无线场景的年度框架，2021年继续受邀参与投标。2020年区域及销售个人虽然完成销售任务，然而中标结果毛利差，基本每单出现低毛利，因此销售和业务主管在2021年顺丰框架项目上面临着赢单和利润双重压力，价格组和区域销售、大区总有了共同的目标：更好地赢标。
二、过程及结果
该项目发标前，我协助大区总组织中期阶段的项目会审，在销售和业务主管发表建议之后，进行了价格方面的补充。结合过去订单中的成本核算问题给出提醒，若新框架按照以往的服务方式会带来较大成本影响，与销售预期的毛利存在差距，因此销售提前沟通变更服务策略，在满足客户需求的同时降低了服务成本。
项目发标之后的半周，针对服务、硬件的不同组合，销售和区域经理每天有多个版本的投标方案出来，我便与业务主管对齐价格策略和毛利核算的口径，优先通过手工核算毛利，以协助区域经理、大区总向上汇报投标价方案。过程中，我还耐心检查销售提供的手工清单是否准确，并且做到在非工作日收到需求时也能在当天给予回复。此外投标前一天，我会主动与区域经理沟通方案是否有变化、是否需要核算毛利等。
项目投标之后，我与销售、区域经理紧密沟通，互动投标结果。某一天中午，区域经理联系我需要案例支持，于是第一时间和主管沟通，搜集公司的全国案例，在对方期望时间之内提供案例信息。
最终，在项目定价的不同阶段，我与销售部门一起研讨价格策略，为业务主管做最终价格决策提供了数据支撑，拿下了这个项目。
与客户同行，共成长
Benchmark Case1
总结
以客户为中心，我的理解是站在客户角度思考：客户想解决什么问题、我能帮忙提供什么、我想解决什么问题，在解决问题的过程中，自己与客户共同努力、共同成长、共同收获。
分享会现场
聚力进千企 桌面促腾飞
Benchmark Case2
胡佳蓓 张思静（客户审批小组）
第三阶段：创新协作、合力共赢
先上传再审批的办法只能解决燃眉之急，需要审批的客户数量并没有减少。如果按照正常审批效率需要20个工作日。所以我们开始探索标准化的审批步骤：校准——查销售额——查重。根据审批的每个环节，寻找和搭建批量审批的工具：客户名称校准工具、销售额查询工具、系统客户名称查重工具。最后把“客户”变为战友，“客户”主动提出协助我们查询销售额。
三、结果如何
通过我们不断创新，积极与“客户”沟通协作，最终在两个工作日完成全部客户上传，九个工作日完成全部审核。共计审批客户2940个，完成了最开始我们认为几乎不可能完成的任务，也为之后新增审批“罗马计划”的一万多客户积累工具和经验。
聚力进千企 桌面促腾飞
Benchmark Case2
总结
在这次客户审批工作中，我们在领导和同事们的帮助下，不断调整心态和方法。始终围绕以客户为中心，做到了：进现场，站在客户角度识别问题，解决问题；认清现状快速响应，不断与客户沟通和共识目标；和客户统一战线，共同配合完成任务；沉淀工具方法，为以后的客户审批提效。
当然，以客户为中心更要着眼将来。让以后每个审批节点需要审核的内容更加明确化，每个审批节点的内容能借助工具完成更加智能化。更加注重用户体验，从业务底层出发，简化和设计规则。继续践行以客户为中心，帮助客户创造更大价值。
分享会现场
一、背景
2021年八月下旬，企业网提出云桌面进千企专项计划。提出“集聚力量4个月，跨越障碍，进入1000个企业的桌面场景，进入企业云桌面第一梯队”。这样的专项需要我们配合在系统内新增大量企业客户。企业网营销（我们这个需求的“客户”）提出需要在两个工作日内审批并上传近3000个客户，这对我们客户审批工作是很大的挑战。如果按照正常的审批需要以下这些步骤（如图：列名工作流程）：
每个客户的审批至少需要3分钟，由于企业客户特殊，要根据查询年销售额来确定地盘范围，所以耗费更长时间。由此看来，3000个客户2个工作日完成审批，这是几乎不可能完成的任务。我们正常的审批速度完全不能满足“客户”需求！
二、我们是怎么做的
第一阶段：从我们的角度出发
刚接到任务时，我们强调审批规则和审批时效。新增客户必须符合企业网地盘、客户名称必须准确。我们严格按照客户准入的规则和正常的审批方法进行，保持严谨性，并没有在意时效问题。
第二阶段：了解“客户”的需要，并调整我们的计划
“客户”再次强调，由于整个项目时间紧任务重，需要在两个工作日完成所有客户上传。难题摆在我们面前，如何能在两天内完成审批并上传，并保证客户审批的质量？这是我们绕不过去的任务。我们积极跟“客户”沟通，调整策略，采用先上传后审批的办法，先把所有客户上传至系统，审批后再批量修改或删除，并且和“客户”达成共识。
列名工作流程
一、背景
之前没有负责过金融，偶然一次机会我把这个部门特价审批的工作承担了下来。当时业务总经理任礼抗刚接手不久，他对金融业务处于了解阶段，有一大痛点是部门整体的折扣低。我们想要和金融系统部配合做好价格管理，那就要分析为什么价格低，具体低在哪里？找出原因才能对症下药。
二、过程及结果
首先做了详细的数据分析，发现金融部门的业务比较特殊，协议价销量占整体销量的比例非常大，尤其是四大行体量大且折扣低；非协议价销量主要集中在大项目上。结合金融部门今年折扣目标以及前三个月的目标完成情况，我们针对协议价和非协议制定了不同的管理方法，同时也帮礼抗在二级团队拉通。
除了修订管理方法外，我们也通过“价格管理三部曲”对大项目做过程管理，由销管牵头做价格分析，坚持分析的项目必复盘，复盘必拿回价格。上半年共分析了47个项目，有41个拿回用户价格，完成27个项目复盘。这些数据和经验已沉淀成为组织的财富，并开始应用在近期投标的项目上，令人兴奋的是从5月份开始金融折扣一直保持上升趋势。
顾玉红（系统部特价审批专员）
让客户满意，我们才有明天
Benchmark Case3
分享会现场
在价格分析会上，我们经常听到销售说“这个规则不是我们写的”，“参数不是我们的”，“在非价格分上我们比友商低好多”等等。如果锐捷比华三、华为低10几分，那这些分数就需要价格来补，一分是几万、几十万甚至上百万以上，这是礼抗最头疼的一件事情，想要销售团队做好价格必须做项目的前置管理。于是我们便开始着手推进项目的前置管理，这个事情从提出到做，虽然只经历5个月的时间，但也迭代了好几个版本。由于没有经验，我们只能不断与销售、二级主管以及礼抗沟通、完善和共创，在这种沟通和磨合中我们也建立了信任关系。
面向客户的价格管理是有难度的，难的是没有人做过，需要摸着石头过河，但这也是一次难得的学习机会，现在我正和礼抗配合做明年金融的价格管理战略，很期待和客户一起成长！
让客户满意，我们才有明天
Benchmark Case3
总结
以客户为中心，我理解是要把客户的利益放首位，换位思考“客户体验”，优先围绕客户进行创新和突破。在沟通过程中要了解清楚客户的需求，识别客户的痛点及背后的原因，不要有畏难情绪，共同解决问题。
一、 背景
随着总分、异地项目的服务量快速增长，当前交付结构导致原厂在中低端产品浪费大量交付资源，区域优选服务有局限性，响应及时性差；随着业务增长，原厂投入成本预计增加420w。因此要释放原厂压力，节省成本，选择建立全国优选服务团队承接总分、异地项目。
经过服务商团队的对比后，神码为当前相对合适的合作伙伴，因此技术服务部选择神码作为全国优选服务商。同时希望总代运营部给与神码一部分质量层面返点，快速建设全国优选服务盘面，催化总分、异地项目聚拢，增强神码做全国优选服务信心 。
二、 我的客户是谁
对内：客户是技术服务部，总代运营部协调神码服务资源，达成服务部目标。
对外：客户是神码，总代运营部协调服务部资源，快速帮助神码成长，做高质量项目。
三、 过程及结果
当前阶段，以少量返点撬动神码做服务的意愿，解决服务部困难，使公司利益最大化。长久来看，要让神码能够实现自给自足，因此要助力神码成为合格的优选服务商。
第一步：和服务部一起明确当前神码服务团队和全国优选服务指标的差距，明确神码的意愿性。
第二步：定位造成和目标差距的根因，过程中进行了神码收入支出分析，发现神码有收益缺口，在现有人员的基础下收支不平衡，因此要提升神码的收益。同时和服务部一起分析当前业务现状：神码承接全国优选业务为新业务，无市场基础，无前期数据积累，考核指标可能虚高，也进行了目标的调整，三方达成一致。
第三步：联合服务部一起给出决策建议，制定解决方案，主要是增加收益、提升市场认可度，线上线下增加神码的可选性；同时明确人员能力提升对策：服务部给与考试券激励、进行骨干人员培养等。
冯佳润（总代运营部运营专员）
以客户为中心，寻求共赢
Benchmark Case4
第四步：制定运营措施，明确了两方职责分工，同时提出月度复盘机制，过程中搭建了看板，通过看板监控可明确神码的薄弱点，及时进行风险预警，保证神码良性运转。
通过以上环节梳理，三方就目标等达成一致后，开展了神码准入流程，过程中服务部同步了总分、异地项目名单，便于神码主动拓展项目，垫定合作基础；同时给神码提供服务人员信息和加速专人省份到位进度。在服务部和总代运营部的共同努力下，神码已经通过评审成功准入全国优选服务商，取得了第一阶段的胜利。
以客户为中心，寻求共赢
Benchmark Case4
总结
以客户为中心，要关注客户当前的痛点和背后的原因，积极响应客户的需求，识别过程中的关键点并并主动推动，遇到问题给出决策建议，实现利益最大化。
发现和解决销售痛点
Find and Solve the Pain Points
持续挖掘一线痛点，解放销售生产力。让一线做生意的痛点被解决，让一线的时间被高效利用，让一线的冗余的动作被消除。
发现和解决销售痛点
Find and Solve the Pain Points
总结
以客户为中心，体现在日常的小事当中。学会倾听客户的声音，把客户的痛点当作重要的事解决。从客户的角度出发，这样我们才会和客户站在一起。携手同行！
痛点：跨界项目审批时效慢、审批规则不清晰
解决：立项6西格玛项目解决审批时效；多渠道宣导项目报备规则，企业微信推送，E-Learning课程上线，组织跨界项目报备解读会。
痛点：特价报备审批节点多，审批时效慢
解决：立项6西格玛项目从产品经理审批受控产品节点入手，梳理当前流程现状和风险点，降低产品经理审批受控订单比例（由43%降至15%），提高单个订单产品经理响应速度（审批时效提升27%）。
痛点：白天提的单子被驳回，晚上打开电脑才看到，想和审批人沟通也要等到第二天，影响报价时效。
解决：企业微信提醒特价审批节点变化。
痛点：售前忙了一年，也不知道自己年底完成了多少。
解决：业绩查询升级2.0，支持售前查看业绩，数据每日更新，还可查看清单。
一线销售是销售管理部最庞大的客户群，我们要和销售建立和谐友好的沟通界面，助力销售完成任务。但在日常工作中也不免会遇到一些沟通的两难场景，在这些场景下我们的客户是谁？如何以客户为中心？听听大家怎么说～
和销售沟通的典型两难场景及解法
Typical Scenarios and Solutions for Communication with Sales
场景1：在协议价下单中加入未进行协议价报备的产品，或下单价格低于报备价格，要求对方重新报备，对方的回复是“以前都给我开绿灯，这次怎么就不能开了呢”
场景2；合同已签完再申请特价报备，对方给的反馈是“首级和客户先把合同签了，有影响吗 ？只不过对成本不确认而已”，这其实是非常不符合公司规定的。
解法：1、销管要制定标准化审批管理流程，文档记录留存；2、主动跟业务主管沟通，看他是什么意见，从上至下解决，避免自我感动开后门。
常青
何青
场景：采购主体教育局，最终客户为XX小学，销售明明知道小学人数需要大于1200人的规则，但是网上就是没有证明，且系统中的最终用户不是XX小学，销售认为既然找不到小于1200人，就是公共地带，可以审批下去，认为销管是在卡着不批。
解法：跟销售先表达理解他的心理，不是在卡他，而是告知他，既然是公共地带，那双方都可以做，所以如果他想做的话，需要先跟公司申请客户审批，再申请授权函。
和销售沟通的典型两难场景及解法
Typical Scenarios and Solutions for Communication with Sales
顾玉红
场景：金融一些协议价小订单，非承诺折扣低，下单的时候要材料。销售认为这些都是零散的小订单，不会做进承诺，再者没有合同，后续客户直接给渠道开发票，不太理解这么小的单子为啥要合同。
解法：提前共识规则；邮件给业务总经理审批，后续补发票。
张思静
场景：年底不符合下单规则的项目销售想下单，认为特价专员在卡订单，自己辛辛苦苦做项目得不到支持，都到下单环节了还这么不顺利。
解法：1、先表达对他的理解和关心；2、尽量解释清楚年底下单规则为什么这么要求、是在管理什么；3、但要求就是要求。和善的语气去表达愿意和他一起想办法，尽量去沟通。
吴琼
场景：特价审批流程未结束，但项目已开标，销售申请不计入事后报备。
解法：暂时没有，只能按照规则来，但是要注意沟通态度要缓和。
付彤
场景：产品清单中的有部分产品是招标文件中没有的，销售以”赠送“为由，坚持要和这个项目一起提。
解法：首先要把规则背后的原因解释清楚。其次，要留出让销售自己思考的时间。注意：1、不要强压说“规则就是如此”。2、避免重复讲，因为反复讲，容易让对方有情绪，又低效。
于珊
场景：销售不符合年底下单规则：未承诺项目想要下单，按要求需要提供合同。销售认为是因为供货周期紧张才要提前下单，要合同不合理，并且也不想让大区总背书提前下单。
解法：1、表明货期紧张可以理解，但年底下单规则是企业网整体要求，每个销售都需要按照要求来。2、如果想要提前下单也提供特殊下单通道，不能只责怪公司供货问题。按照要求走特殊通道。
和销售沟通的典型两难场景及解法
Typical Scenarios and Solutions for Communication with Sales
场景：有时和销售的通话会一直在电话中，电话挂不掉。
解法：1、弄清销售的真实需求；2、和他确认是不是这个问题？3、如果明确不符制度要求的直接拒绝，如果情有可原想办法帮他解决这个问题。
李童童
胡佳蓓
场景：有的销售认为只要别人没有列名的，别人没有产出的客户他都可以做。并会把单个客户的归属问题扩大为规则不合理，讲一堆他的理由和举证，并且要求销管解释。
解法：1、先找该客户归属的依据（比如邮件，历史发文，沟通记录等）。
2、针对销售提出的问题和质疑，点对点回答他的问题。他提出的每个点都能得到回应。回答内容不能泛泛而谈，尽量就事论事、不发散。
3、提供可行性建议，告诉他在现有规则下需要怎么做才能实现他的诉求。
赵艳艳
场景：没有中标或下单的项目调为确保和付款收货，后又要求开启继续跟进，
解法：1、问清楚这样做的原因？为了完成什么指标？2、明确告知这属于非常不质量不规范的操作，说明问题的严重性。3、 明确这种情况不符合开启的规则，今后遇到相同问题该如何操作。
和销售沟通的典型两难场景及解法
Typical Scenarios and Solutions for Communication with Sales
雷洁
场景1：销售月/季度承诺申诉，特别是未承诺下单的申诉（当月才中标，客户当月着急要货），销售表示项目有特殊情况，应该给予申诉，当前规则不人性化，并反问以后遇到这种项目应该怎么承诺，我也无法给出解决方案。
解法：1、询问为什么不承诺？为什么预估不准要货时间？为什么客户着急要货？
2、表示理解，并说明公司对于承诺的严格要求，以及该种情况不存在其特殊性。
3、给解决方案：如果金额比较小，可以问助理区域是否有额度可以下，如果金额比较大，下了区域就超，就让销售和领导商量，能放到下月下就下月下，不能就没办法了。
以上的两难场景及解法供大家参考，相信大家也一定有启发，我们在日常的工作中还要继续思考以下3个问题：
1、我的客户是谁？
2、我的行为是否体现了以客户为中心？
3、我应该提供什么产品才能让客户的感知从满意到惊喜？
雷洁
场景2：销售个人信用已经到C了，或者快到C，想要少扣点分或多加一点分。
解法：1、询问是否有啥特殊情况导致的扣分，如果有且满足条件，可以申诉。如果没有，那我也要公平处理，不能违背制度。
2、表示销售自己的责任很大，这不是偶然性：信用到C不是一次没做好的结果，一定是连续好几次都扣分造成的。
3、给出建议：下个月到合格区间，可以加一些分回来。
销售管理部
发布日期：2021年12月27日
指导：陈礼青，石秀娟
销售管理部成员：
石秀娟，赵艳艳，雷洁，李童童，徐凡，李冰，顾玉红，姜腾泽，常青，何青，吴琼，王志洁，付彤，于珊，李楠，陈鹏，张思静，胡佳蓓， 钱富富，夏泽华，张悦，冯佳润（按座位先后排序）
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
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