优诺口腔管理案例
2022年11月第1期
内刊
第三篇 经营员工
目
录
第1章 社会责任 06
驰援一线 06
第2章 公司责任 08
合作伙伴大会 08
第1章 职业精神 12
职务侵占 12
职务侵占 14
第2章 执行力 16
亲情卡推广 16
员工福利发放 18
第3章 用户思维 20
节日红包发放 20
第4章 承担责任 22
违纪员工面谈 22
医生离职启示 24
第5章 降本增效 26
采购节约 26
如此节约 28
第6章 行为/价值观塑造 30
如何带教新人 30
我们经历了21世纪比较特殊的经济时代，过去的几年全球经济环境萧条，我们克服了困难，各行业也迎来了前所未有的机会、企业的经营模式也发生着巨大的变化，当下构建适应动态商业环境的领导力体系，是个人职场具备核心竞争力的前提，更是组织发展壮大的基石。
优诺口腔经过5年的发展 ，在市场占有率、品牌形象等方面形成一定的影响力，在当下快速变化和发展的环境下，唯有持续打造一支符合市场发展需求的管理者团队才能持续形成优诺的核心竞争力。
管理能力本身也是可被复制的能力，为了更好的促进管理者能力的提升，基于在日常工作中实际发生的事件 ，围绕管理者具备的基本素养形成管理案例电子书，共同学习，实现个人与公司共成长，共发展。
第一篇 经营品牌
特别鸣谢
主编部门：人力行政中心
支持部门：企业文化中心
品牌营销中心
培训支持
案例提供：副总裁办公室
人力行政中心
企业文化中心
客户服务中心
数字传播中心
品牌营销中心
采购中心
财务中心
香港路机构
辽宁路机构
京口路机构
青山路机构
马濠机构
引 言
第二篇 经营患者
第1章 患者利益 10
如此降本增效？ 10
第四篇 经营自己
第1章 态度 32
勇于自省 32
严谨细致 34
第2章 担当 36
以身作则 36
第3章 跨部门沟通协调能力 38
入离职信息公示 38
律师机构坐班 40
不做“二传手” 42
第4章 统筹规划 44
统筹规划 44
第5章 经营思维 46
关注投入产出比 46
第6章 公司制度流程执行 48
敬畏审批权 48
第五篇 管理者警句
- 经营含有筹划、 计划、规划、组织、治理、管理等含义。
- 经营和管理相比，经营侧重指动态性谋划发展的内涵，而管理侧重指使其正常合理地运转。
- 经营和管理合称经营管理。
品牌经营是指将品牌视为独立的资源和资本，并以此为主导，来关联、带动、组合其他资源和资本，从而取得最大经济效益和社会效益的一种经营活动和经营行为。
企业经营的本质是经营员工，企无人则止，企业家和核心员工的素质能力决定了一个企业能够走多远。企业是一个创造价值的平台，更应该是一个内部交易成本最小的组织体，而前提是要有合适的人，因为企业的经营活动需要不同的人共同创造才能完成。
经营品牌：
经营患者就是去接触患者、了解患者、熟悉了解患者、服务患者，把患者从线索发展成为产品或服务的使用者，成为忠诚患者，成为支持者，，成为公司产品或服务的尖叫者、宣传者的过程。所以经营患者最为重要的是了解患者，以患者利益为先，了解患者需求，提供给患者他所需要的服务，为患者减轻病痛，创造价值。
经营患者：
经营员工：
要做一个成功的管理者，态度与能力同样重要，一个好的管理者，首要任务是要知道自我管理是一项重大责任，知道自己是谁，了解自己要成为什么样的人，是做好管理者的第一步。
经营自己：
经营理念
THOUGHT
Conceptual interpretation
社会责任--驰援一线
Manager literacy
第一篇 经营品牌
社会责任是一个组织对社会应负的责任，责任是必须要承担的，不管面临什么情况，就如同每个人对家庭需要承担的责任一样，因企业正处在疫情比较困难的时刻，但接到政府的需求，我们也在努力和政府一起想办法。我们想尽社会责任，也需要量力而行，同时要保证企业运营生存，过程中一直不放弃，最终完成捐赠。
案例分析
作为企业来说，我们有对患者、对内部员工要承担的责任，更有对社会要承担的责任，今天我们践行社会责任，就要用行动持续塑造我们品牌的正能量，赢得患者的尊重，优诺的责任与担当就会逐步深入人心，当大家需要解决牙齿问题的时候，也会第一时间想到优诺，社会各界的认可也是对企业的一种尊重，为企业更好的发展助力。
延 展
社会责任是指一个组织对社会应负的责任。一个组织应以一种有利于社会的方式进行经营和管理。社会责任通常是指组织承担的高于组织自己目标的社会义务。它超越了法律与经济对组织所要求的义务，社会责任是组织管理道德的要求，完全是组织出于义务的自愿行为。
2022年11月初,疫情再次反复,优诺口腔接到市北区卫生健康局求助：一线医务工作者和志愿者们面临着防疫生活物资短缺等问题，希望企业能献出爱心、贡献力量。
一边是政府主管部门的求助和社会抗疫责任；
一边是企业经营受疫情影响，面临资金压力；
如何去做才能既承担起应有的社会责任，又尽量保证企业现金流不被动用？
集团副总裁翁总结合公司75理论，与种植体厂商谈判，向厂家争取赠送种植体，直接兑换成物资，送到抗疫一线，为医护人员和志愿者的生活保障做出了应有的贡献。
同时，还积极策划了抗疫义卖等活动，市北区卫健局多次表达感谢。
案例概述
什么是社会责任
Manager literacy
2022年9月30日下午14:30在青岛富力艾美酒店开展“930合作伙伴大会”活动，当天下午14:00 ，领导到达现场时看到场外工作人员东倒西歪的倚躺在椅子上玩手机，状态懒散； 场内工作人员中也有集团中高层管理者坐在椅子上玩手机，对于眼前桌面上一堆杂乱的设备和桌牌视而不见，也未安排相关人员进行整理。在本场活动中，现场有十几位主管级以上人员，也专门安排了人事经理和行政经理在现场，对于以上杂乱现象没有一个人去管，这样的场面给公司形象带来了不良影响。
案例概述
延 展
公司责任--合作伙伴大会
作为管理者，看到错误的或不符合标准的事情，看到有损公司利益的行为或事情，要做到以下三方面：第一，要有敢于发声的担当；第二，要有敢于发声的能力；第三，要有善于发声的技巧。
敢发声的管理者
案例分析
第一篇 经营品牌
主管级没有以身作则，虽未在办公室，但是在公共场合，每一位在现场的人都代表着公司形象，都是品牌的代言人，作为管理者更应该担当起这个角色。
其他主管对于其他部门的员工是否就可以不管了？是不想管？还是不敢管？
我们每天在公司进行7S管理，离开公司就不管了吗？ 对于到场的嘉宾看到我们现场的情况，是否能够相信，我们在台上说的又都能做到呢？
我们从不同维度进行管理，7S是我们重要的管理方式之一，也是在公共场合里能够快速体现优诺标准，塑造优诺形象的，我们不管是在公司内部，还是在公司外部，都需要以7S的标准来做好各自的工作，维护好我们的品牌形象，当我们掌握好7S的管理标准后，相信我们可以将自己的工作高标准，高效率完成。
同时作为管理者要敢于发声，敢于管理，不能看到不符合公司要求的行为后当作没看到，如果管理者不闻不问，那就不是一位合格的管理者，也就无法带出一支高标准的队伍。
Manager literacy
2022年11月开始，疫情给企业带来了巨大的经营压力，集团倡导降本增效共渡难关，11月份员工个人收入与机构盈亏平衡进行挂钩，在这期间，个别机构负责人在未报备集团的情况下私自做了决定：取消了患者洁牙前的检验，待发现时已经执行了一个月。
案例概述
延 展
患者利益--如此降本增效
降本增效：降低成本,增加效益，与开源节流意思相近；
开源节流语出《荀子·富国》:"百姓时和、事业得叙者，货之源也; 等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足，后以"开源节流"指开辟财源，节约开支。
什么是降本增效
案例分析
第二篇 经营患者
机构端私自进行这项举措，作为机构负责人显然没有对“降本增效”理解到位，降本增效本质是企业能够先活下来，有更长远的发展，清楚应该降什么本，不能降什么本？
通过取消洁牙前检验来控制成本，这个做法只关注了眼前利益，而忽略了长远利益；从医疗角度考量，无疑增加了院内感染的风险，万一发生医疗感染事件，会危及公司品牌形象。洁牙前的检测，是对每位患者的保护，目前其他同行都没有抽血检验（包括公司、医院），且国家也没有明文要求必须进行检验，我们一直坚持患者就诊前的抽血检验，这是公司以患者利益为先的体现，不管在什么情况下，这个根本是绝不能动摇的。
作为部门/机构的负责人在进行决策的时候，内心所坚守的原则到底是什么？
洁牙前的检验作为保障医疗质量的管理标准，既然是集团统一制定的标准，机构端便不可私自改掉，这对医疗质量没有存一颗敬畏之心，作为决策者不能破坏医疗本质，影响医疗企业品牌形象。
职业精神--职务侵占
Manager literacy
2023 年 3 月 12 日患者张某前往某机构进行洁牙项目并预通过社保方式进行支付，现场客服刘某告知患者无法使用社保并私自通过微信收取了患者 198 元，并使用机构赠与某平台代金洁牙券进行免费费用结算。
经核实，现场客服刘某先后 11 次引导患者私下转账至个人账户，累计金额 2178
元，并通过代金券进行零元结算。
案例概述
造成事件发生有以下原因：
1. 员工价值观严重偏离企业核心价值观，严重损害患者利益和公司利益，未认真践行现场客服岗位职责，触碰了岗位红线；
2. 机构市场部副主管未按标准管理洁牙卡，违规将洁牙卡提前交于现场客服部，机构发放及核销等流程审核机制不健全；
3. 管理人员未做好日常监督管理工作，工作失职。
案例分析
要不断建立符合道德和法律的企业价值观引领员工和企业的发展，企业的核心价值观是诚信，决不能损害患者利益。
严禁任何岗位员工有违背诚信的行为，企业在员工价值观偏离企业核心价值观时应勇于纠正，避免造成严重影响，决不姑息。
企业价值观中正能量是必不可少的，企业只有建立了符合社会道德的价值观，才能得到社会的认可，从而取得核心竞争优势。
延 展
职务侵占罪（刑法第271条）是指公司、企业或者其他单位的人员，利用职务上的便利，将本单位财物非法占为己有，数额较大的行为。
职务侵占
第三篇 经营员工
职业精神--职务侵占
Manager literacy
香港路机构对市场部费用支出进行内部专项自查，在自查发现多项可疑费用支出并进行初步调查后，请集团审计部门进行专项审查。2023年7月29日审计中心刘响平经理带队开展专项审查，查明市场部外场组长陈朝仁在职期间通过组织机构会销活动等方式，先后在与设备租赁公司、劳务外包公司、旅游服务公司的合作中，和对方负责人常某存在多笔转账交易记录且无正当理由的情况。在多项事实证据确认后，陈朝仁本人承认与常某多次进行私下利益往来，违规接受对方好处费用共计7985元。
案例概述
案例分析
1.各部门、各机构要引以为戒，加强对员工职业操守、岗位红线等方面的宣导，全员树立牢固的红线意识，坚守职业底线，保持岗位敬畏心，推进各项业务合规、稳健、可持续发展。
2.集团审计部会逐步开展针对集团市场、品牌等业务相关部门以及各机构市场部专项审计监察工作，请各部门、各机构立即开展全员关于廉洁自律专项宣导，并自省自查；如有涉及“公司红线”或者“存在隐瞒不报”等违规违纪行为，一经查实将进行严厉追责，望全体管理人员以身作则，清正廉洁，公司全员杜绝发生触碰岗位红线的行为。
3.今年是集团基础重建“第II年”，“人”的管理至关重要，不容有失。各部门、各机构、各级管理人员要严格遵守公司的工作要求，在日常工作中加强监督，一旦发现不好的苗头要及时提醒，对偏离企业核心价值观的现象勇于纠正，对于触碰红线、触犯底线的人员一律从严从重处罚，确保违必究、究必责、责必罚，在公司上下营造遵规守纪的合规氛围。
延 展
职务侵占罪（刑法第271条）是指公司、企业或者其他单位的人员，利用职务上的便利，将本单位财物非法占为己有，数额较大的行为。
职务侵占
第三篇 经营员工
根据公司《员工职业操守规定》、《员工奖惩管理制度》，对当事人及相
关责任人做出如下处理决定：
1.陈朝仁，香港路机构市场部外场组长，根据《员工职业操守规定》“6.4
廉洁自律条款：员工禁止利用职权和职务上的便利谋取不正当的利益或损害公司利益的行为，违反者将给予辞退处理。”给予香港路机构市场部外场组长陈朝仁解除劳动关系并进行全员通报的处理决定，并定于8月15日前主动上交违规所得好处费7985元。
2.卜俊龙，原香港路机构市场部主管，根据《员工奖惩管理制度》9.31 层
级管理规定，卜俊龙在职期间未履行市场主管的监管责任，导致香港路机构市场部出现损害公司利益的问题，故给予卜俊龙扣发奖金500元的处理决定。
3.周英丽，香港路机构执行总经理，根据《员工奖惩管理制度》9.31 层级
管理规定，未履行机构负责人一级管理责任；同时在卜俊龙调离岗位后，未履行市场部直接监管责任，故给予周英丽降职处分，岗位由执行总经理降职为总经理助理，并扣发奖金500元的处理决定。
执行力--亲情卡推广
Manager literacy
2022年11月2日青岛市曝出疫情，市北区作为比较严重的区域11月4日接到上级部门停诊通知，员工需要居家，而此时的哈尔滨区域已停诊了1个周以上，当下青哈两地患者上门量骤减，优诺1800多名员工的生存，公司的生存成为迫在眉睫，亟需解决的重要问题。 公司领导随即提出在此疫情期间进行线上亲情卡的引流蓄力的策略。
从11月3日19:00定项，到11月5日15:00全员导入，共计44个小时，相关部门的负责人及团队成员每天加班加点到22:00点，争分夺秒，快速上线，上线前进行不止4次方案碰头会，上线后每天召开一次思想交流会，每天进行目标完成进度的结果通晒，定期组织成果优秀人员经验分享等，实现了集团上下思想同频，步调一致，正是大家这种应对突发情况的快速反应，才能以最快的速度推进8天引流卡的蓄力目标。
案例概述
真正的目标一致、思想同频、行动一致就能真正爆发出团队的力量，通过多次思想同频会的推进，实现了从执行意识到执行过程的顺畅，也得以实现最初设定的目标。
案例分析
思考：如果没有快速反应，快速执行将会怎样？市场不会等我们：患者不会因为有需求就主动找到我们竞品不会等我们：竞品现在正在以各种方式进行引流和蓄力，
这个时候比的就是谁的速度更快。疫情形式不会等我们：疫情的发展，不会根据我们的意愿进行，我们能做
的就是接受疫情，适应疫情，提前做好应对策略。团队不会等我们：团队没有新的指令，只能处在等待和观望的状态，
那将是我们最大的时间和资源的浪费。
思考：如何提高执行力？1. 拒绝犹豫，马上行动：在别人还在经历漫长的犹豫挣扎纠结时，思考到底该怎么做的时候，你要先动起来。2. 制定计划，确立目标：行动起来并不意味着盲目行事，目标永远是第一驱动力。3. 细化目标，分清轻重缓急。4. 设立合适的时间节点。5. 评估效果，查漏补缺并总结经验教训。
延 展
所谓“执行力”，就是按质按量地完成工作任务的能力，更是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
执行力
第三篇 经营员工
执行力--员工福利发放
Manager literacy
2022年10月14日，青山路机构负责人接集团通知，要求21日给机构做人文关怀活动，负责人深刻理解本次人文关怀是集团希望传达给员工的关怀，只有自己用心才能真的让员工感受到真诚，于是便第一时间找到机构综合管理部对接活动细节并安排三人成立专项小组，受到机构负责人状态的感染和影响，筹备团队也干劲十足，三人做了明确分工，为了不影响日常工作，专项小组都是在下班之后进行筹备，拍摄，配乐等准备工作。
10月22日当天青山路机构安排了一场仪式感满满的早会，播放了前期用心录制的视频，看到视频后同事们感动不已，早会后制作了一条专属于青山路机构的充满爱和温度的记录视频，通过这次活动，团队凝聚力以及员工对公司的归属感均得到了提升。
案例概述
机构负责人深刻理解到集团要求背后的真正旨意，以终为始进行推进，使得团队得以凝聚，机构得以受益。集团指令落实到位，执行有深度，集团也看到了机构端的执行力，信任度也随之提高。
案例分析
集团与机构是互相依赖，相辅相成的，集团每个指令的发出及落地执行都需要集团相关部门和机构合力，缺一不可。集团如果准备不充分，没有全局规划，集团各部门之间响应速度和力度不够，便会影响机构的推进。 如果集团规划全面，但机构在执行层面打了折扣，也会影响整个项目的推进。从集团角度思考，我们应该考虑到机构端的需求？从机构角度思考，对于项目我们应该怎么执行到位，真正确保集团和机构端形成合力，实现资源聚焦，做深做透，共同完成项目的推进。
延 展
所谓“执行力”，就是按质按量地完成工作任务的能力，更是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。
个人执行力的强弱取决于两个要素：个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。
执行力
第三篇 经营员工
Manager literacy
2022年9月10日是中秋节和教师节双节共庆，在疫情的经济环境背景下，集团依然与往年一样为员工准备了线上的节日红包， 并由坤纳集团人力资源总监、优诺集团企业文化总监和人事经理提前做好了详细的规划。计划安排是：当天16:30由企业文化中心总监发送相应的中秋祝福图片；
当天18：00 前夕各位同事群内互动，由人事经理发送红包预告及导语为财务发送红包做铺垫，但实际上在执行的时候，红包导语变成了祝福语，在祝福语中也并未体现出什么时间要发多少红包等，并未让员工有双节的期待感，发送的信息并未@所有人，大部分员工看不到群内消息，不知道有红包雨这样的安排……
案例概述
结果思维--节日红包发放
结果思维就是关注做事情要达到什么目标、取得什么效果，同时思考达到这样的目的和效果需要用什么样的过程来加以保障，即以结果来优化过程、同时注意以过程来保障结果的思维方式。在结果思维的应用中，结果具有三要素：时间限定、有价值、可考核。
结果思维：
没有结果思维，不能站在公司角度及员工角度思考事情的最终目标。公司希望借此节日来表达对员工的关爱，希望员工在重要节日能感受到愉快开心的氛围，因为执行人的准备动作和结果思维不够，把一件好事给大打折扣。因传达不到位，员工没有感受到公司关爱员工的心情。由于不知道接下来什么时间，什么安排，原本可以对双节红包雨充满期待变成了一脸茫然……
案例分析
延 展
如果没有结果思维，我们做的很多事情，就只是做在了形式上，管理者要兑现目标，不是只有过程。日常工作中涉及到自己和公司都不满意工作成果的时候，就需要静下来复盘自己是为结果负责，还是为过程负责。为了更高效地实现工作目标，应该加强思考，我们的工作有哪些科学的方法需要学习？团队如何培养，部门之间如何有效沟通？
第三篇 经营员工
承担责任--违纪员工面谈
Manager literacy
职责主要包含两个方面，一是职位，二是责任，职位是主体是责任的载体，责任是对职位的约束。其中责任包含两层含义：一是应该完成的工作，二是应该承担完成工作的后果。
什么是部门责任
2022年9月28日，集团某同事发现某商超驻点人员一直坐着看手机未能积极进行采集工作，立即反馈给对应机构负责人。机构安排市场主管随即到该商超驻点确认并找该员工谈话。 该员工之后在向集团反馈时提到：“市场主管和我说集团大领导下来巡查了，至于是谁，我就不跟你说了，能直接喊咱机构负责人姓名的，你想想吧，如果是机构自查还好，但集团检查，结果很严重，所以要严肃处理。”
案例概述
这场谈话是一场人凌驾于制度之上的错误谈话引导。该主管直接表达的意思是：我们说的这件事是集团大领导下来检查发现了问题要劝退你，而不是说这个问题员工触犯了哪条制度，引导员工不是遵守制度，而是要害怕领导，方向严重跑偏。
主管不担责，甩锅，表示：不是我要开除你，我只能被动的执行，集团让你走；这是一种甩锅行为，这是在给公司挖坑，给领导挖坑，管理者自己当老好人的状态。
作为管理者，每天会面临各种各样需要沟通协调的事情，与其他部门对接、向下管理、向上汇报，是否在不自觉中打着领导的旗号去对接工作，认为对接一件工作时打着领导的旗号，这件事情就更好安排一点。如果这么做所谓的管理者就只是一个二传手，传话筒，只是用“官大一级压死人”的导向去推进事情，怎么能得到好的结果呢？员工也会鄙视管理者的甩锅行为，认为不担当的管理者并不值得追随。
部门之间/上下级之间对接工作我们应该怎么沟通呢？
1. 为什么我要来找你对接这个事情。
2. 公司推行这件事情的目的是什么，要达到什么样的效果。
3. 我需要你这边配合什么，如果做的好会带来什么。
4. 做不好会导致什么结果，我们要一起承担什么责任。
延 展
案例分析
第三篇 经营员工
承担责任--医生离职启示
Manager literacy
口腔企业主要业务分为种植、正畸、综合三大方面业务，其中种植院长和正畸院长属于企业非常重要的核心人才。
正畸院长对于口腔企业的重要性
某机构一位正畸院长反馈说：自己的牙椅坏了，而且逢人就说，反馈过多次都未解决；需要配助理，提出来一个月了也没有配上；基于这2个问题，院长对机构解决问题的效率和能力等方面失去信心，对公司的发展也不抱希望，最终提出离职。
公司一直很重视核心人才队伍的建设，医生是医疗机构发展不可或缺的一部分，一位如此重要的人才，提出的最基本要求都没有及时解决，根本上是机构及部门负责人对人才的不重视；对于核心人员，核心事件的关注和投入度不够，同时也反映出相关机构和部门在日常工作中处理事情的效率低下，没有真正承担起岗位职责。
1. 机构/集团部门负责人要具备时刻在一线的精神，不要把自己高高挂起，只会安排工作，一定要亲自巡视一线，特别是关键岗位，关键事项的推进，管理人员要具备管理责任心，更要具备服务心态，只有将管理心态和服务心态相结合才能更好地经营员工。
2. 经营员工的本质是满足员工的基本生活保障和医疗工作保障，想要建设核心团队，就要将现有人才有效留存，要在人才建设这件事情上花精力，花时间。
延 展
案例分析
第三篇 经营员工
案例概述
Manager literacy
2022年8月11日，财务中心收到哈尔滨地区品牌传播中心新媒体组同事发起购置全画幅大光圈定焦镜头的OA付款申请 ，申请金额15949元,审批流程经过财务中心后抄送采购中心，采购经理提示该设备通过采购中心的渠道可以节省969元，降低采购成本6.1%。
经与采购中心沟通，退回审批，由采购中心协助采购，最终节约成本969元 。
案例概述
案例分析
延 展
经营思维--采购节约
站在“企业经营”的角度思考问题，去判断自己行为的合理性，其中包括：对成本、利润、业绩的关注和把控，目的是让企业活下去，并更好的发展壮大。
经营思维：
经营思维主要是：开源节流，包括降低成本，提高经营成绩。是每位管理者站在自己岗位上应该考虑的问题，如何优化成本，如何创收，找到更多可以开源的方式，同时整体把控好成本，把成本降低到最合理的状态。因为具备经营思维，我们采用全员营销的策略，包括非业务部门也充分利用自身资源，共同提升公司经营成绩。此外成本把控不仅是财务部门，采购部门的事情，也是我们每位管理者都应该具备的意识和能力。打印一张纸，非重要文件使用二次用纸；节约用水，节约用电，人离开办公室随后关闭电源相关；用餐，量力取餐，不造成浪费……我们来算一笔账： 一个人一天的成本节约看不到多大变化，若将集团全体人员加起来，一年365天，每天每人只节约1元，一年下来是多少？这些都是纯利润，这些利润如果换算到一家大机构需要做多少业绩？客服需要打多少通电话？需要多少市场采集量才能实现？
审批人具备经营思维，关注成本把控，及时发现可以节约的地方，及时降低成本。
第三篇 经营员工
Manager literacy
2022年11月开始，疫情给企业带来了巨大的经营压力，集团倡导降本增效共渡难关，11月份员工个人收入与机构盈亏平衡进行挂钩，在这期间，个别机构负责人在未报备集团的情况下私自做了决定：降低机构员工餐标准，从原来6菜1汤，降到4菜1汤，更甚者降到2菜1汤。
案例概述
延 展
降本增效--如此节约
降本增效：降低成本,增加效益，与开源节流意思相近；
开源节流语出《荀子·富国》:"百姓时和、事业得叙者，货之源也; 等赋府库者，货之流也。故明主必谨养其和，节其流，开其源，而时斟酌焉，潢然使天下必有馀而上不忧不足。"后以"开源节流"指开辟财源，节约开支。
什么是降本增效
案例分析
第三篇 经营员工
机构端此项举措，作为机构负责人显然没有对“降本增效”理解到位，降本增效本质是企业能够先活下来，有更长远的发展，清楚应该降什么本，不能降什么本？
通过降低员工餐标准来降低成本，在2022年员工满意度调研结果显示公司提供的各项福利中，满意度排第一的是公司的员工餐，如果员工餐标准降低了，员工在困难时期与公司共度难关的决心会大打折扣，同时降低了员工的幸福感，企业多年维系的人文关怀在这一刻被严重削减。
作为部门/机构的负责人在进行决策的时候，内心所坚守的原则到底是什么？
节省成本的本质是节约被浪费的钱，而非本应该花的钱，以上两项从整年的成本占比来看没有多少，我们去控制这两项，就是抓小放大，没有抓到重点，作为机构负责人想盈亏平衡，真正应该做的是向市场要业绩。
Manager literacy
集团新来一位正在轮岗阶段的同事，他每天的日志有当天晚上提交的，也有第二天一早才提交的；
2023年2月20日的早上，领导才收到他19日的日志，于是发生了如下对话：
领导问：“为什么不是昨天反馈？”，
他的回答是：“领导好，回到家就比较晚了，我习惯思考一些东西，要思考解决方案，一般晚上思考完了，睡觉前捋一遍，第二天早晨头脑清醒时再看一下发出去。前几天你要求我深入思考，所以从那天起，我这两天都是深度思考，而不是为了应付草草发出来。
领导回复：“不要讲理由，每天20点前发我。如果晚，就不要发了。”
他回复：“好的，领导，之前确实我也不知道要求是几点，我以后注意”
案例概述
案例分析
延 展
行为塑造--如何带教新人
行为塑造是指通过强化手段，矫正人的行为，使之逐渐接近某种适应性行为模式的强化手段。
什么是行为塑造
1. 新人从外部不同的行业，不同的企业加入公司，很多的职业习惯和职场要求不同，需要我们前期进行带教，无论是规章制度还是职业要求都需要进行塑造和强化，我们应该给新人建立标准，树立榜样，做到及时提醒，及时关注，给新人足够的关注度，让新人可以更好更快地融入公司。
2. 随着公司的快速发展，已有的制度、流程、机制也需要不断优化，我们还有哪些已经开展或实行了很久的工作，现在还没有做深、做透的，应该重新进行梳理，制定标准，打造一支专业、规范的团队，做到有法可依，有章可循。
机构/集团核心人员待入职前轮岗已开展有几年时间，机构/集团人力部门对于轮岗计划的制定、轮岗人员的要求、日常的监管应驾轻就熟，出现这类问题实属不该；对于轮岗的流程及要求反观我们自身是否有做的不到位的地方，人力/招聘/带教人在安排轮岗人员时是否有明确其要求是什么，并及时追踪以利提升整体的效率。
第三篇 经营员工
态度--勇于自省
Manager literacy
微信工作群中，领导询问助理之前安排的《特殊事项报备制度》公告是否有发？需要包含的特殊事项是否列清楚？助理回复：周一已发 领导确认：法务部之前处理的几起事项是否有按照这个特殊流程报备？助理回复：还未进行流程提报，我跟进相关机构按照流程补上报备 领导问：有意识安排吗？
助理回复：原打算明天安排。领导再次确认：原打算明天安排，确定？助理回复：是。工作群内对话结束后领导与助理进行沟通，表达了对整个过程的看法：助理前期考虑不周，未做安排，但回复即将安排，领导会觉得是欺瞒的方式掩盖自己工作的失误。信任值迅速降为0。不管之前做到什么样子信任很难回升，助理事后进行了深刻的自我反省，在领导提醒之前并未充分认识到这件事情的重要性，经领导提醒后认识到要调整自己工作的深入程度及考虑问题的周全性。
延 展
自省就是自我评价、自我反省、自我批评、自我调控和自我教育，是孔子提出的一种自我道德修养的方法。他说：“见贤思齐焉，见不贤而内自省也。”（出自《论语·里仁》）
第四篇 经营自己
自省
案例概述
助理因不敢深刻反省自己，直面承认自己的错误，而对上瞒报。
案例分析
作为管理者应该具备的素养之一是：敢于承认错误，不欺上瞒下，能够深刻自省，自省也是一种对自己负责的态度，更是自我升华的过程。
企业不怕员工犯错误，怕的是意识不到自己的错误，怕的是不敢承认自己的错误。
职位越高，越要坚持是非黑白，越要勇于承认自己的错误，管理层对错误的态度，也会成为员工效仿和学习的榜样。
身在职场，信誉是职场人的名片，而每一次信誉下降都是在抹黑自己的名片。
态度--严谨细致
Manager literacy
每周六安排行程时，副总裁都会要求自己助理安排营销和运营部门阶段性核心工作内容汇报会议。2022年10月14日副总裁行程上排了下午14:30-18:00营销和运营阶段性汇报会议，中午助理检查会议资料时发现没有一个人提报下午会议汇报材料，经检查自己的钉钉日程及3位营销运营同事的确认，大家其实都未收到参会通知，最终会议改期进行，事后复盘发现是助理没有及时通知到参会人员，是自身工作疏忽造成的的工作失误。
案例概述
助理工作不够严谨、细心，考虑问题周全性不够、没有充分意识到自身工作与其他部门的强关联性。
案例分析
看似是一次简单的工作失误，但其带来的后果影响很大，在集团众多部门之间，每个部门都不是独立存在的，都是相互关联，相互影响的，一个部门的工作疏忽，可能影响到其他部门，甚至是其他项目和组织。
作为负责人，我们需以严谨认真的态度做好自己的每一项工作。同时每一位管理者事情都很多，如何做到事无巨细，事无遗漏，需要细心再细心并使用科学的管理手段去做到，不能因为个人失误而影响工作的正常运行。
延 展
严谨细致，就是对一切事情都有认真、负责的态度，严谨意味着细心；意味着用心；意味着周到；意味着效率高；意味着拒绝错误；还意味着精益求精，不断优化。
严谨认真
第四篇 经营自己
勇于担当 --以身作则
Manager literacy
作为一位管理人员,基本素质就是要以身作则，要求下属做到的事情自己首先要先做到，这样才能够起到良好的带头作用。
子曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”就是说，当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那么，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。
以身作则
2022年11月2日青岛市曝发疫情，患者上门量骤减，疫情当下公司领导立即做出在疫情期间快速进行线上亲情卡的引流蓄力策略。
11月5日15:00集团导入亲情卡，秉承一荣俱荣，一损俱损思想 1800多名员工，人人头上有指标，共同聚力8天亲情卡推广。
截止到11月7日22:30，55个小时过后某机构亲情卡推进进度为：总经理助理个人售卖为 0，团队完成率为0% 。
在复盘机构为什么没有完成指标时汇报内容为：非业务人员对该卡的熟悉程度不高，业务一线对改卡的紧迫性不够，为此又设定了目标，若达不成目标由主管团队自行承担指标任务。
案例概述
作为机构负责人没有起到带头作用，没有做到以身作则。
这个行为，主管会怎么看待？
作为机构负责人，你自己都没有做到，凭什么要求我做到？
为什么只是由主管来承担奖惩，难道不应该是机构负责人首先承担责任吗？
对于真正想做事的主管更加不愿追随这样的领导，因为这样的领导无法成为自己的榜样。
“人不率则不从，身不先则不信。”管理层凡事要冲在前、干在先，这是一个企业做大做好的关键。
革命战争年代，喊一声“跟我上”和吼一声“给我上”，一字之差、天壤之别。
新中国成立以后，也是因为我们党有一大批像焦裕禄、谷文昌、杨善洲、张富清这样的英雄模范率先垂范，才团结带领人民群众不断开创各项事业发展新局面。
管理层要深刻认识到自身的责任，时刻保持警醒，经常对照检查、检视剖析、反躬自省。
延 展
案例分析
第四篇 经营自己
沟通协调能力--入离职信息公示
Manager literacy
信息不对称理论是指在市场经济活动中，各类人员对有关信息的了解是有差异的，掌握信息比较充分的人员，往往处于比较有利的地位，而信息贫乏的人员，则处于比较不利的地位。
什么是信息不对称
2023年3月，数字传播中心在梳理各机构医生情况时发现各机构医生入离职变动及机构资质变动信息滞后，会存在信息断档的现象，数字传播中心采用的是每周和各机构同事对接确认医生入离职情况，原则上会有1-6天的空窗期，而在此期间，公司对外展示的信息与实际信息是不符的。
医生离职信息更新不及时会产生什么影响？
1. 存在法律风险，如在空窗期对外信息不一致，会存在涉及虚假宣传的违规风险，可能会导致有关部门开具罚单；
2. 从患者角度思考，如发现网上宣传的医生到店后实际是离职状态，会认为是虚假宣传或欺诈行为，认为机构内部管理混乱；
3. 从离职的医生角度思考，如看到自己仍然在过往公司的宣传画面上，易产生负面的口碑，对公司的日常管理失去信任；
4. 从涉及的相关部门角度思考，不利于标准化的运行，造成核心医生未及时更新，离职医生未及时下架，影响各工作的开展。
针对这种现象，我们应该深度思考，及时调整下一步方案：
1. 形成相应医生入离职流程，建立相关医生入离职通报群，保持信息畅通，便于各部门第一手掌握医生异动情况，提前做好相应宣传规划，建立全局思维；
2. 每周进行集团公示，便于集团各部门/各机构全员了解医生情况，避免出现信息误差；
3. 设立相关医生线上宣传流程，在核心医生或指定医生入职后一定时间内，进行百度百科的上线及部分软文的发布，增加医生公信度。
延 展
案例分析
第四篇 经营自己
案例概述
沟通协调能力--律师机构坐班
Manager literacy
跨部门沟通是指在同一组织内不同部门间的沟通。每一个组织都是一个有机的运作体，每一个部门都会与其它部门有交流和协作，在完成工作的过程中，会涉及跨部门的事务。
跨部门沟通是管理沟通中的一种，是为达到一定的管理目标而进行的沟通，但它又不同于一般的管理沟通，是组织结构中处于同一个层级上的个人或群体之间的沟通。
为协助机构端处理日常法律风险事宜，坤纳集团安排律师事务所的律师到集团每周1天轮岗坐班，现场集中解决问题，2023年2月下旬，为更好的协助大机构提前规避法律相关风险，特安排律师在4家大机构进行一次轮值坐班，优诺人力行政中心沟通协调好律师时间，并做好了律师坐班的排期表，在群里做了信息公布，信息发布之后，其中一家机构的理解是：集团安排了律师到机构端调研，需要现场找员工沟通，机构端需要协调安排，感觉是集团又给机构端派了一项工作，经过电话沟通进行说明后，明白了这是集团的一次赋能，背后的深意是协助机构端解决法务问题。
1. 接到通知本人：接到信息通知后，只是看了信息，从自己的角度理解，没有主动向集团确认，律师坐班的主要目的是什么，机构需要提前做些什么准备，而是处在被动等待，被动接收的状态。
2. 发通知的人：对于首次安排的事情，只是通过一条信息配一张图片，从自己的角度出发，认为自己已经说清楚，并没有确认接收的机构端是否清楚，没有从用户思维出发，没有站在对方的角度思考问题，导致机构端理解偏差。
1. 员工的角度：发通知是我们的一种沟通方式，集团各部门之间、集团与机构之间需要大量的沟通，在这个过程中是否只是关注了自己的工作，我说完了，我的任务完成了，并没有站在对方的立场去思考，也没有跟对方确认，导致信息偏差，做完和做好是两回事儿。
2. 团队管理者角度：每位管理者都应具备跳脱自己部门的点状思维，能够看到公司层面的面状思维的能力，作为集团部门与机构端有着高频的沟通，我们在向机构端推的每项政策，做的每次审计，检查，到底是要给机构端带去什么，真正想解决对方的什么需求，是一定要明确的。
延 展
案例分析
第四篇 经营自己
案例概述
什么是跨部门沟通
沟通协调能力--不做“二传手”
Manager literacy
二传手管理者主要是指在工作中只会机械传达上级部署任务的管理者，不会根据具体开展工作的人、工作的时间、工作的对象、工作的环境及其他因素影响 ，而及时调整部署 ，上级咋说就咋说、让咋办就咋办 ，照本宣科，完全不动脑筋或根本不会动脑筋，往往会导致工作低效率或根本完不成任务。
什么是二传手管理者
为促进坤纳集团各项目之间的互相学习，医美项目一位经理在优诺口腔机构端及集团相关部门进行为期2个月的轮岗学习,2022年11月5日轮岗结束，因疫情无法现场总结汇报，人事经理经理与这位医美项目的经理对接，以录屏方式进行线上汇报。人事经理第一版提交给领导的是不符合公司要求的述职形式，只有医美项目这位经理本人出镜，并没有匹配述职文字内容介绍的视频。
经领导提醒后，第二次提报按照公司述职要求，录制了以文字内容出镜并配有解说的视频。
案例概述
二传手是事件负责人对于这项工作责任的意识问题，是否有担当，是否有对工作结果负责任的心态。因重视度不够，管理意识不足而采取了二传手的方式，导致述职人员工作呈现不够，浪费述职人员及领导的时间，同样也对述职人的评价造成不好的影响，若因本次工作不到位引发人才流失，是否得不偿失？
二传手管理者本人也无法赢得同事的信任和尊重。所带领的部门员工，也会受到这种思想和行为的影响，无法培养出有担当，负责任的第二梯队，久而久之所带领部门也无法匹配公司对部门职责的要求与发展。
作为管理者如果在面对患者需要解决的问题时，只是做情况了解和上报的动作，现场没有以承担的态度与患者进行沟通解决，也会导致患者对我们的信任度降低，久而久之会降低我们在患者心中的品牌形象。
延 展
案例分析
人事经理没有做到按标准把关，只是做了“二传手”的动作。
第四篇 经营自己
闭环管理能力 --统筹规划
Manager literacy
2022年8月底，在筹备周年庆相关举措时，制定了集团全员回访支援的措施，指定负责人为人力负责人及客服部负责人，其中人员分工、各部门沟通由人力部门负责，相关培训工具导入及数据追踪由客服部门负责。全员回访第一阶段9月5号至9月16号，11天全员电话回访的结果是：初诊人数0人，结果0元，除5号培训1次外，过程中客服部门未组织任何答疑会议及培训等相关举措。
案例概述
案例分析
主导人因组织不佳，即浪费了公司的钱财，又浪费了采集到的用户资源，若因电话沟通水平不够，浪费的每一通电话，都是浪费公司的营销费用，最后承受后果的是企业。
作为管理者需要明确主导事项的目标，并在此基础上根据PDCA闭环管理步骤，充分发挥统筹规划协调能力。优秀的管理者都是具备结果思维的，以结果倒逼流程。
延 展
以结果为导向的闭环管理四个步骤：闭环管理分别是PDCA共4个步骤，PDCA分别是Plan、Do、Check、Act等4个单词的首字母。1. Plan：做事前要定目标，做计划。2. Do：按照计划进行执行，以实现制定的目标。3. Check：执行过程中对照计划要求，进行检查，验证执行效果，及时发现问题，积累执行的经验。4. Act：把成功的经验制定成标准、程序、制度加以推广和复制，针对发现的问题进行修正和改进。
闭环管理
主导人未足够重视，工作计划制定模糊，仅进行了计划制定，未对计划过程进行监督，导致结果不佳。
制定计划的时候没有周全的规划，没有考虑到非业务部门的客观条件，只是将任务进行了分解，每个环节中应该有什么样的支持，过程中要培训几次，检查周期等不够详细。
在执行过程中没有分阶段进行重点追踪，检查最核心的是在计划制定过程中，对核心要素的思考及规划清晰度，颗粒度不够。
组织全员回访，如何最大化的发挥组织的功能，以上这些如果没做到位，就等于1周后的0结果 。
第四篇 经营自己
Manager literacy
2022年6月20日，一位咨询人员入职医美，入职前安排的主要工作是针对医美上门患者中有口腔需求的患者转诊到口腔进行诊疗。截止2022年9月17日，为期3个月的时间，这位咨询人员实际医美转诊患者4人，累计回访出意向患者37人。
从结果上看：过去3个月并没有达到口腔和医美的有效联动，实际支付的工资与实际产出有巨大差异，产出远远低于投入。
案例概述
案例分析
延 展
经营思维--关注投入产出比
站在“企业经营”的角度思考问题，去判断自己行为的合理性，其中包括：对成本、利润、业绩的关注和把控，目的是让企业活下去，并更好的发展壮大。
经营思维：
管理者需具备经营思维，今天我们所主导的事项，是公司投入了人力，物力，财力，每一项投入都希望能看到清晰明确的投入产出情况，这就要
求我们将效能发挥到最大，如果我们主导的项目投入人不是公司，而是我
们自己，对于当下我们所主导事项的结果，我们自己又是否满意呢？作为管理者，我们最终都是要对结果负责，每个经营动作之前要目标设定
清晰，过程追踪到位，实现结果，这才是经营的全过程，也是负责任的行为。如果我们不具备结果思维，哪怕投入再多，也是没有意义的。
缺乏经营思维、重视程度不够，没有关注投入产出。当我们想做这件事情的时候，开始之初是否有设定明确的目标？
如果有目标，为什么没人干？还是只安排了这件事情，但并未充分认识到这件事情的重要性，故过程中没有进行追踪，最后没有结果。
第四篇 经营自己
执行制度流程--敬畏审批权
Manager literacy
某机构医务科发起《医学样本委托检测服务协议》，按照公司合同协议审批权责，应该发起“合同、协议用印申请“并上传附件，经发起人-部门负责人-财务负责人-法务-机构负责人-区域负责人审批通过后，到印章管理部门用印。（以上为原流程）但在实际流程审批过程中，出现了如下问题： 1. 未走合同、协议用印申请，缺少法务、机构财务审批，可能存在的法务风险未经法务进行把关； 2. 未上传附件，无法审核实质内容，但部门负责人、机构负责人及区域负责人均未发现，却都审批通过，是否真正了解合同内容和相关条款不可知。
案例概述
以上案例，一方面暴露出目前在机构、集团都普遍存在的审批不认真审核、发起流程前不沟通或流程代替沟通、部分审批节点缺失等问题。背后是责任心不够，前面的审批流程不够完善，最终到了财务部负责人审批才发现，作为流程上的每个节点需要负起自己的审批责任来。本次因为审批流程完善，所以这次避免了损失，如果流程不完善，没有到财务审批而执行了，后面就会给公司带来巨大的损失。
审批权是管理者核心责任之一，每个审批背后都是患者利益、员工利益、公司利益的不同体现，在审批过程中不敬畏自己的审批权，是一种渎职和极不负责任的行为。
不能因为流程后面还有更大的领导就不珍惜和敬畏自己的审批权。如果因为不认真审批给公司带来重大损失谁来承担？这是管理者意识不足，更是对流程的忽视，缺乏对工作的高度敬畏。
作为管理者要对权利背后领导和公司信任心怀敬畏，这也是对自己的尊重。
延 展
权力是一把“双刃剑”，我们应该心存敬畏，正确使用权力。
与权力相对的是责任，应该保持对权力的敬畏，知敬畏，存戒惧，守底线，对权力常怀敬畏之心，严于用权、严于修身，时刻保持高度的警觉和清醒的头脑。
案例分析
第四篇 经营自己
什么叫敬畏审批权
一、做事精神
具备战斗精神
扎根精神
不争第一就是在混，我们就是要做标杆，不管是业绩部门，还是医护团队，还是7S管理......就算是食堂饭菜口味我们也要争第一。
用户思维
第五篇 管理者警句
凡事要做第一名
我们与竞品此消彼长，卧榻之侧岂容他人酣睡。
想对方能够看懂，能否理解，能否愿意，才会让自己推行的工作更顺畅。
在优诺口腔干成事的前提是要豁得出去、扎得下来、不去计较得失。
不矫情、不自我、有韧性、有拼劲儿。
豁得出去：什么叫豁得出去？你会觉得时间不够用，一天才24小时，为什么不是36小时，48小时？不要去计较个人利益得失，不要去计较自己想不想干，你只有做到这些，能够豁得出去，才能成为人上人。
扎根精神：跨行业不可怕，跨一个行业没有三年五年，你了解的也只是皮毛。
二、经营思维
扛指标
公司是开放的，你的领导也是推着你往前走的，大家要给自己一个明确的目标和追求。
结果讲话
目标明确
管理者有责任在原有基础上创造翻倍的业绩及利润贡献。否则，没有价值。
拒绝空谈规划和理想，用实际结果说话。
优秀管理者是实打实干出来的，天上不会掉下来客户，不是坐办公室坐出来的，带着团队走出去，只有走出去才能提升客户质量。
用业务成绩换职位
官帽是靠自己挣来的，靠的就是你自己把一件事做扎实做好，用自己的权威性去塑造你自己的管理风格。
走出去向市场要业绩
三、自我成长
成为将帅之才
优诺口腔干部立场
认知会限制自我的发展，不要当团队认知的天花板。关于责任和担当，管理者在认知上出问题，才会在行为上跑偏，普遍跑偏的点就是责任和担当弄不清楚。过去的学历、经历、家庭环境、走过的路、读过的书等等决定了现在的认知，现在的认知不一定是正确的。我们的认知不够高不够广，可能就会做出错误的判断和决策。当领头羊出现问题，团队就会出现一系列的问题。
敢想敢干
持续升级认知
成为帅才-将才：开疆拓土，不是守家待业。
胆子大一点，人有多大胆，地有多大产，目标给自己设高一点，别让你自己成为团队的天花板，你的一言一行，员工们都在看着。
大事前的选择，小事前的坚持，时间上的沉淀，被选择时的承诺。
四、情绪管理
敢担当
一遇到点儿困难就放弃了，那哪儿能行，哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，既然选择了我们就要坚持下去，只有坚持才能获得你想要的结果。
正确理解批评
别总给自己找借口，你要是不想做，能找到一万个理由，你要是想做，肯定能找到解决问题的办法。
批评你，不是为了让你在大家面前丢脸，而是把你犯的错误剖析明白，也给其他人一些警示，不再犯同样的错误，对事不对人，一定要打掉“好面子”的思想。
压力在哪里都有，全职家庭主妇在家里都有压力，人的成长来源于你在一次又一次压力当中，去取得了成绩获得的成长。
委屈撑大了能力，压力带来了成长。
每位优秀的管理者是高级人力资源管理师，要有人力资源闭环思维，业务部门围绕人力资源6大模块自己思考并设计。
想不想干、敢不敢干，会不会干？想不想干，这是态度问题，态度有问题零容忍。敢不敢干需要敢想，不会干没关系。
具备高级人力资源思维
管理者评估3个维度
在压力中成长
正确理解委屈与压力
化抱怨为行动
抱怨没有一点益处，只会让别人瞧不起，和显示自己无能。与其抱怨不如赶紧去行动解决。
不轻易放弃
第五篇 管理者警句
五、团队管理
主见赢得尊重
如果今天不能做到团队稳定，又不能获得优质的医生和咨询资源，那么我们做的再多也会做得身心疲惫。
管理者到底要做什么
说别人容易，自己做难。在旁边看和自己去干，这是两码事。更重要的是，去干。
老好人式的“和谐”让团队一事无成，直面问题的“矛盾”让团队硕果累累。任何人不要当老好人，没有主见得不到别人的尊重。
业绩与谁有关
众人拾柴火焰高，我们需要的是集体的力量，做业绩不是单一机构的事情，集团端也要助推着机构一起拧成一股绳，这样才能为集团战略发展保驾护航。
团队及时奖惩
做业绩不仅仅是现场客服的事情，而是全链条的事情。客户不会等我们，不会原谅新人的不熟练和服务不热情。
做得好的要及时公示表扬，做得不好的也要及时通报批评，不要藏着掖着，其实一件事情藏不了，与其风言风语去传，还不如正大光明敞开来看。出现错误不要紧，因为发生在你身上的也可能发生在别人身上，我们的通报是起到对其他同事警示的作用，所以大家要习惯性接受表扬和批评。
我们不应该在别人获奖拿钱的时候左右攀比，而应想想别人在奋斗的时候你在干什么，你比他的业绩高？还是你比他的工作时长更长？还是你比他培养的人才多？
躺平和抱怨解决不了问题，同样的机会就摆在每个人的面前，让解决问题的人上，让制造问题的人让，让满口抱怨的人走。
舍小家为大家，只有把小家往后放一放，才能把我们带领的团队建设得更好。传统佳节我们这么多外地的员工也想家，这个时候我们要把他们组织好，一起庆祝传统节日。
如果你碍于情面，不敢管、要求低、平时也不纠正、放纵你的下属，那你就是养了一群小绵羊、老油条，小白兔，这是对下属极大的不负责任! 只有敢抓敢管敢提要求，才是真正地对下属负责。
舍小家为大家
做敢管下属的管理者
面对他人的荣誉时刻
做解决问题的管理者
勇于认错
能够认识到错误，并且勇于去承认错误和承担责任，是管理者难能可贵的表现。
团队作战
做好自己，影响团队
要求员工做到的，自己首先做到！如果只是给别人提要求，自己却躺在床上睡大觉，这样的管理恐怕不会有好的结果。
用说别人的态度和要求自己先干出来
第五篇 管理者警句
正确应用数据分析
7S管理是每一位管理者应尽的管理职责，这是你的义务，7S如果出现问题，不是员工的问题，也不是行政部门的问题，一定是部门/机构负责人对此不重视，或者是你的标准度不够高；
要时刻把自己部门的一亩三分地管理好，如果因为7S我们没有管理好，对品牌、信誉、形象造成负面影响，我们的管理者应该承担相应的责任。
重视7S
制度放在抽屉里就是废纸，在阳光下运行才有生命力。
数据分析的落脚点一定是对下一步工作有指导性方案，只盯着一堆数据，对业务是没有实质性帮助的。
正确引导用户
要严抓医疗质量，否则流量越大，口碑损伤越大；要严抓安全管理，否则一把火就会损失惨重；要严抓团队建设，关键时候能检验出日常文化塑造是否到位。
我们如何引导，用户如何反馈，用户的所有导向取决于我们，主动权在我们自己手中。
想不清楚，就讲不清楚，讲不清楚，就干不明白。管理者要既能规划方案，又能落地。
客户信任来源于我们的专业，提升专业是管理者自己部门的事情，不是培训部门的事情。
如果今天不考虑明天和未来的事，那等到明天和未来到来的时候就是死路一条。我们的机构未来要长成什么样子，这取决于你想了没有，想不想做。
数据分析不只是数据中台的工作，大家做业务管理一定要基于数据背后的归因，去有针对性的提出指导性方案。
有经营数据思维
持续提升专业
站在现在规划未来
运营要把自己当做机构当中的小机构负责人，驱动全链条。
严把质量安全关
善建机制
用组织和机制去驱动团队管理，跨地域管理更需要体系化的支撑。
使用制度
用机构负责人思维做运营
想明白、讲明白、干明白
珍惜时间
用钱换时间，不要用时间换钱。
第五篇 管理者警句
五、团队管理
最大感触是7S，7S案例时时刻刻发生在身边，尤其在组织大型会议场合，是对外展示优诺形象的机会，更应该注意7S，如果每次在日常工作中看到都能提醒员工，养成良好的习惯，这些问题会越来越少，成为优诺刻在DNA里的优秀品质。
信誉是职场人的名片。出现错误应该敢于承认，迟报瞒报会让错误没有得到应有的重视和解决，造成更恶劣的后果。
制度和流程不落地相当于没有，除了不断宣贯，还要及时与受众沟通不执行的原因，了解原因并针对性落实，确保实施到位。
每一个动作背后都是巨大的企业成本，如果不能产生效果，不仅浪费成本，而且员工会对组织失去信心，久而久之会对任务执行大打折扣。防微杜渐，把控过程，追踪结果是最重要的。
管理案例的分享及观后感是非常必要的，我们能从中获得大量的启发和警示，对今后的工作有很重要的影响。希望集团能定期分享案例。
领导应该以身作则，向下管理应该以标准为执行准绳，而不是以职务压人。
管理权责一致，责任的担当是权力执行的基础。所以管理者的第一素养是推功揽过，敢于承担。敢为人师、敢承人过。机构层面的管理者需要进行推功揽过的思想教育。
闭环管理：闭环管理对于领导者来说，要有敏锐的洞察力，凡事有计划有结果，才能达到管理者想要达到的目的。
通过管理案例分享，大家有哪些收获 ？
增值电信业务经营许可证：陕B2-20210327 | 
陕公网安备 61102302611033号