「一览通专刊」第二期

一览通

02期

总第02期

2023年02月13日

YI LAN TONG COLUMN

【特别关注】

【政策解读】

【标杆案例】

卷首语

招人难，用人难，留人也难，并且越来越难！广大中小企业普遍受到困扰，背后的原因多种多样，其中一个关键因素是“职业大爆炸”时代的到来。

职业来源于社会的发展、产业兴衰、分工细化，是人才、企业和产业的关键连接点，人才配置和培养本质上都是在围绕职业开展。随着新职业的不断涌现和原有职业的快速迭代，单纯依靠经验认知和粗放管理已无法应对纷繁复杂的现状，发挥人效成为当下企业人力资本主旋律。但大部分中小企业现有资源和能力不足以支撑人才的精细化管理，普遍缺乏对职业的深度洞察。深化职业研究服务成为必然，以职业之研究解社会、产业、行业、企业、人才发展之困惑，实乃一大盛事！

时间砥砺信仰，岁月见证初心！一览视职业研究为己任，自创业以来，17年一直基于职业细分开展人才服务，以“加速人才增值，让职业更精彩”为使命，立“中国人才发展支点”之伟大愿景，现已对15大行业方向、数千个细分职业进行全覆盖式研究，打造了国内领先的职业研究体系。

今创立“一览通”专刊，寄以职业研究报告，助企业设计人才战略，围绕职业能力与职业发展开展人力资源工作，解决“招人”“用人”之难题；寄以企业真实案例萃取，助企业在人力资源管理领域有标杆案例可借鉴，少走弯路，加速企业成长。

发现机会需要认知，抓住机会需要能力，发展机会需要格局。“一览通”祝每位人才职业精彩，每家企业实现伟大梦想！

从“最佳雇主”评审标准看标杆企业雇主品牌建设

特别关注

专精特新企业扶持政策制定启示录

政策解读

老企业，新力量——应届生轮岗培养项目的深度思考

标杆案例

期刊目录

企业内刊/ENTERPRISE INTERNAL JOURNAL

从“最佳雇主”评审标准

看标杆企业雇主品牌建设

进入2023年，数字化驱动企业迭代进化，跨入职场的00后带来新活力，不同的组织形态与个体选择造就了职场的多样性，雇主与雇员如同置身于多元宇宙中，共同探索更多的可能性。当下，雇主品牌形象已经成为企业内外兼修的综合素质呈现，企业如何与人才在双向奔赴中互相成就、释放效能，企业雇主品牌建设就显得尤为重要。

01

一览通/YI LAN TONG COLUMN

一览从2014年开始主办“深圳中小企业最佳雇主”评选活动，在9年中，有近1000家企业获得“最佳雇主”品牌荣誉。从评选活动中，可以清晰看到获奖企业在雇主文化、组织环境、组织效能、人才发展、绩效激励、创新发展六大评审标准纬度中所呈现的独到之处。

什么样的雇主才符合最佳雇主称号呢？我们总结发现，优秀的“最佳雇主”企业都拥有几项共同特征：

企业文化是公司发展中最核心的基石，从使命、愿景和价值观出发，形成员工对团队、企业的归属感，通过企业文化的构建和传达，能够加深员工对企业的发展理念与价值取向的认知与理解，并进而产生认同感。它不仅是企业内部的精神支柱，也是企业外在形象的重要体现，优秀的企业文化是基于员工认同、基于公司个性、基于战略的呈现。

公司愿景和员工目标能够有机结合

雇主文化

评审标准：2.1.企业形象

企业过去所获得的荣誉、表彰和嘉奖等，企业为履行社会责任而从事的系列公益活动，以及企业未来的发展前景。具体评判基准分为发展前景、行业荣誉、社会责任三个维度。

评审标准：2.3.员工敬业

员工充满激情地投入工作，并始终在寻找完成任务的新途径。他们忠于企业、信任领导，不断向他人称赞公司，愿意留下与企业共同发展。具体评判基准分为诚信劳动、干部领导力、骨干稳定性三个维度。

特别关注

希玛眼科（荣获2021年“雇主文化奖”），强调一切以患者为中心，将医疗安全和治疗效果作为两个重点，坚持国际标准、坚定医者初心、坚守希玛品质，为患者提供安全优质的服务。

自2020年新冠疫情以来，希玛眼科积极响应号召，全体员工自发组织抗疫志愿者队伍，在积极捐赠爱心物资助力疫情防控的同时，多次组织疫苗接种队和核酸采样队驰援抗疫一线，为疫情防控贡献“希玛力量”。心中有责，善作善成！在疫情防控的关键时刻，希玛眼科齐心协力、共克时艰，彰显“硬核”担当，希玛的每个员工都在各自岗位上坚守和付出，汇聚成一支充满战斗力的队伍！

一家优秀的“最佳雇主“企业，必须保障企业的可持续发展，才能为员工提供更多的福利和成长。在当前市场经济逐渐恢复的环境下，企业需要明确发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划。同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力，为公司发展进一步理清思路，明确目标，突出重点。

战略目标与经营计划协同落地

组织效能

评审标准：3.1.战略管理

企业领导层因应企业有效经营和持续发展，建立战略管理机制，将企业发展战略与经营目标转化为部门和员工的绩效行动，并达成共识、形成计划、落地实施的动态过程。具体评判基准分为制造战略、协同执行、共享结果三个维度。

金雅福集团（荣获2021年“企业发展奖”），深耕布局高新科技、文化创意等领域的多元化产业，通过4大管理平台，7大运营平台、3大技术平台，对市场洞察、业务规划以及发展轨迹，有明确且可支撑的部署，依托数据经营平台提升企业经营与管理的竞争力。

对于金雅福来说，高质量发展离不开数字化的推动。而数字化在金雅福的发展蓝图里，是战略，是推动力，是金雅福集团大厦的基础建设之一，已经成为企业基因的一部分。金雅福积极利用智能硬件设备、大数据、云计算等新一代数字技术推动企业创新和变革，对现有产品和服务进行数字化改造升级，为珠宝行业提供黄金珠宝业务数字化整体解决方案，在黄金珠宝的线上销售管理、个性定制、租赁与回收等多领域助推产业实现降本增效。

评审标准：3.2.制造运营

企业定期梳理、优化业务价值链，建立跨职能组织模式、业务流程与管控机制，助力员工畅通、便捷、高效地开展工作，产出工作成果，形成竞争优势。具体评判基准分为组织模式、运营效率、现场管理三个维度。

一览通/YI LAN TONG COLUMN

特别关注

评审标准：4.1.人才选用

建立人才管理机制，驱动企业管理者主动参与人才的招聘、甄选、储备和调用，打破部门墙，让人才在企业得到充分发挥。具体评判基准分为人才甄选、人才储备、内部流动三个维度。

评审标准：4.2.技能培训

企业建立人才培训与培养体系，通过学习、培训、交流等多元方式，帮助员工快速融入企业与团队、胜任岗位、提升绩效、成为优秀、达至卓越，从而持续达成公司经营战略和人才发展目标。具体评判基准分为培训体系、岗位培训、后备带教三个维度。

“人才”是企业发展的动力核心，在考评一家优秀“雇主”企业时，人才的培养以及激励是核心要素。搭建符合企业实际需求的人才培养体系，要从原来的向市场要利润的时代，到现在向人才和管理要利润的时代，是企业发展的必经之路。走访的众多企业中，互联网企业更关注员工的绩效激励，并且能通过多元化的形式，调动组织的积极性，打造高绩效的组织。相反，部分传统制造业企业，也在逐步转型数字化，对数字化人才的需求、培养以及考核，都有更高的要求。

新国都支付（荣获2021年“人才发展奖”），内部建立了完整的培训体系，通过内外训相结合的方式，对员工进行赋能，并且由公司内部讲师组成一个固定的培训讲师团，邀约外部讲师培训，对其培训进行全程跟踪。针对人才进行了梯队建设，从基层到高层，通过层层培训计划，对人才进行赋能和选拔。

个人潜力能得到充分激活和施展

人才发展

最佳“雇主”成长心得

“首先，感谢组委会与专家组授予真迈生物深圳成长型企业最佳雇主的称号与殊荣。21年，我们建立深圳市院士(专家)工作站，从而更好的为团队导入先进的底层理论与技术，提供我们仰望星空的机会。今年真迈生物将继续在跨界学科的复合型人才的培养上进行投入。同时，在最佳雇主评审标准与专家指导下，不断完善雇主品牌的建设，提升雇主品牌的管理成熟度。其次，要对活动主办方一览网络表示感激，从2016年开始，他们就陪伴在我们左右，不断在人才获取与组织发展方面为我们提供专业的产业链人才服务，助力我们不断发展与开拓。"

——周志良先生，真迈生物COO

一览通/YI LAN TONG COLUMN

“很荣幸我们思为科技能获得深圳成长型企业最佳雇主的殊荣，同时感谢组委给予我们组织发展与人才建设的工作认可。思为科技一直在推进房地产营销数字化升级的SaaS技术与服务。随着内部变革与创新的持续深化，我们对人才的需求度在今年刷新了高值，校园招聘、产学研融合、产业人才培养都是公司今年的重点工程。此外，公司高层在参加最佳雇主评选过程中，对'雇主文化”在数字化组织与时代下的思考，也更加深入与聚焦。CEO彭总亲自带队打造属于思为科技的雇主文化与品牌，让每一位进入思为的伙伴都能快速理解、共识与融入我们的文化与组织中。最后希望最佳雇主的沙龙能持续举办，越办越好，促进我们不断学习各个参选企业中的优秀干法，与智者同行。”

——张冰玉女士，思为科技人力资源总监

“企业需要持续保持市场的功利性(以此支撑企业员工的全职业生命周期，保障员工的工作与生活品质)。获得'最佳雇主’，将助力我们继续凝聚员工、关怀员工、激发员工。"

——王永健先生，创富港副总裁

企业内刊/ENTERPRISE INTERNAL JOURNAL

Policy interpretation

政策解读

02

政策解读

政策描述

2022年9月5日，深圳工信局发布了《深圳市关于促进专精特新企业高质量发展的若干措施（征求意见稿）》（以下简称“《措施》”），这是继4月深圳市出台《关于加快培育壮大市场主体的实施意见》之后，又一跟专精特新企业发展紧密相关的重磅政策。

尽管《措施》仍处于征求意见阶段，但其中的意图很明确，即通过专项政策助力深圳市专精特新企业高质量发展。《措施》共提出了32项具体举措，内容涉及财税支持、企业融资、研发创新、人才培育、数字化转型、质量品牌、市场开拓、产业空间、精准服务等9个方面，全面覆盖了专精特新企业发展升级重点关注的各个模块。

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政策亮点

产业是一座城市的发展根基，是提高城市竞争力的关键。2022年6月6日，深圳发布了《深圳市人民政府关于发展壮大战略性新兴产业集群和培育发展未来产业的意见》，提出壮大以先进制造业为主体的20个产业集群、前瞻布局8个未来产业（简称“20+8”），突出了制造业立市、精准布局、创新引领三个重点。

《措施》的内容与深圳产业布局紧密呼应，重点支持“20+8”产业集群内部相关企业加强融合与协作，让专精特新企业成为深圳产业发展的中坚力量。在这种情况下，区域专精特新企业发展与区域经济发展能够形成良性互动，区域经济通过奖励、资质等手段扶持专精特新企业的发展，而专精特新企业的发展最终又将回馈区域经济的发展。

发挥数字化平台的力量

对齐区域产业布局

政策解读

打造精细化服务

不同企业在资源能力方面各有差异，在对企业服务的需求上也会具有特殊性。除了通过数字化平台来提供标准化的服务，《措施》还强调面向专精特新企业提供“一对一”“点对点”的专属服务，为具体企业解决具体问题，主观上可以看出深圳对于服务专精特新企业的决心和力度，客观上也可以看出深圳对于当地企业需求的熟悉程度以及企业服务队伍力量的充足程度。

当其他地区工信部门想为当地专精特新企业提供精准化服务，又面临服务力量不足的情况时，可以考虑引入市场化的企业服务力量，由服务机构针对企业进行深入的需求调研和洞察，再通过服务机构的能力为企业提供针对性的服务，政府部门和服务机构两者间是互惠共赢的关系：一方面工信部门解决了服务力量不足的问题，另一方面服务机构本身也可以跟自身的业务开拓相结合，能够实现商业闭环。

结语

专精特新的发展道路是大势所趋，各地区工信等部门都在争相出台专精特新企业相关的扶持政策，从深圳的案例可以看出，在制定政策时，首先需要明确政策的目标方向，专精特新企业的扶持政策不能脱离当地社会经济和产业发展的整体布局；第二，要结合各个地方的资源优势与当地企业的实际需求来提供服务，当政府的服务力量不足时，可以积极引入社会服务力量进行补位，发挥社会组织服务力量的专业优势，真正帮助到专精特新企业实现升级进化。

企业内刊/ENTERPRISE INTERNAL JOURNAL

Benchmark case

标杆案例

03

标杆案例

推荐语：

俗话说：“打铁还需锤子硬”，人才是企业的源动力，青年人才富有朝气、思想活跃、敢为人先、勇于创造，是企业持续稳健发展的生力军和突击队，其素质的高低决定着企业的兴衰成败。如何打造用才育才“梦工厂”，优化爱才留才“生态圈”是大多数企业发展中经常遇到的问题。

本文是一篇典型的青年人才培养的案例，生动呈现了一家老企业首届应届生轮岗培养项目的前世今生，讲述了缺失绩效管理体系与晋升发展通道所带来的严重后果。

如果您的企业在梯队建设和年轻人才培养方面有一定困惑，在这里应该可以找到一些启示，避免踩同样的坑！

背景介绍

起步于90年代的某半导体存储集团（以下简称“集团”），经过20多年的发展，年产值达50亿元以上，员工规模达1500人以上，业务范围从内存延伸到SSD、服务器、工控机等多个领域，并且内存模组出货量稳稳占据大陆厂商前列，技术能力也从最初的模组制造向上延伸至芯片级封装测试、芯片控制器开发等核心领域。

近年，随着西方国家对我国技术封锁和制裁加剧，国内半导体产业也经历了高歌勐进的几年，大宗投资接连不断，半导体厂商们纷纷喊出自主可控的口号。依靠与国内几家头部科技企业的产业链配套关系，该集团也紧抓机会，开始了新一轮的业务扩张。

与业务突飞勐进不相匹配的是管理上的落后，作为一家制造业出身的企业，该集团更加注重厂房、设备等硬件投资，而在人才培养、组织发展等软性能力方面却不够成熟，随着业务的不断扩张，软性能力缺失的问题不断暴露出来，集团总裁也在有意识地进行调整。

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标杆案例

起源

2017年第一季度，经过近3个月的战略规划和业务规划，集团在新财年的发展方向已经梳理清晰，相关组织架构和责任人也已明确，集团总裁卢总（化名）雄心勃勃，准备在新的一年大干一场。

3月底的某个下午，卢总收到了人力资源中心总监刘总（化名）递来的一份待签署的任命文件，上面整齐地罗列着各一级部门负责人的名字。看着任命文件上的一串名字，卢总不禁感慨：“哎哟，上面不少人都是应届生就进了我们集团呀，我亲眼看着他们一步步成长，到如今都能独当一面，负责一个大部门了，真是不容易呀！”“是呀是呀，”刘总回应道，“应届生虽然成长周期长，培养风险大，但是一旦培养成才，绝对是支撑集团发展的中坚力量，同时对我们的文化认同度和情感联结无疑也是最强的。”

闲聊间，卢总已经将文件签署好，刘总拿到文件后正准备转身出门，卢总把刘总叫住了：“今年我们招了近50个应届生，数量应该是历史上最多的一次，如何把这批应届生用好是个很重要的课题，你做一个详细的培养方案出来，下周一在高管周例会上汇报一下。”

“好的，没问题。”刘总嘴上应承了下来，心里却犯了难，“集团在这方面比较缺乏经验，虽然每年都在招应届生，但是在培养方式上都比较简单，参加完新员工培训后就到原定岗位上去了，老板这次应该很重视，必须好好策划一下，王总（化名）是从华为空降过来的高管，见多识广，想法也比较多，我得去找他交流交流。”

一份任命文件，一个契机，这家20多年历史的老企业即将首次开启应届生轮岗培养项目，同时集团人力资源管理体系的成熟度也将在项目的实施过程中接受重重考验。

一份任命文件引发的思考

王总办公室内，刘总简短说明了背景，随后王总点上了一支香烟，在尼古丁的熏陶下，一个想法涌上王总心头：“刘总，这个确实是件大事，应届生培养在大企业都有比较成熟的做法，我觉得可以趁这个机会，把应届生培养做成我们集团的一个特色项目，这两年集团发展很快，业务复杂度不断加深，通过轮岗的形式能给这批应届生打下扎实基础，也能从侧面推动集团在人才培养方面建立相关的体系机制，另外我也比较愿意跟年轻人多交流，如果有需要的话我可以当这个项目的owner，深度参与进来。”

“从长远来看确实很有意义，不过真正实施起来应该会有不少困难，我先参考这个思路写一版方案，下周一开会时再听听大家的想法。”刘总回应道。

结合王总的建议，刘总编写了一份详细的项目方案，并在周一高管例会上进行了汇报，概括来说包括3个方面：

第一是业务轮岗

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谋划

来自原华为高管的建议

第二是导师带教

第三是成果检验

标杆案例

会上其实不乏反对的声音，毕竟集团正是用人之际，脱离原岗位进行轮岗培养可是一笔不小的投入，但是有王总和一众曾经是应届生的高管推波助澜，最终集团总裁卢总还是拍了板，强调要将这个项目作为集团的一项年度重点工作来抓，并授权王总担任项目第一负责人，人力资源中心负责具体实施推进，各部门协助配合，应届生轮岗期间的人力成本仍由原部门承担，防止各部门出现“甩手不管”的现象。

作为空降高管，王总能清晰判断集团的现状，不仅着眼于当前这批应届生的培养，更关注整个集团人力资源管理体系的建设，实属难能可贵。但王总毕竟是营销出身，并不能清楚地把握人力资源管理体系中各个模块的关联关系，在项目后续的实施过程中，集团在人力资源管理体系上短板逐渐暴露出来，并为项目的最终失败埋下了伏笔。

根据培养方案，在研发模块，应届生们主要参与内存、SSD等新产品的验证测试，学习使用测试设备；在生产模块，应届生们主要参与模组产线的工序实操，按标准流程需通过培训考取操作证后方可上岗，而封测产线因为已实现全自动设备作业，应届生们以参观学习为主；在销售模块，集团的主要客户为几家固定的大客户，因此无需进行新客户开发，应届生们更多参与交付跟单。

然而，轮岗开始1个月后的一次非正式谈话中，多个应届生反馈轮岗的日常状态就是无所事事或者努力给自己找事做，深入了解后，王总发现问题原因在于学习内容单薄，远不足以支撑为期2个月的学习培养，在缺乏专业背景知识和技能的情况下，大家都只能从事最简单的操作性工作，导师们往往也不愿意花额外时间教应届生们往深入学习，这就导致大家只是看了个新奇，并未真正扎根到具体岗位的业务中去。

王总随即召集人力资源中心相关人员开会商讨解决方案，发现各个轮岗岗位本身就缺乏一套完善的绩效管理体系作为支撑，无奈之下，王总只能要求人力资源中心牵头从目标导向、工作任务、结果考核等方面进行系统梳理，并专门针对导师的尽职情况开展监督。一套组合拳下来，应届生们才逐渐在轮岗岗位上进入了工作状态。

经过各个部门的共同努力，第一届应届生轮岗项目终于在6个月后结项，在项目开始前应届生不知情、项目实施过程中问题多发的情况下，结项时这批应届生整体留存率仍然高达95%以上，从这个角度来说项目无疑是成功的。

时间来到轮岗结束后的第4年，两个当初参加轮岗的应届生正在讨论新去向，“听说连你也要走了，准备去哪里发展呀？”“唉，我实在待不下去了，在这里根本看不到希望。”“是呀，当初大家一起满怀期待进来，后来大家一个个都走了，我们一直坚持到现在，却没有任何收获，真感觉不值。”“你也尽早做打算吧。”“好的，我最近也在看新机会。祝你好运哈！”

随着时间的推移，这批应届生还是不可避免地流失了，1年内的留存率约为70%，2年留存率约为40%，而4年留存率则低于5%，从长期结果来看，集团并没有从这批应届生中储备到陪伴集团长远发展的青年人才，不管是对于集团还是应届生们来说，都是一种遗憾。

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遗憾

四年后的回顾

半导体行业是设备资产和人才双密集型的行业，设备资产决定了发展下限，而人才队伍质量则决定了发展上限。集团有志于在发展上更上一层楼，无疑会对人才队伍建设倍加重视，敢于组织近50名应届生脱离原岗位开展轮岗培训，足以看出以总裁为首的集团管理层投入的决心。

为了项目获得成功，相关责任人也进行了较为精心的准备工作，从策划设计到资源保障，可谓面面俱到。虽然是第一次开展此类项目，必然存在经验不足的问题，但是相关责任人并没有摆出高高在上的姿态，而是始终积极倾听应届生们的反馈，帮助他们解决实际困难。

分析与思考

人力资源管理环环相扣

但从长期结果来看，这个项目并未达到预期效果，背后的原因值得深思，也能为其他有志于针对应届生开展轮岗培养的企业提供有益的借鉴。

一个两个应届生离开可能是个人的问题，五个十个应届生离开可能是个别部门的问题，但是最终所有人都选择了离开，一定是系统机制出现了问题，这个项目的失败，核心原因就是在于该集团人力资源管理体系不完善。我们都知道，人力资源管理工作是环环相扣的，制定规划之后需要根据岗位进行人员配置，配置后需要进行培训开发，建立胜任工作的能力，胜任得好与坏需要通过绩效管理来进行衡量，根据衡量的结果来匹配激励，任何一个环节出现短板，整个人力资源管理体系就难以良好运转，人力资源管理的效果也就会大打折扣。

在这个项目中，集团的人力资源管理体系存在两大问题：

第一是绩效管理体系的缺失。轮岗期间应届生无所事事，暴露的正是集团绩效管理体系的短板，说明轮岗岗位背后本身缺乏一套机制来保证上岗后能够正常开展工作，即使不是应届生上岗，短期内也无法实现有效的绩效产出。这个问题其实不是个例，在新冠疫情期间尤其明显，许多企业业务受挫，无法继续通过业务的增长来掩盖管理上的缺失，新员工入职后难以达到预期效果，人力资本投资宣告失败。

第二是晋升发展通道的缺失。相较于第一个问题，这个问题实际上更为致命。轮岗培养项目结项并不意味着应届生培养到达终点，相反，在原定岗位上的持续培养才是重头戏，虽然在该项目上集团花了很多心思，但是应届生后续的成长却被忽略了，“在这里根本看不到希望”道出了新人成长的辛酸，缺乏科学合理的晋升通道作为承接，导致大批应届生只能成为阴暗处静静生长的“蘑菇”，虽然有意为集团发光发热，却始终找不到发展机会，久而久之，大家都心灰意冷，无奈地选择了离开。

标杆案例

Product introduction

产品介绍

04

职业研究报告

深入职业研究，就人力资源领域关键问题，给企业提供人才培养和配置等精细的、科学的方法参考。

例如：该不该招某个岗位的员工？重点考查该员工何种关键能力？目标人才在哪？岗位薪资怎么定？新员工上岗后怎么培养等问题。

应用核心职业研究报告

帮企业招对的人！

企业管理案例

萃取了标杆企业经营管理中的真实案例，包含企业的管理场景、核心岗位、行业、规模、区域等多类场景。

覆盖战略、人力资源、产品、研发、生产、运营、销售、财务和数字化等职能领域；并可进一步细化至招聘管理、员工培养、绩效管理、薪酬激励、员工关系等多个主题。

借鉴标杆企业管理案例

助企业少走弯路！

一览通/YI LAN TONG COLUMN

于中小微企业而言，降本增效就是做正确的事，

正确地做事，找对人，用对人，少走弯路，少浪费！

一览通·企业成长顾问！

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