《绩效管理文摘》第一期

PERFORMANCE

MANAGEMENT

VOL.01

2021年第一期 

绩效管理本质是激励、关键是沟通、目的是改善

CONTENTS

坚持，是生命的一种毅力；

执行，是努力的一种坚持！

Persistence is a kind of perseverance of life; 

Execution is a kind of persistence of effort!

01

2.《阿里取消“361”考核，背后缘由是？》

02

3.《干的越多越吃亏？“鞭打快牛”暴露出的管理问题》

03

2.《跌跌不休，新能源风向变了？》

在疫情下，我们见证了很多公司的艰难和裁员，但是就是在这样的艰难情况下，有一家巨头却在逆势突袭，甚至表现出比平时更高的的效率，那就是市值已经达到750亿的字节跳动！

在去年的春节期间，旗下西瓜视频线上协作完成免费看《囧妈》贺岁大片，全程只用了36个小时；肺炎疫情推送超过6.3W条，点击超过20.44亿次……

这些数字背后，让我们不禁想问：是什么在背后推动着字节跳动如此高效的沟通和工作效率？

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01 实施OKR管理

谈到沟通协作的效率，众所周知，字节跳动从创立之初，就在内部实施OKR管理。

字节跳动是国内最早使用OKR的互联网公司之一，伴随着字节跳动版图的不断扩张，OKR让身处不同国家和地区的同事，能够始终对齐目标，保持高效协作。

OKR可以说是当下谈得比较火的管理模式，不少大小企业纷纷入局，但是最后可以说是：10个公司推 OKR，9 个都做回了 KPI 。那么为什么字节跳动拥有最适合OKR的土壤，并且结出了果实？在字节跳动，所有的业务版块都是在不断扩张，所有的业务都是在“摸着石头过河”，这就必然需要一种鼓励试错的文化，让员工为了达成目标不断尝试，这样的初衷，与OKR的管理方式不谋而合。

作者｜HRLogic

与此同时，字节跳动打造的一系列产品都是2C类产品，这类产品的运营周期内的业务决策，不可能完全由管理者来制定。

更多的是把一部分决策权交给能听到炮火声的一线员工手里，赋能一线员工，敢于放权，也是字节跳动擅长的地方。

这也是OKR能帮助字节跳动，实现高速增长的所在!

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03 OKR与“字节范儿”

经过不断的实践，字节的企业文化也与OKR匹配，且被亲切地称之为“字节范儿”  

02 OKR运作方式

OKR作为一种考核管理方式，支持字节跳动的高速运转，OKR系统在字节跳动究竟是如何运作呢？

字节跳动一直遵循OKR "自上而下"和 "自下而上" 两种方式。即目标(Objectives)从领导层到员工逐级分解，形成每个人对应的小O。例如领导层决定开辟短视频的领域，这个就是公司的大O，再由今日头条孵化出抖音，抖音孵化出剪映，这是团队业务的O，最后分解到每一个部门和员工，形成自己的小O。

而“自下而上”的逻辑适用于微观类型的O，假设抖音决定提高日活和用户时长（此为具体业务策略O）。那么“自下而上“途径下，业务团队一般成员可发起向上发起O的制定，之后由部门负责人统一对下属的O进行选择、认定和总结，形成自身的O。

在张一鸣看来，OKR是“充分context，少量control”。强调的不是上下级的命令和流程，而是要求员工能结合逐层分解的“O”，主动思考，作出判断。并且同事之间的OKR都是透明，可查看以及可追溯的。任何员工在内网IM上可以直接看到张一鸣的OKR是什么。字节跳动没有CFO、CMO或CTO，14名高管直接向CEO张一鸣汇报。

字节跳动的副总裁曾说：“我们有非常多的跨部门合作，‘开会坐在一起却不认识对方是谁’的情况很常见，

我经常的做法是，拿起手机，打开他的（飞书）头像，看一眼他的 OKR，半分钟就知道他的主要职责和工作重点是什么了。”

工欲善其事，必先利其器。如何更好的落地OKR，也是字节跳动在应用之初一直在思考的问题。虽然四处寻觅好的工具，但最后都不尽人意。于是字节跳动自己研发了OKR系统——飞书。目前，整个字节10万多名员工都是通过飞书来进行协作、通过飞书 OKR 来完成目标管理。

在飞书中，你可以针对 OKR 内容进行划词评论，@对应同事，并与飞书套件中的 IM 进行整合打通。什么时候该制定、什么时候该回顾，都能在飞书中得到及时提醒。不仅能够时刻关注信息的变化，更能对结果进行跟踪。除此之外，OKR在字节跳动，也是和日常工作紧密结合的，而不仅仅是在系统内走个形式。例会要以OKR作为讨论主体，来判断工作的进度，需要的支持，可预见的风险以及制定具体措施等等。

 张一鸣曾说：“技术并不总能保证产品（公司）竞争力，但是好团队可以。核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。”

 二者也正是OKR和字节跳动之间，相辅相成的关系。字节跳动的成功不是偶然的，正是善用OKR、追求效率让字节跳动在短短八年间，即使是在巨头围剿下，依旧成为了BAT并驾齐驱的头部互联网公司。

（字节的企业文化“字节范儿”与OKR所倡导的行为高度一致）

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阿里取消“361”考核，背后缘由是？

□ 来源：盖雅学院

近日，阿里巴巴员工在网上爆料：阿里巴巴集团CPO童文红已在内部论坛宣布，将取消 “361” 强制分布的考核制度。不再强制实行“361”考核制度，新的考核标准还是按照“361”分级，但是取消给10%的员工3.25分评分的强制性。

在整个下半年，阿里一直处于“状况”频出的状态。可以说，阿里是在内外的变化相互交织之下，而选择此时取消实行了长达十几年的“361”考核制度。

今年7月，阿里巴巴同样通过内部论坛宣布，不再强制员工上交周报；

9月，阿里巴巴前日取消了内部系统的“P”序列职级显示；

11月，蚂蚁金服暂缓上市；

12月24日上午，市场监管总局对阿里实施涉嫌垄断行为立案调查；

紧接着，在29日，阿里宣布再强制实行“361”考核制度。

什么是“361”？是指阿里将绩效评分标准整体按照“361”比重分配（曾经是271）：

3.75-5分的员工占30%

3.5-3.75分的员工占60%

3分-3.25分的员工占10%

分数最高的30%，升职加薪，或者调到重要部门，或者有机会调岗；分数最多的60%，基本安全稳定，该有的奖金都会有，工作一切照旧；分数最低的10%，被取消年终奖和晋升机会，连续2年季度评分低于3.25可能面临被辞退。

简单来说就是阿里的“强制分布”制度。使绩效考核制度充分贯穿了 “为结果付钱（奖），为努力鼓掌（励）”的进取精神。

考核内容：业绩和价值观各占50%

考核频次：季度考核为主

部门排序：2-7-1排序

个人排序：3-6-1排序

考核工具：KPI 主导

淘汰标准：连续两个季度，成为末尾10%

晋升条件：上年度 KPI 达3.75分及以上，满分为5分。

追踪目标：有了KPI后，分成4个季度，每个季度有分成月、周，有些部门到日。每周有周会，每周都有周报，大家都会过一下自己的目标完成情况，没有完成的，需要自己出补救计划。

评价形式：三对一考核，比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，还要加上相应部门的人力资源，这样防止“一言堂”。

最早提出强制分布的大佬——杰克·韦尔奇带领GE走上了商界最辉煌的时期，而强制分布也成为了GE商业成功最有效的管理工具之一；华为也是强制分布的坚定执行者；文章主角——阿里巴巴对强制分布情有独钟，实施了十几年。

任正非曾说：用末尾淘汰法在华为，每年都有约5%的员工被淘汰。华为认为，通过末尾淘汰法，持续不断地向员工传递着压力，促使员工努力提升个人绩效水平，以适应公司的战略需求，同时这对于员工个人的进步起到了极大的促进作用。

末位淘汰法对优秀员工确实不失为一种激励，让他们不断保持优势，防止被后来者超越；对后进者是一种鞭策，让他们努力适应企业的发展，改进自己的工作态度和水平。

整体上看，末位淘汰法确实淘汰掉了一批不能适应企业和市场需求，工作效率差的员工，引进了更有竞争力的优秀的新员工。华为通过末位淘汰法建立起一个新陈代谢的机制,从而促进员工队伍的良性循环。

01/强制分布是“为结果付钱，为努力鼓掌”？

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阿里提出调整绩效考核制度，尤其是将取消备受诟病的“361”强制分布和末尾淘汰，绝非空穴来风。回顾阿里的发展史以及当前处于十字路口的转型要求，阿里寻求改变迫在眉睫。

02/阿里调整考核观，个中缘由不一般  

市场形势的变化，导致以前商业成功配套的管理制度“红利”也将消耗殆尽，亟需调整甚至升级。

我们知道，阿里创造了“双十一”这一重大商业盛事，在其带动下，阿里的商业规模近十年呈现井喷式的发展势头，但增长趋势愈发却后继乏力，终其根源还是市场快被吃完了，边际收益在递减中。如此，行业背景发生了重大变化，以前好用的管理制度就得进行相应的调整或优化，否则容易犯刻舟求剑的错误。

以前，阿里踩对了市场节点，发展迅猛时，就需要通过末尾淘汰制鞭策打工人“只争朝夕”，快速抢占大片市场，保持市场领先的先发优势，从而可以吃到更多的行业红利，但跟不上节奏的员工自然就出局了。

而近年来，随着行业红利渐失，市场竞争加大，如果继续对打工人们加强用末尾淘汰，可能会无济于事，因为实在榨不出更多油水了。正所谓“时来天地皆共力，运去英雄不自由”。阿里再坚持末尾淘汰制，恐怕更多是要激起“民怨”了。

所谓，“不是兄弟不拼命，而是形势太逼人”。

商业模式的转型，对阿里不仅意味着：主动积极地配合业务调整，而且要调整或升级管理制度要对应调整。其中，不得人心的“361”考核制度便被提到调整日程上来了。

想想阿里近些年来借“天时地利人和”之势，发展实在是不是太快了？作为吃瓜者的我们即使参与其中，也是越来越看不懂它的发展走向。

我们都有这样的经验，一家企业发展快时，内部大多数矛盾或问题都能在发展中消化掉；而发展减缓甚至受到外部的压力时，内部矛盾往往最容易暴露出来。这样内外同时挤压，企业会很难受。

根据我们对偏好强制分布制度企业的观察，内部员工是普遍反感这个末尾淘汰制度的。尽管存在“上有政策，下有对策”的灵活操作，即使末尾“轮流”起来避免淘汰，但总有一些倒霉孩子会“被淘汰”掉。因此，实施强制分布的企业内部员工往往怨声载道，却经常为了“三斗米”而敢怒不敢言。

可以想象，现阶段阿里除了按照国家相关部门的调查意见进行整改之外，还有必要安抚员工的情绪以保士气。此时此刻团结一切可以团结的力量总是明智的。

阿里的发展使其越来越像一个巨无霸，内部充满了日趋复杂而密密麻麻的流程制度，适当简化，提高内部协同和运营效率是应有之义。否则，患上大企业病，官僚化之后便难以掉头。

以“361”强制分布为核心的绩效考核制度恰恰是会让组织复杂化的重大隐患。

这项制度因是严重扭曲人性的，在实施过程中，几方动作总会变形的，从而衍生出一些阳奉阴违的现象。

这项制度极易引发上下级之间的利益输送“猫腻”，职场中人谁还总跟人情过不去呢？得罪人总是逆人性的，大家心照不宣，相互卖个方便，钻个空子，你好我好大家好。

这项制度过于苛刻，严格执行起来不利于打造和谐坦诚的组织氛围，反而导致团队明面上一团和气，背地里相互拆台，影响组织能力的塑造。

“361”考核制度若是取消，则说明阿里又向简化管理方向迈出了一大步，与此同时阿里更加彰显开放性和包容性。

80后因为独立特性而努力奋斗，比较“听话”；而90后因为个性特质而注重“自我”，不太“听话”。所以，对90后员工必须建立新的管理系统，避开对80后有效管理的路径依赖。

从阿里的新价值观里就体现的淋漓尽致：“新六脉神剑”由熟悉的阿里土话组成，每一句话背后都有一个阿里发展历史上的小故事，诸如 “因为信任，所以简单”、“此时此刻，非我莫属”，令人忍俊不禁，却非常接近新生代员工的日常表达，明显向90后倾斜，说“讨好”、“妥协”也不为过。

价值观都对应调整到90后的胃口，考核制度更要跟上配套，尽力满足新生代主力军的口味。末尾淘汰的“361”考核制度对听话的80后比较好使，可以发挥出制度的效果或威力，却挫伤了90后“自我良好”的感觉和自我驱动的创造力，若坚持“361”则容易造成人才流失。

尤其是在外部市场形势发生巨大变化的条件下，既要保住现有的年轻而优秀的人才不流失，还要吸引外部优秀的新生代人才进来，不断提升阿里的人才密度和厚度，从而确保领先的市场竞争力。

2019年改造了新价值观，更加接地气儿，迎合了90后这一中坚力量；2020年开始实施强制分布绩效考核制度，开始松绑分布的强制性安排，保留合理的成分。一年一个大动静，一年一场新变革。

一年一个升级计划，企业变革一直在路上。阿里之所以成就了一家伟大的企业，勇于变革，主动出击，便是成就自己的重要推动力。阿里从来没有躺在历史的功劳簿上裹足不前，而是持续求新求变，打造更好的自己。

2

绩效管理的核心目的不明确

绩效管理问题之

作者｜彭剑锋

在公司中我们经常会看到这样的情景，每当到了季度末或年末的时候，在人力资源部门的再三催促下，主管会通知大家：“现在要开始考核了,每个人将自己的工作总结一下。然后员工开始对自己过去一段时间的工作进行回顾和总结，主管根据员工的总结和平时的观察给员工一个评价，将评价结果交给人力资源部门以后，这项工作就算结束了。当然，有些公司可能会略有不同，比如规定了几项考核指标等等。至于说考核结果如何运用，员工绩效不佳的原因是什么，怎么样帮助员工提高绩效则没有人去关心，更谈不上通过考核实现对员工能力成长的导引了。所以这些公司的人力资源工作者以及各级管理者都在做考核工作，也都会觉得绩效考核有问题，但是问题究竟在哪里，又找不出答案。

另有一些公司则错误地认为绩效管理是治疗企业百病的良药，对绩效管理赋予了太多的目的和期望，甚至出现了用绩效管理代替分配制度的现象。

“

”

 分析：上述情况都反映出企业对绩效管理的目的存在有认识上的误区，不是简单地将绩效管理等同于绩效考核，就是给绩效管理赋予太多的含义。事实上不同的目的决定了不同的绩效管理形式，绩效管理的核心目的只有两个：作为管理的工具寻找企业经营的短板所在并不断改进；通过绩效评价为价值分配提供依据。我们只有对绩效管理的目的进行明确的定位，才能有的放矢地设计相应的评价办法和制度才能真正理解绩效管理各个环节的重要性，而不是仅仅将考核环节误认为是绩效管理，或者给绩效管理赋予其他不应有的含义。

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绩效管理问题之

作者｜彭剑锋

在国内企业中,经常可以发现企业员工对于考核的态度是非常不认真的。考核在许多企业或部门流于形式,仅仅停留在纸上。人力资源部门费尽力气制定的考核制度,希望通过考核工作能够区分出员工工作业绩的优劣,引导员工改进工作作风和工作方法,但是往往事与愿违,考核的结果大家都差不多,而且考核结果的好与坏对于员工个人没有任何影响。于是经常有企业寻求我们的帮助,让我们辅导其制定一套科学合理的考核制度,认为只要有了这个制度,考核工作就能顺利进行。而我们的研究发现,如果企业人力资源管理的业务板块不健全,即使再科学的考核制度也改变不了企业目前的现状,也无法引起企业员工真正的重视。

“

”

分析:绩效管理作为一种有效的管理工具,必须与人力资源管理系统中的其他业务板块相互配合才能发挥真正的作用。单纯将绩效管理作为一种专业技术,认为掌握或提高了这项技术的操作能力就能够实现绩效管理的目的是错误的。人力资源管理系统是由任职资格、绩效管理、薪酬管理、培训管理等多个业务板块共同构成的。绩效管理必须基于任职资格制度,对员工的工作绩效以及适应岗位要求的能力进行综合评价,这种评价结果将应用于价值分配,以及后续培训、岗位晋升等方面。只有整个系统的有机协同才能对员工起到正向或者负向的激励作用。

武汉一家公司苦于员工迟到问题，生出一计：设“早到券”奖励员工早到，据说员工们响应热烈，效果不错。

2

作者｜孟庆丰

4.每张“早到券”都有一定的保质期，过期

作废。

1.上班不打卡2次；抵消迟到1次；

2.调休1天；可晚到1次；

3.奖励50元；单休周免上班一次券

公司负责人称此举有效解决了员工的迟到问题，现在大家普遍比平时到得早了。用“鼓励早到”来代替“惩罚迟到”的方法，着实让大家觉得新鲜，这样的激励创新也越来越多了。那么，从激励角度，正激励好还是负激励？顺人性还是逆人性？

这本无对错，关键在于深刻洞察被激励者背后的需求、动机以及表现出来的行为，并找到恰到好处的解决方案。

01 /

越来越多公司，在玩激励新花样 

紧紧盯住人性里的“恐惧”和“羞耻”，通过设置负激励考核——俗称“罚”，又称“大棒”政策是惯用的常规手段：

迟到者，罚！早退者，罚！出格了，！做坏了，罚！

“以罚代管”几乎是所有企业必备的管理“标配”。一是很省事，便于政策实施；二是成本低，效果貌似不错；三是震慑性大，利于控制。所以，相对于全面管理或分类分级的策略性管理而言，这样短平快的管理手段就自然成为企业惯用的了。

但这种惯常手段，常常会变成企业管理的“懒政”。首先企业擅自罚款的合法性值得商榷，若是罚不得效，则进入了“惩罚陷阱”：为了罚而罚，貌似创收了一笔“巨款”，却不达预期效果，更损坏了组织氛围。

而武汉这家公司用“鼓励早到”代替了“惩罚迟到”，无疑是一种激励创新，企业近年在激励创新手段方面的尝试还真不少。

2

比如安徽阜阳这位老板对年终奖的发送形式进行了创新：1月5日，安徽阜阳一家公司用“奖励员工超市一分钟抢购”来发年终奖，所有抢到购物车的物品全部都由老板买单。随着一声开始，员工们争分夺秒开抢，场面很欢乐。

公司员工娜娜说，公司四五十名员工几乎都参与了这个活动，当时心情很激动，氛围非常好，感觉比直接发钱都刺激。 

1.公司给每个员工每月发放10张节操币，每张相当于人民币25元。

2.这些节操币能在公司周边的咖啡厅和餐馆随便消费，还可以获得折扣和VIP待遇，月底由公司统一与这些餐馆结算。

3.节操币不能留给自己，必须要送给同事，比如工作中给予你重大帮助、做了突出贡献的同事。

4.赠送节操币时要写上一句话，说明为什么要赠送，而且要公示给公司全员。

5.公司每月还会公布当月节操王，每个人都能看到公开的数字和节操币的流转情况。

6.而年终时，得到节操币最多的人将获得年度大奖，并被奖励三个月工资。

公开透明的节操币，刺激员工间、项目小组间的横向协调。获得节操币的数量，反映一个员工与他人的协作程度。收到节操币少的人，会感受到强烈压力，要么自觉改善，要么“滚蛋”。

像“过家家”一样治理公司，刺激了年轻员工人性里的“好玩”，巧妙融合了游戏中的娱乐精神，赏罚分明，有效改进员工的时间和注意力管理，成就了罗辑思维“互联网领域最优秀的创新型团队。”

除了节操币，我们还听说 “点赞币”、“达人币”、“靠谱币”、“么么币”、“波旬币”、“海盗勋章”…… 游戏面前无老幼，人人都爱参与。

02 /

“人性-激励”二元四象限模型

但不管是惩罚，还是以奖代罚，或是各种花样的激励创新，激励有没有效果，如何起作用，关键要看它是怎样和人性结合的。

我从激励的“正负”，对人性的“顺逆”两个维度，总结了“人性-激励”二元四象限模型，并结合具体典型案例，和大家共同探究：在不同的象限下，如何“通过洞察人性，有效激励企业员工”的具体操作。

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在这个象限中，基于虚荣或恐惧的人性，企业往往采取负向激励的方式，习惯上我们称之为“罚”的各种形式，但又要顺人性。因此，结合了顺人性和负激励看似两种不兼容的维度，现实中尽管不少企业做到位做出彩的不多，但不意味着在此区间无所作为。恰恰相反，越是在此组合下，越是要彰显企业的管理智慧和创造性，越是有超于一般激励手段的效果。

在《延禧攻略》剧中有一场情节，魏璎珞犯了一个严重的错误，富察皇后要“罚”她抄写“书法”一百遍，而非罚扣俸禄或打板子，如此厚爱之“罚”，恰好可以精进个人书法水平，一举两得。

1.部门负责人制定出本部门的核心工作管理目标内容，填入表单（如下表）；

2.“现状描述”要求针对该项工作目前的实际数据或情况描述；

3.“目标及达标标准”要求填写该项目最终达成的标准或输出的成果是什么；

4.“行动策略/实施计划”需填写该项目完成需要的工作方法和策略，以及具体的行动步骤；

5.“结果奖惩”是本人给自己制定的奖惩措施。目标管理内容通过后，将在下次月度例会议中，本项工作若完成达标，公司将当场兑现奖励；若未完成未达标，本人应自觉履行兑现惩罚承诺。

｜“顺人性-正激励”象限：胡萝卜政策，奖励花样多！

在这个象限中，企业往往是顺着人性中的“趋利避害”，基于贪婪或进取的人性，采取了正向激励的方式，习惯上我们称之为“奖”的各种形式，诸如给奖金、给车子、给房子、给职位、给荣誉等都属于此范畴。其中，企业中的股权激励以及华为的TUP激励计划，则是一种高级的玩法。

在这里，有两个重点内容或动向值得关注。

需求就是指人们对某种目标的渴求和欲望，它能使某种结果变得有吸引力的一种心理状态，是人们行为积极性的源泉。众所周知，美国心理学家马斯洛的“需求层次论”对人的需求的分析最为透彻。马斯洛将人们复杂多样的需求归纳为以下五种：

因此，围绕这些需求，再采取针对性的激励措施，对症下药、量体裁衣，这样的激励才最有效果。

结合马斯洛层次需求理论，企业一般员工对薪酬、福利更为关注，骨干人员除了侧重薪酬之外则对各类奖励、个人发展、荣誉感等有需求更为平衡，而中高层管理岗位，对薪酬福利等基于生理、安全、归属需求类的激励手段产生了较大的边际递减效应，更对荣誉或进一步发展等激励方式来满足自我。

激励在调动人的积极性之本质没有变化，玩法却花样百出，由原来单线条的现金奖励升级为现金与实物相结合的平面奖励，由单一的物质奖励优化为综合性、多元化的物质与精神相结合的立体奖励，不仅有实物，还有服务类、荣誉类、特权类等奖励形式，覆盖个人或家庭。

关键是，将这些多元化的奖励类别融合在一个激励活动中，考虑到人性里的进取心、好玩性、娱乐精神以及激励实效，需要一个高明的设计和实施。上述几个实例都给我们提供了思路和灵感。

｜“顺人性-负激励”象限：运用之妙，罚亦有道！

以医院某科室的目标管理表节选为例，可以看出这位室主任在“结果奖惩”中选项有“跑步5公里”、“做俯卧撑50个”、“奖励半天休息”等，一般不落入传统的重罚俗套，重在奖惩随喜，自发决定，对冲不爽感。

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｜小结：奖惩融合，削弱“破罐子破摔”的负面效应

看“人性-激励”二元四象限模型，我们对一象限（顺人性-正激励）、三象限（逆人性-负激励）的操作烂熟于胸，几乎张手就可以用。

恰恰是这种传统玩得多的套路最需要经常的创新，就像“一分钟超市抢购”的年终奖创新和“节操币”的制度创新一样，不断推陈出新，刺激员工体验新的获得感和成就感。能用奖赏解决的问题，绝不要动辄处“罚”。

而二象限（顺人性-负激励）、四象限（逆人性-正激励）确实要考验一些企业的设计能力和管理智慧，难度不小，但设计本身不就是一件自我激励的奖赏么？惩罚娱乐化、以奖代罚的操作就容易出自这两个象限。

我们的目标不是为了罚而罚，也不是以奖代罚显得高明，而是通过奖惩融合的手段，削弱惩罚可能引起“破罐子破摔”的负面效应，激发员工的积极性，从而达到管理的目标。

就像武汉这家“鼓励早到”代替“惩罚迟到”的公司，不少人都看到了这种操作的短期性，纷纷出主意，帮他们补充完善。其中，几位网友提到：

（1）寻宝类游戏，就算你早到了也不一定能拿到奖，还会白白浪费一些寻宝的时间，找不到还会打击早到的积极性；不如改成早到奖励盲盒或扭蛋，盲盒或扭蛋里面就放这些奖券。这样，玩家的参与度是不是更高，游戏显得更公平呢？

（2）游戏化激励，总能让人更奋进努力。沿着设计者的初衷，我们升级一下玩法，如下：

各种奖券可以自由交易，不过限定时间，比如月底作废。价格可以通过市场拍卖竞争的方式，价高者得。

兑现券限定月底某一天兑换。

各种券之间，可以不设比例地自由交换。可以用现金补差价，交易者自己决定……

如此优化下来，是不是抵消了现有玩法的不足，距离预期的管理目标更近了呢？企业中的情况往往都是庞杂的，各种激励场景叠加交错。结合人性，激励者需要综合运用各种奖惩手段，实现企业既定的战略目标。

｜“逆人性-负激励”象限：大棒政策，罚你痛彻！

在这个象限中，企业往往是逆着人性中的“趋利避害”，基于胆怯恐惧的人性，采取了负向激励的方式。

习惯上我们称之为“罚”的各种形式，诸如罚款、降薪、降职、除名等都属于此范畴。对比“顺人性-正激励”所在的第一象限中的各种做法，这个象限简直就是逆操作，相当于“去”利“加”害于人。

前面提到，以罚代管，因为简单粗暴、直接有力，是企业惯用的手段。

一是很省事，便于政策实施；

二是成本低，效果貌似不错；

三是震慑性大，利于控制。

罚款是我们最常见的逆人性、负激励的形式，也是最经典的惩戒手段而广为运用。罚就罚你个幡然悔悟、改头换面。“罚”，犹如一柄达摩克利斯之剑悬在你的头顶，让你恐惧、忧虑；落下来了则重在令你心痛，使你迷途知返、改弦更张。

如果说罚款是一种针对恐惧人性的挠痒痒，那么“罚你出局”就是针对恐惧人性里的“要你命”。不少企业如阿里、华为等在员工绩效考核上都有末位淘汰制度，便是典型的“大棒加粗”的硬核操作。

拼多多近年来为了扩大流量，获得市场竞争优势，内部不断加码末位淘汰制度，导致员工工作身心俱疲也不敢休息，生怕被淘汰。

360创始人周鸿祎发微博称，要求人力资源部门要定期清理“小白兔员工”，否则就会发生“死海效应”，一度引起网络热议；

史玉柱也曾经被马云说服，要每季度实行10%末尾淘汰，让“兔子窝”变“狼群”。

对于逆人性的惩罚，若是罚不得效，则进入了“惩罚陷阱”：为了罚而罚，表面上一定范围内是达标了，往往事与愿违，因为这样做，既触发了人的逆反心理，引起破窗效应，又伤害了组织旨在融洽的氛围.

｜“逆人性-正激励”象限：初感很爽，难以继往！

在这个象限中，从根本上说，企业往往是逆着人性中的“趋利避害”，基于“自欺欺人”和“贪婪”的人性，采取了正向激励的方式。

这种方式比较隐蔽，就像吸烟一样，初始感觉非常“爽”，有点顺人性，短期内能够催人奋进，但损害了个体的根本利益，违背了人性。长期看，虽是正激励，却是逆人性的.

武汉这家公司用“鼓励早到”代替“惩罚迟到”的巧妙设计，便属于这类奇葩操作。乍看起来，这家公司反其道而行之，没有采用“惩罚迟到”的传统做法，而是通过“鼓励早到”的游戏化方式，刺激员工每天早起早到，从而达到了“不迟到”的目的。

这样做，“鼓励早到”的效果是出来了，但员工短期内也被套牢了：

一是睡懒觉或多睡会儿本来是符合人性的基本表现，但被这么刺激一下，就改变了行为，牺牲了睡懒觉的利益；

二是早到公司尽管有各种形式的奖励机会，但相比不那么早到而获得的收益或导致的损失，得不偿失。

这种操作犹如给员工打了一针强心剂，刺激大家能够“不迟到”。而对这家公司来说，最令人担心的是，当大家的游戏化新鲜感丧失后，是否还能促使员工持续性早到，长期观察则不甚乐观。

由此可见，激励倒是正向的，短期看符合部分人性，但长期看，不仅不符合人的根本利益，反而有害得多，明显违逆了人性。

03/

激励无止境，关键懂人性！

任正非一直强调，基层员工要有饥饿感，中层员工要有危机感，高层员工要有使命感。这里面实际上就是对人性底层需求和背后动机的深刻洞察。

人性之下，激励既是一门充满

设计感的大学问，也是一门常做常新的长课题，值得深入实践，大胆尝试，勇于创新。很多案例告诉我们：真正有效的激励，都是深刻理解人性本质的；而失效的激励，往往都是偏离人性的，起码对人性没有个精准的识别或洞察。

互联网经济条件下，以90后为代表的新生代员工对传统的单一激励措施愈发无感，早就厌倦了俗套的激励手段（发现金、发实物、体检、旅游等），呼唤更加多元化、复合型的激励组合拳来讨好他们，比如腾讯的54张福利扑克牌，总有一张令你心花怒放；字节跳动让员工成长、鼓励独立决策、塑造坦诚沟通的氛围等。

即使传统行业，能拿得出手的激励也不再是传统的样子了，如海底捞的“给员工父母发工资”、“结婚送嫁妆”等，一时成为业界美谈。

只有深刻洞察被激励者背后的需求、动机以及表现出来的行为，才能找到恰到好处的解决方案。

当然，激励涉及成本问题，没钱就不能激励了吗？显然不是，花费从少到多，下面这份激励菜单送给你，直接拿去用好了……

干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。

工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……

“鞭打快牛”的悲剧，实质上是领导力不足的表现。

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有句俗语叫“鞭打快牛”，讲的是这样一个寓言故事：

一位农夫有一头水牛和一头黄牛。农夫拉着两头牛犁田，他先给黄牛套上犁枷，但黄牛任凭他怎么吆喝就是不走，折腾半天没犁多少田。

无奈之下，农夫换上水牛，水牛不用吆喝就主动拉着犁往前走，但农夫还是不断地鞭打水牛。

水牛很是不解，就停下来问：“主人，我已经尽心尽力地帮你拉犁了，怎么还老是打我？”

农夫说：“黄牛不拉，只有你拉，不打得你跑快些，什么时候才能犁完田？少废话，快走！”说罢又是一鞭。

多次挨鞭子的水牛想：自己跑得越快，犁得田越多，被鞭打得机会就越多，而黄牛却在旁边悠哉游哉地吃草，真不公平！最终，它挣脱犁枷跑了。

作者｜老秘书

在团队工作中，“鞭打快牛”的事，也是屡见不鲜。干工作越快的人发现，总会有更多的工作安排下来；而那些慢悠悠的人，却一直工作量比较少。

能够克服困难的人，总是在不断地克服困难；不善于克服困难的人，却总是可以得到较容易完成的任务。工作业绩突出的人，总是会迎来更高的业绩目标；而那些业绩目标低很多的人，一样可以靠任务完成率拿到不菲的回报……

慢慢的，“快牛”也没了心力和动力，变成了“慢牛”，或者干脆“愤蹄”离去。

更有甚者，有的“快牛”在情绪影响下，成为团队的离心力和破坏力。

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“鞭打快牛”的故事

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“鞭打快牛”的悲剧是如何酿成的？

“鞭打快牛”的悲剧，实质上是领导力不足的表现，主要体现在以下三个方面：

在故事中，我们看到了黄牛不愿干活，农夫就鞭打水牛。但是，农夫是否想过：黄牛为什么不干活？是不会干还是不愿干？为什么不愿干？到底是什么原因造成的？

在团队工作中，我们要想一想“慢牛”为什么是“慢牛”，确保不要把“快牛”变成“慢牛”。

把工作分给不擅长的团队成员，并且不加指点，就是把“快牛”变成“慢牛”；把工作分给身体精神状态不好、主观意愿不强的“快牛”，一样会变成“慢牛”；工作分配不公，“快牛”心生芥蒂，同样会变成“慢牛”。

在故事中，我们也看到水牛实际上多干了活，却没有得到足够的激励，反而多挨了鞭子，最终“挣脱犁枷跑了”。

确定“慢牛”是“慢牛”以后，就是两种结局了。农夫可以训练黄牛学会干活，或者农夫鞭策黄牛迫使其干活；再不然，就是杀之或卖之了。

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如何避免“鞭打快牛”的不良影响

在团队工作中，不能任由“慢牛”一直存在。

“慢牛”的无改善的存在，一定会影响团队的合力，形成反向作用力，降低团队工作效率。提升团队领导力，避免“鞭打快牛”的不良影响，可以从以下三个方面着手：

让“快牛”不要变成“慢牛”，既是一门科学，也是一门艺术。

基于工作特长分配工作与控制过程，是科学；针对团队成员个性特点分配工作与优化过程，是艺术。

让“快牛”不要变成“慢牛”，其核心是其需求的洞察和满足。一切能够满足其需求的行为都是对其有价值的行为。只有设身处地从每个团队成员的角度出发，在工作组织过程中及时洞察其需求及情绪，才能防范于未然，保持团队的战斗力。

使“快牛”变得更快，就要对“快牛”进行及时激励。

激励一般包括物质激励和精神激励。物质激励一定要及时兑现，不要给团队成员不切合实际的许诺，否则，一旦最后没有达成所愿，不但“快牛”会有种“卸磨杀驴”的愤慨，恐怕团队负责人也会从此失去了威信。

在矫正价值观和情绪影响方面，物质的诱惑远远没有精神的引导来得有效。给予团队成员口头嘉奖、在团队中树立榜样、适当授权、让其承担更高层面的工作、指导其进一步成长等等，都是精神激励的重要举措。

另外需要注意，使“快牛”变得更快，也要给其喘息调整的机会，保持可持续发展。让牛耕种，前提是要喂好粮草。“快牛”多干活是肯定的，但是，鞭打快牛也得有个限度，否则只能“挣脱犁枷跑了”。因此一定要注意劳逸结合，任务安排要松弛有度，及时让“快牛”休养生息，以备下一次“战斗”。

在团队工作中，不能任由“慢牛”一直无改善的存在。能力是在实践锻炼和学习中不断提高的。鞭子打在“慢牛”身上就是要勇于赶“鸭子”上架，放手把能力较弱的“慢牛”推上前台，迫使他们潜心学习，勇于实践，逐步提高本领。

在不断给“慢牛”压担子的同时，还要帮助其不断审视并及时改正自己的缺点和不足，调整步伐，促使其尽快成长为“快牛”。团队“1+1〉2”的合力效用，是我们一直期望的理想状态；遗憾的是，团队“1+1<2”的合力效用，却是团队工作中的常态。

激励“快牛”，鞭策“慢牛”，促进团队合力实现“1+1〉2”，团队才能基业长青。同样，在生活中“鞭打快牛”的现象也屡见不鲜。

可以说，“鞭打快牛”与其说是领导的问题，不如说是人性的弱点。

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服务究竟好在哪里？

蔚来汽车

来源｜车主之家

蔚来汽车的服务好到什么程度？坊间流传着这么一句话：体验过蔚来服务的车主都表示想买一辆。市场上关于蔚来产品的讨论更是层出不穷，但是销量数据显示在一片争议中的蔚来汽车已经交付了过万辆。都说蔚来服务好，那究竟怎么个好法呢？这也是我这次去蔚来中心的核心任务。

这次我去参观体验的是深圳第一家定位于创新科技体验的蔚来中心，“落户”深圳平安金融中心。平安金融中心是深圳的最高楼新地标，蔚来直接把平安金融中心副楼的一二楼包了一半，这大手笔一般新势力车企真做不到。就算是非常重视服务和逼格的特斯拉也比不过。

而我个人的关注中心并不在一楼展示的车辆，而是二楼一大片开放式的功能区。这就是蔚来在全国兴建的NIO House。目标就是为用户打造了一个以车为起点，分享欢乐、共同成长的社区，是属于蔚来用户和朋友的生活空间。

区别于4S店的售后服务区，蔚来的NIO House是没有售后的，这纯属车主的休息娱乐空间，你可以来这里看书喝咖啡，也可以在这里见客户聊天。无论格调还是氛围，蔚来的NIO House都比一般的咖啡馆好很多。另据说，如果车主想要在这里开会，也可以提前预约，一个能容纳70人左右的会议室为你敞开着。

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这些活动只要你下载了蔚来APP就可以从每天的推送中看到，以深圳平安中心的蔚来中心为例，周一到周五的活动根本就停不下来，有亲子活动、有花艺活动、有健身分享，各种现在最流行的活动一应俱全，也即买了蔚来之后就相当于办了各种活动的VIP会员，你想要玩什么想要提升生活品质蔚来都帮你全搞定了。千万不要小看蔚来的员工，里面有各行各业的达人和精英。

我随机找了一个就是蔚来的健身达人，他现在已经有一批忠实的车主粉丝，他的健身课程有很多车主一起学习。传统4S店一直在研究怎么留客，蔚来似乎没这个问题。

蔚来车主的特权非常多，有各种超级尊贵的套餐供选择。保养的话会有人上门取车服务！如果24小时内不能修好，那么代步车送你一辆；此外跟洗车房合作，每年送你15次免费洗车，出去应酬送你15次免费代驾（当然是跟代驾公司合作）；违章处理也不用找代办了，蔚来全帮你搞定了；对了机场还有免费泊车服务。

此外，在基于移动互联网的创新服务体验上，蔚来推出的“一键加电”及“一键服务”。这个其实我们都有一个误区，以为蔚来汽车是以换电作为主要的电池供电模式，实际并非如此。

蔚来的汽车主要还是充电，但碰到应急情况的时候可以使用换电。NIO Power是基于移动互联网的加电解决方案，依托蔚来云技术为用户提供超越期待的专属加电及一键加电体验，让加电比加油更方便。涵盖专属桩、超充桩、移动充电车及换电站。

换电也属于蔚来特殊服务的一种，也就是说如果车主的电池快没电了又不想花长时间等待充电，那么就可以用换电服务了，这个服务一次收费180元，我现场体验了下，一次换电大概5分钟内能搞定，便利度还是非常高的。

官方的数据是：截至2019年4月底，蔚来“一键加电”服务总数已达到10万次。而且2019年上海车展上，蔚来正式将“一键加电”服务对外开放，其它品牌电动车用户可通过“一键加电”微信小程序呼叫蔚来加电服务。这种服务其实我觉得所有的电动车主都有这个需求。

作为新势力造车，蔚来对于产品的完善还有很多工作要做，而且必须持续去做。但在整个服务理念的打造上确实别出心裁，目前来说无论奔驰宝马奥迪还是特斯拉，跟蔚来的服务相比都远远不如。

跌跌不休，新能源风向变了？

新能源的风似乎停了，汹涌的炒作资金也退了，传统旧势力则纷纷迎来了年度新高。

特斯拉股价的筑顶用了一个月的时间，一个巨大而完美的圆弧顶。在1月25日这天，特斯拉股价突破900美元之后就开始跌跌撞撞，一路下行到不足600美元。这意味着在过去一个多月的时间，特斯拉市值蒸发超过2700亿美元，约合1.75万亿元人民币，大约为两个宁德时代。

抱有幻想者还在等到特斯拉的反扑。在3月1日、3月4日这两天，市场诡异地给出了两条修长上影线——金手指式地打出872美元、873美元的高价，然而最终都没有能够重拾升势。特别是第二次上影线之后，特斯拉股价一度下跌600美元。而仅仅过了一天，截至上周五收盘，特斯拉的股价仅为597.95美元，未能守住600美元大关。而上一次特斯拉股价低于600美元还是在去年的12月4日，整整三个月特斯拉股民资产又回到原点。

新能源造车的龙头如此，跟随者自然都难以幸免于难。

相比之下，特斯拉跌去了三成的股价还算稳健，中国新势力造车三强中，理想汽车股价仅为最高峰时期的47%，现价22.46美元，52周最高价为47.7美元，和“7”杠上了。在上一个收盘日，理想汽车的股价一度跌破了20美元整数关卡，这或许也预示着还有下跌空间。

小鹏汽车下跌幅度更大，28.05美元的现价不足最高点的四成，距离52周最低价格17.11美元的距离更近了一步。至于新势力龙头蔚来汽车算是稳健的，当然是“相对的”。从最高点的66.99美元算起来，“只”下跌了四成不到，尽管它一度也跌到了接近30美元，吓出一身冷汗。

事实上，这轮下跌来得相当之急。

在过去17个交易日中，这几家就完成了股价的“腰斩”，从2月10日起，小鹏汽车和蔚来汽车连续八天下跌，直接进入“技术熊市”。并且在急跌的过程中，市场屡次出现大跌后的技术拉升，在2月23日那天理想汽车股价振幅超过13%，小鹏和蔚来甚至接近15%。这种“抛货”的走势让很多新能源散户拿不准是不是应该下车，紧接着仅用了4个交易日就毫不费力地跌破多个整数关卡。

这一轮新能源汽车股的暴跌是多方面的，第一个因素则恐怕要归咎于纳斯达克科技股泡沫有“破灭”的迹象。

2月16日，纳斯达克指数创出14175.12点的最高点之后，13个交易日就跌去了1200点，其中三个交易日的连续下跌就跌去了860点，幅度可谓巨大。如果不是3月5日受到美联储利好因素的影响实现V型反转，纳斯达克指数大概会逼近12000点了。

然而就算是纳斯达克指数在3月5日大反转走势，可是特斯拉、蔚来、小鹏和理想依然是逆势下跌，可见市场对新能源车企的避之不及。这也就牵涉出引发新能源车企股价下跌的第二个原因：估值见顶。

这几家新能源车企的估值不可谓不高，然而消化高估值的唯一办法就是用快速增长的业绩来抵消。然而按照特斯拉、蔚来、理想汽车等新势力给出的业绩，尽管增幅亮眼，可是销量的成倍增长下依然造车亏损，让大部分已经赚的盆满钵满的投资机构不再持续持有，而选择套现离场。

在蔚来汽车2020年的财报中，交付量达到4.37万辆、总营收162亿元人民币，增幅均翻了一倍，然而净亏损依然高达50亿规模，没有完全摆脱卖一辆亏一辆的局面，其收益还是主要来自新能源积分、充电桩服务、配件服务等。伴随着销量规模的进一步扩大、再加上传统车企新能源的上马，积分收入或许会来到边际线，那么蔚来如果不能实现单车盈利，则市场估值就无法持续。

理想汽车则是率先“回答”了这一投资者关心的问题，用“单季盈利1.075亿元”的财务数据来支撑市场投资者的信心。不过按照第四季度41.5亿人民币的营收来算，理想汽车的单季利润率也不过2.6%，远低于目前行业的5-8%的利润率。并且分析人士认为，理想汽车目前仅有一款车型，其市场销量虽然“高速增长”，可是总量有限，这使得理想汽车能否持续盈利就有比较大的不可预测性。

再看特斯拉的2020年四季度财报信息，全年特斯拉销量接近50万辆、全年营收315亿美元，然而全年盈利不过7.21亿美元，折下来利润率仅为2.28%左右，这里面还包括特斯拉通过销售电动车积分的收益。虽然特斯拉在2020年实现了其上市以来的首次整个会计年度盈利，但是区区2%的盈利率也折射出特斯拉的估值困境——对于投资者来说，一旦盈利就意味着有一个具体参考数值，这么低的盈利表现还不如“亏损”来得更有想象空间。

可以说，伴随着各家新势力的运营进入“深水区”，销量规模开始大幅攀升，那么其“赚钱效率”也开始浮出水面。从最早的亏损，再到之后的高毛利率，现在逐步清晰给出的低利润率，新势力在资本市场上的想象空间也就不再有迷惑性了。对于投资者来说，预期比现实更加重要，一旦利润率等指标开始清晰，那么估值的游戏就不再具有模糊空间。

电动技术、智能技术、自动驾驶、整车OTA等等话术，早已经没有什么新旧之分，对于参与新能源竞争的各家来说最重要的竞争因素就是“钱”。只要有足够多的研发资金能够投入到下一代的车型的推出、有足够多的运营资金确保品牌的发展，新势力们之前累积的种子用户终究会引发“雪球效应”。好在，对于几家中国新势力来说，他们现在可能最不缺的，就是钱。高点上割美国韭菜拿到的资金多多少少都有一两百亿元，至少应对未来三五年也是够用的。

反观传统车企来说，虽然从2022年开始就有铺天盖地的新能源车推出，可是同样也有新问题需要应付——比如，愿意买传统品牌的消费者还在吗，那些半路油改电的豪华车真的能够吸引到年轻人吗，传统的4S店模式能够让车企销量支撑到下一阶段吗？诸如此类的营销问题，对传统车企而言也是极大的困扰。

2021年，新势力和传统车企的竞争还会继续，一年时间的攻守转换双方不过是又一次回到起点。等到2022年的这时候，或许就会知道谁是“旧的新势力”和“新的传统势力”。

作者｜钱姥爷

几乎在短短的一个月时间，三家美国上市的电动车企业市值就蒸发了超过730亿美元，约合4800亿人民币，相当于一个长城汽车加上一个吉利汽车，又或者是接近于一个比亚迪。

相比之下，福特汽车、通用汽车这些“传统”车企的股价并没有大的变化。比如福特汽车在近几日还创下了52周的股价新高，上涨到12美元以上，相比于去年4月份最低的3.96美元涨幅达到300%。同样通用汽车股价也是在一年内的高点附近，维持在53美元左右，其从低谷算起股价更是上涨了四倍。

欧洲和日本传统汽车企业的股价走势也是类似，大众集团的股价刚刚在3月5日创下有史以来的新高度217.8欧元，而去年3月因为疫情原因大众集团股价一度跌破100欧元。戴姆勒公司的股价则是已经回到了70欧元的高价位，距离历史新高75欧元也近在咫尺，吉利汽车的投资又收回来了。还有雷诺汽车，在之前触及40欧元新高之后稍有回落，最新收盘价38.55欧元，比52周最低点12.77欧元翻了足足三倍。

一贯稳健的日系车企虽然没有完成股价翻倍的“壮举”，但是也纷纷是在各自的高位运行。丰田汽车在纽约证券交易所的股价已经回到了2019年的140美元区间，本田汽车同样创出了一年以来的股价新高，日产汽车在过去一年股价涨幅也接近100%。

唯有现代汽车的股价走势“很妖”。在伦敦交易所上市的现代汽车集团股价一度因为和苹果公司的造车合作“谣言”而上涨到68美元，不过现在已经回落到46美元价位。可即便如此，现代集团的股价相比于52周以来最低的13美元也是近四倍的涨幅。

可以看到，在不过一年时间里，先是新能源车企的股价拔地而起再到最近快被打回原形，另一边则是传统势力先是备受质疑又转而强势回归。双方局势位置的两次交换看似突然，其实早已埋下伏线。

大众集团在股价上创出新高，大概率是因为大众推出的MEB平台车型的初步成功。可能在中国市场上，几家新势力更夺人眼球，可是在欧洲市场大众ID.3已经拿下了新能源车销量第一的位置。同时大众已经更新了其未来五年的电动车计划，包括MEB、J1、PPE在内多个纯电动车平台，推出的车型也是以每年一款的节奏密集推出，这些都对特斯拉或多或少产生影响，更不用说中国的新势力品牌了。

在美国市场，福特推出的Mustang Mach-E受到的关注度不低于特斯拉Model Y，仅在2021年2月达到3739辆，这是该车上市的第一个完整月。据说因为Mach-E的推出，特斯拉在2月份的新能源车份额已经从一年前的81%下降到69%。另外一家加速推进电动车的就是现代汽车集团，刚刚发布的IONIQ 5显然是一款面向北美消费者的产品，对标特斯拉Model 3的目的不言而喻。

当然，也不能忘记通用汽车在电动车上的转型，虽然全新产品还没有铺向市场，但通用汽车已经把一辆Hummer EV皮卡给到了著名球形詹姆斯使用，这意味着通用汽车很快会用这款电动皮卡阻击特斯拉的高端产品线。

其实包括沃尔沃、捷豹路虎、奔驰、宝马、奥迪在内的大部分豪华品牌车企都已经准备好了自己的电动车战略，迟则一年快则今年，电动化产品就会铺向市场。这些产品的投放，对于蔚来、小鹏、理想汽车这些主打高端豪华细分市场的新势力品牌的影响无疑是巨大的，至少在产品力层面传统车企的造车能力毋庸置疑，而在智能配置上的追赶也远比想象更快。

整体而言，新能源车企的下跌风暴是科技股泡沫的见顶、炒作资金的退出、自身估值回归和受到传统车企新品的影响。这些因素再度反馈到传统车企上，在叠加包括疫情影响的消除，也包括估值的修复，还有就是强大的新能源攻势下的此消彼长等等因素，使其股价创出新高。

那是不是新势力们也穷途末路了呢？当然也并非如此。

对于当下的新势力而言，由于时间周期的关系，其研发的新车都是“明牌”，技术路线也已经基本确定，早已经不是一开始混沌时期的“敢打敢拼”就能抢跑，现在可以说又回到了“竞赛的起点”。

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绩/效/管/理/文/摘

2021年3月刊