总

第

期

一

2018年08月 第001期（内部资料，严禁外传）

主办：中国建筑第八工程局有限公司人力资源部

协办：中建八局第一建设有限公司

CONTENTS

目录

■ 局2018年人力资源专业会在沪召开

■ 2018年上半年局人力资源工作简讯

■  中建八局重点高校交流研讨会成功召开

■ 我局上海片区2018新砼人训练营圆满结业

■ 围绕转型升级，破解管理难点，补齐制度短板

                         ————局人力资源试点课题结题研讨会在沪召开

■ 基础设施人才培养工作全面发力

                        ————局轨道交通专业技术负责人培训班顺利举办

■  人才为翼   海外翱翔

                    ———— 中建八局一公司寻妙策良方  育海外英才

■  战略引领   人才驱动  

                    ———— 中建八局二公司“领军人才”引进纪实

■  突破人才瓶颈  实现人才强企

                    ———— 中建八局轨道公司人才强企探寻之路

■ 关于青年人才优先转型的思考 

                     ———— 中建八局投资公司

■  前华为大学资深学习发展专家：华为是如何培养人才的

■  揭秘阿里巴巴真实的员工培养体系

■ 习近平： 千秋基业，人才为本

■ 人民日报评论员：着力集聚爱国奉献的优秀人才

                     ———— 五论贯彻落实全国组织工作会议精神

        立足当下，中建八局人才汇聚，在中建集团和局领导的带领下，在全体人力资源从业者的共同努力下，全局人力资源各项管理工作取得长足发展和进步，美好前景令人鼓舞。面向未来，企业宏伟战略的实现对人力资源工作提出了新的要求，建设一支规模宏大的人才队伍，推动人才结构战略性调整；加强高层次人才队伍建设，推进人才发展体制机制改革创新；优化人才发展环境，从物力资本优先积累向人力资源优先积累转变；从计划配置向市场配置决定性作用转变，从优先考虑规模增长向重点关注素质提升和结构优化转变，是8418目标实现的人力资源之基，更是全面匹配八局转型升级、跨越发展的要求。为实现中建八局 “中建排头、行业领先”的目标贡献人力资源系统智慧，发挥人力资源聪明才智，提供人力资源方案，是每一个人力资源从业者肩负的企业使命和责任。

        知识就是力量，为全面加快人才发展战略体系建设，推动“人才是第一资源、第一资本、第一推动力”的理念深入人心，提升人力资源服务和保障水平，聚沙成塔、积少成多，人力资源系统要全面自省，查找短板，以问题为导向，以聚力为宗旨，全力促进企业人力资源变革。要以在内部发行电子版人力资源期刊为基，搭建学习交流载体，通过人才动态版块促进人力资源重点动态发布，通过人才政策版块促进从业者通晓行业大势，通过HR圆桌板块推进内部互学互比互评，通过学习成长版块互相借鉴外部的优秀经验和方法,集众人之智，成就八局发展伟业。

        人才兴，则企业兴，人才强，则企业强。人力资源强，则企业发展必强。厚企业发展之基，汇聚天下英才而用，助力实现“国内著名、国际知名”的现代化投资建设集团，砥砺前行，凝心聚力，我们不懈在路上。

明确新目标，开启新征程

      春风浩荡满目新，砥砺奋进正当时。3月30日、31日，局2018年人力资源专业会在沪圆满举行。会议深入贯彻局年初工作会议精神，聚焦“中建排头，行业领先”目标，总结2017年工作，对2018年工作任务做了全面部署和安排。局党委书记、董事长校荣春出席会议并作重要讲话。局人力资源部总经理惠乐怡、局人力资源部副总经理徐淑强分别主持会议。局人力资源部相关业务线同志、各公司人力资源部经理、副经理等共计50余人参加会议。

      会上，局人力资源部各业务线负责人分别做业务报告，部署系统重点工作。24家单位的人力资源部经理围绕年度工作重点、局下发课题工作完成情况等5个方面内容进行工作述职，交流特色经验，展示创新成果，并接受局总部相关部门负责人、人力资源专业人员组成的评委团的评价打分。会议表彰了先进单位和优秀青年，一公司获评人力资源全面管理先进单位、广西公司获评人力资源创新管理先进单位、海外事业部获评人力资源最佳进步单位，郁韩成、宫哲等5名人力资源系统优秀青年人才受到嘉奖。会议组织了对参会人员的业

务考试，并针对近期拟发布的《中建八局二级单位D职级领导人员选拨任用管理办法》、《中建八局员工手册（2018版）》、《中建八局出国（境）管理实施细则》、《中建八局职工教育培训管理办法》等5项重要制度办法开展分组讨论，广泛听取意见。

      惠乐怡作了题为《推动人才管理变革，创新人才发展机制，全面落实人才强企各项工作》的工作报告。报告从“破解难题、补齐短板，调整结构、提升素质”等7个方面总结回顾了2017年局人力资源系统的工作，客观分析工作中存在的问题与不足，明确了2018年工作的总体思路和目标任务。并提出了8个方面的工作内容：一是做好人力资源课题结题工作；二是消除人力资源管理盲点；三是努力加快人才结构调整；四是着力加强转型人才的建设；五是持续优化人才发展机制；六是不断强化考核激励机制；七是深入推动干部人事制度变革；八是加强人力资源系统队伍建设。

      校荣春作重要讲话，畅谈了八局发展的新阶段，对企业2017年的发展情况和“中建排头、行业领先”的目标进

     

提升提出希望。

      惠乐怡作会议总结，要求认真传达贯彻本次会议精神，进一步分解目标，细化措施，确保各项任务按计划高质量完成，他要求人力资源系统“要创先争优、勇做排头、要有全局视野和更高站位、要做制度执行的领头者、要有破题解困和长远思考的能力、要提高服务的技能和水平、要提升人力资源系统整体水平”。并结合工作要求，提出人力资源系统一定要为局战略目标的实现发挥更大作用，做出更大贡献。

      本次会议，议程紧凑、内容丰富，为2018年人力资源管理工作指明了方向，为全面深入实施“人才强企”战略，实现我局“中建排头，行业领先”的发展目标奠定了坚实的基础。

动态

04/05

学术

天地

        4月至6月，对局属二级单位、三级单位第一责任人和全局D职级及以上优秀年 轻干部进行人才盘点，进一步打造具有国企企业家精神的领导者梯队，为新一轮大发展提供有力支撑。

        4月19日至25日， 6月4日至10日，局人力资源部联合局党委工作部在南京市委党校开展了2期C职级领导干部十九大精神轮训班，采用封闭式7天集训的方式，全面提升领导干部政治意识和综合素质。

6月19日至23日，按照局人力资源部年度工作计划，人力资源试点课题结题研讨会在沪召开。参会人员群策群力、破解难题，形成了较为完善、可推广全局的8项人力资源制度文件，有利于人力资源工作进一步匹配和助推企业良性稳健发展。

7月，对局属各单位开展了劳动用工、薪酬福利专项调研检查工作，进一步加强劳动用工管理，厘清全局用工总量，规范薪酬收入分配，合理进行薪酬激励。

7月，建立局总部月度考核及工作例会制度，形成了以周计划、月例会、年度目标考核为周期的全过程绩效管理模式。

动态

06/07

高校聚八局 携手谱新篇

“通过共同努力，加强了我们校企之间交流，深化了协同育人合作。”

“祝愿校企合作之树长青，祝愿八局续写大国央企的荣光和梦想。”

同济大学学生就业指导中心主任徐迅、浙江大学就业与服务中心主任董世洪、哈尔滨工业大学学生工作部副部长于游如是说。

季夏之月，万物昌盛，群贤毕至。7月29日至30日，“中建八局2018年重点高校交流研讨会”在上海和青岛相继举行，来自北京大学、清华大学等27所重点高校的领导汇聚八局，校企双方围绕产学研合作，人才培养、特别是国际化人才培养，专项人才培训，联合办学、师资建设等议题，分享创新成果，

中建八局党委书记、董事长校荣春，局党委副书记、工会主席于金伟，局副总经理孙维才、储小彬，局助理总经理、海外事业部总经理、党委副书记吴建国，局人力资源部总经理惠乐怡和八局所属在沪单位主要领导、人力资源部经理出席在上海主会场的会议。

校荣春致辞，对各位高校代表到来表示热烈欢迎和诚挚感谢。校荣春介绍了八局奋斗历程和喜人业绩，介绍了人才引进、培养、储备情况，强调了人才对于企业发展、转型升级的重要作用，总结了八局人才兴企的实践。他指出，多年以来，我们通过优化人才队伍结构、创新人才发展机制，聚天下英才而育之、用之，为企业发展注入了强劲动

与会嘉宾兴致勃勃地观摩考察了美轮美奂的上合组织青岛峰会主会场—— 青岛国际会议中心工程，了解了中建八局在助力大国主场外交、彰显一带一路担当上的新作为、新贡献，领略大国央企担当情怀和铁军文化、工匠精神的新内涵。

  会议期间，27所重点高校的领导与中建八局领导一起检阅了“新砼人”千人军训汇演，观赏了“新砼人”文艺汇演，感受到青春八局的蓬勃力量。（广滨 夏楠 昌顺）

动态

08/09

局党委书记、董事长校荣春，军训总指挥杨建文，局董事会秘书、办公室主任杨宏选，东孚公司党委书记、董事长韩文东，总承包公司党委书记、董事长沈健，上海公司党委书记、董事长王文元，局助理总经理、海外事业部总经理、党委副书记吴建国，投资发展公司党委书记、董事长朱庆涛，钢结构工程公司党委书记、董事长、总经理梁建军等出席了仪式，仪式由局人力资源部总经理惠乐怡主持。

在雄壮的国歌声中，国旗在现场全体人员注目礼下冉冉升起，同时也拉开了军训汇报表演的序幕。新砼人们在《解放军进行曲》中迎司旗，校荣春检阅了全体方阵。在汇报演出环节，列队、擒敌拳、花样队形、手语操《明天会更好》依次进行。结业仪式还对获评2018年新砼人训练营优秀学员的金悦、李朱龙、郭震等49名学员进行了表彰。

下午，局上海地区2018年新砼人训练营闭营文艺汇演在大礼堂举行。局总部部门、驻沪单位有关负责人，以及27所高校的老师们一同出席观看了新砼人精彩纷呈的文艺节目。此次文艺汇演在《铁军之歌》下圆满落幕。

动态

10/11

去年年初，局人力资源部围绕企业转型升级过程中制约企业发展的人力资源重点、难点和瓶颈问题，制定了12项人力资源课题。一年来，课题承担单位积极配合局人力资源部解题破题，边试点边实践、边总结边推进，形成了丰硕成果。为了进一步总结经验、提炼成果，让好制度、好办法尽快惠及广大职工，助推企业人力资源转型升级，局人力资源部集中各试点单位人力资源管理骨干，开展了为期5天的封闭性集中研讨，对试点的课题进行全面结题。

在封闭研讨期间，参与人员每天“白+黑”连续高强度工作12个小时，以问题为导向，围绕共同目标，群策群力、破解难题，形成了较为完善、可推广全局的8项人力资源制度文件，有利于人力资源工作进一步匹配和助推企业良性稳健发展。

惠乐怡作动员讲话。他对校方给予本次培训的大力支持表示感谢，并从十三五转型升级的形势对基础设施人才提出了新要求；企业发展的未来趋势需要

动态

12/13

 本次轨道交通专业培训班的举办和校企的专门联合研讨进一步满足了局十三五转型升级对基础设施人才的需求，是全面实施人才强企战略，快速建立一支结构合理、数量充足、素质优秀的基础设施人才队伍的一项重要举措。

学校建有轨道交通国家实验室（筹）、牵引动力国家重点实验室等12个国家级

人才

政策

14/15

要加快实施人才强国战略，确立人才引领发展的战略地位，努力建设一支矢志爱国奉献、勇于创新创造的优秀人才队伍。

——2018年7月3日至4日，全国组织工作会议召开，习近平出席并发表重要讲话

要树立强烈的人才意识，做好团结、引领、服务工作，真诚关心人才、爱护人才、成就人才，激励广大人才为实现“两个一百年”奋斗目标、实现中华民族伟大复兴的中国梦贡献聪明才智。

——2016年5月6日，习近平就深化人才发展体制机制改革作出重要指示

 

政策

16/17

学术

天地

　　——2014年8月18日，习近平主持召开中央财经领导小组第七次会议并发表重要讲话

　　要实行更加开放的人才政策，不唯地域引进人才，不求所有开发人才，不拘一格用好人才，在大力培养国内创新人才的同时，更加积极主动地引进国外人才特别是高层次人才，热忱欢迎外国专家和优秀人才以各种方式参与中国现代化建设。要积极营造尊重、关心、支持外国人才创新创业的良好氛围，对他们充分信任、放手使用，让各类人才各得其所，让各路高贤大展其长。

　　——2014年5月22日，习近平在上海召开外国专家座谈会并发表重要讲话 

   宣传表彰优秀人才

　　要广泛宣传表彰爱国报国、为党和人民事业作出突出贡献的优秀人才，在知识分子和广大人才中大力弘扬爱国奉献精神。

　　——2018年7月3日至4日，全国组织工作会议召开，习近平出席并发表重要讲话

　　我们一定要在全社会大力弘扬劳模精神、劳动精神，大力宣传劳动模范和其他典型的先进事迹，引导广大人民群众树立辛勤劳动、诚实劳动、创造性劳动的理念，让劳动光荣、创造伟大成为铿锵的时代强音，让劳动最光荣、劳动最崇高、劳动最伟大、劳动最美丽蔚然成风。　

　　（来源：共产党员网）

综合国力的竞争，说到底是人才竞争。人才的竞争，关键是体制机制的竞争。我们要在当前全球范围内新一轮科技革命和产业变革中抢抓机遇、赢得优势，必须不断深化人才发展体制机制改革，最大限度把广大人才的报国情怀、奋斗精神、创造活力激发出来。要完善人才培养机制，以国家发展需要和社会需求为导向，以培养人才创新精神和创新能力为重点，以提高思想道德素质和职业精神为基础，形成协同育人模式。改进人才评价机制，避免简单以学术头衔、人才称号确定薪酬待遇、配置学术资源的倾向，推动人才“帽子”、人才称号回归学术性、荣誉性本质，真正使广大人才能够始终专心致志、心无旁骛。创新人才流动机制，打破户籍、身份、学历、人事关系等制约，促进城乡、区域、行业和不同所有制之间人才协调发展，鼓励引导人才向艰苦边远地区和基层一线流动。健全人才激励机制，打通科技和经济转移转化的通道，完善人才合理分享创新收益的激励办法，让机构、人才、市场、资金充分活跃起来。要紧紧围绕党和国家发展战略，精心编制第二个国家中长期人才发展规划，加快培养造就一大批高层次创新型科技领军人才，统筹推进企业经营管理人才、高技能人才、农村实用人才等各类人才队伍建设。

不拒众流，方成江海。要实行更加积极、更加开放、更加有效的人才引

 志于爱国奉献、勇于创新创造，这不仅是新时代人才工作的目标指向，也是对广大人才的殷切期望。“一寸赤心惟报国。”钱学森、邓稼先、郭永怀等“两弹一星”元勋，秉持科技报国、以身许国的爱国情怀，西安交通大学“西迁人”等老一辈知识分子，怀着“党让我们去哪里，我们背上行囊就去哪里”的奉献精神，为我国科学、教育事业发展做出了卓越贡献。黄大年、李保国等一批新时代优秀人才心有大我、至诚报国的感人事迹，在全社会引起强烈反响。要大力弘扬爱国奉献精神，广泛宣传表彰爱国报国、贡献突出的优秀人才，加强对人才的政治引领和政治吸纳，做好各类人才教育培训、国情研修等工作，增强他们的政治认同感和向心力，实现增人数与得人心有机统一。要做好联系服务人才工作，政治上充分信任、工作上创造条件、生活上关心照顾，多为他们办实事做好事解难事。领导干部要带头联系专家，加强思想沟通和感情交流，当好“后勤部长”，为他们发挥聪明才智创造良好条件。

一、他山取石，选“美玉”聚才

公司在同山东大学深度战略合作的基础上，加深海外人才的交流培养力度，建立留学生交流机制，拓展海外人才招聘和引进渠道。2015年10月，公司在山东大学设立优秀国际学

圆桌

18/19

圆桌

20/21

  

为进一步做好海外员工职业发展规划，吸引优秀人才致身于拓展海外业务，使员工能够“出的去、回的来、发展的好”，实现公司海外腾飞，助力企业快速健康发展。公司着手建立海外员工职业发展规划，深度探讨员工在出国前、驻外期间和回国后这三个重要阶段最关心的问题。2018年7月，正式发布《中建八局一公司海外员工职业发展实施细则》，为海外员 工特别建立的“职级+薪酬”双重归国保护，职位晋升、职业化发展、合同性质转化等方面的“三个优先”，以语言培训、专业培训、两级机关岗位轮训、心理辅导和海内外别交流等一系列举措，消除员工对海外环境适应、归国安置、逆文化适应、职业发展等问题的担忧。帮助员工“过渡式”融入国内、国外大环境，吸引优秀人才投身海外建设，促进人才流动，培养具有丰富国际工程综合管理能力的人才。

免语言问题掣肘公司海外发展，2014年10月，公司组织23名海外员工在韩国春川脱产参加“黄埔一期”翰林大学语言培训，短短几个月，所有参训人员均达到韩国语中级的水平，还有4人通过高级语言认证。自此开始，针对海外人才的培训体系逐步搭建，“黄埔二期”Gajah Madame大学印尼语培训、海外英语训练营、新员工全封闭全外教培训班……除了“线上线下双管齐下，听说读写全面提高”的语言培训外，借助公司“沐火

2013年，公司在韩国釜山市承接云台LCT综合体项目时，初出国门的一公司人发现语言问题变成公司拓展海外业务的最大障碍。为避

圆桌

22/23

轨道交通属于市政基础设施工程，传统的高铁，高速公路等基础设施项目管理模式为线性管理，项目层面设置指挥部-项目部-工区-架子队，四层管理层级，管理链条较长，管理流程审批时效性较差。而针对房建的扁平化管理，轨道公司在项目管理模式上向房建倾斜，精简基础设施管理链条，进而形成项目部-工区的扁平化管理模式。一方面缩减管理链条，提高管理时效性，另一方面缩减项目管人员，提高工作效率。 

     以企业OA平台、微信群、手机APP等信息化平台为载体，以企业标准化管理制度宣贯为主线，以全面提

一是业务培训全面推开。围绕公司标准化管理制度宣贯和业务知识提升，各体系培训工作系统化常态化。商务体系“每天培训一小时，每月培训一考试”，质量、安全长期坚持“每日一学、季度一考”，考核通报。安全生产监督管理部举办“基础

、钢筋识图、算量、车站主体结构算量等丰富实战内容。“盾构课堂”对盾构施工用内燃机发电机组、装载机、叉车、泥浆机、潮水泵、滤油车、高压旋喷桩等安全操作规程进行详细解析，有效提升了盾构作业人员安全操作技能。公司BIM工作站举办Dynamo技术培训、虚拟全景技术培训、VICO软件培训、三维扫描培训等多项培训，拓展了公司BIM应用覆盖面，提升了项目BIM人员专业技能。

      二是培训实用性增强。商务体系“赛训结合”、“试训结合”，涵盖分包合同范本解析、盾构施工技术

目前，公司在建项目所需岗位人才均采用公司内部公开竞聘的方式进行人才选拔。鉴于公司目前人在匮乏，如何调动大家的工作热情，如何让在现场每位员工看到自己的职业发展通道，如何帮助大家打通能上能下的晋升通道，真正让想干事、能干事、干成事的员工有机会，有舞台，

客户

沙龙

圆桌

24/25

公司在人才培养方面一方面进行内部纵向比较，另一方面通过引进外系统高端人才，进行横向比对，寻找差距，补齐短板。人力资源部先后从中铁系统、中交系统等其他基础设施管理经验丰富的优质单位引进外援，充斥到公司内部。一方面通过引进外单位优秀人才到公司内部，产生“鲶鱼 效应”，让公司内部一些安于现状，自鸣得意的员工感到紧迫感。另一方面，也借助外单位的管理理念与

      企业规模快速增长拉动人员规模相应增长，未来几年，轨道公司与员工同时具备大好机会。如何实现员工与企业同呼吸、共命运，如何让个人职业、事业及人生价值在企业快速发展过程中实现同频共振，人力资源部的工作任重而道远，但是轨道人深知“道阻且长，行则将至”。

一、抓好“领头羊”，补短板强专业

在这两个前提下，2017年初经过多方的共同努力分别从山东公路建设集团引进了有着20多年公路管理专业经验的副总经理，从汉嘉设计集团股份有限公司引进有着近17年管理经验的设计院院长，作为公司基础设施及设计业务的“领军人物”。

当然，在随后的沟通了解过程中，我们也得知两位领军人物之所以愿意加入了有着建筑铁军之称的中建八局。既为八局“令行禁止、使命必达”的企业文化所折服，也为其“四商一体”的发展定位和国家推行工程总承包模式的大趋势所吸引。

在引进基础设施和设计业务“领军人才”的基础上，根据实际情况，以“内外结合，同生共荣”的原则迅速调整了专业公司的班子成员配置，人力资源管理方面也按照局相关文件的指引，结合基础设施以及设计业务的实际情况尝试做了一些组织架构、人事与制度的积极改善，起到了良好的成效。

特别是基础设施项目行业规则、管理模式、资源配置等有别于房建项目，针对基础设施项目受区域、环境

圆桌

26/27

客服

在线

另外，对标中建系统设计院的管理模式，按照局技术管理方面的要求，启动以“设计引领”为主线的制度建设，深化设计管理能力对提升工程总承包管理的支撑作用。在行业“领军人才”的带领下，2017年新承接施工总承包项目设计技术支持覆盖率达到100%，双优化效益额上报数

三、做好“牵头人”，引人才建团队

美标等海外设计标准，为埃及新行政首都CBD项目、马来西亚沙巴铁路维修项目等设计工作做出了贡献。

圆桌

28/29

或许，在大家看来二公司在过去的一年里在基础设施及设计业务的发展方面有了一定的进步，但是，我们更应该清楚的认识到高端专业人才的引进和团队的组建只是走出了公司转型升级的第一步。人才是企业“第一资本”、是“第一竞争力”的理念已经成为共识，深入人心。只有探索出适合各专业发展路径的人才培养模式，不断完善自身的造血功能，人力资源管理才能卓有成效地为公司实现转型升级、跨越式发展提供重要的战略支撑作用。

千秋基业，人才为本。企业转型必然伴随着人才结构的转型，尤其在行业格局深刻变革、市场机会稍纵即逝的关键时期，人才结构一定要优先转型，才能匹配企业转型发展的人力资源需求，形成人力资本差异化优势。投资公司作为八局转型升级的先行者，按照局人力资源部“引进一批、培养一批、转型一批”的策略，近三年来累计引进投资、融资、法律、运营等专业人才200多名，校招、内调、社招比例约为5:3:2。实践表明，通过校园招聘引进的专业人才所表现的适应性、成长性、可塑性

      一、优先引进，用未来吸引人

      现阶段有必要逐年加大投资运营类专业高校毕业生的引进力度，尤其要重视成规模地引进985/211院校的金融、经济、法律、财税等专业的优秀研究生，从人才引进的源头调整企业人才结构。——即使招聘10人将来只在八局留下1人，这1人所具备的专业能力素质，也是我们既有人才队伍所不具备的。

      一方面，企业需要及时优化相关招聘策略，从局层面加强与各大知名院校的对接力度，除传统合作院校外，应结合专业和区域需求，有必要把校招院校扩大到中央财经大学、上海财经大学、中南财经政法大学、华东政法大学、西南政法大学等优势专

读书

品茗

圆桌

30/31

 另一方面，要重点加强企业战略宣贯。各大投资类院校毕业生对八局知之甚少，普遍认为八局是施工建筑企业，不在他们的就业选择范围内。除了通过双选会、宣讲会、实习体验等形式扩大企业雇主品牌影响力之外，招聘经理和招聘专员尤其要注重与学生深入交流企业战略，让学生全面了解八局的企业愿景、行业地位、发展方向和业务结构，让他们清楚投资运营类人才在八局的工作内容、培养方向和成长路径，有效引导学生认同企业发展前景，使其就业方向和职业规划统一到企业的用人需求和发展规划上来。

投资运营类高校毕业生大部分名校出身，研究生学历，在校实践经历丰富，对于职业选择更为理性，职业预期较高，尤其看重成长环境和未来发展。他们许多同学都进了金融、证券、事务所等行业，不仅起点高，职业初期所得到的培养历练的系统性和和专业性都相当好，会对他们持续地形成对比和诱惑。招聘到优秀毕业生固然难得，如何培养好、使用好、留下来更是不小的挑战。

一方面，企业要从人才战略的高度来重视和关注高校毕业生的适应成长情况，要真正爱才惜才，要把他们视为企业未来的领军人才与核心人才队伍来培养锻炼。应当有意识地改善工作环境和人际环境，营造开放透明、团结协作、业绩导向的工作氛围，让他们知道来八局并不是只能“搬砖”，也可以西装革履，也可以指点江山、激扬文字，坚定他们留下来的信心。

另一方面，见习期犹如试验期，这个阶段的体验和所学所获将直接影响这类高校毕业生的企业认同感（他们不同于工程专业学生，不需体验也知道八局是适合他们的），因此见习期培养一定要用心、要做实，“导师带徒”决不能流于形式。投资公司目前在这方面花了不少心思，仅一个入职大礼包，就包含了见习期学习地图、投资项目明信片、专业视频课程、购书卡、笔记本、员工手册、企业文化手册等满满“干货”；入职培训一定邀请行业大咖讲授专业课程，各系统部门经理必须讲授岗前培训课程；思想导师和业务导师一定要认真讨论制定徒弟见习期的培养方向和培养计划；公司总部按时进行检查、反馈和督导，形成季度反馈分析报告予以公布……企业对于高校毕业生的见习期培养和引导，一定要贯穿全过

我们应该清楚，这些名校毕业的研究生，有些甚至放弃了远超我们的起薪，选择加入八局投资团队，首先他们选择的是未来30年依赖于城镇化进程的投资建设这个行业，其次他们选择的是中国建筑、中建八局的事业平台，地域、岗位、薪酬等因素，都不是他们第一位考虑的。正因为如此，只要企业提供学习成长的环境、施展才华的舞台和公正透明的发展机制，这些真正优秀的青年人才就能安心留下来，在企业转型升级的进程中发挥越来越大的作用。

一方面，企业需要建立公正透明又相对灵活的职业发展机制，为优秀者打开发展通道。比如见习转正定级考核，对于优秀者，除了提前转正外，还可以适度提高转正后的职级，让大家看到优秀者明显可以发展得更快。比如对于高级经理以下人员的晋级，其实建议不需要积满15分，理论

另一方面，企业要破除壁垒和等级观念，尽早地让优秀的青年人才参与一些重大经营或商务活动、重要会议、重点项目，鼓励他们参政议政，快速提升他们的实战经验，并培养他们的责任意识和担当精神，让他们更清晰地了解企业战略和发展前景，更深层地享受工作成就感，更及时地凝聚成为事业共同体。目前投资公司已有多名毕业一年的青年人才在为新一届高校毕业生担任业务导师了，绝不是因为没有成熟人才可以替代他们，事实是他们的专业水平已经超过了普通工作五六年的人员——毕业一年之后，他们已经成长为各个区域的专业骨干人才。

以上是投资公司结合这几年的实践，关于青年人才优先转型的一点粗浅认知。从全局转型升级的战略要求来说，对于全局人才结构的转型，应该有更高的占位、更广的视野、更宏伟的目标、更系统的举措去考虑。

成长

32/33

培训是很苦的活儿，但也是很有钱的，在HR六大模块里面只有培训是单独有组织而且有单独组织部门存在的，干这个还是有点前途的。

现在我看大大小小近两年特别多，随便一个公司就弄出个“大学”，6、7个人也敢称大学，其实这顶多算个培训部，也不算个太大的培训部。

说到怪圈，举两个例子，我刚到华为的时候，我们过去做信号塔，移动信号塔交付的那些部门找我们说，给我们部门开发了两千门课，领导打绩效的时候把我骂得一塌糊涂，年底总结我们开了多少班，开发了多少课程，培训了多少多少人次，领导一句

后来研发的任职资格委员会的秘书长也说明了一个问题，我们找了500位专家开发了任职资格的课程，我从2010年第一年做任职资格体系建设，我现在觉得任职资格这个东西，没它HR说不过去，但是有它真的很鸡肋，他们开发了很多课最后发现没人学。为什么没人学？不对路子，你这东西学了没用，就是很简单的道理。

所以任职资格体系其实鸡肋到这种程度了，我们发现不同层级的点，下面又有课程项目，弄了一大堆，说我项目非常大，结果仍然是SO WHAT！尤其对研发体系来讲，原来的CT还好，4G-5G很多年，现在你到IT时代和DT时代了，上个月和这个月都不一样。你开发一个精品课最少都要半年时间，半年时间已经变了6次了，你课程怎么弄？很多行业都是这个样子。所以导致这个东西就不灵了。

这里面有一个问题，学习不等于培训。我想说的另外一个东西是赋能，现在大家都叫赋能了，都提赋能

但是怎么能够实现这个目标？回过头来说培训工作应该怎么干？起项目、开班、培训、研讨会、考试。我们无所不用其极，把我们的学员折磨得要疯掉了。我们当初很残酷地就是晾晒，华为有四五十个国家代表处的国家代表，就相当于地区总经理，干的最残忍的事儿把他们全部弄埃及去，HR现场就说马上打开我们的APP，现场就考，现场出分，不合格

我们赋能怎么赋？当时我们内部探讨，我们真正的竞争对手是谁？我们真正的竞争对手不是这些所谓的面授班，我们真正的竞争对手到现在真的是变成了什么抖音、快手，你每天花多长时间在今日头条上，你每天花多长时间在抖音上面？这就是现状，面临这种问题的时候我们也要改变。

当你没有办法跟今日头条，没有

整理：小儒

来源：儒思HR人力资源网

成长

34/35

然而，这也有很多学习技术在里面，这是我们做这个行业的人非常引以自豪的，所以就开发了一个VR课，你一戴上就是仓库整个样子就在这里，你一转圈就能看到了。做这个东西不贵，挺好用的，这个东西已经实现了。

第二社交所，真正学习型的社交是建立在知识供需的基础之上的。

人工智能就不说了，我认为未来人工智能会给培训提供更广阔的空间。

这个是我特别引以为豪的事儿，华为以前有4个亿左右的美金是要花到培训上的，都花到哪了呢？给老师的课酬是一方面，我们内部的老师上一天课是8000-10000块钱的课酬，这部分钱不多，真正花的都是机票上，都在机票上，华为员工过来学习是自己要交钱的，但是你只交学费，你从南美飞回来到墨西哥，飞30多个小时才能到深圳，全是钱。我们实际上替代了很多这样的一些项目，所以这是我们相对引以自豪的事儿，从400万-1200万，我们有一个MOOC，这个MOOC跟你们理解的MOOC有一点不一样

先说MOOC，我举一个特别简单的例子，我从京东去华为的时候做系统开发，我要求一周上两次线，升级两次，因为我功能不断在迭代，他们IT就特别不愿意，不是不愿意是压根做不到，我说所有的IT公司每周周二周三固定上线，京东跟华为比确实是一个小公司，人家说你小公司来的。你发现这个问题了吗？然后我就DISS他们，我说你们也做云，你用别人1/8的速度在做产品，你怎么跟别人抗衡？人家一个月上线8次，你一个月一次，你怎么PK？所以这个就是问题。

当时我们为了转化这个思维花了600多万拍了一个课，专门找的影视基地拍的，微软的亚马逊的微计算的大牛花重金挖过来，选了4个把云计算的系统地讲了一下，全部做成碎片化，全部做成MOOC。MOOC大家了解吗？MOOC最早是从麻省做实验出来的一个东西，他是希望什么呢？希望通过在线化的一些手法替代面授的方法，比如说它里面会有考试，会有研讨，会有作业，会有代码的试运行还有结果交换你报错了，它叫实验台等等等等，所有的线下面授遇到的东西MOOC里都会有。而且这个代码是开源的。

我们就做了这样一个东西，全球学，大概4个月左右的时间，真正学的有大概是4万多，最后通过大概是70%-80%。业界现在这些MOOC课程，通过率大概5%以下。我们做到了70%-80%，怎么做到的呢？晾晒，就这一招。但是后来你会发现，我们刚开始推这个课的时候很费劲，第一第二期的试点课很费劲，但是后来这个课就爆掉了，根本原因就是我们除了研讨之外还有问答，真的有专家值守回答问题。我们其中一个专家四个月的时间在我这儿答疑拿了10万块。所以这个过程当中怎么说呢？这个事儿就解决了很多很多的问题，但是MOOC有它很大的弊端，要记住我们是一个生产组织，我们不是一个学习组织，你要是在大学OK没问题，因为MOOC最早产生在大学里面，我们没有办法在大学里面告诉他你今天学哪一个，因为MOOC是按周开班，按周解锁。后来我们发现这种方式不行，就做了改变，就做成自适应的，你要真的有时间，想一下学完没问题，现在的运营手法也做了改变。

还有一个心得，在整个MOOC的运营过程当中我们发现，把云计算里面大家脑袋里面所有的疑点、疑问以及专家的观点都可以在这儿体现，大家都在思考哪有问题，你也可以问新的问题，照样有人给你回答。

第二就是混合式，我们讲一下华为的混合式怎么做的。华为面临一个很大的困难是18万人的人员流转问题，其实在这一段时间我特别有感触，一个公司的运营成功其实是人力资源的成功。所以你看华为几乎所有的重大决策无不伴随着兵团的身影在里面，几乎都是兵团化作战，带来的问题就是当你把这个兵团铺到一个东西上面的话，一旦这个东西失败了这个兵团怎么办？过去失败了就牺牲掉了，就不用考虑这个问题了，但是企业运营不一样，人吃马喂的还在，工资照发、奖励得照给。怎么办？华为内部生出了一个特有的东西叫做战略预备队，所谓的战略预备队是怎么回事儿呢？我们这里有一个词叫转人磨芯，就是重新培养放到新的战场上去。

如何实现这样？如果不是这样的人怎么能够到新的战场上能够胜任？所以就用了这样的方式，这样的混合式学习可能跟刚才吴总讲的混合式学习里面可能会有点不太一样。嵌置学习，训前学习考试等等我们统称叫“自适应学习”，就是你觉得你特牛你直接考试，你考过了我就认为你知识跟大家是平齐的，如果没考过就回去学，直到一致为止，所有进入面授班的都是通过考试的人，到面授班

成长

36/37

有一点不太一样的就是，在所有的学习碰撞完成之后，要以小组为单位去梳理自己的作战任务书，所谓的作战任务书是什么？因为战略预备队有很多个，云的，消费者面向零售的，有很多的不同的方向。你要拿你的作战任务书，并且真正投入到项目当中做实战。每三个月一次复盘，6个月出团队之后你可以选择沉在某一个业务的点上，比如说派你到南美，人家收你了就合格了，基本上会用这样的方式。所以人是这么来的。

为了保证这批人的质量，所以他的人员来自这三个方面：全公司绩效TOP25的；还有某个国家业务萎缩，收回来的人；然后某个产品线萎缩收回来的人。三部分组成了所有的战略预备队，这种东西一般的企业学不了，为什么学不了呢？华为也经过这个痛处，刚开始搞的时候没人愿意参加，为什么？因为你收走了，一线就没人干活了，你在这儿待了公司也发着钱，所以刚开始就没有人愿意来，TOP25的更没人愿意给，那是我的骨干力量我怎么可能放呢？后来就说所有的人关系都切过来，跟你没关系，只要我选中了我调过来就跟你没关系

这是混合式学习，真正在这个环节的时候，只有引导员，所有人在这里可以用红蓝军对抗的方式，一个话题进行PK，还有案例剖析的方式拿出来解决方案。

然后移动学习这里面有一个比较大的问题，学习其实是特别痛苦的自我转变过程，所以抖音、快手才能够那么地抢手，因为它真的不痛苦。但是你让他学习，真的特别难，特别痛苦。但是要不要学习呢？那答案必须是肯定的，你天天看快手天天看抖音没有办法升职加薪，你必须还是要学习。所以涉及到一个怎样更好的学习的问题。

这里面我们再谈另外一个话题，我们在做一个尝试，有很多种方法我只讲一个，前面我们都在说如何用高压政策考核你，压迫你来学习，我们尝试着转变了一下思路，如果我们真的做得比快手好，比抖音好，大家是

所以我们后来就换了另外一种方式，华为有一句话，“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，其实跟培训压根没关系，其实是授权的问题，一线作战部队要有充分的权力才能有足够的灵活性，适应不断变化的市场。但是我借用过来用在培训上是什么意思呢？过去我们做培训收集的时候编年度计划的时候怎么做的？过去是发表，找几个人聊一聊，现在先进了发一个二维码，你们都这么干的对不对弄出来之后管他数据是什么样，你们加工数据的时候肯定都糊弄事儿了，拿出一个东西，其实你脑袋里的东西，领导一看大体不离样就这样吧，然后就去执行了，上千万的培训费就花出去了。你说人家怎么愿意跟你玩？这个东西都被你们这么搞了怎么愿意跟你们玩。

所以我们后来做了一个尝试，既然人家是用户为什么最终事儿你说了算？没道理。所以我们会把培训分成两类，一类叫做自上而下，没什么道理好讲，不是说你想学什么就学什么的，公司必须有些东西是要求你必须学会的，我就自上而下，就晾晒，就考核，目的就是为了让你学会。相反我们一定要给绩效支撑提供另外一个

比如说我们有一个课程叫“怎么写PPT”，这在华为是特别重要的一个基本功，当时在下面一个人说我想听怎么写胶片，好多人就提了很多的问题，胶片哪哪哪不行。还有人提了高绩效团队打造。提了很多问题。然后我们做什么？我们把每一层楼的课程拿出来去对应到哪儿？对应到老师身上去，由这些老师进行课程的开发和讲授。第一个课我们当时回复大概两百多人，最后交付的时候大概多少人？最后交付的时候是一千多人。为什么是这样？你会发现，学习永远有两种，一个是你知道你不会，那你就提出来我要去学习。另外一个是我不知道我不会，你就不知道去学习。现在我们做了一件事情是什么，让我知道不会的人提出来这个需求，点醒那些你不知道你不会的人，很多人就都来了。

比如说他提出来这个东西很重要

我们最后的就是这样，7天时间其实大概只有4天时间，63门课，参与了大概4000多人等等这样的一些情况。超出我们的预料，因为我们在交付的时候深圳大概有一个这么大的屋子，深圳办公室的人就到这儿来听，开一个线上直播。

这个过程当中有最初发需求的时候我 们是公开的，最后说我们交付的时候把老师定下来也是公开的，大家都知道，然后我们的老师就成明星了，40多岁了长得20多岁的一样，两个孩子的爹了，长得和奶牛小生一样，瞬间粉丝爆棚了。

学习还能这样玩？这个事儿难吗？这个事儿简单至极，你要把整个过程当中做出来还是比较复杂的，但是你要完成一部分还是比较简单的。

因为华为有付费的传统，很多学

[ 转载自儒思HR人力资源网，仅供内部阅读。]

成长

38/39

      至于什么是“阿里味儿”，你可以把它说成是草根、平等、随意或亲切；它既有革命浪漫武侠情怀，又极端商业务实。

      你能用无数的形容词去描述它，但是“阿里味儿”真真正正地体现在阿里巴巴独特的企业文化中，渗透在阿里巴巴人才培养体系的理念与实践中。

      在阿里巴巴，不同层级人才的培养由人员与组织发展部门和各业务部门穿插进行，员工在每一个发展阶段都会有相应的培训项目与之对应。

      对普通员工，阿里巴巴遵循这样的培养理念：

      成长与发展是员工自己的事，但公司会为他们提供平台；成长与发展的机会是平等的，但需要员工自己去争取；上课不等于成长，成长是员工不断超越期望，要把今天的最好表现当作明天的最低要求。

      1）新员工：每一个新入阿里巴巴的员工，都要在总部参加入职培训和团队建设课程，重点学习并理解企业的使命、愿景和价值观，从企业文化中细品“阿里味儿”。

      非销售类和销售类员工，分别要参加不同的培训课程，专业性的培训则由各业务部门自行开展。

      2）非新员工：由其直接上司对其进行日常辅导。

      一个好的管理者一定是个好的培训师，能做到教学相长。在人才梯队培养上，阿里巴巴是先抓上司再抓员工，先培养出优秀的领导者，再让领导者培养自己的下属。

      2、培养平台：百花齐放的“百家讲坛” 在人才培养模式图中，有一种针对所有员工（For All）的培养方式——“百家讲坛”，以课程为单元，支持老师自主开课（“我要开坛”）、学员自主学习（“我要报名”）。

       “百家讲坛”是平台上一个无拘无束的草根乐园，在这里，由内部讲

      具体来说，乐于分享的讲师可点击“我要开课”，进入相关页面发布开课信息，同时，他也可以先在平台查看学员的听课需求，根据需求有针对性地开课。学员可点击“我要听课”，随时在页面上发布自己的学习需求，或者从平台已有的课程中自主选择学习。如果课程已经结束，平台还支持学员点击“再次开课”，或者直接在平台下载相关的学习资料，也可直接检索到课程讲师的相关信息，与讲师直接交流。

      平台系统会根据报名人数决定是否开课，通过邮件通知报名者听课，同时，通知讲师授课。在平台上，需求库、讲师库、课程库、资料库是相通的，平台具有的推送功能，会自动对需求、课程、资料、讲师进行匹配。

      为了奖励乐于分享的讲师，平台设计了虚拟的“送酒制”，在讲师和学员的能量循环中做到教学相长、边学边乐。讲师可用获得的积分兑换购书券。讲师积分有两个来源，首先，开课时长，讲师开课时长达1个小时及以上，且获得至少15个学员的有效反馈，则可获得20坛酒；

      其次，学员对讲师进行有效反馈时，可自行决定是否送酒给讲师。这两方面的数量相加再乘以该课程的难度系数就是讲师的积分。而进入季度前30的讲师，除了兑换购书券，还可加入公司为其建立的讲师交流圈，即“讲师季度乐”。公司会播放专门为其制作的高管寄语视频，体现阿里巴巴教学相长的学习理念；为他们提供参加外部培训的机会；组织开展主题分享，让大家通过知识的分享共同成长；

      最后，还有隆重的“牛师”颁奖环节。在“百家讲坛”，讲师和学员教学相长，不断进行着思维、经验和能量的交换。

      阿里巴巴平台统计数据显示，自上线以来，“百家讲坛”共开设了包括专业类、通用类、销售类、客服类等不同类别的课程1487门，其中有494门课程的实际听课人数远远超过预期人数，总课时数累计达3224小时，共有4527人次参加培训。

      阿里巴巴则要求管理者树立这样的意识——把员工的成长当成自己的责任。一个好的管理者一定是个好的培训师，能做到教学相长。阿里巴巴的领导是通过传、帮、带，由大领导带领小领导一起成长。

      与“百家讲坛”的百花齐放相比，“百乐门”更精品化，由公司层面统一开发，注重管理者思想和理念的培养，尤其是对“阿里味儿”的沉淀与传承。其中，“腰部力量提升”和“腿部力量三板斧”是极具“阿里味儿”的两个培养项目，自2010开发以来，至今还在公司内不同层级推行。

      阿里巴巴将基层管理者称之为“腿部力量”，只有腿好，才能站得稳、踢得准、踢得狠。

      2010年下半年，阿里巴巴开发出专门针对基层管理者的培养项目：腿部力量三板斧，其核心就是成就他人。

      第一招，Hire & Fire：基层管理者要知道如何把合适的人才请进来，把不合适的人送出去。

      第二招，Team Building：要能打造高效的团队，形成团队合力。

      第三招，Get Result：基层管理者的工作要以绩效为导向，能拿到最终的结果。

      “你从开始当管理者这一天起，别人的成功就是你的成功，你通过一件事情的完成去成就他人的成功，这就是管理者。”阿里巴巴的基层管理者时刻以马云的这句话来严格要求自己。

      阿里巴巴将“百家讲坛”里报名率高、学员需求性强的前十门草根课程精英化，将之沉淀成独具“阿里味儿”的精品课程流入“百乐门”，不断提炼和丰富阿里巴巴独具特色的课程体系。

      阿里巴巴自主化学习平台解决了新形式下如何更有效地进行人才培养和知识学习的问题，它将知识分享的门槛在互联网背景下降到最低，充分体现了互联网草根、反权威的精神特质。

      这是一个具有前瞻性的、划时代的、理想的平台，它让员工在这里有一块属于自己的土地，种下自己喜欢的种子，开出美丽的花朵供人观赏和评价，最后收获成就感和喜悦感。而这，正是阿里巴巴用“阿里味儿”养人的创新与实践。

      阿里巴巴把核心管理者比喻成企业的腰，因为腰挺直了，头才能灵活。为此，2010年5月，阿里巴巴开发出腰部力量提升项目，包含“揪头发”、“照镜子”、“闻味道”三门课程，120位总监以上的学员参加了该培训项目。

      1）“揪头发”——领导者要站在更高的层面看待问题。面对纷繁复杂的业务和环境，阿里巴巴需时刻保持腰部核心力量的快速成长，让他们不断向上看，紧跟行业步伐。

在阿里，领导者要能站在老板的位置上想问题，坐在自己的位置上做事情。而“揪头发”就是要让领导者不断向上思考，突破束缚，在痛苦的经历中不断获得心智的成熟。

      2）“照镜子”——看别人不易，看自己则更难。在阿里巴巴，每个领导都是员工的镜子，同时，员工也是领导的镜子。

究竟如何看清自己的习惯和盲区？这就需要大家能用真诚的心坦诚相见，领导者不仅要达到自身的心智成熟，还要能敏锐地觉察团队成员的状态和感受，及时给他们提供反馈和帮助，不断激发下属成长的原动力。

      3）“闻味道”——每个组织都有自己的气场，阿里的味道就是不一样，是纯粹和简单，是人与人之间的完全信任。

      因此，管理者不仅自己要能“散发”这种味道，还要能敏锐地“嗅出”团队当前的味道来，并在团队出现问题时，及时进行调整。