北京物业公司 • 学习分享专刊

《把萧条看作再发展的飞跃台》读后感

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After Reading Depression as a Leaping 

Platform for Redevelopment

编者按

成功属于有力量的人，在这里，“力量”指有文化、有知识、有能力，通过阅读可以改变我们的思维模式、培养专注力，在学习中保持好奇心与求知欲， 金地物业是一家读书人经营的公司，一直在倡导的“读书人”的精神镌刻在每一位金地物业人身上。通过阅读我们同沐书香，携手成长。 

北京物业公司学习分享专刊，由公司疫情防控管理小组成员，阅读总经理刘涛推荐的稻盛和夫先生致敬中国企业的5项对策《把萧条看作再发展的飞跃台》并结合当前新冠病毒疫情下，各项工作开展情况而产生的读后感言，编写而成。

2020年新年伊始，新型冠状病毒疫情来袭，成为人们最关注的话题一。这是一场没有硝烟的狙击战，先生表示“萧条是成长的机会，萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。”在文中稻盛和夫先生认为企业应该以高收益经营为目标，并不断为企业内部留存，是应对萧条最有效的预防策略。然后围绕应对萧条的五项对策：1、全员营销：萧条时期，全体员工都应成为推销员；2、全力开发新产品；3、彻底削减成本；4、保持高生产率；5、构建良好的人际关系；有理有据的为中国企业讲述了如何在萧条中实现飞跃，最后先生讲到前景越是不明朗，越是要回归到经营的原理原则，一心不乱的实践。醍醐灌顶，引人深思！

一群人，一条心，一起干！阅读点亮心灯，知识丰满羽翼，让我们一同践行金地文化内涵，文化的打造让金地物业在未来有更多可能性。

期待阴霾散去，期待春暖花开，期待与你相见。

本次《把萧条看作再发展的飞跃台》作者

稻盛和夫，1932年出生于日本鹿儿岛，鹿儿岛大学工学部毕业。27岁创办京都陶瓷株式会社（现名京瓷Kyocera），52岁创办第二电信（原名DDI，现名KDDI，目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司），这两家公司又都在他的有生之年进入世界500强，两大事业皆以惊人的力道成长。他指出热爱是点燃工作激情的火把。无论什么工作，只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心，而且会产生向下一个目标挑战的积极性。成功的人往往都是那些沉醉于所做事的人。

70年代的石油危机，80年代的日元升值危机，90年代的泡沫破裂的危机，2000年代IT泡沫破裂的危机，以及不久前的雷曼金融危机，我们经历了各种各样的经济萧条。

每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐。但是，为克服萧条不懈努力，每一次闯过萧条期后，京瓷的规模都会扩大一圈、两圈。从这些经验当中，我坚定了“应当把萧条视为成长的机会”这样一个信念。

企业的发展如果用竹子的成长做比喻的话，克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。经济繁荣时，企业只是一味地成长，没有“节”，成了单调脆弱的竹子。但是由于克服了各种各样的萧条，就形成了许多的“节”，这种“节”才是使企业再次成长的支撑，并使企业的结构变得强固而坚韧。

将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体质，高收益正是预防萧条的最佳策略。

为什么呢？因为高收益是一种“抵抗力”，使企业在萧条的形势中照样能站稳脚跟，就是说企业即使因萧条而减少了销售额，也不至于陷入亏损。

同时，高收益又是一种“持久力”，高收益企业有多年积累的、丰厚的内部留存，即使萧条期很长，企业长期没有盈利，也依然承受得住。另外，此时还可以下决心用多余的资金进行设备投资，因为萧条期购买设备比平时便宜许多。

像这样，在萧条到来之前，就应该尽全力打造高收益的企业体质，这才是经营。平时没能实现高收益，遭遇萧条，必须坚忍不拔，千方百计去克服萧条。

但是，经营者本来应该思考的是萧条之前的准备工作。虽然萧条往往突如其来，但是作为应对萧条的预防策略，平日里有没有实现高收益经营，这是首先要提及的问题。

从这个意义上讲，我在公司内外总是强调“没有10％的销售利润率，就算不上真正的经营。”

萧条出现，首先是客户的订单减少，对制造业来讲，就是没有活干，可卖的产品减少，由此销售额降低，比如本来卖100个的现在只能卖90个，利润当然会减少。

但如果平时维持10％的利润率，即使销售额下降10％，照样可以盈利，不！就是销售额下滑两成，企业仍然可以保证有一定的利润。只有当销售额下降30％、40％时，才可能出现赤字。

因为利润率高意味着固定费低，销售额多少降一些，利润只是减少而已。如果企业利润率达到20％、30％，即使销售额降去一半，企业仍可盈利。

就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润。这意味着企业的基础非常稳固。

事实上，在京瓷半个多世纪的历史中，我们虽经历过因萧条而销售额大幅下降的情况，但从来没有出现过一次年度亏损。

1973年10月第一次石油危机冲击全世界，受其影响，世界性的萧条波及京瓷，1974年1月，京瓷的订单每月有27亿日元，但到了同年7月，骤减至不到3亿日元。

就是说，仅仅在半年之内，月销售额减到了十分之一，即使遭遇如此急剧的景气变动，这一年京瓷依然没有出现亏损。

这是因为京瓷具有独创性技术，能批量制造当时谁也做不了的新型陶瓷产品，而且平时又贯彻“销售最大化、经费最小化” 的经营原则，利润率超过了值得自豪的30％。

我想以《把萧条看作再发展的飞跃台》为题，展开今天的讲话。

首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关。决不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

在这基础之上，重要的是要认识到“萧条是成长的机会”，企业就是应该通过萧条这样一种逆境来谋取更大的发展。

实际上我经营的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎来了创立57周年，而在这57年间京瓷没有出现过一次年度亏损，实现了企业顺利成长发展的目标。但是回顾这半个多世纪的历史过程，我们曾遭遇过多次严重的经济萧条。

现在，中国经济仍然在以接近7%的速度增长。但是，与过去每年两位数的高速增长时期相比，增速已明显放缓，可以说已经迎来了产业结构的转型期。

再把目光转向国外。由于英国脱离欧盟而引起的世界金融市场的混乱，以及对欧洲政治不稳定的担忧，世界经济下行的风险加大。今后，在前景不透明的世界经济中，什么时候会发生像雷曼危机时期相同的经济萧条也未可知。

就是说，在对付现实萧条的同时，为了准备可能降临的更严重的经济萧条，如何把握好正确的经营之舵，正是我们企业经营者面临的课题。

下面就有关这个问题，结合我长期以来的思考，以及我实际采取过的措施，以“把萧条看作再发展的飞跃台”为题，展开我今天的讲话。

稻盛和夫

选自《稻盛和夫致敬中国企业：把萧条看作再发展的飞跃台，我的5项对策》

形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。

在石油冲击引发大萧条的时候，连日本的大企业也纷纷停产，解雇员工，或让员工歇业待岗。此时京瓷在保证所有员工正常就业的同时，仍然确保产生利润。

同时因为通过高收益获得的利润作为企业内部留存不断积累，哪怕企业因萧条而陷入亏损，在相当时间内，即使不向银行借款，不解雇员工，企业照样挺得下去。

之所以能够不断积累企业内部留存，因为我本来就属于谨慎小心又爱操心的那一类人。

“一旦遭遇萧条该怎么办呢？”我一直忐忑不安，也正因为如此，我经营企业就格外努力，所以，即使处于石油危机的漩涡中心，在公司的安全性方面我仍有足够的自信。

经济不景气，员工就会动摇。当时我充满自信，我这样说：“请大家不要担心，即使大企业也因不景气接连破产，然而我们京瓷仍然可以生存，哪怕两年、三年销售额为零，员工们照样有饭吃，因为我们具备足够的储备。所以大家不必惊慌，让我们沉着应战，继续努力工作。”

我用这些话来稳定军心，这话既不是谎言也没有夸张，事实上当时京瓷确有足够的资金。

京瓷从创业以来一直到今天，持续这种脚踏实地的经营，现在京瓷随时可以使用的现金约有7000亿日元，因为有如此充裕的储备，不管遭遇怎样的萧条都不会很快动摇京瓷经营的根基。

但是，有人对我的经营方针提出了异议，他们看重股东资本利润率，即所谓ROE。以美国为中心的投资家们有意见，他们认为我上述的经营方针是不正常的。

ROE就是相对于自有资本能产生多少利润，从重视ROE的投资家看来，不管你有多么高的销售利润率，你只是把赚到的钱储存起来，用这么多的自有资金却只能产生这么低的利润，他们就判断为投资效率差。

受他们的影响，不少经营者也开始认为“必须提高ROE。”因此，将辛苦积攒起来的内部留存去并购企业，购买设备，或通过购买本公司股票后实施退股来减少自有资本，去追求短期利润最大化，使ROE达到高值。这样的经营会在美国式资本主义世界受到好评。

京瓷的经营高层在美国、欧洲开投资说明会，总会听到这样的意见：“京瓷的自有资本比例实在太高，而ROE太低，存这么多钱干什么呢，应该去投资，应该去使用，好赚更多的钱，给股东更多的回报，这是我们投资家的要求。”

听到经营干部们的汇报，我就说：“完全不必按那些投资家的意见去办。”

当“ROE高的企业就是好企业”这种观点成为当今的常识的时候，我的意见或许是谬论。但是，我认为，这种所谓常识，归根到底，不过是短期内衡量企业的尺度。

就是说，现在买进股票，一旦升值马上抛出，这样就能轻松赚钱。对于这样思考问题的人来说，当然ROE越高越好，但我们要考虑的是企业长期的繁荣，对于我们来说，稳定比什么都重要，企业应该有足够的储备，才能承受得起任何萧条的冲击。就这样，我从很早开始就以高收益经营为目标，并不断积累企业内部留存。这就是准备应对萧条，是对付萧条最有效的预防策略，对这一点我深信不疑。

上面讲述了萧条发生之前的应对策略。但当萧条的风暴席卷而来的时候，领导人应该怎样来执掌经营之舵呢？下面依次讲述我思考的应对萧条的五项对策。

萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，这件事全体员工都要做。

营销、制造、开发部门不必说，间接部门也要参与，全体员工团结一致，向客户提案，创造商机，直到拿到订单，向客户交货为止。

这样做，不仅让客户满意，而且当事人本人也能掌握整个商务流程。不仅仅是陪着销售人员跑客户、当助手，而是将自己平时好的想法、创意、点子结合到商品中向客户推销。萧条时期这件事应该让全体员工都主动思考。

刚才讲过京瓷遭遇石油危机大萧条时就是这么做的。

京瓷平时研究、开发、生产、销售都分工明确，但当石油危机袭来，订单大幅下降时，我就提出建议：“让我们实行全员营销吧！”

号召对营销完全没有经验的现场生产人员“去卖产品”，过去向人打招呼都会脸红的人，只会埋头现场工作的人也要去拜访客户，虽然涨红着脸一头冷汗，但也要壮起胆子努力向客户提出建议：“有活吗？有什么可以让我们干的吗？我们什么都干！”这样拼命争取客户的订单。

这样的做法产生了意想不到的成果，一般来说，生产和销售往往是一种对立的关系，比如，订单不多时生产会对销售发牢骚“销售卖得不好。”销售反过来又怪生产“你们没有生产出能畅销的产品”，互相之间会争吵起来。

但是生产人员也去卖东西，他们就会明白营销不容易。由于生产人员也有了销售的经验，生产人员理解了销售人员的辛苦，销售人员会感谢生产人员，这样就会促进两者的和谐，有利于双方更好配合，更好地展开商务活动。

通过全员营销，大家就会产生一种同感：即使是最尖端技术的企业，卖东西、销售产品仍然是企业经营的根本。

萧条对策一：全员营销

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名牌商学院毕业、担任企业重要干部的人中间，有的人到客户那里推销产品却不懂得要低声下气。必须要像小伙计一样，低头搓手道：“能不能请您下一点订单呢。”向客户低头恳求，这是做生意的基础。

我常对员工们讲，营销的基本态度就是要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干。缺乏为客户尽心尽力的精神，萧条期要获得订单是不可能的。

让缺乏这种经历的人当企业的干部，公司很难经营得好。不管是搞生产的还是当会计的，任何部门的人，让他们都经历在别人面前低头讨订单的辛苦，这是非常重要的。

正是在萧条期让全体员工都懂得要订单有多难，经营企业有多难，特别是营销部门以外的干部，让他们有切肤般的体验是很重要的。

萧条时期全力开发新产品非常重要。平时因工作忙碌而无暇顾及的产品，没空充分听取客户意见的产品，都要积极开发，不仅是技术开发部门，营销、生产、市场调查等部门都要积极参与，全公司团结一致共同开发。

萧条时期客户也会有空闲，也在考虑有无新东西可卖。这时主动拜访客户，听听他们对新产品有什么好主意、好点子，对老产品有什么不满或希望，把他们的意见带回来，在开发新产品和开拓新市场中发挥作用。

现场许多技术开发人员平时就考虑过开发这样那样的新产品，希望有机会向某种新技术挑战。因为太忙总不能着手研发。

比如做糕点的店家，很想使用新材料做些新式点心，但因为老产品一直畅销，平时做老式点心已忙得不可开交。但到萧条期，过去的点心卖不好了，手头没活干了，正好机会来了，可以做新的尝试了，可以试做试卖了。萧条期有了空闲反倒可以进行新的尝试，能够发起新的挑战，这时候也应该进行这样的挑战。

同时，萧条期把这些新想法拿到客户那里，因为萧条，客户也没事干，闲得发慌。在仔细听完你的意见后，他们也会提出新的创意。这些会催生意想不到的订单，从而可以更大地扩展业务的领域。

实际上曾有过这样一件事。

京瓷创业后不久，曾经利用新型陶瓷的特性，生产出用于纺织机械的零件。在纺织机械上，因为纱线高速运行，同纱线接触的零件很容易磨损，用不锈钢做的零件也可能用一天就会因磨损而断裂。这些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件来代替，效果极好。

但到石油危机时，纺织机械一下子滞销，京瓷也断了订单。此时我们就实行“全员营销”“全力开发新产品”这两条。

我们有一位营销员去拜访某家渔具制造企业，看见一种钓鱼的鱼竿附有卷线装置，其中天蚕丝线滑动的接触部位使用金属导向圈。这位营销员注意到这一点，提出建议：

萧条对策二：全力开发新产品

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“我们公司具备新型陶瓷技术，利用这项技术，纺织机械在与高速运动的纱线接触的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你们鱼竿上与天蚕丝线接触的金属导向圈，改用陶瓷试试怎么样，一定非常适合。”

但是鱼竿上的导向圈，并不像纺织机械需要长时间的开动导致纱线不停的高速运转而很快磨损，只是投竿时滑动一下。所以对方回答说：“用陶瓷的价格高，没必要用那么高级的东西。”

但这位营业员不死心，为了引起对方的兴趣，不断拜访这家渔具企业，耐心地动员说：“用陶瓷零件不仅不磨损，而且可以减少与丝线之间的摩擦系数。”

实际上钓鱼时先要挥舞鱼竿让鱼钩飞出去，如果摩擦系数大，丝线滑动阻力大，鱼钩就飞不远。还有一点，金属导向圈在钓到大鱼时，因摩擦力大，丝线会“啪”一下断掉。

钓到大鱼时兴奋不已，但偏偏在此关键时刻线断了，多扫兴！为什么渔线会断，因为钓到大鱼时，线上突然产生很大的张力，线与圈上压力大增，这么拉着，摩擦生热，就把天蚕丝的渔线熔化了，线瞬间断裂。

渔具企业的领导人听了这位营业员的话就同意试试。先用原来的金属圈，加上负荷用力拉，果然渔线发热断裂，然后换上陶瓷圈，一点问题没有，非常理想。

“就是它了！”渔具企业领导人一锤定音。附带陶瓷导向圈的钓鱼竿在抛竿钓鱼比赛中大获全胜，渔具企业更加信服了。从此这家渔具企业决定立即采用陶瓷导向圈。

这一新产品对萧条期京瓷的订单、销售额的扩大做出了很大的贡献，而且效益继续扩大，现在凡是高级鱼竿，全都用上了陶瓷导向圈，普及到了全世界。这件产品价格虽不高，但直到现在仍对京瓷的经营持续做出贡献。

这个例子说明萧条期开发新产品，并不是手忙脚乱去开发全新的东西，利用自己过去做过的东西去唤起新的需求是完全可能的。在自己公司的技术、产品的延长线上开发出新产品，这是在萧条期应该努力去做的。

萧条时期竞争愈加激烈，眼看着订单数量、单价不断下降，这时仍要维持盈利，就必须彻底削减成本，成本的下降程度要大于价格的下降才行。

但平时在削减成本方面已经做过很大努力，再要大幅削减成本，一般人都认为“太难了，不可能”，但这不对！认为不可能的时候才是真正意义上的开始！看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本。

“现在的制造方法真的是最好的吗?有没有更便宜的材料? ”对过去的做法从根本上进行重新研究改进，坚决进行全面性变革，这一点非常重要。不仅是制造设备等硬件，在组织的统合、废除等软件方面也要动手术，彻底地推进合理化，坚决削减成本。

萧条对策三：彻底削减成本

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萧条时竞争激烈，价格不断下降，在这种价格下仍要挤出利润，必须彻底降低成本。在接近极限的低价格下仍能做出利润，如果能够打造这样的企业体质，因为萧条不可能无限持续下去，等到景气复元，订单恢复时，利润率将会迅速增长。

要努力通过降低产品成本来降低整个企业的盈亏平衡点。即使销售额减半仍能做出利润，如能打造这样的企业体质，当销售额恢复或者上升时，就会实现比过去更高的利润率。

就是说在萧条期，在价格低、销售额低的情况下仍能产生利润，这种肌肉型的企业体质一旦形成，当景气复元、销售额恢复时，就会成为高收益企业。

萧条期正是增强企业体质的好机会。景气好的时候订单很多，为了完成这些订单已经忙得不可开交。即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了萧条期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。从这个意义上说，只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一的机会。

如果这样思考问题，那么萧条降临，企业努力削减成本，这不是迫不得已的、消极的对策，而是企业为了再次飞跃而采取的积极主动的改进经营的对策。

相反，“因为是萧条，亏本也是没办法的事”，束手无策，不积极应对，那么即使景气复元，也只能取得很少的利润。这种企业的经营只会像走钢丝一样不断左右摇摆。

抓住萧条这个机会，花心血与员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如“走廊里的灯只开一半”“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。

看起来似乎是小事，但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

必须在萧条期仍然保持高生产率，这点非常重要。因萧条而订单减少，要干的活少了，如果仍然由过去同样多的人来生产，制造现场的生产效率会下降，车间里工作气氛会松弛。

这种情况下，应该把多余的人从生产线上撤下来，维持制造现场的紧张气氛。过去花费许多辛苦好不容易提升上去的生产效率，在萧条期如何维持，我曾经绞尽脑汁。

石油危机时就发生过这样的事情。

前面已讲过，当时许多企业解雇员工，当时我考虑无论如何也不能让员工失业，但订单短时间内骤减，如果仍由原有人数来做，就无法维持过去的高生产效率。作业效率一旦下降，再想恢复原有的高生产率谈何容易。

基于这种想法，当时我决定既然订单降至1/3，那么制造现场的人员也减至1/3，剩下的2/3的人员从生产线上撤下来，让他们去从事生产设备的维修、墙壁的粉刷、花坛的整修等工厂环境的美化工作。同时举办哲学培训班，让员工们重新从基础开始学习我的经营哲学，使企业内全体员工掌握共同的思维方式。

就是说，在因萧条而减产时，也决不降低生产效率，不仅要维持高生产率，而且去做平时无暇顾及的环境整理工作，去开展统一组织方向的哲学学习活动，这将成为使企业再次飞跃的推动力。

当然2/3的人不生产又要把企业维持下去，前面提到的，企业必须有充足的内部留存。打造企业的高收益体质，确保足够的内部留存，才可能应对危机，这点不可忘记。

萧条对策四：保持高生产率

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萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。

比如，企业提出要减少部分工资，平时认为圆满的劳资关系立即变为紧张的对立关系。从这个意义上讲，萧条就是考验劳资关系的试金石。

萧条对策五：构建良好的人际关系 

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在困难的局面之下，职场和企业的人际关系受到考验，同甘共苦的人际关系是否真的已经建立，职场的风气、企业的风气从正面受到考验。

从这个意义上讲，萧条是调整和再建企业良好人际关系的绝好机会，应趁此机会努力营造更优良的企业风气，这点十分重要。

我一贯强调，经营企业最重要的事情就是经营者与员工的关系问题。经营者要爱护员工，员工要体谅经营者，互相帮助，互相扶持，必须建立这样的关系。不是资本家和劳动者的对立关系，而是劳资双方持有同样的观点，共同谋求企业的发展。应该形成这样的企业风气。

为此，我总是利用各种机会与员工谈话，努力使大家具备相同的思维方式。并举办酒话会，与员工促膝而坐，在互相干杯之余，进行心对心的坦率交流，求得互相理解。我总是尽可能制造这种与员工交谈的机会。

即使平时做了这样的努力，一旦遭遇萧条，也就不能光说好听的话了，“要更多地干活，经费要进一步削减，但工资不会加，奖金发不出，请忍耐！”等等，对员工而言有点苛刻的话到时非说不可。

有的经营者以为平时与员工已经打成一片，员工理解企业的经营，与自己同心协力，所以到萧条期就要求员工更加努力，要求员工做出自我牺牲。但想不到员工并不接受，出来抵制，经营者这才意识到企业内良好的人际关系完全没有形成，事实摆在面前，不禁愕然。

萧条这种灾难到来时，本该齐心协力克服困难，但往往就在这时员工却众叛亲离，导致公司分裂，甚至企业崩溃散伙，常有这样的事情发生。企业里这种人心混乱的征兆稍有显现，经营者就应该认真地反省。与员工重新建立信赖关系该怎么做才好，要与员工坦率地交换意见，自己也要拼命思考这个问题，这点很重要。景气好的时候这些问题不会显现出来，但患难时才见人心。这时对企业内的人际关系不能一味地叹息，而是应该彻底地思考如何改善，如何吸取教训把今后的事情做好。我想稍微说一说石油危机时京瓷的经验。

当时的日本处于经济的高速增长期，员工工资每年大幅上涨。但遭受石油危机的冲击，我决定从社长开始一直到系长，所有管理人员全部降薪，我是社长，降30%，减得最少的系长降7%。

虽然实施了降薪，但第二年底薪上调的时间迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工会提出了冻结加薪的请求。

因为工会理解京瓷公司劳资是一心同体的，所以接受了我1975年冻结加薪的要求。当时日本许多企业因加薪问题与员工产生矛盾，劳动争议频繁发生。在这种情势下，京瓷却很快协调好了劳资关系，最快公布了冻结加薪的决定。

当时京瓷工会的上级团体批判京瓷工会的决定，并施加压力。但京瓷工会决不屈服，据理力争道：“我们劳资同心协力保护企业，从现在企业的环境来看，冻结加薪并不过分。如果你们不接受我们的决定，彼此分道扬镳吧！”京瓷工会毅然退出了上级团体。

我衷心感谢工会，不久随着景气恢复，企业业绩上升，我不仅将定期奖金大幅提高，而且再支付临时奖金。在这之上，1976年我又将1975年冻结的部分加算进去，实施了2年分的共22%的加薪，以此来报答员工和工会对我的信任。

就这样，通过萧条的考验，劳资间牢固的信赖关系得到确认，同时，在这期间的1975年9月京瓷的股价超过了长期雄居日本首位的索尼，达到了日本第一。

我认为这也是经营者与员工齐心协力共同经营所获得的成果。同时我坚信，正是靠这种心与心结成的牢固的人际关系才有企业后来的发展，才有了今日的京瓷公司。

我们京瓷公司就因为认真实践了上面讲的1条预防策略和5项对策，不仅克服了多次的经济萧条，而且每一次突破萧条的困境都巩固并强化了企业的经营基础，使京瓷能够顺利成长发展直到今天。

正如开头所讲，当前的世界经济形势，可谓混沌不清、迷雾重重，不知道什么时候世界性的萧条又会袭来。

但是前景越是不明朗，越是要回到经营的原理原则，就我刚才所讲的几条，一心不乱地努力实践，我想这应该是很重要的。

正如春天的樱花，冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业和个人也是一样，要把逆境作为动力，实现更大的飞跃。

这种情况，我认为，中国东北以及中国其他地区的企业，在迎来经济形势转折的时期，同样也会发生。只要朝着再次腾飞的机会，持续不断地付出努力，就一定能够开拓光明的未来。

我希望，我粗浅的经验，我所讲的应对萧条的各项措施，能够对企业家们有所启示。我希望，引领世界经济发展的中国能够继续稳定成长发展。

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CATALOG

目

录

严控成本 提能增效（翁正芹）

当前疫情下对业务运营工作的思考（白志军）

逆境图强 固本开新（王忠雷）

顺风不浪、逆风不怂（张  博）

风险中 寻突破（梁振伟）

躬身入局 解决焦虑（张丽娜）

厚积薄发 逆流而上 （胡宇龙）

把逆境作为前行的动力（王继海）

弯道超车：以基础坐实和优化管理作为源动力（陈  涛）

同处萧条，心存光亮的人才有机会（韩婷婷）

相互扶持 共度难关（张孟杰）

在忧患中看到机会，在磨练中实现突破（李菁菁）

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当市场拓展遇上新病毒（王媛媛）

燃斗志破逆境 掌好经营之舵（康小闯）

在萧条中实现飞跃（陈晓陆）

居安思危 逆境求存（张  洁）

化解危机 实现共赢（郑志霞）

危机中的机会（姚义沛）

危机下的应变策略（付文礼）

做强求变 逆势而上 （宁如奎）

疫情下寻找闪光点（丁  琳）

学习、练就“化危险为机”的能力（王忠丽）

不忘前行 乐观应对困境 寻求飞跃（李  瑞）

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1、抵抗疫情本身就是“新产品”。金地物业抵抗疫情涌现了很多优秀故事，这些素材都是非常好的拓展素材，拓展同事应快速学习消化，变成故事讲给客户听；

2、内容上的“新产品”。疫情期间或者疫情过后，我们要转变思路，提供更加多元的方案打动客户，客户的关注点可能会发生变化。比如华北地产面对疫情影响就提出了“大健康”概念，从社区日常的安全管理到突发安全事件的应对能力等，都进行了深度提炼，同步还开展了很多线上健康活动；同时非接触设计及服务也得到了很多的关注，金地集团就类似设计已经召开过专门的会议，那这些其实也会是我们未来的拓展客户需要的，都需要我们及时总结、体现在未来的方案和洽谈中，这些变化是我们的“新产品”。

3、结构上的“新产品”。以往我们的优势是住宅，现在要加强非住，各个版块的服务模式的输出是最迫切的，这些都是我们要去研发的”新产品”。同时面对新的竞争和萧条，对客合作模式也可探讨，培训、顾问、联合、线上、经营输出等都可以打包成新的合作包，增强合作吸引力。

四、保持高生产率：把工作内容做颠倒，但是整体时间利用不浪费！ 平时项目一个接一个，大家都非常忙，在家办公这段时间，是内部练兵学习 非常好的机会。从长期看，我们要把工作内容做颠倒，但是整体时间利用不浪费， 而且前置的学习更有利于后期的业务开展： 

1、开展线上学习。近期市场部组织了第一期的培训计划，邀请运营部、财务部、法务、集团投资部等进行了一系列培训，跨部门进行业务充电，之前存在的问题以及业务上新的变化都进行了探讨，为一年的工作做铺垫，同时也要求各团队自行也要培训练兵；这时期各种专业的线上公开课也很多，全部分享学习，并且组织沟通学习讨论；系统的学习机会可能这一年也就这一次。

2、开会复盘交流。在市场拓展里面，总结复盘是非常重要的一个环节，都 不能见面但是依然要开会传达思想、进行项目复盘、总结经验，会促进疫情后的 工作开展；

3、专业资料储备。建立数据库，竞争对手数据、非住前几年的招标数据等， 进行收集和分析；面对今年我们较为陌生的非住业务，现在是非常好的文章学习、 同行电话沟通的机会，同时进行方案收集、方案编写，为年后的业务开展做好准 备；因为疫情延后的项目投标，借机对标书及方案再进行进一步的升级完善；各类对外文件的更新也要抓紧，业务正常开展后立刻可以用。 现在保持良好的工作状态，疫情过后才能更快进入拓展状态！ 

指标逐年翻倍，人数没有倍增，但是指标压力在加大，同时市场竞争越来越激烈，疫情又影响了眼前的业绩达成，军心需要稳定、狼性依然要有：

1、营造适合的拓展文化：要有进攻性，寻找有理想有干劲的伙伴，奋斗中找到乐趣，进攻中找到快乐，并且坚持学习；勤于思考，精于研究，敢于挑战；

2、打造强有力的拓展团队：对人才有包容性，多渠道挖掘人才培养人才，培养复合型人才；提升团队专业能力；养成相互协同观念，更好集中优势和资源攻克项目；要有正向激励，激发员工潜能，不让有业绩有能力的员工吃亏；

抵御风险的能力会越强，这个需要我们在平日里有大客户 的思路，不断积累大客户，关键时候可“救命”！就像稻盛和夫说的高收益，在 其他企业纷纷倒闭裁员的情况下，他们的企业依然可以保持盈利不裁员，顺利渡 过难关。同时大客户能力也是我们长久持续发展、完成集团高指标的基石，非常重要！

通过阅读这篇文章，初步了解到稻盛和夫的经营哲学，结合市场拓展的工作， 总结以下想法：

一、保持乐观的心态。

此次疫情对于物业服务企业来说整体影响相对较小， 但对市场拓展版块来说影响较大，对外活动基本无法开展，项目进度普遍滞后。 但是在这种情况下依然要保持良好的心态：

 1、首先不能动摇整体目标。过程都是可以动态调整的，但是不能遇到困难就想着降低目标，而更多的是想如何克服困难，或者在困难中依然保持领先状态， 从目前各区域的情况来看，虽然在疫情期间，很多团队还是陆续中标签约，季度和年度的指标也依然没有做丝毫的调整，只有目标不动摇才能步伐坚定，疫情也 代表着更加激烈的竞争；        2、其次要在风险中看到机会。“萧条是成长的机会”，虽然目前看疫情严重 影响市场拓展，但是我们要看到也正视这次疫情，让社会、让更多潜在的客户看 到了物业服务企业的重要性，正像网络上流行的这句话：“好房子升值，好物业保命”。让物业管理有了更多的故事、有了不一样的价值，也给市场拓展提供了更多的市场需求，比如近期就有很多接触过的存量项目，业委会就在陆续对接 我们，因为他们看到了好物业的重要性，所以，疫情是灾难也是机会，看我们怎么讲好故事、抓住机会； 

3、大客户就是我们的“高收益”，增强“抵抗力”和“持久力”。在疫情期间，我曾在群里提出一些工作要求，第一条就是梳理大客户，他们手里的项目是 这时期最容易突破的，因为有合作和信任基础，他们是最愿意帮助我们的人。大客户多的，在这个时期

二、全员营销策略：助力拓展其实就在我们的日常工作中！

1、加强岗位体验，消除前后端摩擦。市场部就相当于销售部、片区相当于是产品部，销售希望产品越完美越好，但是没有完美的产品，产品部希望销售部带来完美的客户，世界上也没有完美的客户。片区也参与到市场中，市场同事也了解后期实际的运营，才能消除摩擦、相互谅解，减少内部消耗，目标是客户满意；

3、增强全员的信息收集意识。市场拓展不是市场部员工自己的事情，也不是一个单线条的简单业务，需要站在公司的平台上去开拓，对于所有员工来说，最简单直接的就是了解公司拓展政策、寻找拓展信息，所有员工都是信息收集员！但是信息收集不是刻板的刻意的，可以隐藏在我们现有业务中，疫情期间我们会进行物业费收取、客户信息的再收集、蔬菜供应等增值服务，其实这时候也可以同步对业主拓展资源进行梳理，重点客户重点维护，这可是打动客户非常好的时机！ 

市场部不是直接的产品生产部门，但是可以对产品进行组合拆分、或者将新 服务很好捕捉包装推荐给客户，都可以理解为是市场拓展的“新产品“。 

当市场拓展遇上

新病毒

文 / 北京物业公司  王媛媛

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上下同欲者胜   同舟共济者赢

稻盛和夫的企业产品类别和我们有所不同，但经营理念确实可以借鉴，读完 以上文章，感受浅谈如下： 

（一）在意识上珍惜我们的固定客群

建立稳定的客户关系是企业生存之本，很多生产型企业一辈子都在寻找目标客户，而我们不太为这个而发愁，在物业服务合同签订的同时我们就相对拥有了稳定的客群。但相对稳定的关系，让我们对这些固定客群已经没有太多敬畏心，这个优势大多已经被我们所忽略，排名第一的投诉量，对客户反映问题不理不睬，响应缓慢，处理问题态度恶劣等等这些都足以说明。所以面对疫情危机我认为我们首先要学会警醒的一点就是珍惜我们的稳定客群，保持初心。

（二）在行动上对客群需求再次梳理，按需进行服务升级

疫情危机再次说明了未来的不确定性，在过去近一个月的时间，物业服务企 业除保证基础服务外，担当了更多业主需求的角色，快递员、送餐员、生活所需 的采购员，我们有更多机会接触客户，了解客户，因此对于经济萧条下的客户需 求我们有了更清晰的认知。因此，我们更应该抓住机会，重新梳理客户的潜在需 求，对客户类别进行细分，结合我们的优势，精准输出，进行服务升级。

全员营销概念我始终认同，不单单是在萧条期，但萧条期全员具备营销意识确实能够事半功倍，促进价值变现。

1.搞清楚我们要营销的产品：在这次疫情危机当中，我觉得需要我们营销的东西很多，不单单是向外搜集拓展信息，输出服务方案。更多的是针对内部客户，像我们日常防疫的工作展示，业主对我们服务认可的小案例，品牌推广的抗疫事迹，蔬菜配送服务、线上健康活动、剪发资源导入、学生复习资料打印，所有的这些管理动作，都是我们可以去营销的点，这些工作做到位了，对内部客户来讲就是营销。

根据文章提到的五点，结合现有工作思考如下

我们的服务产品类别跟京瓷大有不同，此次疫情对于一些生产型企业，依靠 流动客量产生效益的服务企业确实是一场灾难，很多企业也确实都濒临破产倒闭， 但物业服务行业的客群稳定，我们的客户是固定客群，且行业属性为客户必需， 因此疫情对我们物业服务企业的冲击相对较小，还不会涉及生存压力，但在经营 思路方面也对我们提出了新的要求。在抗击疫情的过程中，物业始终冲在第一线， 社会贡献度有目共睹，因此行业价值在疫情当中重新被定义，优势突显，行业的 春天也会随着疫情结束而到来，所以生机盎然，大家都该充满信心！

危机就是转机——看到的都是生机。

（一）全员营销——促价值变现

2.全员营销的表现形式：公司工种很多，职能类、项目类，市场类、运营类，全员营销我认为不单单是所有人都去找市场信息，拓市场渠道，拿经营项目，而是结合自身工作岗位，能够提炼我们服务当中的价值点，做好包装，向客户很好的展示，让客户通过线上、线下所有的服务触点去感知我们的价值，从而提升客户好感度，满意度，疫情期间很多工作不仅要做扎实，更高层面也是服务展示，不同岗位人员进行不同形式的服务展示就是全员营销。所以对我们全体员工的行为规范同时也提出了更高要求。

3.价值变现 事半功倍：日常我们做一些服务展示，业主可能习以为常或更多认为我们在做秀，疫情期间我们做一些防疫工作的包装展示，根据业主所需提供的一些暖心服务，那被视作雪中送炭，服务价值更容易被认可，因此事半功倍，我们更应该抓住机会进行价值变现，如借机提升收缴率、清欠率，夯实 A 类客户，稳固 B 类客户，改善 C 类客户关系等。

       新产品定义：企业发展始终是离不开产品创新，从而应对不同客群或相同客群提出的不同需求。针对以上，新产品我们可以从各维度去思考。

1.针对上游客户：也就是地产商以及我们所有的合作甲方，疫情期间品牌物业价值凸显，从我们自身服务角度去考虑，可以借机进行价值提炼包装，或对服务技术进行升级，比如无人接触的安保机器人巡逻，上线相应的服务系统助力我们进行基础服务改进，从而优化成本，提升效率，整理输出具备竞争力的服务方案，为地产提供营销说辞，将物业服务作为地产项目核心亮点提升产品去化率。

2.针对同行客户：将疫情期间我们的服务体系、服务标准进行优化升级，对外输出，寻找顾问咨询客户；将疫情期间我们的增值服务进行模式梳理，具备对外输出能力。

3.针对内部稳定客户：细分需求，根据不同项目、不同客群，引进不同的社区生态类别，开发新的服务产品，借助疫情危机，拉近客户关系，打开社区多种经营的通道，一方面可以征集业主有没有资源，更新维护我们的供方库；一方面借助时机，充分发挥最后一公里的价值，把客户所需的生态类产品做实，比如蔬菜配送、社区医疗、运动健康、房屋租售等等，在提升收入流水，提升多元经营收入占比的同时关注毛利更好的落地集团九纵战略。

（二） 全力开发新产品——打开增值服务通道、加快战略落地

文 / 北京物业公司  汪星星

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燃斗志破逆境 掌好经营之舵

文 / 北京物业公司  康小闯

策略一：全员营销-主动营销、靶向推广

策略二：全力开发新产品-寻破局之法、获取新生

（1）“京瓷”在萧条时期，不论是营销、制造、开发部门都成为推销员，上下戮力同心，直到拿下订单。结合疫情时期的市场拓展工作，持续落实全员拓展机制，尤其是集约片区、项目资源。业主是我们拓展资源的蓄水池，关键业主要实施“靶向营销”、精准拓展，与其接触的一线员工要有品牌营销意识，结合自身岗位，做好服务展示，借助疫情防控期间我们推出的一些主动增值性服务，如： 蔬菜到家、免费打印等，升级业主对金地物业的认同感，助力市场拓展。

（2）专业的人做专业的事，市场拓展专职人员在疫情期间要夯实内功、维系好现有大客户、多渠道获取招标信息、存量增量并举。提前做好项目收集和标书的 整理，更好的应对疫情结束后投标的密集出现。把每一件平凡的事做好就是不平凡。 

（3）规划天津分公司2020 年市场拓展战略布局，涉及重点拓展城市的梳理以及业绩达成策略的研判。

（1）在新一年拓展指标的高压下，学习同行业的优秀做法，研究服务模式的迭 代升级，由单一的合作模式向合资公司、城市运营、一元收购、收并购、利润分成、股权合作等方面寻求突破、获取新生。 

（2）顺应集团战略布局以及北京物业“重利润、重运营、重非住”的工作要求， 2020 年天津分公司市场拓展向深耕住宅、聚焦非住、瞄准城市运营这三方面聚力转变，尤其是非住，目前已组建完毕专业的“非住突击队”，后续会持续加大非住人员配比，抓紧时间、尽快突破！ 

（3）强品质：就像稻盛和夫所言“宏伟的事业，是靠实实在在微不足道的一步 步积累获得的”,防疫期间强化各项目服务品质，将防疫工作落实到实处，通过 引入优质蔬菜配送、免费打印、金地机器人园区巡逻的同时语音播报防疫宣传等 进行服务升级优化。稻盛和夫说：“营销的基本态度就是要当“客户的仆人”， 只要是为了客户我们什么都干”。为提升客户满意度，我们也要有当“业仆”的 意识，不断完善服务细节，强化品质输出。 

（4）强运营：优化组织架构，强化运营体系，聚力突破运营难点，增收入、降成本、确保利润达成，以结果为导向，以成败论英雄。 

（5）强人才：营造进攻性的团队氛围，培养复合型人才，激发员工潜能，加强人才储备及培养。打造一支来之能战、战之能胜的“特种部队”！

大企业看似人工成本占大头，但在萧条环境下致命的往往是内耗成本，去除大公司病也是要解决的问题。1.期待现有的信息化系统能够更好用，再升级，进一步解放生产力，避免人给系统打工；2.完善会议制度，减少沟通成本，让一线把时间真正放在一线奋斗中；3.优化体系，减少重复工作，尽量减少企业内部的表哥表姐；4.疫情期间，社区中展现了人生百态，团队中也展示了各自实力，对于价值观不同、使命感不强、不能够跟随企业共进退的合作供方应予以放弃、员工进行甄别任用，去伪存真，抗击疫情就是现代战争，打赢的结果是虚的，队伍的锻炼是实的。

死守核心指标，就是提升企业的生产率1.提升综合品控率：疫情期间，物业的防疫工作得到大多数客户的认可，但更多的基础服务瑕疵也被同时放大，当防疫工作趋于常规化，服务细节就会被大部分客户去关注，因此坚持差异化运营标准落地，保持基本服务品质达标尤为重要，疫情期间应重点加强公区品质提升，加强重点岗位能力塑造，门岗尤其重要；2.提升管家知晓率、满意率：疫情期间管家在行业内的价值也被重新定义，并推向新高度，管家知晓以及满意，成为我们一切服务的基础，通过这两项指标的死守，真正建立与客户之间的信赖关系，实现有满意才会有生意；3.提升居住体验感：疫情期间，通过基

1.对集团战略目标、区域年度核心指标不断宣贯，确保全员工作开展始终围绕一个方向，用共同愿望引导员工在困境下树立正确的价值观；2.唇亡齿寒的道理大家都懂，能够跟随企业成长，永远保持乐观积极的态度，不在意个人的利益得失，陪企业共同度过危机，这样的员工势必会成为企业的中流砥柱，在经济出现拐点，公司面临业务腾飞的新起点时，这样的员工也势必能够得到企业的重用，个人事业迈上新高度；3.员工对企业忠诚，企业对员工信任，这就是最理想的组织文化；4.所有的组织目标最终都要靠人来实现，好的组织文化、氛围是基础，共同目标是方向，通过疫情狙击战，可以很好的锻炼我们的组织战斗能力，使我们有时间去思考，去战斗，个人与组织能量不断蓄力，在疫情结束后，经过锻炼的团队最终也能冲向更高目标，所向披靡！

死守核心目标

五

构建良好人际关系

础品质的保障，管家队伍的建设，客户粘性的提升，增值服务的提供，全面提升客户线上、线下的触点感受，提升居住感体验得分；4.提升多元经营收入占比：借助疫情凸显最后一公里价值，通过管家对客的引导，线上线下的不断引流，拓宽多元经营边界，促进多元收入增加，不断改变企业收入结构，利润分布；

5.综合收缴率：借助疫情，通过物业价值的传递，得到客户认可，从而促进收缴率、清欠率达成，鼓励业主预缴费，保证企业现金流稳定，注重价值变现；坚持提升盈利能力，确保现金流成为现金牛，使我们企业经营的长板更长，守住核心指标，以上几个提升，层层递进，少一步都不行!

敏捷：面对未来不确定的经济形势，行业环境，快速反应，敏捷应对是基本素质。

勇敢：敢于在一线拼搏，敢于直面挑战，积极拥抱危机中的转机，这是基本态度。

信任：构建彼此信任，简单透明的组织环境，减少内耗，提升效率。

坚守初心、守住根本、把握机会、闪电突围！！！

严冬过后是阳春，短期的冲击改变不了长期向上向好的趋势，借用稻盛和夫的名言与大家共勉：“拼尽全力，活在当下这一刻”!

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策略三：彻底消减成本-降本增效、效能提升

（1）就像稻盛和夫所讲“看似干的毛巾还要再用力绞，要努力彻底削减成本”， 充分挖掘员工潜能，提升人均效能。

（2）疫情对分公司各职能部门、项目人员是一次重大的考验，借助这次外力，进一步细化人员配置，内部优化，提升管理效能。

策略四：保持高生产率-不忘初心 坚持不懈

（1）紧跟党政引领，着力打造红色物业，百分百落实政府政令，维护好与社区、 街道、物业办等各部门的关系，树立口碑。

（2）市场拓展要发现危机中的机会，持续多方面获取投标信息。防疫期间对于 职能的同事要做好夯实内功和一线工作的支持。

策略五：构建良好的人际关系-“利他”思维、勠力同心

（1）加强抗疫期间员工关怀，用“利他”思维建立正确的劳资关系，提升员工向心力，众志成城，以积极乐观的心态去突破困境。

（2）变危机为转机，新冠肺炎疫情的出现，让大家意识到物业的重要性，这段时间是与业主关系缓和、升级的绝佳时期，项目一线员工通过在电梯内放置一次性消毒湿纸巾、入户门把手放置一次性手套等“硬核”抗疫服务，提升业主认同感与满意度。

（3）各项加强“对物业最大的支持是按时缴纳物业费”的宣传力度，促进物业费收缴。

一、在疫情中拉近业主与物业之间的距离

在

2020年开始，新冠状态病毒的传播对于我们每个人来说，都是一个拐点，当萧条的风暴席卷而来的时候，信心比黄金更重要，一切希望都在拐点，迈过这个拐点，扛下去，会迎来更加辉煌的明天。而在这个时候如何把当前的疫情危机，变成我们变革升级的契机？又如何执掌经营之舵呢？读完稻盛和的讲话，感触极深，结合我所对物业行业及本人岗位，谈谈物业服务中的几点看法;

实现品质提升，在此期间，所有业主都拘在家中，包括发生疫情的业主，这实际上是一个难得的近距离服务业主的机会，我们一直讲物业的最终价值是在于最后的一公里，而恰恰在疫情期间，所有的业主甚少出门，居家办公状态，为我们创造难得的机会。在这期间我们要深挖潜力，创造云服务的机会，在此我们针对太原的实际情况，及时的开启了送生活用品上门服务、针对有孩子家庭的作业打印服务及联系理发人员上门服务的工作，均为首创，同时带动同行们陆续的实施，得到业主、公司的好评以及肯定。后期，随着疫情的扩散，我们又开启了线上售水服务系列服务，不但拉近了物业与业主之间的距离，同时也为后续工作有序的开展奠定良好的基础。

刘总讲到：现在的物业要一边说一边做。这在疫情期间充分的得到了体现，那么金地物业来到了太原，从1个项目、2个项目到更多的项目实现，需要更多的人认识金地、了解金地，那我们需要更多地宣传金地物业品牌，并要求全员宣讲，同时也要求片区结合公司的宣传资料，所有的人每周至少在朋友圈宣传一次，并要求定期增加新服务的数量，从而提升金地物业在区域内的知名度，以及全面拓展的目的。

二 、全员宣传，实现业绩的达成的基础

三 、内部提效,实现保洁模块化管理

对内部而言，随着保洁年龄偏大、收入偏低、卫生效果差等问题的暴露，我们期望今年能够在单个项目试点，将保洁模块化，做好价格，能者多劳，能干一个模块，就能拿一个模块的收入，能干多个模块，就能拿更多的收入，同时尝试保洁劳务模块，如期达成保洁多劳多得，并解决保洁不稳定的问题。

四、 外部共赢，建构良好的人际关系

疫情期间，我们需要对我们的客户及业主重新梳理，发现有效资源，并加以有效的维护，尤其是高端的项目，我要将有效的业主加以识别，建立牢固的人际关系，进而为拓展贡献力量。

加强与开发商的沟通，积极通报所属小区防疫工作开展状况，进而实现后续新开发项目的转化。

五、 温情关怀，社区“畅通计划”开展

目前形势状况，管家每日可与部分业主电话、微信进行沟通，提示业主防护措施及家用消毒液使用方法，询问是否需要帮助，及身体状况如何，不仅提高管家的知晓率、满意率，还可以收集业主信息，并提示缴纳物业费等工作。

六、赋能培训，夯实员工综合素质

加强公司管理人员培训，提高综合素质，培训主要涵盖信念、愿景、任务、目标策略五个要素。培训是解决问题的有效措施，对于新问题的出现，培训有时是最直接、最快速和最经济的管理解决方案，比自己摸索快，比招聘有相同经验的新进人员更值得信任。

文 / 太原片区  陈晓陆

在疫情期间，我接到不少同事电话问我，因为疫情原因不能返岗工资怎么核发？会不会扣工资？这个问题问的没有错，大家都养家糊口，关心自身利益也是人之常情，但这就是站在了打工者的思维，老板是不会问这样的问题的，网上有多少企业老板喊话快活不下去了，所以才出现了共享员工、出现了停薪留职、企业裁员、或者干脆倒闭的一波又一波新闻。所以，在疫情期间老板才是最焦虑的，焦虑现金流，焦虑企业如何生存，焦虑疫情稳定，焦虑到底什么时候能复工，如果不复工，现金流有可能断，可是一旦复工万一出现疫情怎么办，引起的危害更大，所以，复工与疫情稳定，本身就是一场博奕论。就连稻盛和夫都说，“每次面临萧条，作为经营者的我总是忧心忡忡，夜不能寐”。我们说老板思维，不是只有做老板才有的思维，是每个人都可以去尝试拥有的思维，站在更高层面、更高格局去思考问题，也就是创业者的思维、解决问题的思维，怎样在萧条中寻找新的生机的思维，毕竟，活下去才是硬道理。所以，与其蹲在家里恐慌企业会不会裁员、会不会扣工资，不如冷静地思考，作为企业一员如何为企业创造更大的价值，怎样与企业同舟共济地面对困难，才是更重要的。

这几天跟一位同行交流，他说通过这次疫情，终于知道哪些人是闲人了。单位里总有那么些“神秘人物”，不知道这些人每天具体在干什么，从每天的状态来看貌似又很忙，平时的考勤打卡次次不落非常完美，但从不加班，也谈不上什么业绩，我认为这些人就是公司的闲人。居家办公，改变了我们的工作方式，两级分化十分明显，一种是比较忙的人，他会变得更忙，特别忙，以前只是996，现在直接007，没有上下班、没有周末节假日，少了每天早晚的通勤，也少了梳洗打扮的时间，干了比去公司多4-5个小时的活，省下来的时间直接投入到工作上，另一种是能力不足，趁机浑水摸鱼，这部分人会变得特别闲。我们每个部门里有没有这类人？所以，管理干部要想一件事，在疫情来临居家办公的时候，你在给下属分配任务的时候，给谁安排的是最少的，给谁压根就没有分配过，你甚至想都没有想起过他？在业绩贡献上又有谁毫无存在感？疫情来临，

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『闲人是可以裁掉的』

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『要有老板思维』

2020年的春节，一场突如其来的新冠病毒席卷全国，让我们度过了一个自参加工作以来最长的假期，物业人奋战一线，成为最美逆行者，在这特殊时期，有幸读到稻盛和夫的《把萧条看作再发展的飞跃台》，结合这“疫”个月的工作实践，思考如下：

文 / 人力行政部  张洁

居安思危 逆境求存  

Survival in Adversity

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一直以来我们都习惯于大家在办公室一起集中办公，刚开始居家办公的时候我有一种非常强烈的不适，我相信很多同事跟我有同样的感觉，第一次发现自己居然对“办公室”这个从来没怎么关注过的场所有着一种不可名状的惯性依赖，觉得看得见、摸得着的才更有安全感，总觉得在线沟通效率太低，有时候沟通一件很简单的事，要反复说也不一定能达到预期。经过这近一个月的磨合，我们陆续使用Umeet会议、腾讯会议这些现代化网络会议工具后，发现其沟通的效果并不比以往传统的会议差。所以，我相信在疫情结束之后，部分线上工作方式依然可以保留下来。比如，以前我们有众多的会议和培训任务，我们的培训室是利用率最高的场所之一，我们的行政人员经常为培训室怎么样合理利用而做各种各样的沟通协调、每一次也都需要项目上的员工从四面八方挤公交挤地铁涌向办公室，有那些花在路途上的几个小时时间，什么样的会议开不完？花费在路途上的那段时间什么也不能干，反倒才是真正地效率低下。所以，改变传统思维中对“办公室”的依赖，疫情结束之后在会议和培训形式上，可以有选择性的使用网络工作，事半功倍。

全员营销，营销的不仅仅是产品这一项，我们的公司品牌、我们的发展平台，一样需要营销。这么说来，人力招聘岗位也是销售岗位的一种，与销售产品不同的是，我们销售的是公司的“发展平台”，招募和吸引更多的同道中人加入。这场突如其来的战“疫”直接打乱了我们的招聘节奏，许多19年年末还在蠢蠢欲动想要跳槽的人，现在大多数也都在家观望，与成长空间相比，此时此刻“求稳定”成了最普遍的共识。这就需要我们去深度挖掘“企业的资源”、挖掘“客户的需求”，把“金地是家好公司”的理念营销出去。每个管理干部都是招聘专家，都能够惜才爱才，擅于发掘自己的人脉圈，把企业发展平台营销出去。稻盛和夫讲，

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『全员营销』

在特殊时期，其他的生产、设计等各岗位人员都可以去销售部锻炼，了解销售人员的不易。我认为，这绝不仅仅是让这些人去销售一线走马观花了解一下所谓的疾苦这么简单，有指标才有压力，有压力才有动力，全员营销需要的是指标共担。我们的管理者们，尤其职能的同事，习惯于做统筹、做指标的分解，在承担团队指标的同时，建议同时承担个人业绩指标，让自己下沉一线，更接地气。比如我作为人事负责人，我除了号召大家推荐简历外，我也要自己去找简历，去完成应承担的招聘指标。最近和一个劳动仲裁院的院长沟通，他现在已经做到管理职位了，但是院里还是要求他每个月必须亲自审理三起案件，以此来掌握基层案件的诉讼难点，帮助他能够在管理职位上做出正确的决策。所以我的意思是，倡导我们所有专业条线的负责人，除了承担团队指标外，也要自己去亲自挖掘资源、能够低下身段去找客户，就像稻盛和夫所说，“营销的基本态度就是要当客户的仆人，只要是为了客户我们什么都干。”向客户低头恳求，这是做生意的基础。

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『线上工作方式可以有选择的延续』

萧条是构建企业内部良好人际关系的绝好机会。萧条来临，劳资关系往往出现不和谐的声音，景气时彼此都可以说些冠冕堂皇的话，一旦面临萧条的严峻状况，经营者要求严格时，光说漂亮话就不管用了。这时候，凝聚力就是战斗力最直接的体现！在疫情期间，出现过有确诊病例的项目外包员工集体辞职的情况，但与之鲜明对比的是我们的自有员工，从上到下无一推诿全部奋战在一线，这就是平时企业文化的熏陶、和大家共同价值观的认同，没有一家企业是靠裁员和降薪活下去的，真正发展长久的企业，靠的都是企业的凝聚力、向心力。我听过以狼性文化著称的华为HR讲他们的狼性文化，指标业绩狼性的背后，字里行里充斥着的无不是对员工的关爱，是如何让狼吃到肉，而不是吃草。时至今日，不能光对员工空谈理想画饼讲情怀，将对员工的关怀落到实处，平时企业与员工将心比心、管理干部和员工打成一片，让员工感受到爱与被爱，有足够的安全感，在这种特殊时期就会有一定的体现。在这次战役中，国家“坚持在疫情防控第一线考察、识别、评价、使用干部。”搬到我们的企业实践中，寻求同道中人，加强员工关怀，一群人一条心一起干，那些在企业需要的关键时期能够挺身而出、不计小我的干部和员工，理应登上光荣榜，理应在未来予以重用和回报。

这些人的真面目一下子曝光在所有人面前。过去公司的经营状况尚可时，可以有闲钱养着这些人。可一旦面临生死存亡的危机时，第一个被推出来牺牲掉的，一定也会是这种人，俗一点说，当潮水退去，谁在裸泳一眼便知。

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『一群人一条心一起干』

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化解危机 

实现共赢

化解危机 实现共赢

1、增收方向突围：充分挖掘客户生活中的“不便”。非常时期客户的生活诉求与潜在需求，需要重新审视。在客户的诉求中找到新的商机，以客户需求为导向开发新的服务模式进行创收。

 2、引导业主的同理心：全员凝心聚力，利用逆境形式及业主的同理心实现物业费的收缴，将物业人的工匠精神运用到客户的方方面面，感动客户，影响客户的固有思维。

3、转变经营思维：企业的持久力就是发现商机，能快速赶上节奏点，才能保障在非常时期的正常运营。

1、上下齐心度过艰难的时刻：让员工认识现阶段状况，了解目前公司的处境，疫情期间公司不遗余力发放各种补助，让员工感受到家的温暖，与公司一起共度难关是有意义、有价值的。

2、培养全能型人才：努力提高人员效率，筛选适应能力强的员工有针对性的进行培养，开展线上学习培训，不断提升员工能力，让员工有认同感和价值感。使一线人员保持高度紧张、高效率的工作状态，实现减员增效（缺编 50 人也能正常开展工作，足以证明平时我们岗位没有实现高效能，岗位还能再优化）。

3、管理者不能缺席：在特殊时期管理者的缺席将会导致员工的负面情绪，同时也会引起一系列的因管理问题出现的混乱（客户投诉）。管理者只有与员工一起齐心协力并肩作战整个团队才会更有凝聚力和战斗力。

1、客户满意度全力以赴：在满意度的达成基础上要尽心竭力，线上走访记录客户需求，主动去为客户着想，去思考面对特殊时期客户的想法和需求。雪中送炭更让人印象深刻，从而提升居住感满意度。2、防疫与品质同等重要：在疫情期间对客户的出行场所要做好防控和品质提升，让客户第一时间发现特殊时期的特殊关怀；基础品质工作的保障就是我们的根本，稳固基础工作在于平时的日积月累。

1、逆境中将品牌效应脱颖而出：全力宣传使客户提升对金地品牌的了解认知，打造品牌口碑效应，持续提升服务品质，在各项目所在地区域内形成标杆，形成区块优势，在周边项目提高竞争力而获取项目管理权。

2、建立良好的人际关系：通过非常时期与政府的密切配合，拉近关系，为后续工作奠定基础。

3、强强联手，合作共赢：利用身边的人脉关系挖掘资源，寻找信息源（政府街道、业委会、供应商、朋友等），萧条市场影响各行各业，通过低迷市场拓宽信息获取渠道，使业态丰富。

文 / 北京东片区  郑志霞

构建良好的人际关系

稻盛和夫提出“构建良好的人际关系”，我的理解是：

在此疫情面前，很多行业经营受到严重冲击，服务业也在所难免，如餐饮、酒店等行业打击最大，但作为物业管理行业来说，影响不大。我们作为社区工作者，此时更要奋战一线、服务客户、稳定社区，自身价值此时凸显。可据目前社会的局势、经济情况，适时引导员工热爱行业、理解公司，促使员工敬业爱业，稳定团队。

在这个特殊时期，利用公司成熟的服务体系，快速的保障反应机制，服务于客户，赢得客户的满意。如我们推出的“线上打印服务”、“蔬菜配送服务”、“龙抬头理发服务”虽然没有得到太多营收，有些甚至是免费服务，但解决了客户很大的问题，赢得了客户赞誉。可以利用这个特殊时期，加强一些C类客户（不满意）的沟通服务，赢得理解，改善关系。

坚决执行政府的各项要求，服从安排，支持政府。不折不扣的执行政府的要求，保证防疫工作落实到位，赢得政府的认可，从而得到政府对我们工作的支持。这项工作在北京印象项目体现的淋漓尽致，因项目工作表现突出，当地党组织同意并支持公司火线成立党支部，火线发展党员。

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此次疫情中，物业公司在社区扮演了重要角色，肩负起很多超出日常工作之外的职责。尽管公司为防疫投入了很多资金，但可以让业主发现物业管理新的价值。如果这次片区项目整体做的比较好，能够得到业主认可，项目工作未来发展发更加良性。这种良性首先会表现在今年物业费的收缴率方面，我相信会比往年要提高；其次，一些低价物业费项目有调价的机会。短期来说，疫情对我们有影响，但长期来看，我们的付出将得到更多回报。

疫情期间，很多超市和商业都停止运营甚至关闭，但很多电商平台脱颖而出。突显落地价值，而我们的“金品拼拼”正可以借机找到推广点，增强业主粘性，引导业主通过我们的平台下单，一方面切实为业主生活提供便利，同时促进公司收益。

保持高生效率

稻盛和夫经营哲学在疫情期间对片区各项业务工作都有非常好的启示，如下是一些心得：

文 / 北京西北片区 姚义沛

稻盛和夫的全员营销是通指销售型企业的全员销售，结合我们的物业行业及片区工作，我理解的即是全员服务。

各地因疫情致使部分员工不能及时到岗，各项目均有缺岗现象。在目前特殊情况下，工程入户维修服务基本处于停止状态，管家线下服务也比较少。但在人员出入高峰期，门岗管控人力明显不足，此时就要打破部门间原来的分工，重新调整部署，合理分工，做到人尽其用。这项工作在片区各个项目均有体现，如诚品建筑管家高峰时期协助保安管理外来人员，领秀慧谷项目工程人员协助安全人员工作，夜间执勤。领秀新硅谷工程人员享家接单为特殊需求客户送快递，同时项目经理及现场负责人也奋战一线值守大门，鼓舞了士气、服务了客户，保证项目工作的正常运行。据此，也可总结经验教训，制定类似特殊突发事件的应急保障机制，完善作业指导书内容。 

全员营销

“萧条时期全力开发新产品非常重要”我们的产品即为“服务”，疫情期间，业主封闭在家，正好可利用此时机对我们的“产品”做售后的调查，可以通过享家线上问卷、微信群调查，了解客户需求，收集客户意见，改善我们的服务，或者开发我们的新服务产品。

经历疫情之后，物业企业服务质量得到提升，未来服务的标准会发生改变，服务模式也会发生改变，线上服务、线上交流成为主流，线上工具的使用也会成为主流，如人脸识别、车辆识别在疫情中发挥了重要作用，无人机喷洒消毒得到广泛应用。

全力开发新产品

疫情期间，公司投入了大量的物料消耗，成本增加很多，为保证片区工作能够正常运营，片区利润指标顺利达成，就要求我们彻底消减成本。人工成本减少空间不大，就要求我们必须通过提高人工能效解决。而公司在19年推行的片区化改革正是优化组织结构，提高人工能效的有效改革，所以在往年片改基础上继续深化改革，优化组织结构，提高人工能效，解决当前问题。北京公司今年要做到“三重”“三强”这“三重”之首就是“重利润”，而利润达成有效办法之一就是控成本。

彻底削减成本

品

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危机下的应变策略

Contingency strategy in crisis

文 / 北京南片区 付文礼

       读了稻盛和夫的文章，惊叹于其对于企业的高效管理，57年间承受了 4次世界范围内的经济危机，依然屹立不倒并壮大发展。更惊叹于稻盛和夫对于危机的认识及坚定的和卓有远见的未雨绸缪。下面结合片区管理工作对萧条的五项对策谈一谈自己的想法。

       营销这个词较多的出现在销售行业，可能以往对于我们的员工日常工作听到的较少。但随着公司管家落地，片区模式落地、多元收入在整体物业收入的比重年年增高，我相信大家今天一定不会否认，我们每一个人都是公司的营销员。

1、 转变思想。疫情以来，我明显的感觉就是做的所有的工作不再是我日常的工作内容。我们每一个项目就像一个变形金刚马上转变各自的角色。安全在测 温登记、车辆消毒；管家

在协助业主解决柴米油盐；工程送起快递；保洁研 究不同部位如何消毒。这一切的改变是因为客户的需求变了。危机面前立即改变自己的角色定位，向客户的需求靠拢。

2、 是转变客户几年甚至十几年对我们服务人员价值认同的时机。经历新冠疫情以来，通过员工的快速响应；通过踏踏实实的门岗管控，园区消杀；通过业主群的维护、防疫信息披露；通过管家的朋友圈宣传，很多很多的业主对物业价值有了重新认识，这其中就包含以往对服务有些意见要组织业委会 的业主，主动组织业主给仰山项目员工买水果。使我感触的不是水果多少， 是买水果的那些人。

面对危机，我们更应该理性的去分析客户，他们需要什么，我们就开发 什么。这样危机过后我们的客户量会更大，客户会更忠诚。看到网上客户朋 友圈晒得是“别人家的物业”，我想我们就要做危机中的“别人家的物业”。

1、 准确找出客户的需求。在这个特殊时期，可能我们的客户需要的不在是 我们日常的一些服务，或者说不再关注以往关注的点。我觉得我们的新产品 就是业主需要的关注的服务项目。业主关注门岗的管控动作，关注快递怎么办；关注买菜怎么办；关注理发怎么办；关注消毒是否到位；关注租户的管 理等等，针对这些事我们一件件重新制定每一个服务流程，使业主享受到服务，并保证为危机中的井然有序。2、 有效开展。疫情以来，我们开展了线上菜店，代送快递，学生打印服务， 理发服务等，这些服务都赢得了业主的赞赏和支持， 我认为是成功的，并且还可以有更多针对于业主开展的温情服务，我们将继续去研究探索客户的需求。

在日常工作中，我们的一项重要工作就是成本管控，也周而复始的做。从来没有意识到“只有萧条才是企业彻底削减成本的唯一机会”的意义。

对策一：全员营销

对策二:全力开发新产品

对策三：彻底削减成本

1、 人工的成本。拿这次疫情来看，适逢春节，我们缺岗都比较严重， 我们的任务，政府的规定、公司的要求，业主的需要，可以说比日常还累，当然这里边我们员工基本放弃了休息。但同时也反映了在人工提升上的潜力。

危机逼迫企业提高生产效率，重要的是提高后的保持，实现企业不断地蜕变， 增强体质。才能打赢一场接一场的危机战争。

1、 注重组织的效率。这一点从近期片区的运营感触最深，我们在很短 的几天内和管理核心形成共识，任务重就必须改变组织的方式，公司的 要求，第一时间消化，第一时间部署。从日报、检查、通报、奖惩，几 个环节着手，横向管理，责任到人，到点反馈，奖惩及时。

2、 注重员工的效率。我们在缺编状态下紧

张的面对疫情的考验，这个特殊的时候，员工满负荷的运转，以前觉得不可能的，现在加班加点的也要做完，因为明天依然紧张。

3、 提高决策的效率。在疫情中，我们得到的信息往往比较急，信 息每天都在变化，决策不仅必须跟得上而且还要快速产生行动力。

4、 信息传达的效率。以往一天 4个重要的会是不可想象的，借助于线 上工具，现在实现了。

1、辨别员工。在一个企业我们称呼对方为同事，危机中的同事体现的是 共执一事，共进退，共荣辱。危机是我们团队的“验金石”，让我们看到了真正的同事，也暴露出“假同事”。

2、人才培养。对待那些坚持在一线，主动承担重担，不委屈不抱怨的同 事，我们要充分的做好员工关怀。作为管理干部，审视好危机中的劳动关系， 甄别哪些是共克时艰员工，也为我们以后的人才培养指明了方向。

唯一不变的就是改变，在改变中增强管理的体质以抵抗危机，同时不断地探索客户的需求，以最快的速度响应。柳暗花明，春暖花开，危机的后面有无限生机。

对策五：构建良好的人际关系

对策四：保持高生产率

2、 科技应用重要性。线上会议的实施降低了沟通成本，线上缴费提高了缴费效率，还有线上采购蔬菜、机器人巡逻等，包括在探讨的 人脸识别门禁等将大大改变我们的工作方式，降低管理成本。

3、 更多的节约成本的方式，等待我们的发掘。平时没有外部条件给我们足够彻底的决心，在危机中任何不可能都将实现。

稻盛和夫说萧条来临之前，要把公司做强，随时做好应对危机的准备，公司要做到：高收益、高利润、高现金储备，以此来应对危机。危机来了，不要惧怕，摆好心态，拿出五条对策来应对萧条：全 员营销、创新产品、削减成本、高生产率、维持良好关系；

反观现在的形势，疫情迟迟不能退去，对全国各行各业都将产生深远的影响，对于大部分企业来说，这确实是一场灾难，大面积的裁员已经开始，不少企业和员工都持观望的态度，呆在原地等死。与此不同的是，物业行业是在这场萧条中少数的几个仍然还活着的行业，同行们一直在庆幸，当初选择了这个朝阳产业，在这个长期不会被淘汰的行业工作。但是我们真的安全吗？看似平静的行业内大鱼吃小鱼每天都在发生、大鱼吃中鱼的情况已经开始出现，大鱼吞大鱼的场面也在酝酿之中；所以，要想活着，自身强大才是硬道理！对于河北片区来说，我们刚刚来到河北市场，规模不够大、形象不够亮眼、在行业内看似无名小辈，恰恰是这场疫情，给了我我们做强做大的机会；这时候我必须保持头脑清醒，随时做好突围的准备！

片区成立以来，各项工作平稳过渡，但想要进一步做强做大，后备人才储备空虚是我们最大的阻力，在 2019 年，人力在进行招聘时发 现，愿意出来应聘的人员很少，能力普遍不足，因为整体河北物业市场相对稳定，各公司重要岗位、能力突出的人才没有跳槽的意愿，同时他们更多的愿意选择工作压力小、管理宽松的本土企业；这场疫情 到来后，结合春节后的跳槽高峰，我们的人力招聘工作进展的异常火爆，应聘人数激增，岗位和专业度也明显高于去年。经了解，这场疫情从多个角度催化了本土企业的内部矛盾，原本管理松散的公司如一 盘散沙，人才流失加速明显。

这种局面给了我们更多的选择机会，也给我们挑选人员的谈判筹码，对新接管项目的人才储备、片区岗位建设、原有岗位的优化、吸纳非住管理人才都提供了良好的保障。 

做强求变 逆势而上 

文 / 河北片区 宁如奎

产生巨大的反差，这也是我们的防疫管理受到客户认可、政府点赞的原因之一。逆水行舟，不进则退，灾难面前，我们更应积极应对，逆势而上，同时多渠道进行宣传，扩大战果，让石家庄市场乃至河北市场的客户和业主知道金地物业，更多的了解金地物业，为树立口碑和对外拓展打好基础。

危机是块炼金石，平常看时并无区别的公司，危机到来，是石是金一目了然。截止目前通过对河北高新区同类型物业公司观察，不少企业没有大面积复工，即使住宅物业，也是在极少的人员配置下工作，但是这些企业管理的写字楼都是有企业办公的，住宅都是有业主居住的，这无疑给客户带来差的服务感受，不少产业园区和住宅门口的测温登记形同虚设，仅在有政府人员在现场时才应付差事的执行；这都与金地物业精品服务，真情关爱的的服务理念

做实主营业务，贯彻公司体系，做好基础服务是做大做强，创新外拓的前提。2020 年是河北片区夯实基础的关键节点，片区运营趋于稳定， 1 至 3 年内将进行大面积接管，没有稳定的体系保障是无法实现。片区将体系建设作为年度工作的重中之重，片区总经理牵头，从运营经理层级开始落地执行，层层把关，多培训，多纠正，结合考核处罚措施，确保体系落地，基础服务达标。

形势所迫，没有创新基因的地方，注定是一潭死水，只能被淘汰。对于物业公司也是一样，没有新的思路、方法、方向是很难保持生命力，不被大鱼吃掉的。

 外部环境的恶劣，正是我们进行创新的动力源泉，河北片区坚决 执行公司新的战略方向，大力开拓非住市场，扩充主营业务范围，不在局限于住宅物业，2020 年的主攻方向为写字楼、产业园区、政采服 务，为片区的进一步发展找到新的突破点； 

传统住宅管理中，河北片区 2020 年将在多元经营方面寻求新的突 破，也为片区的收入增加新的开口。更多的站在客户的角度去寻求经营卖点，多元化考虑客户的需求，例如本次疫情期间的蔬菜上门供应，正是因为把我准了业主的生活需求，从而达到了多赢的局面；河北片区客户群体复杂：有企业管理人员、企业员工、产业园甲方、居民，同样他们的需求也是复杂多样的，抓住这些差异性区别，进行针对性的产品推送，一定能得到“送菜”同样的效果。

稻盛和夫说：克服萧条，就好比造出一个像竹子那样的“节”来。竹子拔节是痛苦的，需要抗住巨大的压力，才能长成支撑竹子快速生长的节。2020 年从外部环境和内部指标来说，注定是艰难的一年，同样也是机会丰富的一年，我们必须乐观去面对，把关注点放在机会和发展上，面对困难，不要等，不要怂，主动出击，保持应战的决心和亮剑精神。

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企业文化建设、提高品牌影响力 

坚持创新，努力求变

夯实基础，助推发展

此次疫情的危害程度特别大，传播速度特别快，很多地方封城，封小区，对我们物业服务企业产生很大的冲击。一方面很多物业人员不能及时返岗带来的压力，另一方面疫情的严重性也给员工带来恐慌。有的员工选择离职，有的员工选择回家隔离拒绝上班，但是还有许多员工能迎难而上。每天面对单一重复的工作能保证高标准、严要求，不怕苦不怕累，体现出人性本身的责任和担当。在防疫物资短缺的情况下，很多员工都在积极寻找资源，去市场寻找、打电话沟通、开车去取物资等，只要有希望都会全力以赴，面对疫情他们能如此，我觉得他们在日常的工作中也应该是这份责任和担当。这些员工应该是企业最好的金矿。

由于疫情影响，呆在办公室好好的研读了《把萧条看作再发展的飞跃台》这篇文章，结合我们的现状有些思考。

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疫情下寻找闪光点

文 / 天津西南片区 丁琳

危机中能甄别人才

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疫情下考验我们物业服务企业最重的应该是我们的保洁服务，面对繁重的消杀工作没有退却，面对物资短缺没有找理由，面对客户的不理解没有抱怨，都是在第一时间想办法解决困难，就是因为他们的辛勤付出，业主对我们的评价也发生了变化，得到了业主一封一封的表扬信，得到业主一个接一个的赞许，确保了我们的企业形象，甚至成为了我们企业品牌宣传的助手。在危机中能帮助我们的合作供方将是我们一起往前走的同路人。

危机中寻找同路人

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面对危机，很多小区都开始封闭管理，测体温、登记，这些动作势必对业主的出行带来了一些不便，由于繁重的消杀工作，我们基础保洁会产生瑕疵，此时业主的反馈能让我们发现他们的真善美。有的业主看到我们物资紧缺会给我们送物资，有的业主看到我们很辛苦会给我们送水果，有的业主则是给我们送表扬信，还有的给我们建言献策，有的业主发现我们的不足会友善提醒，默默支持我们的工作，这些业主都应该是我们物业长期坚守的基石，我们要让其成为我们物业的铁杆儿粉丝，善待他的一生。

危机中挖掘真善美的客户

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去发现，去寻找是我们作为管理者一直要做的一项工作，也是我们企业长青必须坚守的一条道路。希望金地物业能拥有好的员工，找到好的同路者，去守护、善待万千客户！

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员工共同努力，彻底推进削减成本的各种举措，例如:“走廊里的灯只开一半”“厕所里的灯不常开，养成随手关灯的习惯”，不断采取切实的措施。看起来似乎是小事,但是与员工一起，一步一步、实实在在地削减经费，正是这种努力才是构建高收益企业的最切实有效的方法。

       （2） 通过防疫物资供货需求，间接告知业主金地物业在此次战“疫”中增加的成本投入来获取同理心，业主捐赠物资不仅可以减少我们的投入，更让员工看到付出的被认可，获得成就感。

打造高收益本质，确保危机内部留存，才可应对。疫情发生在传统春节进行时，只有2/3员工在岗，消杀、防控工作量的增加，只有通过提高作业效率才能保障现场服务的需求。

(1) 突破固化思维：培养每位员工都是社区服务多面手，提高团队凝聚力，不分专业共同做好服务是我们一致的目标，如工程师傅工单承担起跑腿送快递，为居家隔离业主代购水电、燃气等满足特殊时期的客户需求，客服人员保障单元门、电梯内消毒清洁等。

(2) 危机时刻不抱怨：逆向思维解决难题，由于雄安片区白沟封村的原因，保洁人员同一时间段大批流失，现场工作停滞，项目负责人没有抱怨，立即在业主群里和业主实事求是的讲了我们面临的困难，业主们踊跃报名志愿者和我们一起清理卫生，并快速找到餐馆老板雇佣多余劳动力，当天解决了用工的难题。

萧条时期是调整企业和再建企业良好关系的的绝好时机。

（1） 爱护员工关系：寻找各种机会和员工谈话，通过员工关怀建立信赖关系，努力使大家具有共同的思维方式，遇到灾难时大家能够齐心协力克服困难，并肩攻克。

（2） 重塑客户亲密关系：特殊时期对于我们自定义的C类客户渠道变革的“钟摆” 开始往回走，增加互动，传递有温度的服务。

（3） 与政府建立信赖关系：疫情当前，全国一盘棋，物业做好基层堡垒守护好社区第一道安全防线，时刻关注关注政府要求，树立政府信赖的企业形象 。

特殊时期拜读了《稻盛和夫致敬中国企业：把萧条看作再发展的飞跃台，我的5项对策》，在先生看来，一切发生都是好的，便利的是来滋养你的，挑战的是来成全你的！关键是你自己怎么看待发生在眼前的事！想一直待在舒服区，你就关上了发展的机会窗口。挑战来了，思维突破，提升化危为机的能力是活下去的唯一通道！结合疫情期间片区工作实践和大家浅谈一下感悟。 

疫情期间，多数客户都在家中隔离不出门，有更多的时间抱着手机看资讯、看动态，要利用好这个特殊时机通过自媒体做好营销工作。

（1） 市场营销：时刻关注市场客户需求变化，并及时反馈，防疫工作凸显了品牌物业与中小物业，在特殊期期应急能力的不同，及时响应品牌宣传助力市场拓展 。

（2） 客户营销：以关爱客户为出发点，客户触点为基础，360度展现我们周到、细致、贴心的服务过程得到客户认同，服务创造价值才能获取更大的发展空间 。

（3） 企业文化导向：做好员工关怀，“员工幸福”是员工对工作充满热忱的动力，员工的精神面貌也是我们最直观、最易于向社会群体传达企业文化重要因素。

（4） 多种经营导向：重服务，懂经营。做好信息收集、客户反馈，搭建客户需要的经营服务，不仅能提升了盈利能力，增强客户粘性，提高客户对我们的依赖性、信任感。

 物业的过程即是我们对客产出的产品，改善服务态度，提高服务品质,那么客户就会得到更高的价值，疫情之时更懂客户需求是我们研发的新产品的课题。

（1） 无接触式服务：快递代收代送，蔬菜配送，解决最后一公里。

（2） 学习资料打印：您有所需，我有所予。

（3） 生活服务和现代服务：转危为机，借鉴物业集团线上售楼处模式，突破思维，借助催缴物业费同时了解业主房屋情况，梳理租赁和后房配需求建立档案， 提供全面的生活服务。

（4） 资本整合： 通过代收快递服务，收集业主购物习惯，对于淘宝渠道购物的业主，适时推广金品拼拼。园区主群体团购资源的利用，可与商家洽谈享家线上商城营销。

特殊时期 正是增强项目体质的好机会。景气好的时候，即使想要削减成本，员工们也不会认真实行，但到了特殊时期，全体员工都会非常认真，努力降低成本。对内对外打好“苦情”牌;

（1） 疫情期间，防疫物资购买成本高、人员薪金补贴占用大量的成本，抓住机会花心血与

文 / 雄安片区 王忠丽

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不忘前行  乐观应对困境

寻求飞跃！

文 / 天津东北片区 李瑞

1、逆境中前行，增强客户粘性。把当下共同抗疫的状态当成建立客户关系，增强客户粘性的一 次时机。反观当下，多数服务行业，很难通过如今时态与客户建立客户粘性，而我们作为服务性行业中的一员，在关键时期，我们没有理由退缩，用特殊时期的坚守与服务，与客户建立信任感，不忘精品服务，真情关爱的服务理念，坚守客户至上的初心，在逆境中成长，增强客户粘性，建立信任感，应是我们前进的动力。

2. 积极应对，不忘经营初心。面对当下市场物资紧俏，价格大幅上涨，我们作为与客户同一战线的“战友”，我们除了更积极的面对，从最大的程度上减少客户的不稳定情绪，在此同时保证服务质量，让客户更加信赖我们能为他们的生活环境负责任，信任是从一点一滴开 始建立的，在此期间打好基础，让我们的经营有一个长远的收益。

尽心尽力为客户着想。全员团结一心，共同努力为想客户之所想，面对客服的不信任，不理解，把这些作为困境中的机会，让我们更深入了解客户的需求，以便于明确日后发展的大方向，使得逆境中的我们能加速成长，可以一定程度上减少投入经营过程中的弯路。

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1.开朗面对困境，构建良好的客户关系。 反观平时运作良好的时期，劳资矛盾不大，而一旦进入特殊时期，需要员工与企业同甘共苦的时候，矛盾也非常容易产生。在这场战疫中，更好的了解我们的员工；更好的了解我们的合作方。

2.突破难关，我们会形成自己新的节。因时代的变革而产生的新思维方式，新商业模式这些是一种思维方式到能力的突破。只有实现了这种思维方式，乃至能力的突破，我们才能称的上是突破了这道难关，形成了自己新的节。积极开朗的态度，就是彻底深度的反省。若只是混过一场危机，没有真正智慧和能力的提升，我们是否还能挺过下一次危机，渡过下一个难关。所以越是艰难时期，我们越要更多的、更全面的、尽心尽力的去为客户服务，为业主着想的更多，建立良性的客户关系，我们才能得以更好的实现企业价值。

1.可敬可爱的每日之星员工。公司的发展离不开用心工作的员工和团队，在这场战役中我们涌现出了一位位坚守岗位职责，努力用心用行动为客户做事，为客户服务的员工，他们是我们企业发展不可或缺的重要力量。他们是父母的孩子，是孩子的父母，也是丈夫或妻子 ，是他们用自己的身体力行，让客户、让业主看到了物业的努力，更全面的理解物业管理、物业服务的重要性，提高了物业的地位与价值感。

2.合作方的社会责任感使我们反思 。良好的合作应该建立在平等、互利共赢的基础上，然而个别合作供方在特殊时期出现罢工，单方解约，导致我们无法正常进行物业服务，增加了业主投诉，曝光的风险。该现象的出现，值得我们反思，合作方的社会责任感，我们今后选择合作方的同时，要更全面的，考虑衡量对方的社会责任感，以规避我们经营中的风险，便于企业更好的发展。

针对疫情期间，东北片区为寻求多方面发展，三个项目推行送菜专供试点，我认为这是逆境中寻求发展，提高客户满意度的一个重要契机，是可以使一个物业提高服务价值的重要时刻，让业主感受到物业的服务以及重要性。疫情中，我们为业主送取快件上门，也是建立客户关系，建立物业服务信任感的重要时机。我们不断的对园区内外进行消杀，对业主的环境卫生负责，对一个个家庭的安全负责，也因此促进了社区的和谐与稳定，为社会和谐贡献了一份力量，物业服务企业的价值就在于此，离开了物业服务社会将会退步，我们的企业也在此次的战役中更加的坚强、团结。纵观当下，各大物业企业都在对品牌宣传工作，进行努力，这也看到了在疫情期间企业的发展变化。03年的非典，造就了淘宝，20年的新型冠状病毒，造就了“阿里钉钉”（阿里旗下的办公软件）目前在应用市场App排行榜超过微信等社交软件，排名第一，值得一提的是腾讯会议目前排名下载榜第二，这也是时代造就了一个企业（行业），也使得企业在逆境中寻求发展的写照。满意度是各大物业企业追求的关键绩效指标。虽然冠状病毒对我们物业的工作量带来了巨大的压力，但这也是我们提高客户满意度的契机，我相信这也是刘涛总在会议上不断的强调，要重点关注客户需求，建立客户粘性的缘由。

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在此期间，我想用一个不太恰当的成语来形容当前疫情，就是切勿暴殄天物，我们更该在疫情期间，展现我们良好的企业形象，做好我们的物业服务。在此我们应该反思，疫情期间我们能做的增值服务，为何不能在非疫情期间开着呢？在今后的对客服务中，我们要充分发挥同理心，提高客户满意度。

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资金是企业的血液，有了足够的资金，才会有抵抗风险的能力。

1、 及时收取款项。影响较大的是物业管理合同和停车收费合同，很多时候约定了按年、按季（月）预收物业费（停车费），但实际情况往往不尽如人意。一方面，可能会导致税务上的风险，另外一方面，延期收取款项，加大了收费的难度，带来了资金的风险。在此疫情期间，收费工作面临着前所未有的挑战，但是挑战同样也是机会，通过大家的努力，让客户、业主看到物业工作的价值，及时收取费用成为可能，也是我们必须要做的重点工作之一。

2、及时支付款项。在此疫情期间，外包单位、供应商和我们共同进退，我们发展的同时也考虑他们的利益，保证双方合作共赢。

整体来说，做好资金统筹和规划， 及时地收取应该收取的款项，支付必须的支出，是保证现金流稳定的基础。但是保持现金流长久稳定，做大企业规模，提高企业利润率才是根本。

文 / 财务管理部 翁正芹

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我们说一个企业赚多少钱是利润，每投入一分钱留存下来多少是利润率。物业基础业务收入有上限，提高利润率，原则上最重要的措施，是降低成本。

1、 降低人工成本。降低人工成本本身并不意味一定是更少的人，更低的工资，同样的人能承担更多的工作，创造更多的效益，提高效能也是。在疫情期间，人员缺岗严重，公司出台很多关怀的措施，员工应该深有感触，极少听到员工离职等消息。激发员工主观能动性，全员营销，全员收费，只要全心全意为客户着想，有满意就会有收益。

2、 降低固定成本。能耗支出、房租支出等一般是固定支出。水电可以通过节能改造等方式进行调整，疫情期间，国家出台了一系列的优惠政策，我们熟悉了解政策并落实推动，抓住了政策的红利，也给企业盈利增加了空间。

3、 新技术带来成本变动。因为疫情的原因，洽谈和出行有了很多不便。但是现行工作有序开展，新技术的应用从未象现在应用得那么快，未来，交通费，差旅费等费用的支出可以重新审视，很多费用可以从零基开始预算。

1、与政府及外部部门及时沟通。能获取相关信息，正确抉择并获益。

2、与集团、与职能各部门，与片区、与项目及时沟通。政策才能上传下达，指标才能落地。

3、部门之间及时沟通。可以提高工作效率。

在疫情期间，大家同心同力，共度难关，未来，我们一定可以携手共进，创造更美好的明天。

此次疫情来势突然，当我们意识到其严重性，开始大量采购、储备防护、消杀物资时发现市场已经到了无处购买的状态，后期再购买的成本和难度都大大提升。这说明我们危机意识不强，没有及时对疫情发展作出应急反映，这对于我们未来的危机应对，提出了很好的纠正机会。物业行业是生活服务类行业，不仅与每个人日常生活中的衣、食、住、行密切相关，也关系到每个人的安全、健康，随着公司发展规模的不断扩大，任何一次突发事件都有可能对公司造成无法挽回的影响，因此应对危机及突发事件的能力必须增强，这就要求我们必须树立危机意识、建立危机处理机制，密切关注各类社会动态、生活动态，对潜在问题提前作出预判，制定相应的防控方案、调整人力资源，并合理采购、配置各类应急物资，确保成本可控、物资可用，增加抗击风险的能力。

危机及应急处理责任落实，尤为重要。作为项目的管理者、部门工作的执行者，必须建立责任意识，勇于承担，坚决落实，并且在艰难的时候要与一线员工并肩作战；同时对项目整体落实情况要严格监督，确保各项工作有效落实。

在现有片区化运营的基础上，建立人力、物料资源协调机制，使片区全面掌握所属项目资源，建立片区资源数据库，对片区内各项目资源统筹调配，减少不必要的库存，提高资源使用率；对项目管家、工程、安全等各专业人员、岗位进行盘点，工作安排不局限于运营经理，重点关注人员能力，对管家、工程、安全等工作项进行分解。成立管家、品质等条线专家小组，由有能力的员工统筹负责各分项工作，提升工作效率和片区整体运营能力。

物业服务工作不会因为疫情停止，相反工作量大幅增加。在此期间我们的基础服务工作受到一定的影响，疫情结束后业主的关注点将从对疫情的关注重新转移到对服务品质、生活环境的关注上来。对此，我们要做好充分的准备，保持正常的工作状态，提高工作效率，我们已经制定服务提升方案、完善制度，并对重点工作进行跟进。

5、 联动管控，与财务部沟通项目预算情况、分析亏损项目运营情况，在片区预算调整后进行研讨落实，为片区项目运营提供支持。

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疫情期间业主居家办公或居家自我防护，平时无法接触到的业主现在基本都处于居家防护状态，业主从对小区日常服务的关注，转移到对小区防疫工作的关注，这为我们提高业主黏性带来了机会。

1、 物业工作不仅要会做，还要会说，通过各种方式让客户能够感受到，是至关重要的。在此期间我们可以将每天防疫工作及员工感人故事，通过朋友圈、业主微信、业主群等方式告知业主，我们每天所做的工作，增加业主的信任，消除业主顾虑。

2、 积极开展“畅听计划”，管家通过电话向业主进行问候，提示业主居家防护措施，通过问候让业主认识管家，并加深对管家的印象与好感。

3、 当项目发生疫情时，积极协调街道、社区等部门，及时向业主公布相关信息，做到不隐瞒，信息公开透明，消除业主恐慌。

4、 通过开展居家运动比赛，提升业主对物业服务的新的体验，提升对享家APP的使用及活跃度。

5、 通过抗击疫情与业主逐步建立互信，缓和、消除与业主的矛盾和不理解；利用疫情期间与业主的良好沟通及业主对物业防疫工作的信任，同时利用这个有利时机提示业主及时缴纳物业费，提升物业费收缴率。

6、 结合疫情影响从健康、运动等角度重新梳理年度社区文化活动计划及方案；持续维护已建立的业主关系，保持微信、电话沟通、满足服务需求，持续提升客户感受，保持客户价值的持续转化。

不同时期客户需求也不同，客户需求会随着社会的发展、生活品质的提升及生活环境的变化发生变化。作为物业服务者，我们要更积极主动的迎接各类变化，顺应不同的变化，根据客户的需求调整我们的服务内容。在此次疫情期间，我们与经营联系推动菜品到家服务，开展了理发服务、汽车充电站服务，在满足业主需求的同时提升了客户感受。客户的需求是我们服务延伸的重要方向，我们要以更加开放的心态、思路去研究客户需求，挖掘、策划新的服务内容，持续拓宽物业服务内容，成为业主真正的生活服务商。

当前疫情下对业务运营工作的思考

Business operation

文 / 业务运营管理部 白志军

疫情期间业主都在关注卫生安全，行业中也出现了很多创新项目，但目前的短板也正是我们未来的竞争优势。根据业主健康、卫生、防疫意识的提升，无接触的电梯、消毒机器人、巡逻机器人、智能温度检测设备等新技术产品升级并会快速进入到项目服务中。同时，随着5G时代、人工智能和虚拟现实等技术的实现，都将非接触物业服务的领域不断延伸。物业服务和管理正处于深度数字化、自动化和智能化融合过程，特别是对我们重点关注的非住市场，（写字楼、商业、产业园等）对智能化程度要求更高，将服务方式与物联网、互联网、智慧金融、智慧社区的深度融合，才能在市场竞争中利于不败之地。在未来工作中，业务运营管理部也将积极收集行业中智能化设备使用信息，并开展专项调研，引入智能化设备代替人工，降低人工成本。

疫情期间保安、保洁等劳动密集型行业受影响最大，春节与疫情叠加导致各外包公司出现人员紧缺的情况，部分外包方在缺编的情况下要求不扣除其缺编费用，更有外包方紧急撤出疫情项目，导致项目基础服务停滞。公司通过招投标选出的外包单位都是作为公司的战略合作伙伴来共同发展的，在此疫情突出的情况下，外包公司撤出无疑给物业工作带来严重伤害。对于此类没有责任担当的外包公司将不能持续作为公司长期合作伙伴。同时，通过疫情期间各外包公司服务情况也检验了其整体实力与服务能力，也为我们优化、选择服务单位提供了依据。我们将会把具有较强服务能力、有责任担当的外包公司纳入到公司供应商资源库，为公司未来业态增加、服务拓展提供保障。

1、疫情期间，片区/项目与业委会及时沟通、积极配合，共同面对困境，并将项目所做工作及时向业委会进行汇报，得到了业委会对物业工作的认可与配合。动员业委会引导业主缴纳物业费；引导业委会对一线员工进行现场慰问，提升员工与业委会情感的建立，助力项目服务团队建设；一系列工作不仅发挥了业委会的作用也深化了与业委会的合作关系。

2、作为社区和业主的桥梁，项目利用与业主接近、熟悉、信赖的天然优势，凭借反应能力、坚持能力和沟通能力，体现了“最后一公里”的服务价值。疫情防控期间我们冲在一线，积极配合社区、街道等政府部门工作，对项目防疫工作及时向政府部门进行汇报，通过与社区街道的并肩作战，改善并提升与政府部门关系，增强了政府部门对公司的认可和信赖，为项目长期运营建立良好的政治基础。

拜读了“稻盛和夫：把萧条看作再发展的飞跃台”深受启发，企业在逆境中如何通过有效变革保障企业生命线，公司组织体在逆境中如何转变思想而接受改变，值得深思。结合当下的新冠病毒疫情，逆境中我们前期服务如何守好我们的“本”，又如何能打破我们常规服务思维，我有如下思考。

近几年中国经济发展趋势，虽然增速放缓，但整体趋势良好， 保持着强劲的上升态势。当下中国新冠病毒疫情所造成的萧条， 对物业企业影响有，但可以肯定的是影响是暂时性的。对于我们 物业行业来说，疫情的冲击力当前看小于其他行业——虽是这样，但我们要有时刻的危机感，特定环境下必然衍生新的服务模式， 例如某开发企业联合推出的“无人售楼处”，无疑是对成本支出的削减。那针对我们前期服务的客户源，正可以通过疫情特定环 境下的前期物业人的专业防“疫”等服务举措，定能快速获取客 户及开发合作伙伴的认可，提升前期服务满意度，巩固之间的服务合作关系，助力于新服务领域的扩张。正如稻盛和夫先生所说： 我们要当“客户的仆人”，只要是为了客户我们什么都干。 

新冠病毒疫情虽然不会直接对物业行业造成致命的冲击，但影响 依然是巨大的。 1、前期案场的一线员工每天坚持着疫情防控工作，面临着被感染的风险；2、开发合作伙伴及客户对防疫工作的不理解、不配合，对案场一线防疫工作造成困难；3、疫情期间无法面对客户，对公司规模化发展的推进工作影响很大。当我们面临如此阶段性困境时，及时转变服务的常规思维，利用逆境时期特定环境，防疫和宣传两手抓，充分展现物业服务所存在的价值，迎难而上强品牌、树口碑。1、强化一线员工的防疫意识，全渠道保障一线员工的防疫设备设施，最大程度的减少员工被感染的风险；2、加强前期案场防疫常识的引导工作，提升客户及开发合作伙伴对物业防疫工作的信任度与配合度；3、注重企业品牌的宣传力度，持续对外发出声音，重视逆境期间客户关注点进而赢取服务口碑，形成客户的传播效应助力公司拓展。

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『面对逆境，抓机遇 』

文 / 前期业务部 王忠雷

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『迎难而上，树品牌』

逆境图强 固本开新

Adversity map strengthens

打铁还需自身硬。在疫情蔓延期间，前期案场服务意识要高度一致，要持续积累防疫工作经验，总结高效的防疫工作方法；全员参与集思广益，在逆境中打造符合疫情防控需求的服务亮点；维护与开发 企业的良好关系，让开发伙伴能够及时了解到我们在逆境中所承担的 风险，以及我们物业服务的价值所在，并结合我们日常物业服务的需求，共同落实现场防疫工作；根据防疫物资的实际购买需要，细致规划案场各项支出的比例，将每一分钱都花在刀刃上，让开发合作伙伴 安心、放心、称心。

针对疫情期间案场费用结算遇到瓶颈，同时购买的防疫物资物料费用也亟待结算，特殊时期无法会面，但前期管理人员与甲方的联 络要不间断，我们的开发合作伙伴繁忙的工作量较常规期少，正是沟 通交流巩固感情的好时机，落实好与甲方的沟通对接工作，确保项目 服务费用及垫付资金在复工后及时按期回笼。 对于资金压力较大的前期案场项目，我们前期项目的管理费用率 也要降低，同时要想方设法开拓增效途径，例如，多元经营收入在前期 案场植入的试水；尽可能减少优先级较低的开支，暂时以防疫物料的 采买作为支出的重点，在符合使用规定的前提下，做到物料利用效率 的最大化。多管齐下，采用多种手段创造合理化经营效益。

逆境期的存在，也是考验管理人员综合素养及管理能力的时期， 前期管理人员责任意识强，案场服务工作的开展必然顺利，团队稳定 性必然会高。疫情期，相对来说对于前期团队的建设，拥有大量时间 开展培训与学习，我们要借助这次疫情给我们的宝贵时间，去锤炼前 期案场物业服务团队圈层建设工作。案场管理人员要利用特殊时期， 去观察发掘前期优秀的人才，可重点培养的苗子，作为前期服务储备 生力军。同时，要时刻关心一线员工工作和生活，给予员工足够的信 心相信团队，以提高前期团队的凝聚力与协作能力。逆境期不可怕， 令人恐惧的往往是恐惧本身，要坚信没有克服不了的困难，只有能力 不足的团队领导者！一群人，一条心，一起干！ 

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『团队建设，储人才  』

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『保证结算，重增效 』

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顺风不浪、逆风不怂

文 / 市场拓展部  张博

眼下疫情形势，虽有转机，仍需谨慎，读了稻盛和夫的《把萧条看作再发展 的飞跃台》，感觉醍醐灌顶，结合市场工作，分享如下心得： 

读后顺便百度了下稻盛和夫其人，让我感到钦佩与惊讶，稻盛和夫，日本唯 一在世的经营之神，先后创办并把两家企业带入世界 500 强的企业家，曾经在 退隐 13 年后以年近 80 高龄重出江湖，以“零薪水”挽救日航公司，3 个月扭亏为盈，一年后创造航空公司全球最高利润率，取得不可质疑的成绩，仅凭简单介绍就已刷新三观，继续分享读后心得。

疫情对市场拓展影响较大，投标延期、客户停工，面对指标压力、百感交集，但越是这种时候，越需要淡定、执着，所谓军心不可动摇，不指望调整指标，北京公司市场团队顺风时没有浪、逆风时更不能怂，我们需要做的就是充分利用好这段特殊时期对过往工作的人和事进行复盘，对目前工作进行在研究、思考，确保现阶段所安排的工作都是正确且积极的。

稻盛和夫的全员营销，对于市场业绩的稳定极为重要， 2014 年拓展初期我们能想到不多的策略就是全员拓展，从甲方到业主、从员工到家属、从朋友到同学、从供方到对手，正是全员拓展体系建立，才能让公司规模持续高速扩张。 

疫情期间全员拓展显得非常特殊，我们与客户虽然不能见面、不能参观项目、 不能喝酒畅聊，但可以通过电话、微信、视频、朋友圈我们依然可以跟客户互动 拉近距离，尤其是可以借助防疫期间向客户表示主动关心与慰问，让客户感受金 地物业人的温暖，我们开展圈层建设，大家修改微信头像、统一签名、微信封面， 每人每天至少一条朋友圈，通过社交平台每天至少加 5 个潜在客户电话或微信， 我们通过这样的方式向更多的潜在客户传递我是谁、在做什么，联系方式、合作 模式有哪些，大家积极的改变也得到很多客户关注我们与回馈，有的潜在客户主 动联系约节后见面洽谈合作，有的业委会已经无法忍受现物业对防疫的松懈，希 望我们早日进驻，有的开发商自己物业公司感觉疫情责任重大，节后会考虑整体 打包由金地物业管理。

通过这次疫情让大家看到没有政府不行、没有党员不行、没有医生不行、没有物业不行，在极端事件下大家更能感受到物业服务差异，疫情结束后，存量项目或会加快更换品牌物业节奏，疫情过后也可以增加上调物业费的可能。

一、全员营销——逆境中看到希望

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疫情期间市场工作看似平静，实则暗流涌动，头部企业都在苦练内功，摩拳擦掌，对于市场最大的成本主要为人工成本，目前集团专职市场拓展 300 余人，区域市场人员全部到位后也要 50 余人，这么庞大的队伍，给公司的管理成本带来很大压力，我认为市场最好的消减成本就是提高市场人员的人效比，集团投发部通过模型分析市场人员的人效比应该达到 1000 万/人，结合实际拓展工作，我认为比较合理，相当于一个大项目或两个小项目，只要努力目标一定能够实现，一个个小目标的实现，公司的大目标就能够实现，所以今年市场部需要做的就是持续提高市场队伍的综合素质，苦练内功，提升个人综合能力、实现个人价值。

2020 年金地物业战略布局全面迭代升级：产业布局坚持 3+X 战略以 “三横九纵”为导向，“三横” 是住宅、商办和城市服务，全业态覆盖，定位于大物业服务提供商。住宅市场面对日益激烈环境，要有新的思路、新的策略、新的打法才能保持领先于其他对手；非住是未来物业市场蓝海，能够增强企业抗风险能力，需要我们找准定位、聚集人才、提炼优势、制定策略，活跃市场、实现目标。

疫情期间各团队通过“望闻问切”挖掘客户新需求，进而研发与之相应的服务模式，如目前某团队在谈商业项目，客户需要物业服务+招商策划及运营，面对新课题，我们一边寻求商置公司支持，另外也在积极联系市场知名招商运营公司如思源、中外建等公司进行合作，这里要强调一点，全力开发新产品并不是说完全要开发出颠覆性的产品，在原有产品基础上进行修改、创新，也应当属于开发新产品之列，只要是充分迎合的客户的需求，无论是小创新、还是大创新，都是创新！

还有我们看大这次疫情对物业行业影响有限，虽短期成本上升，但行业地位有所提升，尤其是抗疫过程中物业呈现出的正面与积极作用，带动物业股整体逆市上涨，给市场带来了信心，同时为后续的发展带来更多的想象空间，更多的潜在客户意识到物业公司的重要性，尤其是品牌公司给业主带来的安全感是一般物业公司不能比的，疫情过后无论是增量还是存量项目都值得我们重点开拓。

二、全力开发新产品———多业态发展增加物业企业风险抵抗力

三、彻底消减成本——市场最好的消减成本就是提高人效比

四、保持高生产率——无论什么时候市场拓展都要保持进攻性、签约率

在读《把萧条看作再发展的飞跃台》时，感觉全员营销、全力开发新产品、

彻底消减成本这些都非常理解和认同，但比较费解的是在萧条期必须仍然维持高 生产率，我想这次疫情对市场拓展确实受到很大影响，但换个角度想问题，也正是这次疫情让我们看到物业企业的希望，确实是朝阳行业，对市场来说影响的不只是我们，现在比的是疫情期间谁把刀磨的最快、谁把枪擦得最亮，苦练内功的 公司疫情过后迎来的将是满血复活和集中签约，所以我们必须利用好这段时间， 调整我们的心态、学习新业务、新打法，以最好的状态迎接更大的挑战。 

五、构建良好的人际关系

在这段全民抗“疫”的特殊时期，作为这场防控战役体系的重要一环，我们物业企业承担了维护小区公共卫生安全的职责，展现了行业头部企业的管理水平，贴心的服务一次次拉近与业主距离的同时，也提升了公司品牌形象，我们推出的送菜、理发等一系列活动收到了广大业主的好评，也间接为市场工作进行了宣传与助力。市场人员疫情期间开展了客户关怀活动，以前联系不多、关系一般的客户，我们主动送去问候与关心，帮助解决实际困难，我们为客户送去口罩、耳温枪等防疫物资，解决了客户燃眉之急，为后面的签约带来新的契机。

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全员营销必须从思想行动上统一出发，唯有从思想上进行换位的思考及实际的行动，方可体会项目一线员工经营联动的不易及需要完善之处，为经营管理部在统筹项目多元经营提供了有效支持，所以我们经营管理部也将在实际工作中密切与各部门、各项目上沟通协调配合，也唯有跳出本位主义的思想，站在集体主义的思想层次考虑问题，同时在执行过程中也必将与项目经营共进退，从项目实际现场情况出发，与项目共同解决经营过程中出现的问题，盘活资源进行变现。

每位员工都是企业行走的名片，任何时间，任何地点，都需根据实际情况，把营销深入脑海中，成为我们的潜意识，从企业文化层次上和公司融为一体，如终保持服务意识，时刻准备好营销我们的物业服务。市场拓展即是如此，经营管理也即如此，营销的是企业根本，虽在经济萧条期，我们也要做好全员营销的准备，保障我们最大限度的减少损失，规避风险。

读完稻盛和夫的这篇文章之后，从经济萧条出发，结合经济周期的四个阶段，伴随经济萧条之后的复苏，最确切的形容就是从谷底到扩张繁荣。在繁荣时期，经济环境欣欣向荣，一些盈利能力差、竞争力弱的企业也在大繁荣时期获得盈利并经营，但繁荣之后必将衰退，很多企业出现无法经营的局面，从根本上来说还是不具备可持续发展能力，不具备资本积累能力，所以在萧条期的积极有效的应对，是对每个企业进行的一次洗礼，如果那个企业在这场考验之中取得好成绩，那这个企业就会在萧条过后脱颖而出，经济结构的调整把一些竞争力弱的企业洗牌出局，如何在萧条中实现华丽的蜕变，如何进行应对，结合文章及实际工作浅谈以下感受：

全员营销

开发新产品并不是说必须搞出一个和之前不一样的产品，产品背后销售的方式，合同条款的约定，提供的服务支持，造就了产品本身的竞争力。例如我们现有的电梯广告合作，因在疫情的影响下，一些合作方提出了降价的想法，还有个别项目因交通位置偏远的提出了撤场的需求，通过这些外界的声音，我们需突破固有思维，改变合作方式，我们可利用自己的资源，直接和最终需求方合作，摆脱中间渠道，我们可以和多家为我们寻找目标需求客户的供方合作，我们也可直接寻找需求方合作，建立一个属于自己的各类广告公司的资源库，从而达到降低需求方成本的目的，也可达到我们资源利用及效益最大化，实现共赢。

围绕社区生态链概念，从需求导向出发，客户有什么样的需求，就会有什么样的供给，从单一客户需求到群体客户需求，演变着单一产品到多种产品的增加，作为客户的供给者，要善于积极进行发现，从风险防范角度考虑，不能把所有鸡蛋放在一个篮子里，突破惯性思维，不同时期不同需求，引进我们之前尚未提供的产品，即引进新业务，例如疫情期间果蔬配送产品，既满足了客户的需求，又提高了客户对我们的认可，所以建立需求导向的产品引进还需我们继续努力。

全力开发新产品

提高生产效率

不同年代经济萧条的特征不同，在大数据时代背景下及疫情特殊时期，传统线下业务遇到了新的挑战，社会机器运转的状态不能停，我们可停掉线下业务开展方式，向线上开展业务转移，信息高效的收集为我们经济引擎提供了充足的动力，同时国民经济货币政策均有倾斜，2020年2月26日，中国人民银行公布，五年期贷款市场报价利率由4.8%下调为4.75%，下调5个基点，购房者还贷压力减小，对我们目前开展的房屋租售业务是一个天大利好，借助疫情期间政府提倡全民减少外出的倡导，我们当下必须利用线上办公优势，高效收集房客源信息，理清发力方向，待疫情过后把握住一个新的爆发点，打好有准备之仗，减少盲目跟风。

人心齐泰山移

如何在逆境中获得团队成长，在逆境中可以清楚地认识团队中每个成员的不足，平日里常挂到嘴边的团队意识，本次疫情期间在每个人在思想上、行动上都展现了出来，我们一线同志在现场不畏恐惧，身处项目心系客户进行消杀消毒工作，非常值得我们经营管理部全体员工共同学习，为我们团队树立了学习的榜样，也看清了我们团队中存在的问题，在全员营销的理念下，构建良好的人际关系，经营管理部必将快速整顿团队凝聚力，在2020年出色完成公司赋予的各项工作，不负公司领导重托，交出一份满意的答卷!

文 / 经营管理部 梁振伟

罗振宇《时间的朋友》跨年演讲上讲到什么叫“做事的人”，不是置身事外， 指点江山。而是躬身入局，把自己放进去，把自己变成解决问题的关键变量。疫 情期间，我们为紧缺的防护物资有过担忧，为确诊的客户以及接触的员工紧捏一 把汗，也为客户的投诉和可能的暗访坐立不安等等，这些都是我们物业人有过的 焦虑。幸好我们都积极面对，一一进行了解决。通过这个事情，我的思考是提升项目及片区的统筹协调能力。疫情发生后，职能和片区无法第一时间到达项目现 场，现场值班经理（运营经理或现场负责人）的统筹协调能力在这个时候面临考 验。面对这个考验，一点拙见与大家分享：

如何让自己变成解决问题的关键变量？

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躬身入局 解决焦虑

本以为可以舒服的在家过个春节，但从接到疫情通知的那刻起，我开始了焦虑。焦虑什么呢？无法第一时间去到现场了解情况，不知道单凭线上的沟通项目能否心领神会；每天看着陡增的疫情确诊数据，担心项目的防疫工作是否引起了足够重视；看着朋友圈不断被刷屏覆盖的内容，想着我们的防疫工作应该如何发声；时不时也羡慕别人家的业主和政府，担心我们的客户关系是否出了问题等等。借着这篇文章和自己的焦虑，和大家分享一下我的思考和感受。

文 / 太原片区 张丽娜

以前特别羡慕国外企业员工可以在家办公，直到我们也开始“云办公”的时候其实还是有些焦虑的，这个焦虑主要体现在大家的线上办公状态是否和正常上班一样，其次是担心信息传达的有效性。鉴于以上的焦虑，我的思考是即使“云办公”也应有正常上班的仪式感。建议下次会议开始，我们都打开视频，面对面交流，我想镜头打开的那刻当我们看着彼此的时候，上班的仪式感油然而生。其次针对信息传达，微信通知是一种方式，但只有通知是远远不够的，我们还应针对重要的工作提炼要点，并要求员工在班前会议时朗读，建议片区负责职能条线的运营经理可以要求本条线的班前会以视频形式发送微信群进行监管。最后给大家分享一款实用的居家办公工具 PDCA，所谓的 PDCA 就是指居家办公的时候，大家可以把需要完成的工作写在一个小本上，根据轻重缓急实施行动，行动结束后检查一下自己的工作是否按照设想的计划实施了，接着查缺补漏调整下一步计划。

如何通过“云办公”确保信息传达的有效性？ 

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一、培养风险预判能力。以前在职能我们总调侃自己是项目的“消防救火员”， 哪里起火我们就去哪里灭火，常常会觉得疲惫不堪。不知道现在负责片 区职能的运营经理是否也有这样的体会，鉴于此培养项目以及片区的风 险预判能力显得尤为重要。一是建议公司或片区增加风险预判知识的培 训，让大家对于风险预判有理论认知；二是疫情结束后我们不妨组织片 区将疫情期间优秀的做法提炼并固化输出，这些优秀的做法不仅仅是疫 情防控举措，更多的是关于疫情期间内部管控方面的，这些经验就像是 稻盛和夫先生提到的“节”，它可以帮助项目或片区更好的成长。 

二、培养职能管控能力。这点主要是针对负责片区职能的运营经理，我们的 运营经理都是有着丰富的项目管理经验，但职能管控经验很少。如何更 好的帮助他们进行片区职能管控呢？首先运营经理要对自己负责的片 区项目以及对接的责任人有个通盘了解；其次运营经理要知晓自己负责 版块的业绩指标，并知晓各项目的完成情况以及对差距进行分析；第三 根据我们分析的原因与所属项目沟通改进提升措施，并对后续措施的落地实施有跟进和过程监管；最后就是奖惩考核。 

 三、培养危机公关能力。通过这次疫情，我们发现了业主对于信息知晓的渴 望以及对于不公事件的连锁反应，一旦处理不好都有可能导致我们的品 牌受到重挫。互联网时期，人人都是品牌的代言人。除了约束自身行为 外，面对突发事件可能带来的影响，我们如何发声？建议公司或片区增 加危机公关方面的培训；其次编制品牌公关统一话术，重点针对日常服 务中业主关注的焦点问题；第三不仅是疫情期间，疫情过后同样要设置 新闻发言人，不仅仅是面对媒体，我们还要面对那些潜在的客户。 

四、始终保持学习能力。近几年随着公司的发展，我们在不断的接触新领域， 面对新的领域，单靠以往的经验不足以支撑我们的管理能力，助力我们 后续不断成长的一定是我们的学习能力。过去我们认为公司会统筹，只 要公司统筹，我们跟上走就行，现在更多的时候是需要我们项目有独立 自主和创造能力。 

从疫情开始到现在，相信大家的朋友圈一定充斥着很多关于疫情的内容，我 们或多或少也学习到了同行的优秀做法和经验。那么我们的疫情工作应该如何通 过管家以及享家发声呢？我的思考是抓住两个圈、找准时间点，借助社群力量。

如何通过管家及享家社区 APP 发声？

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这里提到的“两个圈”指的是管家朋友圈和享家邻里圈，这两个圈通过我们前期的努力导入了绝大部分客户，这个时候我们需要做好的是内容营销。第一是改变管家朋友圈以往的输出方式，建议以视频和短图形式为主；其次朋友圈发布的文字不要过长，要言简意赅直逼主题；第三管家朋友圈的发布可以围绕一个话题出具系列宣传，并邀请业主参与其中（这个业主最好是社区红人）。享家邻里圈一直是我们比较疏忽的板块，完全靠业主自主的发布，这个时期我们可以梳理一下客户线上关注的需求，找准客户的信息关注点，区别于管家朋友圈的内容，建议项目沟通经常活跃的业主，推出话题互动，定期寻找话题达人等。如果要在朋友圈发内容，什么时候最合适？腾讯内部数据表示：一天之中，场景最为集中的两个时间段是晚上睡觉前和早上起床后，在中午和下班的时候有两个小高峰。但是什么时候发最合适其实没有标准答案，关键还是要看用户的使用场景。一般来讲，关于讯息类的，具有快媒体认知的（类似 26°管家通知和26°管家宣）适

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《 在萧条中飞跃的大智慧》是六个演讲的集锦，由“把萧条当作再发展的飞跃台”、“用关爱利他之心突破困境”、“克服萧条的六项精进”、“经营十二条的大智慧”、“谨记经营三要诀”、“经营为何需要哲学”六篇构成，主要阐述危机下企业如何发展。 读完《把萧条看作再发展的飞跃台》，才了解这是主要介绍了稻盛和夫先生的企业经营之术。如何克服危机，健己身，强己魄，应对危机的一条预防策略，有以下几点感悟：

高收益能够确保企业无论是在顺境逆境时，都能够盈利，顺境时、经济快速发展时多盈利；逆境、经济萧条危机时少盈利。高收益如何获取？降低成本的路径与人、物、无形资产息息相关。通过降低人工成本、原材料采购价格、提高专利等手段，都能降低成本。从而最大化销售利润。

厚积薄发 逆流而上

文 / 河北片区 胡宇龙

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全员营销在经济高速发展时，员工都各司其职，加强部门、岗位之间的交流，这样不仅能够让部门之间加强交流，还能让大家基于同一体验，去讨论同一个事项，这样才能深有体会，达到融洽的境地。其实，无论经济是否景气，企业应当在每年的某个时刻，抽出一段时间让员工开展岗位轮换或者岗位大体验，只有加强内部职责体验，才能站在主责者的角度，用同一视角看到一个问题，这样才能够减少摩擦、提高内部运营效率和执行力，同时形成和谐的工作氛围。当然，岗位轮换与体验也是提高员工素质的有力手段之一。

全员营销

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今年区域 Kickoff 会议时，集团戴总做了“有满意才有生意”的分享。结合 疫情期间我们开展的一些暖心服务，我的思考是围绕用户需求尽可能的提供更多的服务并不断拉近我们的客户关系。我们有着天然的客户资源优势，疫情事件发 生后，我们的这一优势得到了突显。如果我们能够在这个时间抓住这个契机，构 建良好的客户关系势必对我们后续工作的开展有所裨益。 

首先是抓住业主当前最关注的防疫事件，将项目采取的系列防疫举措告知业 主，让业主居住的安心和放心。在这里给大家分享一个亲身感受的事情，我们最 初在要求项目电梯放置一次性纸巾时，并没有考虑东山雅居项目，之所以没有考 虑是因为这个项目物业费低，只要把基础的防疫工作做到位就可以了。后来当业 主在群里发出别的物业公司类似做法，但本小区没有时，我们逐渐意识到之前的想法是错误的，业主对于物业服务的要求绝不会因为他所缴纳的物业费比别的小区

        我这里提到的社群力量主要是针对微信群而言，项目上总会有些大大小小的微信群，这些微信群平时一言不发，当舆论来袭的时候他们可以迅速拧成一股绳，那我们应如何经营微信群呢？第一日常关注微信群动向，如我方主导的微信群建议阶段性输出话题，把握好沟通节奏；第二群员之间要有相互连接与交往，线下活动时可定向邀请群里活跃的业主参与，让此类业主替物业发声；第三就是有目的的提供一些权威干货，潜移默化引导业主对物业服务的认知。

如何重新定位和思考我们的客户关系？

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低而有所打折，他希望别人家小区有的我们小区也要有，甚至要比别的小区更好。基于这点认知，建议公司在考虑差异化服务时，同样的服务可以有低、中、 高配置，不要直接取消。

       我们的产品就是服务，良好客户关系的构建需要我们紧抓客户的需求。那么客户需要什么呢？疫情期间商店无法正常开门，业主的生活所需怎么办？学生无 法正常在校上课，孩子的学习资料怎么办？经常看到朋友圈有人抱怨头发没地方 剪，那么我们的业主是不是也有这样的需求？因为有这样的疑问，后来我们推出 了代购跑腿、资料打印、便民理发服务。最初想做理发活动的时候，项目同事问 我咱们是收费还是免费，以往我们都是免费理发，如果收费业主会不会不接受？ 在我们激烈的一番讨论后，我们最终决定有偿理发，从结果呈现来看业主并没有因为我们收费而不满意，反而因为我们考虑到这个需求大加赞赏。

        良好的客户关系不仅仅是让业主满意，更重要的是我们要把业主的满意转化为收益，现如今物业费仍是我们的主营收入，如果在这样的情况下我们都无法保 证物业费的收取，那么疫情过后我们的收缴率怎么办？对于现阶段物业费的收取， 我们要主动打感情牌，对比周边小区防疫工作的开展，尤其是重点沟通日常工作 对物业颇有说辞的业主，想办法扭转业主以往对物业工作的认知。除物业费以外， 社商收入也是值得我们挖掘和思考的，比如以往在超市进行的促销是否可以联系 商家到社区开展，我们就抓住物业服务的最后一公里和避免外出感染的风险，全程线上进行，其实也是可以尝试的。

以上就是我的一些感受，物业服务到底会演变成什么样？对于我们而言，路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。保持昂扬的斗志，干就是了！

彻底消减成本

好日子的时候大家都不会去思考怎么减成本，或者说大家都没有很大的压力去削减成本。但当萧条来临时，削减成本应该是企业员工的普遍共识，应为只有这样，才能够让企业生存下去，不让企业倒闭、员工失业！所以稻盛和夫说：经历了萧条期降低成本的努力，才形成了高收益的企业体质！但不能依靠裁员去削减成本！（这也是稻盛和夫的主要经营理念，无论在什么时候，都不能够裁员!）

在萧条时需要储备人才，但储备人才需要人才的愿意。这就要求企业无论是在经济景气，需要给予员工其所希望的物资薪酬和精神薪酬。当代中国是一个很物资的社会，我们经常听到人们这样说起。但我始终相信，一个企业如果在行业景气是能够与员工建立起同志般的友谊，在企业危难时，绝大部分员工会愿意牺牲个人利益来成全公司利益。因为对于大部分人而言，精神利益高于物资利益，当然前提条件是物资能够满足其生活所需。

构建良好的人际关系

读完这篇文章，确实给我们带来很多实用之处，可以少走很多弯路，要想快速成功，就得学习成功企业的经验，在企业里崇尚仁德，严于律己，艰苦忍耐借用成功人士的方法步向成功。所以2020年我们必将全力以赴，在保有本职的基础上不断的创新，不断的挑战，不断的提高自身，才可在时代的大潮中迎浪前行。

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文 / 天津西南片区 王继海

首先，有一点希望与大家取得共识，就是要以积极开朗的态度去突破困境。疫期下物业行业萧条越是严重，我们越是要咬紧牙关，坚忍不拔，下定决心，无论如何也要闯过这道难关，绝不悲观，必须以积极开朗的态度应对难局。

将萧条视作机会，重要的是在平日里打造企业高收益的经营体制，高收益正是预防萧条的最佳策略。因为高收益是一种“抵抗力”，疫情下很多企业减少了销售额，也不至于陷入亏损，物业行业恰恰要把握这个机会，提升物业费收缴率，提升经营能力。 同时， 高收益又是一种“持久力”，物业集团未来三年要实现收入目标135亿，净利润率达到8%，实现10亿净利润，即使疫情萧条期很长，也依然承受得住。就是说一个高收益的企业即使遭遇萧条，销售额大幅下降，仍然可以保持一定的利润，这意味着企业的基础非常稳固。形成高收益的企业体质还可以对保证员工的就业做出贡献。疫情下，各行各业都面临着不能复工、停产，员工收入大幅下降，时间长了员工就会动摇。但物业服务行业依然正常上班，员工工资没有任何减少，员工们照样有饭吃，我们需要沉着应战，继续努力工作。

萧条对策一：全员营销

萧条时期，全体员工都应成为推销员。员工平时有不同的岗位，平时都会有好的想法、创意、点子，这些东西在萧条时期不可放置不用，可以拿到客户那里，唤起他们的潜在需求，比方说“卖菜”这个话题，平日里业主很反对，会觉得物业唯利是图，不务正业，但在疫情下，“卖菜”解决了业主真正的需求，表扬物业的话铺天盖地，很多物业服务企业抓住了这个机会，在逆境中得到很好的经营回报。

萧条对策二：彻底削减成本

平日里人工费不可能随便降低，但一场疫情提高每个人的工作效率，受疫情影响，部分员工不能返岗或处于隔离中，北京物业85%的员工在岗率，完全满足了现场的工作需求，让我们不得不重新考虑员工的工作岗位是否需要调整，员工的工资待遇与绩效制度是否需要调整，提高在岗员工待遇，提升工作效能，达到降低企业成本的目的。

萧条对策三：保持高生产率

物业集团启动“3+X”战略布局，打造“三横九纵”服务矩阵。三横是基础，目标贡献收入突破115亿，九纵是增值，目标贡献20亿，在集团的大布局下，我们需要积极开疆拓土，积极将已入住项目快速做好品质，快速实现盈利，已确保集团大布局的落地。

正如春天的樱花，冬天越是严寒，春天越是樱花烂漫。企业和个人也是一样，要把逆境作为动力，实现更大的飞跃。

布

速

金地物业作为行业中的一份子，深知“台上一分钟，台下十年功” 的道理。而我们的“功夫”就是日常的基础管理，基础不坐实，管理 不到位，流程运转不畅，直接影响整个团队的服务产出。种田看收成， 服务看结果。物业的日常管理工作执行不难，但难的是坚持不懈、认 真的态度，执着的精神。把每一件平凡琐碎的事做好就是不平凡，不 能事事无所谓。 我们的管理工作贵在长期不折不扣地执行下去，这也是作为业务 运营的核心任务之一，进而形成长效管理机制，使部门工作有交办就 有反馈，有目标就有成果产出，将事情做到有头有尾，杜绝上有政策 下有对策和虎头蛇尾的工作习气。 运营不是战略，效率也不是战略，物业服务如不能在客户心中占 有一席之地，不能创造出金地品牌和文化，就没有所谓的战略。 

在萧条时期行业发展要学会主动思考，把萧条看作发展的飞跃台，挖掘萧条时期的发展机遇。

初读不知书中意，再读已是书中人！

行百里者半九十，坚持不懈才能成功。 

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以基础坐实和优化管理作为源动力

前不久，公司领导分享了“稻盛和夫致敬中国企业：把萧条看作再发展的飞跃台” 这篇文章。阅读后意犹未尽，忍不住在百度账号 上充值购买了电子书。通篇读完，全书没有华丽的辞藻和高深的理论， 但充满哲理和智慧的文字。

弯道超车

文 / 业务运营管理部 陈涛

作为物业人要利用疫情的特殊时间学会思考。改变不了思维和态度，但可以改变自己的行为。读罢此书，不禁对作者丰富的经营经验和智慧叹服，虽然作者与公司所属不同行业和国度，但对物业公司的经营管理仍有宝贵的借鉴之处，对本人有一些启发。

内部优化与管理提升 

任何一个想长期发展的企业必然会面临经济寒冬的考验，只有度过萧条寒冬的企业才可能迎来更大的发展空间。作为行业的排头兵， 所经历的辉煌与曲折只作为记忆留存。辉煌使人艳羡，但只有曲折才能加速企业成长！每一次在行业调整期、经济下行期，都需抓住机遇、 迎难而上，上下一心，团结奋进。 在面临外部市场环境不断施压的状态下，公司以战略发展的眼光 提出了“三重”、“三强”管理口号，为我们的日常工作指明了方向。 在这项工作思想指导下，我们要重点做好品质提升、强化运营、提升管家满意度，提高效益转化。基础做实，运营做强，管家做大。 “用心做事，诚信为人”具有丰富的内涵与宽广的外延，对做好员工思想工作有巨大推动力。在日常工作中，我们要十分重视员工思 想动态，与员工进行沟通交流，共同解决工作上的困难、纠正思想认 识上的偏差。将集体意识、大局意识灌输到每一位新老员工思想之中， 使其对工作有激情、对同事有热情、对企业有感情。 

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同处萧条，心存光亮的人才有机会

文 / 业务运营管理部 韩婷婷

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每个人都能胜任自己的工作，都能按需按质完成自己的工作，才能确保这个企业机器高效运转。管家作为金地物业的招牌，作为工作开展的关键纽带，抓住各片区管家条线的龙头也就是管家运营经理，也就是抓住了关键。对于这个岗位我们将以月为单位，对各片区的管家运营情况进行统计、通报。片区统筹的每项工作的开展情况都会被记录在案。对各片区管家运营经理是否能胜任该项工作做出准确评判。

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相互扶持  共度难关

把整个文章通篇看完，感触最多的是对于企业发展来讲，跑的快是一方面，站的稳是另一方面，特别是在灾难面前。通过一次次跌倒让我们正视自己，完善自己，努力的培养员工的主人翁意识、吸收业主帮助的意见、寻找坚实有力的队友。

文 / 业务运营管理部 张孟杰

中国有句古话叫做以人为本，在日本将这句话学习到了骨髓。在日本经营百年的企业比比皆是，源自于日本人的工匠精神。日本的工匠在敬业、对技术的专一和坚持以及对品质的追求等方面。这种专注、专一、敬业的精神，是基于一系列社会背景，包括雇佣制度、产业结构和社会结构的长期稳定等因素。而他的雇佣制度，又称终身雇佣制，本质上是一种生存之道，员工对企业保持绝对的忠诚，尽职保障企业直至终老，在这种制度下也就产生了“匠人”。

而在我们的企业中也不乏这种“匠人”。文章中提到当危机降临时，每个员工都变成了企业的业务员，大家很清楚覆巢之下安有完卵的道理。同样对于我们也面临同样的问题，在疫情来临前，我们的员工们没有选择逃避，而是第一时间冲到了工作的一线。面对性命攸关的风险，我们的员工放弃了自己的“小家”，守住了项目的“大家”，让我们在重重困难面前没有掉队，同样是因为员工们对企业的绝对认同和绝对的忠诚，与企业同呼吸共命运的意识所驱使的。

“一岗多能”的平台化发展将成为一个常态，每个员工都将成为一个独立的平台，为企业传输各种信息与资源。以采购为例，作为后台部门不仅仅节省了成本，同样可以去调动资源，满足公司的经营需求。资源具有两面性，一方面可以为我所用，一方面可以为我所利用。所以人永远不知道自己有多大的潜力，只因没有承受相应的压力，想必就是这个样子了。

员工是企业的第一生产力

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文 / 市场拓展部 李菁菁

在忧患中看到机会 在磨练中实现突破

稻盛和夫所经营的京瓷虽与我们公司性质不同，但针对如何在“疫情当前”的危机时将品牌知晓度与美誉度做实做大做强，浅谈如下几点感受：

服务，映入人们的眼帘，疫情变成了对物业公司的一块“试金石”，有的因为欠缺而被批评的，也有因服务体系完善而出众，在危机中把握时机， 积累客户信赖，有利于为后期的拓展与发展发力奠定基础。2. 建立同理心：在危机中作为品牌应该表现出更强的同理心，与受众站在同一 角度看待问题，并跳出受众的圈子站在更高层面来反思如何利用宣传的力量帮助他们解决实际的困难就显得尤为重要。疫情中的恐慌情绪、生活不便捷 的苦恼、接触式服务的担忧等等都是客户更关注的点，也是物管行业未来发展的转变趋势，与此相对应的我们一线在做好安抚与工作的同时，宣传中更 侧重普及疫情防控知识，对于线上服务、无接触服务进行更多的总结。比如我们在社区内张贴普及宣传条幅、海报，管家朋友圈对于洗手、口罩使用等常识的普及，在官方微信和媒体上对服务措施及送菜等增值服务的提炼，让客户感受到，我们从他们的心理及生活需求出发，切实解决问题的决心。3. 重新定位自己：打造更为立体式服务体系，疫情前我们更多的基础服务是停留在线下的，虽然有享家社区 APP，但活跃度是有待提升的，可以说线上服 务是我们的短板。通过本次的疫情，各项目借助线上的平台推出各类活动， 得到了客户的好评，如晒业主的室内健身，通过线上下单买菜，送快递，打 印资料，业主在邻里圈对物业的表扬等，让我们“线上”这条腿逐渐的强大起来，与线下可以并驾齐驱。平台的依赖性和可使用性增强，让品牌和用户 之间建立了一个互动的纽带，加强了客户与品牌之间的关联。4. 厚积薄发：疫情期间，客户对于物业服务的需求更为多样，，对于我们建立多元的服务体系提供了契机，使得在这特殊时期，有了一个苦练内功的机会。 完备的服务体系结合具象化、故事化的品牌宣传，以点带面呈现出一个更饱满、生动、温情的企业形象，这样的品牌形象有助于客户为我们提供更多的商机，为我们后期拓展和品牌工作助力，同时在疫情期间建立的信任纽带，在未来经营过程中将给予我们更多支持。

一、 危机中看机会：用发展的眼光看未来

受疫情的影响，每一位客户包括我们自己都会有焦虑感，但是透过情绪，我们也能看到作为服务行业，作为居民与政府之间的纽带，物业在此期间起着重要的角色，我们在此时的坚守和责任传递出真诚关心客户的信息，从而建立起与客户之间长久的忠诚度，在危机中也为我们创造了可持续发展的机遇。1. 把握时机：疫情之前，我们处在一个纷繁变化的世界中，关注点随着热搜而时刻转换，每个人每时每刻都在接受着各式各样的服务，物业作为日常基础性服务，并不会凸显在人们的眼前，但疫情的爆发，让我们从聚会社交等等 的外部环境中抽离出来，开始回归家庭，关注生活。作为与生活、社区最近的物业

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转回头还要再接着说工匠精神，中国有悠久的手工业传统，工匠不曾消失，但工匠精神却成为当今中国社会最稀缺和最呼唤的东西——薄弱的品牌意识。我们同样有华为、狗不理、同仁堂等民族品牌，但是大家却更愿意给不好的事情贴标签，例如：高仿、山寨、假货等。最开始的华为，并不是以手机起家，手机品牌价值也远远落后于苹果，摩托罗拉，诺基亚等一线品牌。也曾一度作为用户口中的“山寨货”。但是华为并没有因为质疑而停下脚步，他们吸取每一次用户负面的意见，改正每一单客户的投诉，直到建立了现在的钢铁长城。

每一例投诉都可能成为击败企业形象的最后一根稻草，无论何时只要站在工作岗位上，代表的就不仅仅是自己这么一个个体，对于业主而言，他眼前的这个员工就应该是企业的一个缩影。特别是越来越多的业主，因为对我们的认可不断选择我们的产品，我们的服务更需要从一而终，可能会存在人员的更替，但是一群人，一条心，一起干。人在变，我们的服务不变，金地的精神不变。

意见，有助于企业的成长

  疫情是一块试金石，在困难时期很多在日常不易显现的问题都暴露出来了，随着人力、运营、经营各种成本的压缩，一些不善经营的企业就暴露出来资金链、人力链紧张的重大问题。以我们的供应商为例，疫情初期发生在春节期间，公司的供应商普遍处在放假状态中。面对防疫物资严重紧缺的情况，有供应商选择在大年初一顶着市场处罚的风险开仓发货的，有以成本价出售防疫物资的，还有在春节前夕就屯满防疫物资的保洁公司，疫情发生第一时间开始消杀工作的，让我们感受到了企业的用心和责任。

    反之也有疫情发生紧急裁撤员工的，有随行就市囤货居奇的，很多人想要合作的意向其实只是一种销售，真的在大灾大难面前才能见真心。所以你来我双手欢迎，你走我决不挽留，你待我用真心，我还以赤诚。机会总是发生在困难之时，想要趁人之危，我也只能选择转身就走。

经历了风雨才能看到彩虹，患难过后才能见到真情。对待员工、客户、供方，你若不离不弃，我必生死相依。当眼前充斥着灯红酒绿的时候，可能会迷乱我们的双眼，当世界变成只有黑色白色的时候，会让我们重新审视自己。

灾难不是我们的绊脚石，终将成为我们前进路上的试金石！

 选择好队友，机会留给有准备的人

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以往朋友圈、公众号、外部媒体是作为一般的发声渠道，但通过疫情，与业主、行业圈层有了更多的接触和积累，我们可以将这两方面作为未来资源的整合点，多元发声，丰富渠道建设，为品牌和市场拓展形成合力。

1. 整合行业资源：疫情期间我们加强了地产和物协等的联合发声，这是很好地趋势，更多的联动效应与影响力，合力大于单打独斗。

2. 借力业主资源：在防疫期间，很多具有号召力的业主出现，主动为公司宣传，主动为金地站台，后期的市场拓展的粉丝塑造时，也可以此为重点，进行点对点的沟通与协调。塑造和谐邻里的氛围，宣传邻里友爱的故事，增强客户对社区共建的参与感，形成业主与物业的统一战线。

四、 品牌高效运转：整合、打通多元渠道

五、 建立良性互动：完善沟通机制

1. 树立危机公关意识：在重大应急事件中，舆情导向极为重要，除了基础的宣传，还要与媒体建立良好的沟通渠道，并密切关注有媒体资源的业主舆论动向，加强对舆情环境的动态掌握，把控整体宣传节奏，不触碰宣传红线。各项目在日常工作中留心相关业主信息，在服务中注意言行举止及专业性，舆情初期及时与品牌沟通，将危机扼杀在苗头中。

2. 建立良性内部沟通机制：北京物业公司与物业管理集团是有机的整体，与集团建立有效的沟通与互动，以寻得集团更多专业、资源的倾斜与支持；完善区域内部沟通机制，疫情期间线上办公与沟通的方式，让我们对沟通有了更多的探索，通过良好的沟通，将员工个体的力量凝聚在一起，心往一处想，劲往一处使，让无数个体组成了一个完整的、强大的“巨人”，共同为我们的品牌呐喊。

疫情的来袭是危机更是转机，任何的限制都是从我们自己的内心开始的，积

极的人能够在每一次忧患中看到机会，在磨练中实现突破，我们应“数千人形成 一个强大的变压器，形成一种永不枯竭的原动力”，在市场的激流中奋勇出击， 绝不退让！

关于全民营销的理念，在地产销售中几乎所有开发商都会使用，其实品牌与营销在某种程度是有重叠的，从公司内部的员工到外部的客户，每个人都可以是我们品牌的代言人，都可以是我们品牌的粉丝。 1. 企业文化的自我认同：疫情期间夯实基础，从职能体系到一线员工再到公司管理干部，在此线上办公期间每个人可以强化对企业文化、公司品牌、所得荣誉都应熟记于心，增强文化与品牌的自我认同感。品牌将疫情期间的工作 和指引故事化，让每一个员工都能饱含深情讲好关于金地物业的好故事。 2. 培养客户中的粉丝：我们针对的客户群体将逐渐向“80、90 后”倾斜，

在以往的品牌宣传中，品牌更多是站在公司的角度，说服务做得如何好，其实应该从这次疫情中转变思路，让更多的客户和圈层的人士说我们好。在防疫期间，居委会、街道、政府和业主，对我们的肯定和表扬，极大地增加了公信力，增强了企业的信誉背书，比自己说好有着更好的成效。同时，我们可以看到，在

直播兴起，粉丝经济的盛行，我们项目上可以培养客户作为我们的代言人，为我们发声。疫情期间管家与客户的触点增多，交流增多，可以借此时机与客户 建立情感关联。每个社区中在与客户沟通中培养粉丝，通过服务和解决问题 的方式，让客户切身感受我们服务的态度，让他们主动为我们代言，这将会 带动整个社区的舆论环境，当危机或者投诉发生时，“粉丝”的一句话，可能 比我们的解释会更有效果。3. 培养员工中的大咖：在这次疫情期间，行业内外的线上教育，线上服务的趋势更加强烈，我们应把握住转变的时机，在企业内部培养行业大咖，从专业口到管理口，从专业技能、趋势分析到行业解读，对接线上课程平台进行合作，在无形中增强品牌在行业内外的口碑，提升存在感。

危难之际，企业的社会责任感是能够为品牌加分，金地集团的捐款、爱心蔬菜等，让我们业主纷纷点赞，骄傲的说“我住在金地的小区”。那我们在日常中如何加强呢，我觉得公益慈善是可以切入的点。1. 组织员工公益活动：过往北京物业公司的公益活动是较少的，主要以集团一些活动为主。随着区域规模化的不断发展，社会责任感将越来越重要，我们的已有客户、潜在客户会关注于企业到底为社会做了哪

二、 全民品牌战略：每个人都是品牌的发声人

些回馈。品牌可以主动寻求公益慈善事业，比如：员工走进养老院、孤儿院做义工，关爱特殊儿童进行互动等，有些活动我们可能只需准备慰问品和陪伴即可，既不消耗大量成本，又可以做好社会责任的角色。2. 社区公益课程：与公益机构联手，进行社区教育。内容可覆盖关于消防知识、 心肺复苏 CPR、交通安全、重大灾难应急、儿童防鬼防骗等培训，在其他地 方得不到的培训，在金地的社区可以做到，既能有效丰富业主的社文活动， 又能增加沟通，从小业主着手，塑造品牌黏性。 3. 社区公益参与感：除了员工自身做公益事业外，我们可以组织业主参与到公 益活动中，带着业主和孩子共同为公益做贡献，与客户共同体验，既能提升 社区文化格调，也易获得业主的认可。 

三、 品牌全新体验：从自己说好到对方说好

金地物业管理集团北京物业公司出品

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1、荣誉主席：刘  涛

2、总行总编：张  洁

3、执行主编：陈  洁、薛文硕

2020年03月发布