项目管理专刊 第三期_副本

主办：工程管理部

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不断突破组网规模创纪录 

湖北高博科技有限公司（以下简称：湖北高博）生产的磷酸铁锂正极材料，是目前国内超前技术产品，续航时间长。中控技术承担项目EPC总包，从项目前期自控的设计到反应搪瓷釜、PPH储罐、电机、安装材料等的供货安装，后期完成项目投运达产，实现双方共赢的价值交付。截止目前已完成中试生产线的达标达产，2.5万吨磷酸铁锂正极材料项目设备、管道安装，自控、电气设备调试，项目于2023年12月份投产成功。

【项目背景】

受益于新能源汽车、储能等下游市场的蓬勃发展，以及磷酸铁锂相关产业政策与技术发展的驱动，我国磷酸铁锂正极材料市场需求量整体处于快速上升的态势。本期我们将走进荆州市高新技术产业重点项目——湖北高博2.5 万吨磷酸铁锂正极材料前驱体项目，专访西南大区成套工程部总经理项目经理黄金保，讲述他对该项目的经营举措。

“要做好管理工作，首先要了解项目经理的角色定位。”黄金保说。在此项目中，由于客户没有设计院，施工图、设备、材料等全由我方负责。黄金保从设计初期开始，到设备技术参数、采购、发货、安装，全周期跟进管理，负责处理所有事务性质的工作。“因此在这一项目中，项目经理作为项目成功策划和执行总负责人，是对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系，全面提高项目管理水平所设立的重要管理者。这就要求项目经理要成为灵活的多面手，来应对和处理项目经营过程中的各种突发事件与风险。”

项目经营不是一个人的单枪匹马，而是团队的协作努力。 在成立项目组，组建铁三角AR、SR、FR后，铁三角始终在同一战线上，在前期项目投标、中期项目实施、后期项目验收回款阶段都是确保价值交付，实现双方共赢。铁三角相辅相成，缺一不可。在湖北高博2.5万吨磷酸铁锂正极材料项目中，黄金保就尤为重视如何最大发挥项目团队的凝聚力和协同作战的能力。

在项目上，简单的一个设备发货都是销售AR落实合同，技术SR落实设备参数，还要采购、物控等多个部门协同作战，设备才能发到与用户现场，及时发货确保阶段性节点任务落实，才能保障项目的进度。由于用户技术更新，工艺优化，其中要求增加3套电磁铁装置，和配套的管道安装材料，工期不得顺延。在这样的情情况下，项目经理就需要跨多个部门协调，技术、采购、物控、施工各个环节协调到位，共同作战，完成业主的要求。

黄金保建立项目群，从前期投标到中标，从项目启动到项目实施，通过LTC流程实现“铁三角”和“大交付”密切配合、协同运作；建立项目问题跟踪表，落实到专业负责人，召开项目例会，凝聚项目成员的能力，瞄准目标，在预算范围之内高效、准确、优质地带领项目小组完成全部项目工作的实施交付内容，把整个团队拧成一股绳，实现价值交付。在项目实施中，把项目任务分解成每一个小细胞，比如谁负责法兰的到货；谁负责电机的调试、谁负责管道的吹扫等，把项目的每一个节点落实到具体的负责人，化整体为零散，再组织项目例会化零为整，实现整体项目交付的牵引。

以湖北高博2.5 万吨磷酸铁锂正极材料前驱体项目为例

在公司不断变革发展的过程中，黄金保对正在成长的“项目CEO”们给予了诚挚的建议，“我加入中控已有 10 年的时间了，在最初的几年主要是以实干、管事为主，随着公司的变革，价值观的转变，自己的想法和做法随之而变。要做好项目经理，即要成为追求精准的技术专家，也要做好权威的领导者、有效的沟通者、耐心的合作者。”

时刻学习公司的变革知识，尽快从管理者的四个转身，即从业务管理者向经营管理者转身，从个人英雄主义向集体主义转身，从智能思维向协同拉通思维转身，从管事向管事+管人“双管齐下”转身。适用公司的发展，同公司一起成长。

建设成果

端到端是要关注从客户需求的端，到价值实现的端是否通畅。凡是能够服务这个目的的，我们就支持，所以端到端的本质是时刻以客户为导向，也只有这样才不会对客户需求的理解出现偏差。

项目的实施除了保障质量，还要保持感观，好的感观体念就需要项目经理运营。高博项目上，项目经理提出每一个设备挂牌，提供各种标识牌样式，以及优质的标识牌制作商供客户选择，最终客户非常满意，并现场达到了很好的感观。

在设备搪瓷釜到货、安装整个过程质量把控中，没有出现问题，而在水联运设备清洗中发现一个搪瓷釜搪口边缘有花瓷，虽不影响生产，但黄金保提出更换设备，对于项目来说需要增加施工成本和设备成本，但对于高博来说，这是保障设备绝对稳定，最终实现项目投产目标。

 项目经营变革进入深化阶段,公司开展了很多流程化、制度化的变革工作,如LTC流程，PMP流程；合同技术评审流程、合同商务评审流程；铁三角作战方法、项目经营四算方法。黄金保在湖北高博项目中，积极推进数字化流程落实，借助项目经营数字化平台SGS系统完成了SGS注册及GP0的制定；随着项目的实施进度完成项目的滚动核算，严格执行SGS项目成本管理流程。

湖北高博作为中控技术的合作伙伴，双方战略协同、资源协同、能力协同，项目经理变身为合作生态的管理者，主动开放生态、主动让利伙伴、主动统筹资源、主动培养人才。在该项目中，用户资源缺乏，人才技术力量薄弱，项目经理主动培养用户人才，组织培训课程，先后组织了“工艺流程图PID绘制方法”，“自动化仪表维修知识”，“DCS系统组态及编程”等课程，用户人才的能力提升得到了有效的成效。甚至在施工中，手把手的教会如何绘制管道轴测图，如何编辑管道吹扫方案，开车试运行方案等。

随着公司的变革及智能化的推进，LTC流程落地于项目中。我方的施工进度都在LTC流程的牵引下有序推进，无形之中也就渗透并影响合作伙伴的各项管理流程。合作伙伴的仓储管理、生产管理、采购管理等在项目经理的各项推进工作中发生变化，朝着流程化、数字化转型。有一次，用户生产一车间急需采购立式板宽，闪蒸系统的部分维修备件，按照用户的流程费时费力，项目经理提出建议，可以参与集采代采，利用中控技术S2B平台，可以更高效的解决问题。

“从项目过程中的每个问题‘点’，看到一个‘体’，把握生态合作伙伴的管理框架体系，结合项目实施全周期布局的服务流程和知识管理体系，用更集中优化的资源来支持更广泛的前线合作伙伴。让我们的产品服务和商业方案逐渐发挥杠杆特性，撬动更多业内优秀的同盟，博取更多客户的青睐”，黄金宝说。

本项目为多功能产线建设及数字化升级技术改造项目，采用了中控ECS-700系统，引入APL技术，涉及现场APL终端有气动切断阀、调节阀、温变、压变、流量计、pH计、称重等。在信号传输网络构建上，实现了多种信号传输方式的灵活组合，给客户带来全新的自动化体验。

近几年，随着铜价和人工成本的上涨，线缆桥架的材料成本和敷设成本逐年攀升。与此同时，在国家法律、法规的倒逼和企业自动化水平不断提升，车间内自控点位规模的扩大，机柜与现场仪表距离越来越远等诸多因素的影响下，线缆桥架成本在医药自动化建设总投资中占比越来越高，桥架、机柜占用的厂区空间越来越大。为了解决上述问题，相较于目前市面上常见的现场总线技术、工业无线技术、阀岛等解决方案，APL技术具有通讯速度快、高效率、易维护、更灵活、更智能、综合成本低、现场施工简单、满足防爆需求等诸多优点，是过程控制的首选。

项目商机确立后，医药战团营销团队将该项目列为重点跟踪项目，建立了线上、线下的用户交流与汇报机制，积极向用户展示中控技术在医药行业的经验和实力。

在项目设计推进阶段，SR团队针对客户的工艺特点，在确保合规、安全的基础上，梳理和引导客户需求；对标在建项目的成功经验和当前亟待解决的痛点、难点，迅速提供自控PID解决方案及参考图纸。同时，根据用户提供的设备数量，科学计算出APL技术方案与传统DCS相比的成本优势给用户带来的巨大效益。

通过“铁三角”运作及解决方案的引导，向客户项目相关负责人充分展示了中控技术APL技术解决方案的价值和意义，赢得了客户领导的认可和支持。

在投标方案制作期间，SR、FR、AR均对各自的关注点，积极提出意见并及时拉通。借鉴中山百盛一期的项目经验，FR团队根据现场施工环境及客户项目管理特点，精确核算了项目交付所需的工程量，确保项目成本核算的准确性。最终，中控技术以方案最优、价格合适赢得了用户认可，成功中标该项目。

该项目的成功签订，是中控APL技术在医药行业的又一重要里程碑。本项目不仅凸显了APL技术在应对医药行业复杂应用场景中的卓越性能，而且进一步加深了中山百盛生物与中控技术之间的合作关系。双方在技术创新、合作共赢的征途上，共同迈上了新的台阶！

近日，浙石化高性能树脂项目2#120万吨/年ABS装置1#合成单元，顺利产出ABS合格产品，标志着当前世界最大年产能ABS装置成功投运。为表彰中控技术团队在2#120万吨/年ABS项目交付中的卓越贡献与不懈努力，浙石化仪控部门向中控技术工程交付团队颁发锦旗。

建设成果

2#120万吨/年ABS装置是当前世界上年产能最大的ABS生产装置，该装置采用乳液聚合-本体SAN-熔体掺混挤出ABS工艺。工艺单元包括PBL/ HRG单元、SAN单元、凝聚单元、掺混单元；辅助设施包括三剂罐区、三剂厂房及仓库、冷冻站、污水预处理系统、废气处理系统等。装置从2022年5月开工建设至2024年7月底1#合成产出合格产品，仅历时26个月。

2#120万吨/年ABS装置，项目I/O总点数为56528点，机柜数量为514台。包含SAN单元、凝聚单元、掺混单元及辅助设施ECS-700解决方案，PBL/HRG单元采用ECS-700+VX-BATCH解决方案。供货范围包括DCS、GDS、BATCH、IDM、中控安全栅、中控变送器、中控阀门。

自2023年3月初签订合同以来，项目团队面临着要在当年11月15日前完成全部发货的重任，交付时间紧迫。项目经理在接收到工程任务后，第一时间组织召开了项目生产启动会，明确了项目组各成员的工作职责、物料采购计划，计划细化到每一台机柜的装配设计、成套、FAT、发货等每个阶段的节点。项目团队高效部署，从销售合同签订到系统全部发货，仅历时224天。满足了项目现场对控制系统发货进度的要求，进一步彰显了中控技术交付速度与强大实力。

建设成果

8月22日，南京钢铁股份有限公司（以下简称：南京钢铁）新建板材区域工控网络安全试点项目启动会在南京钢铁智慧中心盛大召开。南京钢铁常务副总裁徐晓春、公司总裁助理孙茂杰、板材事业部总经理周桂成、板材事业部副总经理黄立新、金恒科技副总经理王雷、数研院技术总监张波、宽厚板厂/中厚板卷厂/第一炼钢厂分管副厂长等相关领导同事共同参会见证项目启动，中控技术工业信息安全产品部、冶金战团及华东大区相关人员出席会议。会议由黄立新主持。

建设成果

ABS装置属于间歇生产工艺装置，成套设备多、批量控制程序复杂。为了确保装置投运计划，系统安装与调试均分批次进行。从2024年4月至7月，项目组工程师连续4个月加班加点配合用户调试控制方案，最终按计划完成了繁重的调试工作。团队成员以细致专业、敬业奉献的工作态度，为2#120万吨ABS装置1#合成一次开车成功提供了有力保障。

自浙石化1#40万吨ABS装置DCS项目成功实施后，项目组积极开展ABS行业总结，形成ABS行业解决方案，输出PBL/HRG批量控制方案及风送等多个成套设备控制方案组态模板。得益于ABS行业模板和智能工程工具的应用，极大提高了项目组整体工作效率。据当前项目经营核算数据显示，项目实施结束后，预估可节约4000小时的工时投入。

金恒科技代表项目组首先对项目整体情况进行了汇报，全面介绍了项目整体概况、推进过程、建设内容、计划进度、组织管理以及项目重大意义，并对项目推进过程中中控技术团队的鼎力配合和专业支撑表示感谢。

孙茂杰、周桂成、张波等南京钢铁领导分别代表不同业务部门进行指导发言。他们对项目的顺利启动表示祝贺，对项目团队后期工作提出了建议和要求。“希望双方团队紧密配合、协心与共、扎实工作、保质保量，把试点项目建设成示范项目，帮助南京钢铁构建OT网络‘1+4+N’的多级纵深防御和运营体系。”

冶金战团总裁杨溪林代表中控技术进行发言：“中控技术非常感谢南京钢铁的信任和支持，凭借中控技术的深厚积累和先进可靠的产品，相信在双方的紧密合作下，本项目一定可以完美交付，并打造成为双方合作的示范工程。”

徐晓春代表南京钢铁进行总结发言，他指出：“南京钢铁始终将安全生产以及网络安全视为企业发展的生命线，致力于构建全方位、多层次的安全管理体系。本项目虽然是板材厂局部试点，但要力争打造成为南京钢铁工控安全标杆示范项目，为后续推广至南京钢铁全工序环节奠定基础。希望中控技术不遗余力地提供专家支持、行业经验和过硬产品，为南京钢铁乃至全国钢铁行业的工控网络安全建设树立标杆，为实现钢铁行业安全发展贡献智慧和力量。”

在热烈的掌声中，双方领导共同按下了本项目的启动按钮。

建设成果

本项目突破以等保合规为目标的传统建设思路，更是将中控技术多年积累所形成的资产健康监测、全网诊断、控制器防护、控制器监测与恢复等独有安全能力成功应用，并实现工业信息安全三级运营体系在钢铁行业的首次突破。项目实施成功后不仅是对南京钢铁工控网络安全的一次重要提升，更是中控技术引领冶金行业工控网络安全建设新时代的序幕。

8月23日，陕西延长石油天然气股份有限公司（以下简称：天然气公司）靖边天然气储气调峰及配套LNG项目智能工厂项目开工会在北京石油化工工程有限公司（以下简称：北油工程）顺利召开。北油工程信息中心主任索翯、信息化工程师李超、天然气公司用户代表张悦国、延长石油炼化公司项目指挥部相关人员，中控技术行业咨询部咨询专家张成锋、西北大区大客户副总监陈刚、软件工程部化工智慧运营工程部经理张纪磊、项目经理张双、战团解决方案部高级解决方案工程师王磊磊等出席会议，会议由李超主持。

张双首先对项目进行了全面介绍，围绕建设背景、建设内容与预期效果、计划进度与组织管理以及当前重点工作四个方面详细阐述，重点强调了天然气公司智能工厂的整体架构规划、实施路径、项目收益及在实施过程中可能遇到的风险问题。他指出，由于LNG行业已有的智能工厂成功案例较少，本项目既面临风险也充满机遇。

为确保项目顺利推进，中控技术组建了由行业咨询部、化工智慧运营工程部、西北大区行业大客户部组成的联合团队。张双表示，凭借中控技术的深厚经验和先进的“1+2+N”智能工厂新架构，在各方的紧密合作下，项目必然能取得成功，有望打造成LNG行业的智能制造标杆。此外，张双还宣布了项目的组织架构和成员职责，确保智能工厂建设工作的协调和实施调度得到有效保障。

张悦国对项目进度提出了明确要求。他指出，鉴于当前工期紧迫且现场基础设施建设已接近完成，智能工厂项目组需迅速行动，加快人员进场，积极开展项目调研和用户培训，以防止项目延期或基础设施的重复施工。

陈刚强调了双方在项目执行过程中沟通的重要性。他表示，中控技术将不遗余力地提供专家支持和行业经验，以确保天然气公司智能工厂项目能够最大化经济效益，实现双方共赢。

建设成果

未来，项目实施团队将带着满腔热情和奉献精神全情投入，履行所有承诺，超越客户期望，共同推动项目取得圆满成功。

基于一期项目的显著应用效果及客户好评，甲乙方项目组共同进一步寻根究底，深入分析码头罐区现场操作方面的盲点痛点、应对方案分析、POC验证测试，经用户业务部门及领导评审确认POC符合实际应用需要。

智慧港储生产系统二期优化提升项目主要从安全层面解决现场操作的诸多问题，如作业指令协同及下发、作业规范及路径智能化制定、作业指导等。从过去的电话、人工凭经验进行现场工艺作业及操作的方式，转变为基于软件后台计算和规则判断，降低和避免罐区行业普遍存在的因作业冲突、设备故障、人员误操作、作业指令错误而带来的各种安全隐患和安全事故，达到现场操作规范化、标准化的目标，提升现场工艺操作及管理的“本质”安全。

建设成果

中控新一代油品移动软件产品（基于AI算法的码头罐区工艺操作导航新模式）的应用模式简述如下：

本次智慧港储生产系统二期优化提升项目基于AI算法的码头罐区工艺操作导航新模式，对应的是中控新一代油品移动产品及方案，相对于国外同类产品方案，对比说明如下：

盛虹石化港口储运事业部于2022年7月启动了智慧港储生产系统（一期）项目的建设，主要定位于仓储商务、计划调度、生产操作（内操方向）、计量和结算及对应的防错纠偏等诸多信息化管理，切实提升了计划调度、计量统计的数据准确性、及时性。

中控技术与盛虹集团强强联合，共同打造的智慧港储智能化应用操作模式，为双方未来的合作提供了更多的可能性。中控技术也将继续在供应链及物流的大储运业务方向提供精品方案、精品项目、精品产品，全力为客户创造更大的价值，助力客户成功。

秉承“让工业更智能，让客户更成功”的使命，中控技术始终关注客户价值，提供专业服务。未来，中控技术将与盛虹石化共同推进项目管理、实施和交付，确保项目顺利进行。

建设成果

近日，基于中控技术先进控制软件InPlant APC开发实施的重庆万州天然气净化分厂（以下简称“万州分厂”）高含硫天然气净化装置优化控制项目完成验收,这是油气行业首次在高含量天然气净化装置中成功运用先进控制系统。项目成果显著，尾气中的SO2排放量降低了9.2%，能耗降低了4%以上，预计年低压蒸汽节约超过1万吨，不仅解决了长期困扰业界的难题，还实现了显著的经济效益。

在能源转型的大背景下，天然气作为清洁能源的重要一环，其生产效率和环保水平备受关注。然而，天然气净化过程一直面临着控制难度大、能耗高和波动大等行业难题。

万州分厂始建于2009年，日处理原料天然气200万立方米。尽管装置已采用现代化的分散控制系统（DCS），但仍面临诸多挑战：

1、复杂的工艺特性：天然气净化是一个多变量耦合、非线性、大滞后的复杂系统。

2、人工操作依赖：传统PID控制难以应对系统波动，不同班组操作方法差异大。

3、能耗居高不下：关键工艺指标波动大，导致能耗偏高。

为破解这些难题，万州分厂决定引入先进控制系统，这一决策展现了其前瞻性和解决问题的决心。

中控技术先进控制软件系统覆盖了脱硫脱碳、硫磺回收和尾气处理三大核心单元，通过智能算法实现了精细化控制和卡边优化。系统的主要目标是在保证安全的前提下，优化操作条件，提高自动化水平，降低能耗，改善产品质量，同时有效减轻操作人员的劳动强度。

经过近一个月的运行，中控技术先进控制软件系统交出了一份亮眼的成绩单：

1、稳定性大幅提升

🔹 关键参数标准偏差普遍降低35%-90%

🔹 脱硫脱碳再生塔温度波动减少78.64%

🔹 硫磺回收单元关键指标波动降低近50%

脱硫脱碳关键变量平稳率在先控投运后，分别提升：35.1%、36.80%、90.08%、78.64%。

脱硫脱碳关键变量平稳率在先控投运后，分别提升：74.26%、37.47%、62.99%。

建设成果

2、自动化水平显著提高

🔹 系统投用率高达97.2%，远超95%的目标

🔹 日均操作频次降幅66.8%

3、能耗持续下降

🔹 脱硫脱碳单元蒸汽消耗平均减少4.78%，尾气SO2排放量降低9.2%，预计年节约低压蒸汽1万吨以上

4、产品质量更加稳定

🔹 有效保证产品气中总硫、硫化氢含量及含水量达标

🔹 优化尾气回收控制，确保SO2排放合格

万州分厂的智能化升级标志着中控技术在油气行业先进控制领域的新突破。这一升级显著提升了万州分厂的整体运营效率，降低了能耗，进而实现了经济效益的增长。中控技术已为油气行业提供了多项创新的解决方案，并将推广应用于相关流程行业，助力企业“高效”“绿色”运行。

硫磺回收关键变量平稳率在先控投运后，分别提升：46.91%、48.41%。

近日，在宜昌5S店、控制优化产品部、综合自主运行工程部、OMC产品解决方案部、华中大区系统及解决方案部组成的“铁三角”团队的共同努力下，湖北三宁化工股份有限公司（以下简称“三宁化工”）净化合成车间酸脱变换智能操作驾驶舱项目成功验收。这一成果标志着操作人员监盘方式实现重大革新，步入智能化新阶段，开启了化工生产智能化、高效化监盘的新篇章。

三宁化工是一家集煤化工、磷化工和精细化工为一体的大型化工企业，始建于1970年，装备水平和主要经济指标居全国同行业前列。目前，企业生产已基本实现高度自动化，随着单装置/单元日均操作频次的大幅度降低，监盘人员的“人均监盘画面”也逐渐上升。然而，企业生产过程中缺乏智能化监盘手段，操作员在日常巡检流程画面时，不得不通过频繁切换画面来获取关键生产信息，操作强度大且异常识别易发生滞后，可能引起工况或产品质量波动，造成生产安全事故。此外，由于缺少相应的规范指导，容易导致操作遗漏或执行不彻底，进一步增加了恶性生产事故、危及人员生命财产安全的风险。

针对以上问题，三宁化工联合中控技术以净化合成车间酸脱变换岗位作为试点，引入中控智能操作驾驶舱，让AI助力化工生产，开启高效监盘新征程。

建设成果

作为操作员的AI助手，智能操作驾驶舱能够自动提取DCS流程画面中的关键信息，选取上下游联系密切且功能相似的岗位，梳理有效监控点再进行集中展示，降低操作人员切换监控画面频次，从而降低劳动强度。

面对装置关键异常事件，智能操作驾驶舱能够基于专家规则的异常判断计算逻辑，实现对运行过程中异常工况的提前告警与监测，帮助操作员更好的识别不同工艺条件下的异常情况，提升报警和关键工艺信息检测的及时性，大幅度提升监盘效率。

智能助手可以将操作员们丰富的操作经验固化为标准处置规程，当异常情况发生时，能够精准推送操作指引，辅助操作执行，避免误操作带来不必要的生产损失，从而达到一个良性的工作效益，改进循环、提高操作效率。

本项目的成功实施为三宁化工的智能化转型树立了典范，也引领操作人员步入更加高效、精准、智能的监盘新时代。该项目获得了用户的高度认可，上线初期便荣登企业内部化工报的头版头条，凸显了其在推动企业智能化发展进程中的非凡影响力与重要价值。

中控技术团队在酸脱变换智能操作驾驶舱项目的亮眼成绩，成为推动企业智能化转型的重要一步。三宁化工将中控智能操作驾驶舱的企业生产过程全覆盖，纳入下阶段重点建设目标。中控技术高度重视，不断深化双方合作，为我国流程工业数智化转型发展添砖加瓦。

建设成果

2024年5月，在淮安5S店张亚军、金迦南，行业战团解决方案任锦飞、王海宁，OMC产品解决方案部郇国彬以及化工自主运行工程部陈华锋等精英组成的“铁三角”团队的共同努力下，中控技术成功中标山东金岭集团旗下江苏富强新材料有限公司的氯烃厂自主运行改造项目。这一里程碑的合作，不仅标志着山东金岭集团首次采纳中控技术的自主运行解决方案，更意味着双方合作关系的进一步深化。

江苏富强新材料有限公司，是中国500强企业山东金岭集团在江苏淮安盐化新材料产业园区的重要盐化工投资，依托当地丰富的盐矿资源，总投资高达200亿元人民币，已打造成一个集热电联产、上下游产业高度配套、循环经济于一体的现代化盐化工产业基地。

其中，氯烃厂作为核心生产单元，其生产效率直接关系到企业整体效益。然而，传统生产模式面临的回路控制不稳定、操作繁琐、报警信息泛滥以及工序控制难题等诸多挑战，已成为制约其进一步发展的瓶颈。因此，引进先进的数字化、智能化技术进行产业升级，显得尤为重要。

自2023年4月项目商机确立以来，淮安5S店AR金迦南便紧密跟踪项目进展，并积极协调各解决方案团队与工程部门资源，组建了一支高效的“铁三角”团队。在长达一年的沟通与交流过程中，尽管面临诸多挑战以及客户对技术的更高要求，“铁三角”团队始终坚持以客户需求为导向，精心梳理和引导价值主张，最终为江苏富强量身定制了一套切实可行的解决方案。项目范围也从最初的单一产线扩展至整个氯烃厂。在团队的通力合作下，项目顺利立项、招标并成功签约。签约后，客户更表达出希望在山东金岭集团其他装置继续推进自主运行改造，实现以“1+2+N”智能工厂新架构为蓝图的愿景。

2024年6月，项目启动会在江苏淮安成功召开。江苏富强新材料有限公司董事长王永贵，总经理韩景村，氯烃厂厂长李希尧，副厂长延鹏飞，中控技术华东大区销售副总裁薛晓华，淮安5S店张亚军、金迦南，精细化工战团任锦飞，自主运行工程部总经理刘金刚、技术经理陈华锋及相关项目组成员出席会议。会上，中控技术“铁三角”团队制定了明确的实施计划，将应用中控OMC系统中的APC先进控制、Direct操作导航、PID智能整定和AAS报警治理等多项技术功能，全面提升氯烃厂的自动化水平，从而实现生产效率与安全性的双提升，并承诺将借鉴同行业最佳实施经验，力求超越客户对项目的期望。

此次项目的成功中标，不仅为中控技术与山东金岭集团的深度合作奠定了坚实的基础，也显著提升了中控技术在行业中的品牌知名度和影响力。这一成果的取得，离不开“铁三角”团队的共同努力与紧密协作，他们的成功实践也将为未来的“铁三角”作战模式提供新的方向。

作者：陈贵光

行业工程部/石化工程部/石化工程一部

中国石化海南炼油化工有限公司 100 万吨/年乙烯及炼油 改扩建工程项目

◆多产品融合，推进卓越生产管理一体化，提升主自 动化供应商（MAV）能力，助力客户成功，为客户创造价值。

◆依托项目，从国家能源战略安全和工控网络安全的 高度，开展 DCS 国产化应用与开发，实现国家重大能源领域最核心装置中最重要控制系统的装备国产化。

◆做“工程商人 ”，打造项目 CEO，经营卓有成效， 以利润为导向，协同合作，努力推进合同额和利润增加，体 现工程端在项目实施中的价值。

◆孵化 FR 金种子，打造人才梯队，行业知识积累沉淀， 支撑多元业务。

2023 年 2 月顺利打通全流程，各装置实现一次投料 开车成功。该项目投产标志着海南乙烯工业实现“零突破 ”， 投产后将充分发挥“链长 ”作用，助推下游产业发展，成为 海南自贸港建设发展的新“引擎 ”。中控技术以优质的项目 交付，高效的工程服务、良好的口碑荣获中国石化海南炼化 公司 100 万吨/年乙烯项目 2023 年度“优秀供应商 ”称号。 获此殊荣，中控技术的快速研发能力、项目整体交付能力、 行业工程实施能力得到了充分验证。

依托海南百万吨乙烯项目，联合国内行业顶尖设计 院及标杆用户共同承担了通用UIO 和3D 数字化国产化攻关 课题，完成各项技术攻关与工程应用工作。推动行业技术创 新。同时通过技术突破，补齐能源行业大型装置生产过程控 制及其配套软件的产业链短板，实现能源化工领域控制装备 的国产替代，解决复杂国际形势下的我国重大工程建设的关 键控制装备和软件供应的潜在风险。百万吨乙烯装置国产化 分散控制系统最终入选第三批能源领域首台（套）重大技术 装备（项目）名单。

在项目执行过程中，“铁三角 ”始终以经营目标为 导向，协同合作，努力推进合同利润和效益增加。项目团队 通过精细化管理，超额完成项目经营目标，荣获公司标杆项 目“经营贡献奖 ”，项目经营成果得到了公司一致认可。

案例解读

基于实施一个项目，培养一批 FR 人员的原则，依托 海南乙烯实施，通过骨干员工的“传帮带 ”，团队内其他成 员的工程实施各项能力得到了全面提升。培养项目经理 3 名，装置经理 6 人，自控工程师 5 名（含外包）。进一步丰 富和完善石化行业项目实施人才梯队建设。丰富石化行业产 品线同时，培养一批 IDM、CPMS、AAS、Web、ODS、网络安 全等高级应用产品实施人员，有力支撑了公司后续项目高级 应用的工程实施相关工作。

行业多年积累和沉淀，并进行分享和传承，定期成果显 性化和价值化。依托项目实践，编制适用于控制系统 MAV 项目模式的功能设计规格书、工程设计图纸文档模板以及项 目管理和工程实施的过程管理文档。完成项目管理总结 1 篇，行业总结 4 篇，产品应用 1 篇。

项目进度计划采用整体进度与各装置进度相结合模式进行编制，以确保 MAV 项目进度计划是统一及可控的。并在 实施过程中，每半月进行动态更新，详细的动态调整及更新 将作为项目半月报的一部分提交给业主、总体院及各相关装置院。

在项目执行中，项目组采取组织架构动态调整、工程设 计标准化、工程实施模板化、人力资源匹配性、过程持续改 进等措施，确保项目整体实施质量。项目各阶段监理数据均 高于 95 分。客户零投诉，无工程安全质量问题等质量事件发生。中控技术以优质的项目交付，高效的工程服务、良好的口碑荣获中国石化海南炼化公司 100 万吨/年乙烯项目 2023 年度“优秀供应商 ”称号。

案例解读

由于相关方的需求目的不同，对项目的管理期望也不尽 相同。但要顺利地完成进度计划，就不能把项目放在一个静 态的系统中看待，更不能把相关方的管理要求当成“干扰 ”， 而应视为一种“ 资源 ”。因此对用户、各供应商等相关方资 源的合理配置就显得尤为重要。

没有区别就没有管理，对于时间和成本的约束不能一视同仁，在特定场合下，必须区别两者之间相对刚性的一边。 在满足质量要求的前提下，抓住进度主要矛盾，牺牲成本次 要矛盾。以成本换进度，从而获取进度满足用户要求。比如 项目上春节期间安排紧急硬件集成就是时空置换的典型案 例。

典型事件：由于疫情原因，导致 P+F 安全栅和浪涌外配 物资严重缺料，导致项目无法按期交付，影响项目计划进度。

1. 内外部召开多次进度协调会 借助中石化物资总部、 宁波国事等外力催促供应商及时供货；

2. 公司副总裁带队现场拜访用户，项目进度和调整方 案自上而下达成共识

3. 报项目进度，共同制定多品牌(P+F/MTL/中控)组合 方案，减少供应商交付压力；

4. 公司采购端、AR 驻厂各供应商跟踪催交，动态监控 其产能，及时进行调拨；

5. 项目不发货，春节不停工。成立专项工作组，协调 人员在节假日进行集成工作，以应对节后员工因疫情带来返 乡不确定性的风险。

1. 公辅工程采用 MTL，工艺主装置多数采用P+F。根据 现场实际进度调整分批交付计划，确保节前完成 3 个装置完 整交付。各方对需求达成共识，确保客户满意度。

2. 利用全球缺芯常态化，各方努力、寻找突破 口、初 步建立项目战略价值。利用此契机，中控浪涌首次应用在中 石化聚烯烃核心装置，为后续项目中控品牌选择提供了强有 力的业绩支撑。

在变革的浪潮下，项目组基于公司各学习平台，利用碎 片化时间主动学习，转变思路，增强全员的项目成本管理意识。

FR 在项目中标前 6 个月就深度参与项目前期争取中，在 满足客户需求的前提下，以客户为中心的“铁三角 ”团队联 合公司多部门，设计合理的利润，并进行多次的项目概算评 审。为公司领导层层和商务团队确定项目投标报价策略提供 强有力的数据支撑。

在项目预算阶段，在项目经营决策团队的指引下，项 目围绕着项目盈利、优质交付、客户满意度开展项目运营 工作。统一了项目“ 四算 ”标准和损益表模板。确定了项 目框架合同的边际贡献率 GP0，对项目成本进行了归类， 明确了项目经理的可控成本，细化了项目的工时、费率、 物流、采购等基线标准。

海南项目达成成本目标的原则及措施采取如下“ 三部曲 ”：

项目团队本着树立标杆项目，建立客户生态关系，合作 共赢等项目目标，随着项目的推进，通过自身不断的努力、 能力的展示，在项目管理，技术方案优化、响应及时性、变 更可操性等方面，都远超出用户的预期，得到了用户领导很 高的认可，创造良好客户影响力。在主合同执行完毕后，后 续公司又陆续签回公辅装置 AAS 高级应用、动力中心 4 号炉 等合同。

案例解读

项目组织结构由发货前阶段的项目经理（1 个）+装置经 理（11 个）+装置团队（N 人），调整由项目经理（1 个）+ 现场经理（4 个）+装置团队（N 人），更好地匹配工程现场 实施工作的开展。前期和现场服务阶段分别突出项目经理和 现场经理作用，确保工程实施质量。

1.FEED 制定 FDS（覆盖软件、硬件、HMI、网络结构、 程序文件等），形成项目统一的设计原则，及标准的设计模 版。

2.统一的设计输入文件格式及深度要求，并应用到各个 装置设计院的设计输入文件交接中，加强标准化，尽可能的 减少人为质量问题。

3.制定项目质量 ITP 计划表，内容覆盖项目全生命周期 中各种工序，并对其进行见证和纪录。

4.制定有针对性的 FAT 及 SAT 规程，并严格按照已批准 的验收规程进行 FAT 及 SAT。

5.制定完善的现场安装上电、调试及投运工程作业指导 书，并在项目实施中严格执行，收好质量红线。

1.项目执行团队中核心人员保持固定，配置有类似装置 工程实施经验的人员。并根据人力资源投入负荷表，充分利 用内外部资源池进行动态调整。

2.关注项目团队成员健康及工作负荷，现场服务期间， 坚持人员两个月轮休制度，维持团队的稳定性及健康性。

3.现场服务阶段，员工住宿采取分散住宿，规避由于疫 情封控带来人员全部无法进行工程实施的风险。

1.基于项目，定制化培训课程。定期对员工进行赋能和 培训，提高其技术水平和质量意识；

2.加强项目团队间的经验交流，定期举行团队间的质量 分析会，在尽可能早的时间内发现任何可能的潜在问题；

3.在项目运行的不同阶段，举行定期的工程设计/软件 实施的审查。

由于本项目是采用分批签订、分批设计、分批实施等模 式，因此在项目质量控制上，采取 PDCA 循环控制流程是最 为科学的方法。

企业文化进一线，有你才完整。这是一个开端，需要你 的加入。

资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。“文化进一线 ·有 你才完整 ”的首班列车已经发车，第一站来到了海南乙烯项 目。为项目组的小伙伴们公司关爱、关怀，建立总部和一线 的链接，让驻外人员感受到公司文化；增强员工的存在感、 身份感，让公司看到他们、尊重他们，对项目和工作的认可 和肯定。宣贯公司的政策和相关信息，让员工了解与自身相 关规定。展望公司的发展前景、业务拓展规模、全球化布局等，树立工对公司和平台发展的信心； 实地调研、走访、了解业务人员的心里状态、工作负荷、现 场情况，为后续文化及其他人力工作开展提供信息支撑点。 用文化的触角助力员工稳定，激发人员促进发展，促进业务 的开展与推进。

新项目组自 2021 年初成立之后团队核心成员至项目 结束无变化，团队成员之间有较高的信任和默契，能够更好 地协作和沟通，应对项目中的挑战和变化，顺利完成项目交 付工作。项目群包含了 ECS-700 系统、网络安全、ODS、OTS、 IDM、AAS、CPMS 等多项中控的产品，大大提升了整个项目 跨部门协调沟通的难度，经过和协调部门以及研发团队的合 作，整个项目各个产品部分均有条不紊的推进，在 2023 年 2 月份整个产业链迎来了全面开车，客户对于项目团队也是 高度认可，成功投运之后中控被评为“优秀供应商 ”称号。

作者：卢科积

华东大区/绍兴上虞园区5S店

浙江龙盛成立于1970年，目前已成为集制造业、房地产、金融投资等核心产业的综合性跨国企业集团。2010年，龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司，开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场，浙江龙盛拥有超过30个销售实体，服务于7,000家客户，约占全球近21%的市场份额，在所有的关键市场都有着销售和技术的支持，在50个国家设有代理机构，拥有在12个国家的18家工厂，是园区的龙头企业。

龙盛集团一直以来都非常支持中控产品，产品包含DCS（SmartEIO）、SIS、安全栅、变送器、阀门、VxBatch、VxDirect、VX-IDM、MES、supOS等，也积极配合公司新产品的试用。

龙盛集团对工艺保密要求很高，识别客户需求，整合管理项目，为客户提供优质的解决方案和服务，践行客户成功的核心价值观，是龙盛项目群管理的核心。

案例解读

5S店承接的项目大部分是纯系统项目，主要是DCS、SIS、点检、年保项目。项目主要特点是：发货紧急、项目周期长、程序量大、变更多、调试急、保密性，项目都在现场实施，对于客户需求要及时响应。

 用户主要关注点：

1）项目到货及时；

2）服务人员固定，且技术水平高；

3）人员配置充足，至少3-5个人，满足项目进度计划及调试；

4）态度端正、做事踏实。

为保证园区项目正常开展以及满足客户的需求，采用1+1+N模式，即1位老员工带1位新员工，项目紧急的时候，再安排1名老员工进场；用外包工程师替换了自有工程师，节省人力成本的同时，培养了新员工，优化了团队人员结构。

5S店承接的项目大部分是纯系统项目，基本都是DCS和SIS。需界定好供货范围，同客户、第三方设备厂商确定技术方案，确定各方接口形式。

客户今年项目类型主要为:满足规范要求而进行的机柜间搬迁、老车间自控升级改造、新建车间，控制系统作为主要角色，应在各环节起到推动作用。

案例解读

项目群具备的成本变更特点：项目越多、物品越多，调整的机会点就会越多。例如：可通过优化机柜排布位置，缩短DB线、网线长度、利旧已有物资，来降低物物料成本。通过以老带新、合理安排人员穿插服务、培养客户或施工队人员调试单体，来降低人力成本。通过说服客户，对于利旧物资，购买服务等，产生正向变更。

在项目初期，依据各项目特点，进行WBS分解，运用工具软件制定项目进度计划，对各阶段的工作进行详细分解，并明确各项目工作的计划开始时间、完成时间、责任人，统筹管理、协调。在工作分解基础上完成各种资源保障，以及存在风险的识别方法，涉及到部门间沟通事宜，提前制定好沟通策略，保障支撑及时到位。

1）物料成本的下降，主要是在项目运作过程中，识别客户需求，明确型号，尽量压缩成本。

2）项目交付成本，主要是几个方面：

近年来，龙盛花费了大量的精力和物力不断提升改造，所以车间、工艺、研究院都有很多想法，变更频繁，相互并不沟通，导致很多无用功，经常是改了一遍又一遍；作为公司的重要客户，项目组相对比较弱势。为了改变此现象，考虑到龙盛项目基本都是研究所主导，将此情况与研究所工程部电仪经理和分管博士多次沟通，告知客户随意变更没有统筹安排，不仅效率低下，且存在较多安全隐患，最终双方确认所有的控制方案必须各单位会签完毕，交由分管博士审核签字后实施，整体的变更减少30%-40%，节省了人力成本。

现场实施人员对客户工艺、方案熟悉，利用客户午休和下班后的时间加班编写、调试程序，且程序准确度高，减少了调试时间。同时，培养了客户电仪、工艺、施工队人员进行单体调试，进一步压缩了现场服务时间，节约了大量的人力成本。

3）该项目变更少的主要原因，是项目组承担了SR的角色，根据实际项目情况，将软、硬件配置齐全，且考虑了变更因素后，形成的合同系统配置清单。

项目下达后，根据项目所属公司，分别指定了2位装置负责人，项目经理负责整体管理，并依据保密项目规定，检查项目实施质量；各装置负责人分别负责对应的装置任务实施。

项目群中出过产品质量风险，如鸿盛化工FCU713主控6月30日出现故障，龙盛集团大修期间更换的FCU713主控，在短时间内出现2次相同故障。更换新主控后才解决该问题，因未造成停车事故，用户未追究，但也造成了用户对我司产品的不信任问题。

国产化卡件试用风险，如SCJSD20220415-302_绍兴市上虞金冠化工有限公司_DYDF项目，672个AI点，坏了11个通道，故障原因少见，最终更换新卡件解决了该问题。

内部沟通，贯彻铁三角作战模式，FR前置，承担SR角色，与AR提前沟通。龙盛集团前后不同时间项目数量大，且现场情况复杂，用户提出的扩容技改，AR无法整理配置，且出错较多。考虑到客户满意度，用户发货紧急情况，项目组主动承担SR角色，将用户的实际需求转化成正确配置输出给客户和AR确认，提高准确率和用户满意度，减少后续的变更，也节省了一定的费用。

对于新产品，需形成集团作战，与AR、SR、研发密切配合；对于多产品类型的项目，需与软件、专业检测、设计、集成技术、工程技术部、采购、订单履约等部门沟通，并及时形成闭环。

根据合同和技术协议以及现场联络会最终冻结的内容，编制采购管理计划；

根据采购管理计划内容实施采购，包括技术下采购任务、采购签合同及付款情况、供货周期表、发货申请单等内容；

对整个采购过程进行监控，包括供货周期、货物发运、到货开箱、开箱型号核对、以及到货型号与技术协议不符的协调更换货等；

目前项目群遇到的问题：部分非常规物资，采购周期长，在项目开始前就应尽早进行技术交底，拿到相关提资，询价后进行价格锁定，提前进行项目制采购，并定期跟踪。

龙盛集团各装置上系统时间前后时间持续10多年，且装置数量众多，前后实施人员换了好几批，形成了多种风格，不利于维护，用户感受也不好。为了保证所有项目可复制性，且交接和日后维护方便，19年开始项目组与客户商讨后，陆续形成了联锁、顺控、控制面板、设备等的模板化，并整理成文档。现在所有新项目、技改等项目，都已使用新模板。

与用户沟通：

1）主动沟通，项目群实施，为提高效率，前期需与客户深入沟通，确认各项目的调试计划、资料提供时间、将控制方案安排在单体调试期间编写，大大节省设计花费时间。用户也能根据反馈，催促各项目组提供相应的资料，知晓我方进度，对项目更放心，获得用户的认可。

2）定期沟通，让用户了解我方进展，同时了解用户方进度，做到心中有数，对人力规划非常有益。

案例解读

1）赢得用户认可，为后续多个项目争取打下基础。

2）试用的我司第一套超2000点的SmartEIO项目，已多次作为标杆项目供客户参观，输出了《SmartEIO产品应用技术总结》。

合同额较大，涉及产品较多，是目前最具代表性的染料行业项目群，后续可作为典型模板项目参考；输出了《染料行业分析总结》、《泗博串口协议转换模块SS-431应用总结》、《安诺化学A201车间硝化一期石化规搬迁项目总结》

4）各类型的机柜间整体搬迁项目，为该类型项目的实施、管理，累积了经验。

5）多项目协同实施，为该类型项目合理安排人力提供参考依据。

6）感谢信一封。

作者：殷栓柱

工程中心（系统工程）/工程四部（系统工程）/PMO项目组（系统工程）

徐州龙兴泰能源科技有限公司 

徐州龙兴泰焦化一体化项目　

装置规模为年产260万吨焦化联产30万吨甲醇、10万吨合成氨。该项目涵盖DCS,SIS,GDS三大系统。安装部分包括自控仪表安装，阀门设备的安装，防腐保温以及部分工艺管道安装。

该项目为交钥匙工程项目，由浙江中控在设计院蓝图的基础上进行深化二次设计，完成整体项目的打包服务。

案例解读

中控DCS系统，实现一体化控制平台，包含DCS系统、SIS系统、GDS系统、视频监控、电话系统等。

案例解读

一个作战团队能否赢得一场胜利，一方面取决于将军的指挥能力，另一方面取决于士兵的作战能力。所以我认为在项目前期组建项目团队时，要对重要团队成员的能力进行审核，包括技术能力和沟通能力。在该项目中，安装公司安排一个他们经常合作的安装公司的施工经理过来，在筹建阶段时经过短时间的接触和能力识别，综合评估其无法胜任该项目的现场施工经理的职位。之后和安装公司的负责人进行反复沟通，对施工经理的人员进行了替换。鉴于项目较大，施工复杂，安全风险较高，强烈要求安装公司要配齐五大员，并对各个专业的技术员进行细节化要求和通过考核之后任命，最后在项目实施前项目组已经组建起来了一个技术实力过硬，安全质量有保证的团队。在施工队伍的管理上每天站队开早班会议，对当天的工作任务进行部署，并对施工过程中的风险点进行交底，对重点危险区域的施工由安全员现场进行旁站监督，确保施工规范，安全。

备煤和运焦系统的PLC系统并接入中控室。炼焦、煤气净化、公辅设施的DCS系统，接入中控室。负责将甲方总工程中EPC独立项目的自控系统接入中控系统。涵盖DCS,SIS,GDS三大系统。安装部分包括自控仪表安装，阀门设备的安装，防腐保温以及部分工艺管道安装。第一次设计联络会之前召集签订合同的相关团队成员，对合同进行了认真的分析和讨论，并将合同中的风险点全部识别出来，同时制定了设计联络会谈判的策略。第一次设计联络会时召集了前期的AR，SR及薛晓华薛总将在公司做合同评审时存在的疑问全部带到会议中去，会同业主一起将后面施工的界限及施工的里程碑计划进行了再次确认，大家明确了一致的目标，很大程度上避免了后期的施工扯皮的情况。施工过程中以合同和技术协议以及设计院的蓝图为依据，尽量按照蓝图进行施工，施工过程中存在与图纸不符时，及时的走变更流程，既要满足功能需要，出于成本的考虑也尽量避免无缘无故不计代价的对项目进行“镀金”。

项目前期阶段，根据该项目施工区域比较广，所以根据区域对施工任务进行了划分，并在执行过程中每周做周计划，每月做月度总结和月度计划，对执行过程中的偏差进行识别和原因分析。自身施工的原因的话要求本周完不成的任务，下周一定要本周计划内未完成的事项加班完成，这样能更好地保证里程碑节点的完成。如果是外部原因引起的施工计划无法完成的情况，就积极地与业主进行沟通，为施工创造条件。同时对大型安装总包类的项目，施工材料的准备是很重要的一环。在实施过程中，要求施工单位根据周计划和月计划坚决地执行材料的采购计划，并派专人进行跟踪，保证不能因为材料的事情引起现场施工的窝工的情况发生。

案例解读

作为一个大型总包类项目，安装部分如果金额比较大的情况下，在未召开设计联络会，未进行项目施工界限划分，未进行项目的风险识别之前，和安装公司的合同要在这之后进行签订。在此项目中合同下来以后，项目组对项目中界限模糊的，存在一些隐藏的施工范围和要求的，都是通过第一次的设计联络会进行了确认，将风险点和可能增加的安装成本都转移到安装合同中。因为和安装公司签订合同之前我们有更多的谈判筹码和议价的主动权，将工程范围尽可能的全部涵盖在合同当中，避免了后期的变更和成本的增加。

本项目按工时计算，预期成套工时投入：2360，目前实际工时投入：1622，基本符合预期；预期系统工时投入：2670，目前实际工时投入：1555 基本符合预期，在预算范围内。同时工程人员执行项目的职级较预算有所降低，节省了部分的工程费用。

项目的质量管理遵循由专业的人做专业的事的原则，在项目实施的前期在对各个专业进行分工时要求安装公司配置相应的专业技术人员。该项目配置了自控专业施工技术员，视频监控专业技术员，外线施工专业技术员，可燃气体施工专业技术员。由于他们都是在其他项目现场专职做这一块工程的，所以在实施起来无论从技术交底还是材料准备方面都显得游刃有余。对质量的控制上也知晓从哪些方面来进行控制，同时还设立了专职的质量员，施工完毕以后进行及时的检查纠偏。

该焦化自控安装总包类项目是中控焦化项目中合同额较大的项目，项目内容涉及的面非常广，包含DCS,SIS,GDS，工艺设备安装，防腐保温，视频监控，电话系统等。在项目中学会了这种大型的总包类项目如何去抓住施工的重点，施工的难点在哪里，关键的点如何去把控。作为安装类的工作，人是第一生产要素，对施工单位的人员素质一定从项目的初始阶段就要去抓。只有在前期配备好了一个能打胜仗，作风优良，听指挥的队伍，后面的施工的工作才能无往而不胜。

1）在工程施工过程中，始终秉持着施工方案提前策划，重点工作专人去盯的工作思路，自控专业作为焦化施工中最后一道工序，项目从始至今工期从未耽误过客户的试生产的工作，里程碑的节点均按照客户的要求超前完成。

2）该项目合同签订以后，后续又签订了SCJSD20220929-DKHHN02德胜能源焦化一体化项目-仪表阀门和安装辅材及设备安装调试项目在实施的过程中AR带客户参观了龙兴泰项目工程，施工过程中遇到的问题和积累的经验也给该项目的项目经理洪经理进行指导传授。

3）合同额超大，涉及的专业施工较多，是目前比较有代表性的焦化类项目，后续可作为典型模板供其他焦化类项目参考；

在项目执行过程中合同约定的是EJA的品牌，但是由于疫情叠加受电的影响，EJA无法按期交货，而客户的烘炉和投产计划是无法改变的，如果货期延迟将会给客户造成百万级别的损失，极大程度上将会影响客户里程碑的工程计划。在联合采购多次和厂家沟通无果的情况下，及时做出预判，和客户重要领导私下沟通，在取得客户信任的情况下，及时给客户发去传真件。最后促成了品牌的更换，变送器品牌更改以后，货期也及时地跟上了项目的进度，避免了一场工程进度延迟造成的窝工和可能引起的罚款。

• 仔细分析成员的工作日志，不仅关注任务分配时间、实际开始时间和中间遇到的问题，还要留意该成员在不同任务上花费的时间分布。例如，如果发现某个任务原本预计用时较短，但实际花费了大量时间，就要深入探究原因。可能是成员在任务执行过程中被其他紧急事务打断，或者对任务的难度估计不足。通过对工作日志的详细分析，可以为后续的沟通提供具体的问题切入点。
• 对比该成员与其他团队成员在类似任务上的时间投入和工作效率，以确定是否存在个人工作方法或能力上的差异。例如，在一个软件开发项目中，对于同样的功能模块开发任务，其他开发人员可能在规定时间内完成，而该成员却出现延误，这就需要进一步了解其在开发过程中遇到了哪些特殊情况。

• 在与成员沟通之前，做好充分的准备工作。了解成员的专业背景、工作经验和近期的工作状态，以便在沟通中更好地理解其面临的问题。例如，如果成员是新入职员工，可能对公司的工作流程和项目要求不太熟悉，导致任务理解不清；如果成员近期家庭或个人生活方面有特殊情况，可能会影响其工作效率和质量。
• 以关心和帮助的态度开启对话，避免一开始就指责。可以先从一些轻松的话题入手，如询问成员最近在工作中有哪些收获或遇到哪些有趣的事情，缓解紧张气氛。然后逐渐引入工作问题，例如：“我注意到你最近在一些任务上似乎遇到了一些挑战，能和我分享一下具体情况吗？” 让成员自己阐述工作中的情况，认真倾听并记录其提到的问题，包括对任务理解不清楚的具体方面、遇到的技术难题的详细描述以及可能的外部因素影响。
• 在沟通中，明确指出交付延误和质量差的问题，但要强调目的是为了帮助他改进，而不是批评。可以这样说：“我知道大家在工作中都会遇到各种问题，我们现在一起探讨这些问题，是为了让你在今后的工作中能够更加顺利，提高工作质量和效率。” 同时，鼓励成员提出自己对解决问题的想法和建议，让他感受到自己在问题解决过程中的参与感和重要性。。

• 如果是因为对任务理解不清导致的问题，与成员一起重新梳理任务目标、要求和验收标准。可以通过制作详细的任务说明文档、流程图或示例演示等方式，让成员更加直观地理解任务。例如，在一个设计项目中，如果成员对设计风格的要求理解不清晰，可以提供一些参考案例和设计规范，帮助成员明确设计方向。

• 提供必要的培训或指导资料。根据成员的具体需求，为其提供相关的培训课程、在线学习资源或内部技术文档。例如，如果成员在使用某种新的软件工具时遇到困难，可以安排内部技术专家进行培训，或者提供详细的操作手册和视频教程。
• 若是技术难题，协调技术资源给予支持。组织技术专家与成员进行面对面的交流和讨论，共同探讨解决方案。例如，在一个软件开发项目中，如果成员遇到复杂的算法问题，可以邀请公司内部的算法专家进行指导，或者组织技术研讨会，让大家一起分享经验和思路。
• 安排技术专家进行辅导时，要明确辅导的时间安排和具体内容。例如，每周安排一次技术辅导会议，针对成员在技术难题上的进展进行讨论和指导，确保成员能够逐步克服技术障碍。

• 遵循 SMART 原则制定明确的考核要求。对于交付延误问题，要根据任务的性质和历史数据，合理确定具体的交付时间误差范围。例如，对于一个常规的文档编写任务，可以规定在接下来的 5 个任务中，每个任务的交付时间误差不得超过 1 天；对于一个复杂的软件开发任务，可以根据项目进度计划和里程碑设置，规定每个阶段的交付时间误差不得超过一定比例。
• 对于质量差的问题，设定具体的质量指标。如在软件开发项目中，可以设定缺陷率要降低到一定百分比以下，或者规定经过测试后发现的严重缺陷数量不得超过一定数量。在设计项目中，可以设定设计方案的客户满意度要达到一定水平，或者设计作品的评审得分要达到一定标准。
• 将改进计划和考核要求以书面形式记录下来，确保双方都清楚明白。在记录时，要详细描述改进措施的具体内容、实施步骤和时间节点，以及考核要求的具体指标和评估方法。例如，可以制作一个改进计划表格，包括任务名称、改进措施、责任人、时间节点和考核指标等栏目，让成员和项目经理都能够一目了然地了解整个改进计划的内容。
• 要求成员签字确认，表示愿意按照计划执行并接受考核。签字确认的过程可以增强成员的责任感和执行力，同时也为后续的考核和评估提供了依据。

• 建立定期跟踪机制，明确跟踪的频率和方式。例如，每周或每两周对成员的工作进行跟踪，可以通过面对面会议、电话沟通、即时通讯工具或项目管理软件等方式进行。在跟踪过程中，要重点关注任务的进展情况、是否达到阶段性的目标以及质量是否有改善等方面。
• 制定跟踪表格或报告模板，记录每次跟踪的结果。包括任务的当前状态、已完成的工作量、存在的问题和风险、下一步计划等内容。通过跟踪表格或报告，可以清晰地了解任务的进展情况和成员的工作表现，及时发现问题并采取相应的措施。

• 在跟踪过程中，及时给予正面的反馈和鼓励。对于成员取得的小进步，要及时给予肯定和表扬，增强成员的自信心和积极性。例如，可以在团队会议上公开表扬成员的进步，或者发送邮件给成员表达对其努力的认可。
• 如果发现成员在某些方面做得特别出色，可以给予额外的奖励或激励措施。例如，在一个销售项目中，如果成员超额完成了销售任务，可以给予奖金、荣誉证书或晋升机会等奖励，激励其他成员向其学习。
• 对于存在的问题，要以建设性的方式进行沟通。分析问题的原因，提出具体的改进建议和措施，与成员一起制定解决方案。例如，如果发现成员在某个任务上进度滞后，可以与成员一起分析原因，是任务难度过大、资源不足还是工作方法不当等，然后共同制定调整计划，如增加资源投入、调整工作方法或延长时间等。

• 对于核心功能编写详细的测试代码，确保功能的正确性和稳定性。在编写测试代码时，要覆盖各种可能的输入情况和边界条件，提高测试的覆盖率和有效性。例如，在一个软件项目中，对于用户登录功能，要测试不同的用户名和密码组合、密码强度要求、账号锁定情况等各种情况，确保用户能够顺利登录系统。
• 建立持续集成的环境，每次代码提交都进行自动化构建和测试。通过持续集成工具，可以实现代码的自动编译、测试和部署，及时发现代码中的问题。例如，使用 Jenkins 等持续集成工具，设置自动化测试脚本，每当开发人员提交代码后，自动触发测试流程，将测试结果及时反馈给开发人员和项目经理。
• 对测试结果进行详细分析和记录。如果发现测试失败，要及时通知相关人员进行修复，并跟踪修复进度。同时，对测试结果进行统计分析，了解代码质量的趋势和问题的分布情况，为后续的改进提供依据。

• 编写核心业务的自动化测试脚本，在每次上线前后，利用这些脚本来对关键业务进行全面测试。自动化测试脚本可以提高测试效率和准确性，减少人工测试的工作量和错误率。例如，在一个电商平台项目中，可以编写自动化测试脚本对商品下单、支付、发货等关键业务流程进行测试，确保这些业务流程的正确性和稳定性。
• 梳理关键业务的检测要求，明确规定每个关键业务必须经过哪些测试、由谁负责测试等。制定详细的测试计划和测试用例，确保关键业务得到充分的测试覆盖。例如，在一个金融项目中，对于交易系统的关键业务，要明确规定必须进行性能测试、安全测试、兼容性测试等多种测试，由专门的测试团队负责执行，并对测试结果进行严格的审核和评估。

• 通过这些技术手段，可以对项目整体的质量进行有效保障，同时也可以作为对团队成员工作的一种监督和辅助。例如，如果某个成员负责的功能模块在自动化测试中频繁出现问题，可以及时与该成员沟通，了解问题的原因，并督促其进行改进。
• 定期对技术保障措施的效果进行评估和改进。根据项目的实际情况和需求变化，调整测试策略和技术手段，提高技术保障措施的适应性和有效性。例如，如果发现某个自动化测试脚本存在漏洞或不准确的情况，要及时进行修复和优化；如果项目中引入了新的技术或业务流程，要及时更新测试用例和测试脚本，确保技术保障措施能够覆盖到新的功能和业务场景。

• 如果经过一段时间的努力，成员仍然无法达到改进要求，可以考虑进行绩效扣分。在进行绩效扣分之前，要与成员进行充分的沟通，说明扣分的原因和依据，让成员了解自己的工作表现与公司要求之间的差距。
• 制定明确的绩效扣分标准和流程。例如，可以根据任务的重要性、延误程度和质量问题的严重程度等因素，确定不同的扣分档次。在扣分过程中，要确保公平、公正、公开，避免主观因素的影响。
• 绩效扣分不仅仅是一种惩罚措施，更是一种激励手段。要与成员一起制定改进计划，明确在未来的工作中如何提高工作质量和效率，避免再次出现类似问题。同时，给予成员一定的时间和机会来证明自己的能力和努力，如在一定时间内如果成员能够达到改进要求，可以考虑取消部分绩效扣分。

• 如果成员在当前岗位上确实无法胜任工作，可以考虑进行调岗。在调岗之前，要对成员的技能、兴趣和职业发展规划进行评估，了解其适合的岗位类型和发展方向。
• 与成员进行充分的沟通，说明调岗的原因和目的，让成员了解调岗对其个人发展的积极意义。同时，听取成员的意见和建议，尊重其个人选择。
• 制定详细的调岗计划，包括新岗位的职责、要求、培训计划和考核标准等。确保成员在新岗位上能够得到充分的支持和发展机会，尽快适应新的工作环境和要求。

• 如果成员经过多次努力仍然无法达到公司的要求，且严重影响了项目的进展和质量，可以考虑进行辞退。在辞退之前，要严格按照公司的人力资源管理政策和法律法规进行操作，确保程序合法、合规。
• 与成员进行最后的沟通，说明辞退的原因和决定，给予成员一定的时间进行工作交接和个人事务处理。同时，按照相关规定给予成员合理的经济补偿，维护成员的合法权益。
• 在整个过程中，要遵循公司的规定和流程，做到公平、公正、公开，保护员工的权益。同时，要及时总结经验教训，分析问题产生的原因，以便在今后的项目管理中采取更加有效的措施，避免类似问题的再次发生。

1、哭、闹、把问题夸大，虽然这样看似能有助于解决你的资源问题，提升自己项目的优先级，但是会有不太好的效果（不建议使用，提高个人格局）

虽然这种方式从项目角度看似能争取资源，但从公司整体利益和长远发展来看是不合适的。在实际工作中，这种方式可能会破坏团队协作氛围，导致与其他项目团队产生矛盾。因此，应避免采用这种方式，而是要从更积极、正面的角度来解决资源冲突问题。

项目进度方面：仔细评估资源被占用对项目各个任务的时间安排的影响。识别出哪些是关键路径上的任务，这些任务一旦延期将直接导致项目整体交付时间的推迟。例如，在一个建筑项目中，如果钢筋工资源被调走，而浇筑混凝土这一任务必须在钢筋铺设完成后才能进行，那么就会导致混凝土浇筑任务延期，进而影响整个建筑主体结构的施工进度。通过详细分析每个任务的先后顺序和依赖关系，可以准确计算出资源占用对项目进度的延迟天数或周数等具体时间影响。

项目质量方面：资源不足可能会对项目质量产生负面影响。例如，在软件开发项目中，如果测试人员被调走，那么软件测试的覆盖范围可能会缩小，一些隐藏的漏洞和缺陷可能无法被发现，从而影响软件的稳定性和可靠性。对于一些对质量要求极高的项目，如医疗设备研发项目，缺少足够的质量检测资源可能导致产品存在安全隐患，无法达到行业标准或监管要求。

项目成本方面：资源的变动也会涉及到成本的变化。如果因为资源被占用导致项目延期，可能会产生额外的成本，如人员的加班费用、设备的租赁费用延长等。同时，如果为了弥补资源不足而临时招聘或外包，也会增加人力成本。以一个市场推广项目为例，如果广告制作团队的核心成员被调走，导致广告制作延期，可能需要支付额外的广告投放平台延期费用，以及为了加快制作而聘请外部专家的费用。

沟通准备：将上述对项目进度、质量、成本等方面的详细影响分析整理成报告。报告内容应包括清晰的现状描述（哪些资源被占用，目前项目的资源分配情况）、具体的影响数据（如进度延迟的时间、可能增加的成本金额等）以及直观的图表（如甘特图展示进度变化，成本柱状图对比正常情况和资源被占用后的情况）。

沟通内容：在与领导沟通时，不仅仅是汇报问题，更要提出自己经过思考后的初步想法和建议。例如，可以提出在公司内部其他部门或项目中是否存在闲置或可共享的资源，是否可以通过调整项目内部的工作流程来提高现有资源的利用效率，或者是否有一些非关键任务可以暂时搁置以集中资源保障关键任务等。以一种积极主动解决问题的态度与领导交流，而不是单纯地抱怨资源被占用。

沟通方式和时机：选择合适的沟通方式和时机至关重要。如果领导日常工作繁忙，可以提前预约一个专门的会议时间，确保有足够的时间进行深入讨论。在沟通时，要保持理性、客观的态度，避免情绪化的表达。使用数据和事实说话，让领导能够清晰地理解问题的严重性和紧迫性，同时也能看到你为解决问题所做出的努力和思考。

倾听客户意见：在沟通中，要给予客户充分的表达机会，认真倾听客户对项目的特殊要求或期望。例如，客户可能提出在项目延期的情况下，希望增加一些特定的功能或者加强某个环节的质量控制。要将这些意见记录下来，并在后续的项目调整中尽量予以考虑，以体现对客户意见的尊重，增强客户对项目的满意度和信任度。

了解客户需求和期望：这是与客户有效沟通的基础。深入研究客户的业务目标、市场定位以及对项目的具体期望。例如，对于一个为客户定制企业管理软件的项目，要清楚客户希望通过该软件实现哪些管理功能的优化，提高哪些业务流程的效率，以及是否有特殊的用户体验要求等。通过与客户前期的沟通记录、合同条款以及市场调研等方式获取这些信息。

分析客户对项目延期或变更的态度：不同的客户对项目延期或变更的接受程度可能不同。有些客户可能更注重项目的按时交付，而有些客户可能更关注项目的最终功能和质量。通过对客户的企业性质、行业特点以及过往合作经验的分析，来预测客户对于资源占用导致项目变化的可能态度。例如，对于一个电商企业的促销活动项目，客户可能对活动上线的时间节点非常敏感，因为这关系到重大的营销计划；而对于一个企业内部培训项目，客户可能相对更能接受一定程度的延期，只要最终的培训效果能够达到预期。

诚实说明情况：向客户坦诚地说明目前项目资源被占用的现状。可以通过展示项目的计划进度表，让客户看到原本的资源分配计划以及现在资源被调整后的影响。例如，在进度表中用不同颜色标注出哪些任务因为资源变动而受到影响，以及这些任务原本的计划时间和预计延迟后的时间。同时，展示资源分配图，直观地呈现资源在各个任务中的分配比例和现在的变化情况，使客户能够清晰地理解问题所在。

提出合理解决方案：针对项目的现状，提出切实可行的解决方案，并详细说明每个方案对项目最终成果的影响。例如，对于一个产品研发项目，可以提出延长项目周期的方案，同时说明延长周期虽然会使产品上市时间推迟，但可以保证产品有更完善的功能和更高的质量，从而提高产品的市场竞争力；或者提出调整项目范围的方案，如减少一些非核心功能的开发，重点保障核心功能的实现，这样虽然产品功能可能有所简化，但可以按时交付，满足客户的基本需求。在提出方案时，要充分考虑客户的需求和期望，确保方案具有可操作性和可接受性。

如果客户同意延长时间或者接受其他解决方案，要及时将这个信息反馈给公司内部相关人员，包括项目团队成员、其他涉及资源调配的部门等。然后根据客户的反馈，重新调整项目计划，包括重新安排任务的时间节点、资源分配以及质量控制计划等。例如，如果客户同意延长项目周期，就要重新评估每个任务的工作量和所需资源，合理安排人员在延长的时间内的工作任务，确保项目能够按照新的计划顺利推进。

明确项目最低要求：对项目进行全面的梳理，深入分析项目的各个功能模块和业务流程，确定哪些是项目必须具备的核心功能。在软件项目中，用户登录功能是确保用户能够进入系统使用的基础，数据存储功能关系到系统数据的安全性和可用性，基本业务流程的实现则是满足用户核心业务需求的关键，这些都属于核心功能。而像一些高级的用户界面优化功能，如炫酷的动画效果、个性化的主题切换等，虽然能提升用户体验，但在资源有限的情况下可以视为非核心功能。对于其他类型的项目，如建筑项目中的结构安全、水电供应等属于核心功能，而一些装饰性的外观设计元素在资源紧张时可作为非核心功能考虑。

功能优先级排序：除了明确核心功能和非核心功能，还要对所有功能进行优先级排序。根据业务需求的重要性、对用户的价值、与项目目标的关联程度等因素，将功能从高到低进行排序。例如，在一个电商平台项目中，商品展示、下单购买、支付结算等功能的优先级较高，因为这些直接关系到用户的购物体验和平台的商业目标；而用户评价系统、推荐系统等功能相对优先级较低。

保障重点功能资源：根据功能的优先级，重新调整资源分配。确保有足够的资源分配到重点功能的开发、测试和维护上。例如，对于一个汽车制造项目，将更多的工程技术人员、生产设备和资金投入到汽车的动力系统、安全系统等核心功能的研发和制造上。在软件开发中，安排经验丰富的开发人员和充足的测试时间来保障核心功能的质量。

建立资源使用计划和监控机制：制定明确的资源使用计划，详细列出每个功能模块所需的资源类型（如人力、物力、财力）、数量以及使用时间。例如，对于一个市场营销项目，计划在广告投放环节投入 [X] 元资金，安排 [X] 名市场推广人员在 [具体时间段] 负责广告投放和效果监测。同时，建立资源使用的监控机制，定期（如每周或每两周）检查资源的实际使用情况是否与计划相符。通过项目管理工具、财务报表、人员工作汇报等方式收集资源使用信息，及时发现资源使用过程中的偏差。如果发现资源使用偏离计划，如某个重点功能消耗资源过快或者某个非核心功能占用了过多资源，要及时调整资源分配，确保资源能够按照预定的计划有效利用，以应对项目过程中的各种变化，保障项目整体目标的实现。

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