HR信息快报（2024年3月刊）

HR信息快报

提升双效，驱动企业发展

效率是成功的加速器

效率是时间的驾驭者

效率是价值的创造者

2024年3月

03

人力资源与企业管理部主办

效率，是成功的加速器；

效率，是时间的驾驭者；

效率，是价值的创造者！

CONTENTS

◆ 究竟什么是“效率”，为什么要提高效率

◆ 企业间的竞争，说到底是管理竞争

◆ 华为铁三角的奥秘

◆ 提升双效，桥装配二厂在行动

◆ 养老保险接续新变化

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政策解读

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新闻动态

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管理视角

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卷首语

卷首语

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卷首语

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究竟什么是“效率”，为什么要提高“效率”

1、资源利用：效率强调如何在有限的资源条件下充分利用这些资源。无论是时间、金钱、人力还是物质资源，都需要合理分配和有效利用，以实现预期的目标或完成任务。

2、成果产出：效率关注的是在资源利用的基础上，所能获得的产出和成果。它强调以最小的成本或资源消耗，实现最大化的产出和价值。无论是工作的完成情况、产品的质量还是服务的满意度等，都需要在有限的条件下达到最好的结果。

3、时间管理：时间是效率的重要因素之一。高效的行为和决策通常表现为能够合理的安排时间，避免时间的浪费和低效的活动，以便更多地投入到有意义和有价值的事务中。

效率是指在给定资源和时间的限制下，完成任务或者实现目标的能力或者水平。它强调最小化资源浪费的同时，以最高的产出和质量完成工作。

效率的定义可以因不同的情境而有所不同。比如在工作环境中，效率可能指的是完成工作的速度和质量，也就是快速又好好地完成任务；在日常生中，效率可能指的是合理排时间，高效地完成各项任务，不拖延、不浪费时间；而在生产过程中，效率可能指的是如何更好地利用，提高产出率，做到最大程度的资源利用。

总之，效率就是在有限的条件下，做事要快、要好，不费资源，追求最高的产出和质量。这样才能更有效地完成工作，提高生活品质，以及推动社会经济的发展。

5、绩效评估：效率的评估和衡量需要考虑绩效指标和度量标准。设定明确的目标和衡量指标，可以对效率进行量化和评估，以确定是否达到预期效果并持续改进。

综上所述，效率的本质可以理解为在有限资源条件下，通过最优的资源利用和产出，以及合理的时间管理和流程优化，实现预期目标和最大化价值的能力。它是一个综合性的概念，在不同的领域和情境中都需要具体应用和理解。

2、节约时间和资源：提高效率意味着能够在相同的时间内完成更多的事情。这样，我们可以节约时间和资源，并将它们用于其他重要的活动或项目。通过合理管理时间和资源，我们能够更好地平衡各个方面的需求，提高生活的质量。

3、实现目标和梦想：效率的提升可以帮助我们更快地实现自己的目标和梦想。当我们能够以高效的方式处理任务和工作，我们可以更快地向前迈进，达到自己设定的目标，从而增强自己的成就感。

4、减轻压力和焦虑：当我们能够高效地完成任务时，我们可以减少工作带来的压力和焦虑感。效率的提升也意味着我们能够更好地应对工作量和时间压力，从而降低压力对我们身心健康的负面影响。

5、提升竞争力：高效率的工作通常意味着更好地完成工作要求。在现代社会中，高效率是一种重要的竞争优势。不论是在个人生活中还是职业领域中，拥有高效率的能力可以使我们更具竞争力，从而获得更多的机会和成功。

效率的定义

效率的本质

追求效率提升的动机

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卷首语

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我注意到很多父母为了孩子有个更美好的未来愿意做出各种牺牲，最典型的就是每天不惜放弃自己难得的休息时间，陪伴孩子去上各种辅导班。

然而，这种行为背后隐藏着一种现象：大多数人愿意用勤奋来掩盖自己的思考懒惰，用战术上的勤奋来掩盖战略上的懒惰。这是因为大部分家长并没有想清楚我们为孩子所付出的所有努力，本质上都是为了提高我们养育孩子的效率。

因此，明白了效率的本质后，我会更加明智地分配时间和资源，注重提供高质量的养育方式。

例如，我现在更加坚信从小开始就要花更多的时间与孩子一起亲子阅读和探索，让他们从小就养成自主阅读和学习的习惯，而不是长大后依赖外部的辅导班。

在我看来，这样的做法不仅更高效，还能够培养孩子的自主学习能力和兴趣，为他们终身发展打下坚实的基础。

因为，陪伴孩子养成阅读和学习的习惯通常只需要在家里每天花费一个小时，而外出上辅导班则需要考虑往返的路程时间和中间上课的时间，尤其是周末时间的消耗更大。

相比之下，由于小时候没有投入足够的时间陪伴孩子阅读和探索，许多家长不得不每天接送孩子去各种辅导班，甚至牺牲难得的两天周末休息时间来陪同他们上课，这实际上是一种非常低效的方式。

总的来说，追求效率的提升可以帮助人们更好地应对挑战、实现目标，并提高生活的质量。这些动机驱使着我们不断努力提高效率，以达到个人和职业生活中更好的表现和成就。

正如亨利·福特所说：“不断地努力、不断地改进，这是取得成功的关键。”因此，我们应该坚不懈地追求提高效率的标，不断改进自己的方法，为个人和组织的发展创造更多机会和可能性。

举个例子

总的来说

应该说，小企业在高速发展过程中根本没有时间来顾及流程。流程更多地依赖个人的经验。在这个阶段部门内部有人做得不规范，从企业的角度也很容易纠正。当企业规模不断扩大了，就会出现很多的一征兆一，就需要企业用相对硬性的东西来推行，实行相对优化的流程和管理制度。一人少的时候，拍脑袋80％是正确的。人多的时候，只有30％正确。一某著名医疗器械公司研发总监严百平这样解释。

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管理视角

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流程，企业必须跨越的门槛

对于企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。从"游击队"到"正规军"，企业必须跨越的一道坎就是科学的"流程"管理。"流程是对企业经验的不断反思和总结。流程管理是企业管理的重中之重。流程是做正确的事，采

某电脑网络公司1998年就做了IS09000认证。"在做的过程中发现有很多横向协调方面的问题。尤其是在大的项目上，研发和销售等部门与部门之间职能比较清楚，但横向的协调就会推诿。有些工作的效率不够高。角色和人不清晰，结果责任也不清晰。"公司总裁助理陈瑶总结了当时公司考虑流程化管理的动因。

企业从比较松散的管理方法跨入到流程管理，一个主要的原因是，每一个部门的规模都在扩大，涉及到跨部门的沟通和交流。企业一个部门扩展到几十人，上千人的时候，需要规范化，标准化管理。倒不一定是一种症状引发了流程管理的需要，当个部门，或者一个组织，当做同样事情的人越来越多的时候，会发生一种差异，效率上有差异，方法上有差异。这样对企业来说就有两方面麻烦从效率角度看，没有总结出最优化的方法来供做同类事情的群体参照使用。其次，风险方面的原因。由于没有规范化、标准化的流程，在整个企业的部门统一使用，会大致某些成员，他们自己可能认为对的做法，对整个企业风险比较大的后果。那么到底在什么情况下，小企业应该

开始关注流程问题呢？以下是流程研讨会上，企业管理者们总结出的8条企业实施流程化管理的"征兆"。

1.当一个企业的核心员工流失的时，很多关键技术就流失了。这是我们反思流程方面的工作，很多知识没有能够固化下来。

2.当企业从一个小公司发展到几百人的时候，有很多事情需要跨部门决策。这个时候需要协调的东西太多，时间一长会降低协调的效率，这是我们想到需要通过流程把知识固化下来。

3.当企业的管理从直线管理到矩阵管理演变过程中，如何保持原来的效率，这需要流程管理。

4.当局部效率和整体效率发生偏差的时候，需要站在全局的角度来看待效率的高低。

5.企业初创的时候有需要决策的执行是通过领导的个人魅力，效率很高。当企业发展到一定规模，需要从个人人治向系统管理过渡。这个过渡过程中需要建立流程，让领导更关注外部变化，对内的事情通过流程把它固化下来。

6.当我们客户满意度下降的时候，需要考虑通过流程来提高客户满意度。

7.各个部门都很忙，公司整体的效率倒很差。有可能我们方向步调不统一，需要通过流程来提高整体的效益。

8.风险问题，很多事情不依赖于个人表现。当规模大的时候，谁都不认识谁，老总有点失控的感觉。

"对于中小型民营企业来讲，导入流程管理对他们的自信心要求很高。很多情况下，你只有一次成功机会。如果不成功，就会对他们的信心有很大的打击。所以，做设计流程时，宁可不要大而全，要小而精。以点代面，不要全面铺开。这样企业的人，成长的过程就是刚刚走过资本积累阶段，还没有想过今后要做什么。他已经习惯了原有的氛围，客观是抵触改变的。所以，如果推出这种东西，不成功，再做一次就会很难。"两年前空降到某公司的孙建文说。

为什么做，什么时候做？

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在认识上统一了流程概念和重要性，接下来，在具体方法上存在很多值得推敲的地方。例如，具体方法，展开细化到什么程度，重点在哪里，要注意哪些要素？风险与平衡问题，对创造力，业务灵活性的影响？原则与效率之间如何取得平衡？流程管理要注意哪些细节？

首先，流程需要规范，而我们中国企业确实需要很多不规范，比如我们在促进业务流程方面。中国企业业务层面的流程是非常不规范的，由于我们的客户本身不规范，所以我们想规范也很难。业务员说你让我规范我就拿不到单了。所以我们要考虑，如何适应这个社会的变化和变革。

其次，符合企业实际情况的流程才是可行的流程，要考虑流程是否缺乏灵活性，与企业的目标是否一致，灵活性与规范化是否平衡。第二个是效率与成本的平衡。"流程的实施，适合稳中求快，在走得比较稳的情况下我们再走快，不怕摔跤，但摔倒了一定要能爬起来。"一位老总这样说。

流程的实现需要多方面的支撑，比如，人力资源，企业内部有没有这样的人去认知这个东西，并能积极地按照这个流程去操作的人；本身积累的能量能不能适应这种流程的运作。另外，虽然理论上看很好，但最终看他的效率和效益是不是成正比。

流程需要妥协，有的时候需要"欺软怕硬"。"警察发现了问题，但还是不能去真正的执法，如果真正执法，有可能被杀掉了。在做流程的过程中会有欺软怕硬的问题。项目时间不很紧迫，就把它卡住，有一些项目时间紧张，则该放还要放。"严百平这样说。

目标，流程，职责，这三位是一体的，流程是个渐进的过程。流程是公司一个长期效益，但也要考虑公司的短期效率，所以流程一定是公司短期效率与长期效率相结合的产物。同时，流程必须和企业战略目标相结合，如果离开公司的战略发展目标，即使流程执行的很好，也没有实质的意义了。

随着参与角色越来越多，职责分工越来越细、流程优化是产品质量控制的要求。过去做的东西，质量是很难去保证的，人员越来越多，越来越规范、通过流程去约束管理是公司效率提高的需求，也是知识积累的需要。按照流程办事，新来的员工做的工作也能保证达到公司的基本要求，否则新人有新人的做法，老人有老人的做法，新人做出来的东西很难保证达到要求。

"通常来说，流程的制定一开始是自发的，在工作中处于某种需要把他固化下来。第一阶段由领导制定，围绕公司的关键业务。到了第二阶段，公司上了一定的规模，由专职部门，比如运作管理部、质量部、综合管理部来指定流程。第三个阶段由外界第三方制定流程。流程应该细化到什么程度？关键要控制关健点。每一个流程的结点都要有责任人，一切责任人的责权利。着眼于企业关健要解决的问题。流程不是一次性制定的。过去我们积累了很多经验。"某公司知识总监何德勇解释说。

在具体操作中，流程的重点通常应该放在企业目标、企业的核心业务、企业要解决的主要问题这三方面考虑。其中重要的流程应该包括财务流程、研发流程、市场营销流程、人力资源流程、物流流程等等。主要制定流程的要素包括企业目标，成本，风险，对客户的承诺！"外面的市场会发生翻天覆地的变化。那怎么样把握我们的研发流程？我们也花了很多的心思来考虑。确定目标，目标定下来后，我们来确定我们的工作步骤，如何设计，如何跟进，如何监控？如何进行奖励考核？现在进行流程考核，必须承认是感性大例于理性。严百平说。

如何确保效果，持续优化

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企业间的竞争◇

说到底是管理竞争

任正非：

华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。华为相信，资金、技术、人才这些生产要素只有靠管理将其整合在一起，才能发挥出效应。

公司的生存发展靠管理进步

为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。

这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。

华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。

规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。

只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。

我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。

互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。

在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。

我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。

单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。

我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。

公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。

你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。

但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。

建设一个科学管理的大平台

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摆脱三个依赖

才能科学决策

未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。

我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。

当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。

只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。

我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。

新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！

谨记，企业的生命不是企业家的生命。

当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。

华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。

企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有了，企业生命也结束了，因为他是企业之魂。

一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给它贷款。

管理的最高境界是"无为而治"

为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。

这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。

管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话："无为而无不为。"基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司就前进了，这就是管理者的最高境界。

谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。当然这需要一个过程。

为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到"无为而无不为"的境界。"无为而无不为"不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化围在推动前进。

一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。

我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了"长江水"：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。

我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我："你怎么一天到晚游手好闲？"我说："我是管长江堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。"

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我们留给后人的财富是管理体系

我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。

这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。

华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。

我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。

提高人员效益是管理改进的一个重要目标

如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。如果没有规范化，队伍则溃不成军。改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。

公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。

每个员工都要把精力用到本职工作上去，只有本职工作做好了，才能为你的成长带来更大效益。

不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此，一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。

大家可以看到我们这三年的进步，我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。

安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。

如果没有规范

队伍溃不成军

我们的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。

中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。反对规范化管理。

我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块，每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。

改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。

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不能一边救今天的火，一边埋明天的雷华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。

算一算研发出来的功能，利用率不到22%,而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。

研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。如果我们减少20％的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。

我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。

现在最主要的是流程、制度和结构的改革，这个是最重要的。流程改革以后，重复劳动才会减少，然后才会提升。而且我不是想增加劳动强度从而得到效益的提升，是要降低劳动强度得到效益的提升。不做重复工作，不做无用工作，精力集中在提高效率上。

我们现阶段要坚持精简，提高效率与效益。我们是通过弹性薪酬包管控的措施来达到这个目的，我们要坚决执行，不要动摇，也许薪酬包的确定不尽合理，但我们各级主管不应把精力用在内部讨价还价上，应集中精力去争取更大的成绩。

公司要做到"战略聚焦、简化管理"。减少会议的最终结果就是要提升运营效率，增加利润、减少人数和完成战略目标。

减少不必要的重复劳动。有时我们对人力数量要求看得太重，还没有学会把效率提高。当前公司有太多重复劳动，正如你们所提到的，运营商 BG 和企业网 BG 都在研究 IP，一个容量大，一个容量小，界限上重复叠上去的一些人，可能就是浪费，累计入成本。如果把重复劳动人力释放，就能增加很多利润。

在苏丹喀土穆的热浪中，来自于客户线、产品线、交付线的所有的团队都在思考。他们看到了这样的问题：

在一个项目中，华为的团队沟通不畅，信息不共享，客户关系很不到位，执行产品的解决方案完全不能符合客户的要求，交付的能力也不能让客户满意，客户经理在前端掌握的信息没有办法很快传递到后端，客户给我们的叮嘱往往快速被衰减。而竞争对手能够把握住客户的需求，给客户提供更高价值的，低成本的产品。

华为看到了一个根本性的问题，就是华为的组织和客户的组织是不匹配的，华为还在用传统的模式在运作，客户线不懂交付，交付线不懂客户，产品方案线只关心报价，而所有的队伍都在请求希望客户快速签单，他们忘记了他们的存在价值是来实现客户需求。

在痛苦的失败后，华为苏丹的团队重新振作起来，提出了建立以客户经理、交付经理、方案经理为核心的业务管理团队，这就是“铁三角”的管理模式。

最终，这个失败的团队在磨砺三年之后，在2009 年获得了苏丹运营商的全国G 网最大的项目。

其中，客户经理是负责所在区域的多产品销售，他是以客户为中心。而方案经理负责产品为中心的多客户、多区域销售。方案经理其实就是某一类产品的专家，但是这类产品是卖向全中国，他背后需要有很多很多的客户经理来帮他。从某种意义上讲，客户经理就是方案经理的客户、代理商，是方案经理的渠道和通路。他们共同形成一个矩阵，因为客户经理是卖区域多产品，方案经理是卖产品多区域，那这样的话双重覆盖所有的产品和区域，这就是矩阵型的销售模式。然后再加上交付经理，负责产品的稳定量产以及交付，提高客户的满意度。这就是“铁三角”背后的逻辑。

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在这个结构下，客户经理是一个客户界面的主负责人，是绝对不能丢掉的一个环节。

华为客户经理的地位是很高的，任何人都不敢惹公司的几千个客户经理，因为这些客户经理一封信告诉老板你就得下课了。客户经理是公司最厉害的人，这是华为的文化。道理很简单，谁最贴近客户谁就最牛逼。而客户经理他们是前线打仗的，是一线听得见炮火的人，当然是最牛的。

很多时候我们老是关心后端，担心后端没有支撑前面，其实是客户经理层面的丢失，导致了后面一系列全部垮塌。所以这也是销售流程的核心。

在“铁三角”这个理念下，我们发现这个组织就能用相对确定性去面对世界的不确定性。

打个比喻，有这么一个动物有着长长的身体，前面有个三角脑袋，安静的时候它静静的观察客户，但是一旦前面发出指令，它就能动如脱兔，把脑袋就伸向客户，然后身体也转向客户，然后就把客户给拿下了。好，是什么动物？是眼镜蛇。对，这个组织这就是蛇形组织。

蛇型组织是一种混序型组织。一开始弯弯绕绕的混沌，但是一旦扑过去就能干掉你。这是一个非常简单的动作。这种动作如果三个人做不算啥，但是所有人都知道这个简单的动作，每个人都训练有素，那就不简单了。

这样的“铁三角”，华为有1500 个以上。这1500 个“铁三角”带动了16 万员工，全部扑向客户，这就不简单了。华为的“铁三角”模式借鉴了美国特种部队的作战经验，提出“谁来呼唤炮火” 的问题。

例如，美军在阿富汗的特种部队分为多个作战小组，每个小组3个人，一名战斗专家，一名信息专家和一名火力专家，彼此互相了解。

假如发现敌人，战斗专家负责警戒，保护小组成员的安全；信息专家快速确定敌人的数量、位置和装备。火力专家根据信息专家的反馈配置最合适的火力，按照规定直接向后方下达作战命令。

命令下达后，美军飞机、导弹等炮火会覆盖目标区域，瞬间消灭掉敌人。授权按照炮火成本来定，例如，一次作战的炮火成本低于5000 万美元时，可不经上级批准，直接向后方下作战命令。

“铁三角”表面上是一个战术，但本质而言，是华为的流程型组织在客户端的具体实现的模式。

不管是铁三角，还是铁四角、铁五角，归根究底，都是在深度把握客户需求理解情况下面，做厚客户界面，进行以项目为中心的团队营销方式，牢牢的对客户进行立体营销，从商务、交付、产品解决方案等等各方面来满足客户价值。

这个流程型组织的特点是，每一个人都清楚自己的工作方向是指向哪里的。而且它是由一条龙经理来指挥每个人的工作，是普通员工指挥，不是领导来指挥。一条龙经理负责端到端的满足客户的需求。那么领导干嘛呢？领导就干后方平台的事，就要考虑如何让员工变成训练有素。

这是最高境界的组织。全世界没有一种组织形态超越它。举个例子，大家可能会说阿米巴组织跟这个很像，但是你会发现阿米巴这种组织到一定阶段就做不大了。为什么做不大？因为它没有认识到要以客户为中心，而是以各自的利益为中心，他们开始分裂了，开始不团结了。

为什么互联网公司做不大？很多互联网公司做到几百人之后，就会出现组织问题。但是为什么阿里还那么成功？为什么腾讯还是这么成功？因为他们俩也都是以客户为中心的组织。

苏丹的“铁三角”成功后，开始在华为呈星火燎原之势，在华为所有的业务，各领域，各环节，面对客户的高级领导、中层干部、基层员工，都形成全方位的团队运作的管理模式。

在2009 年，华为销服奋斗颁奖大会上，来自于全球优秀的“铁三角”都登上颁奖台，接受公司的荣誉，在那个时刻，任总顿悟了。从此，“铁三角”模式就成为了华为的核心组织模式。

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加速新入职人员培养

助力公司双效提升

一季度，人力资源与企业管理部秉持“海纳百川，唯才是举”的用人理念，针对新入职社招人才、工艺人员展开了一系列具系统性、针对性的培训盛宴。此次培训不仅是对新入职人员的一次全面赋能，更是助推公司双效提升的重要一步。

在当前竞争激烈的市场环境下，人才是企业发展的核心竞争力。公司成功吸引了众多优秀的人才，他们的加入为公司注入了新的活力和创新力。然而，如何让这些人才迅速融入公司大家庭，发挥他们的专业优势，快速提升技能水平，成为公司发展的强大动力，是当前的重中之重。

为此，人力资源与企业管理部精心组织，策划了新入职社招人员及工艺人员系列培训。培训内容涵盖了公司的历史文化、发展战略、组织架构、业务流程、工艺基础知识、质量问题解决等多个方面，旨在帮助新员工全面了解公司，加速提升专业知识水平及解决问题能力，为他们的后续工作奠定坚实的基础。

此次培训活动的成功举办，不仅让新入职人员感受到了公司的诚意和关怀，也让他们对公司的未来充满了信心和期待。他们纷纷表示，将把所学知识和技能运用到实际工作中，为公司的发展贡献自己的力量。

未来，公司将继续加大培训投入，不断完善培训体系，打造一支高素质、高能力的员工队伍。我们相信，在全体员工的共同努力下，公司一定能够迎来双效腾飞的辉煌时刻，创造更加辉煌的明天！

提升双效

桥装配二厂在行动

一季度，桥装配二厂紧密围绕“市场驱动、创新求变、求真务实、提升双效”的工作方针，全体员工上下同心、精心组织、全力以赴，在公司领导及各部门的大力支持下，一季度累计生产桥总成9.3万根，环比上升10%，同比上升22%；降本235余万，同比上升45%，满足客户交付。

一、安全管理。安全是生产的前提，更是生产顺利进行的保障。分厂以生产系统“基于安全下的高质量、低成本、快交付”要求为工作指引，以重大隐患风险排查、预防清单为抓手，压实安全主体责任，强化全员安全意识，逐步形成三级管控模式（即分厂级、班组级、安全员级）。在压实主体责任的基础上，通过梳理历史安全事故、险兆事故的安全措施，开展全覆盖确认、检查管理。通过日常巡检、专项检查、专题会、安全视频培训、安全责任面谈等关键举措，狠抓源头管理，落实各级管理责任，累计关闭安全问题80余项，同比下降33%，为安全生产保驾护航。

二、生产管理。交付就是命令，分厂全体员工以慢不得、等不起、坐不住的使命感，拿出了开局就是决战、起步就是冲刺的奋进姿态，快速调整，车间掀起大干热潮。生产组织效率提升，聚焦目标，全力推进涂装下线即入库，通过完善过程问题快速响应处理机制，1季度桥总成入库时长平均缩短35小时。推进停线改进，以异常停线数据为关键抓手，组织开展专项分析、改进，落实生产二级责任体系，停线时长同比下降16%，OEE同比上升5.5%。人员技能，新员工培养方面，继续沿用“老带新”模式，依托岗位培养清单卡，指导新员工快速“上手”，为产能提升注入新的力量。同时策划开展跨线体多能工培养，人员技能得到显著提升及有效利用。通过一系列关键举措的实施，各生产线均实现满负荷运转，日产能环比上升21%，按期交付率100%。

三、质量管理。坚持事不过二的原则，扎实开展干前评审、过程风险识别、挑战件试错、产品审核、一桥一清单、客户连接尺寸百检、质量二级责任体系落地等关键措施，累计关闭过程质量问题40余项，提升了客户满意度。

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新闻动态

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政策解读

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3月1日起，省内养老保险

转移接续新变化

3月1日起，凡参加我省企业职工基本养老保险的人员，与原单位解除劳动关系后在省内流动就业时，不再办理养老保险关系转移手续。

那么，新入职员工如何办理养老接续手续？离职员工还需要办理转移手续吗？今天小助手给大家整理了养老保险、其他险种及公积金的转移接续手续，我们一起看看吧！

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政策解读

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主任：屈 佩

主编：吕宝殿

策划：杨新宇、张小勇

编辑：李昭旭

出版：人力资源与企业管理部

陕西汉德车桥有限公司

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