电建装备集团董事会简报

2024年9月第2期

董事会工作简报

DONG SHI HUI GONG ZUO JIAN BAO

内部资料

注意保密

︻前言︼

董       事：傅 勇（党委书记、董事长）

                  董贵林（党委副书记、总经理）

职工董事：万 青（党委副书记、工会主席、总法律顾问、首席合规官）

外部董事：苟达平（召集人）、张勇平、许贺龙、刘中刚、雷土祥

董事会专门委员会：

1.战略与投资委员会：傅勇（主任）、苟达平、张勇平、刘中刚、万青

委员会日常办事机构：战略发展与投资管理中心

2.人事薪酬与考核委员会：苟达平（主任）、张勇平、许贺龙

委员会日常办事机构：党群工作部（武装部）/党委组织部/人力资源部

3.审计与风险管理委员会：雷土祥（主任）、许贺龙、刘中刚

委员会日常办事机构：审计部/合规部

董事会秘书：左 军

董事会办事机构：董事会办公室  

公司董事会成员

董事会工作机构

中电建装备集团

︻前言︼

内部期刊

目录

【战略引领】

04

公司董事会及外部董事近期履职情况

【董事会履职】

14

公司近期主要经营业绩

【生产经营业绩】

17

【董事长活动】

19

【公司治理小课堂】

23

装备集团“三真三信 匠心智造”党建品牌

公司2024年年中工作会议主要领导讲话（摘要）

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中电建装备集团

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装备集团

“三真三信 匠心智造”

真心：

真干：

真品：

真心向党

真抓实干

货真价实 

党建品牌

信誉：

信念：

信仰：

社会认可

笃定执着

国之大者

匠心：

智造：

是对产品精益求精的追求

是对社会美好生活的贡献

01

part one

战略引领

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︻战略引领︼

中电建装备集团

党委书记、董事长傅勇在公司2024年年中工作会上的讲话（摘要）

7月30日，公司在武汉召开2024年年中工作会议，坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入学习贯彻党的二十届三中全会精神，认真贯彻落实中央企业负责人研讨班部署要求，总结上半年工作，分析研判形势，研究部署下半年工作，确保完成全年经营发展目标任务，以高质量发展成效迎接新中国成立75周年。党委书记、董事长傅勇作题为《共事、共责、共识、共享》的讲话，党委副书记、总经理董贵林通报上半年经济运行情况，并对重点工作进行部署安排。

︻战略引领︼

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一是共事。上半年一起合作共事，围绕改革谋发展，取得的最大成绩是上下同心、左右逢源、前呼后应、同心同德，迎接了巡视、审计等一系列政治考验和经济审验，在上半年建筑央企行业、电力行业普遍面临较为复杂的市场压力情况下，公司仍然能取得盈利，并且是同比增长。

化解了德国公司并购贷款的风险，较完美地解决了德国公司/TLT公司一系列历史遗留问题；个别子企业在融资、履约、质量、市场方面出现了一些风险，公司领导及本部相关部门果断处理，解决矛盾、化解风险、指导帮扶，帮助子企业解决问题；有的子企业领导，克服家庭困难，临危受命，接受组织调动；有主动出击的青年业务骨干，请愿到最艰苦最困难的企业去；有抛家舍业，接受组织交流选拔的，默默无闻、尽心工作。

公司共5095人，仍存活的企业42家，直管企业14家，公司本部机关仅10个部门62人（正式员工45人，借调借用17人），其中5个部门没有配齐配全主任，有3个主任在多个岗位来回调。有的同志年届退休仍然兢兢业业，审计部、党群部负责人经常周末在办公室加班，人资部、物资中心、安质环部总在忙碌，本部办公室是“三办合一”部门，目前仅3人，可能是中国电建历史上二级单位办公室人数最少的。本部员工来自于各成员企业、各子企业，没有把自己当成“官”，而是作为一个服务于各子企业、服务于中国电建装备事业的“服务员”，兢兢业业、勤勤恳恳。

第二个成绩，股份公司年中工作会上公司再一次没有被点名批评，这个成绩来自于默默无闻的三年奋斗，不仅指标好看，更主要的是在上级心目中，公司不仅没有“拖后腿”，甚至在某些方面遥遥领先。比如，股份公司上报国家有关部委创新企业奖、制造先进个人和先进集体，整个集团上报单位屈指可数，公司每个类别都报了。年初由于上海装备严峻的经营形势，股份公司领导很担心“1025”项目，贵林总亲自出马，义国总亲自督战，装备研究院、上海装备技术中心通力配合，克服了重重困难，圆满通过了验收。这个成绩是大家一起共事的结果。

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︻战略引领︼

中电建装备集团

二是共责。巡视、审计反馈问题的整改，时间过半，整改任务完成率却没有过半，36项问题整改只完成了15项，这就涉及到共责的问题。我和党委班子没有推诿，都在按照各自分工照单全收、积极整改。但为什么会出现时间过半任务没过半呢？问题在于任务向下层层分解时，对一些具体事项，要么理解不充分，要么认识不到位。整改是为了让企业发展得更好，整改至少还有纠偏纠错的机会，如果人被抓进去了，企业破产了，那改的机会都没了。大家要敢于面对自己，知道自己的病情，要敢于面对身上的疤，敢于面对伤口，敢于用酒精消毒，这样病才能好。应该清醒认识到巡视、审计是政治体检、经济体检，要积极主动地完成问题整改。

“三金”问题，是有规律增长的，但背后的轨迹、逻辑关系、比例，需要各层级尤其是一线作战的同志认真分析。什么是担责？“责”指的是主动性——能力是否最大发挥，勇气是否最大化，胆识是否最大化，智慧是否最大化，是否把青春、热血和未来、希望都寄托在、包含在、融入在装备集团，看到问题、面对困难当逃兵，不敢面对，那不是共责；遇到生产经营的困难、市场营销的困难、不好解决的复杂问题，退缩甚至想些歪门邪道，这些都是不担责、不尽责、不负责的表现。

子企业有一位年轻同志，我曾鼓励他好好干，多抢高质量订单，做出业绩，结果他叫苦连天，说丧气话，很让人失望。还有的子企业领导，说自己签了多少订单，抢了多少合同，但毛利率是多少呢？拿到一笔订单，签合同的时候都是可以赚钱的，履约完了算账都是赔钱，怎么回事？公司领导带领子企业一把手跑市场，跑来的订单却没有计算时间成本、旅程成本、人工成本。

TLT公司收购也体现了共责问题，并购之初，有宏伟的目标、远大的理想、美好的未来，但后来因为种种客观因素，不尽如人意。一起共事这么多年，收购投入了那么多，收益在哪里？TLT公司这些年除了偿还的利息之外，收益了什么？股份公司付出的成本，公司近几年管理成本，投入的人力、物力、财力、精力，有谁算过？这就是共责的问题。

一起共事就是要共同承担责任，既分享快乐，又要能分担痛苦，企业好的时候想过来，企业不好的时候就要走，如果是一名普通员工，因为企业不好、领导不好、环境不好，选择离开无可厚非。但如果是具有一定权责的领导者，因为你的能力或其他客观因素没有干好，或者说没有意识到共责的重要性，选择了离开，那么我们会用公司未来美好的明天回应你今天作出的遗憾选择。

有些子企业领导很有胸怀、很有格局，鲜力同志提出来，他有办法有能力帮助江西装备突破当前的困局，他就希望有一个舞台、一个机会，就是想干事。八年期间，他从四川到四平、从成都到邯郸，无条件地服从组织安排；张勇平董事到海南出差，专门给我们写了一个调研报告；苟达平董事主动要求去调研最艰苦最困难的郑州泵业。在公司即将迎来胜利曙光的关键时候，看到曾经携手并肩作战的同志萌生退意，内心非常痛心。

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三是共识。今天会议，请了经营班子的三位领导跟大家交流，希望大家形成对未来方向性、目的性的统一的世界观、人生观和价值观。三位领导所讲的和贵林总讲的目标一致、方向一致、态度一致，这就形成了共识。复杂的矛盾面前形成共识非常困难，但只要心里有光，就一定能形成共识。世界上没有解决不了的问题，只要发现了这个问题就一定能解决，解决不了的问题往往是发现不了问题，只要心往一处想，劲往一处使，共识是很容易实现的。

有共识才有动力。今天，义国同志第一次在公开场合说“装备研究院是装备集团的未来”，为他点赞。一个遍体鳞伤，曾被上级诟病那么多的装备研究院，经过两年瘦身健体的改革，时至今日，能够形成“装备研究院是装备集团的未来”这样一个共识，难能可贵！如果没有这个共识，我们的“汉龙1号”和未来的智慧化服务体系，甚至于TLT公司的发展蓝图，都是一场梦幻。

形成共识，除了要阳光，还要雨露，上级的包容就是最大的雨露。

有些子企业困难很大，向上海装备投入了履约专项资金，上海装备领导班子、中层干部、普通员工做了大量艰苦卓绝的工作，但仍有大量优秀的技术人才、骨干不愿意离开上海，长春设备当年和上海装备一样，但长春设备到目前为止，提供了近10名优秀中层干部。“树挪死、人挪活”，我们先后派出多位干部到上海装备，但只有人去，没有人出来，这就没法形成交流，这就是共识问题。

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中电建装备集团

四是共享。共享成果、硕果，同时又迎来了新一轮的责任。湖北装备有一个既济公司，是100多年前张之洞批准创办的既济水电传承下来的一个分支，“既济”取得《易经》中“既济、未济”，是指事情已经完成或达到了预期的结果。总书记讲两个结合，中华优秀传统文化和马克思主义基本原理的结合，形成了新时代中国特色社会主义思想，尊老爱幼、自强不息、厚德载物、审时度势、胸怀天下，还有一带一路、人类命运共同体，都是中华民族的传统美德，其中一些哲学思想，如《道德经》中“反者道之动，弱者道之用”，都值得我们去思考。

在党的二十届三中全会胜利召开，发布了关于全面深化改革的重大历史性决定的形势下，我们再次学习总书记关于全面深化改革的“六个坚持”，坚持党的领导，就是绝对听从中央的部署、服从上级党委的指挥，就是坚持我们“三真三信、匠心智造”党建品牌的价值观；坚持守正创新，我们的“正”就是中国电力装备制造事业，“守正”就是电网业务、电源业务，就是三个“1号”基本业务，“新”就是汉龙1号新业务，“创新”就是新能源业务、新兴业务；坚持制度建设、坚持全面依法治国，就是要以巡视整改、审计整改为主线，把公司三年来摸爬滚打、沟沟坎坎过来所摔的跤、跌的跟头、撞的伤好好捋一捋，“凡事预则立，不预则废”，“预”就是制度先行，先把计划做好，把办事的计划、谋略放到管理中，把制度先建起来，把规矩立好，做到全面合规依法经营。以上是总书记治国理政的重要思想，也是我们全面深化改革必须坚持的原则。

︻战略引领︼

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第一件大事

央资国企新一轮重大改革系列举措，各层级领导人员的薪酬改革、金融体制改革、建筑央企重大专项改革和专项治理，都是为了下一步央资国企的改革，我们是重点改革领域中的被改革者。

第二件大事

现行相关的管理制度，比如三项制度改革，丁焰章董事长年中会上讲到了用工改革（员工能进能出、干部能上能下），还有历史遗留问题的改革，近期股份公司开展四大问题“大起底”工作，就是要把央资国企的底数全部摸清楚。

全面深化改革是大势所趋，我们的思想观念应该有一些新变化，要有预判和研判，应该拿出怎样的精神状态、怎样的魄力、怎样的勇气，去面对即将发生的风险。企业的改革举措肯定会触及极少数人的利益，但对绝大多数人是有利的。同时，我们还面临着很好的机遇，国务院国资委几万亿的设备物资更新，对我们而言是巨大的机遇，我们如何处理旧与新、新与更新之间的关系，这些都是装备制造企业面临的严峻挑战，跟我们的饭碗息息相关。

第二件大事

二十届三中全会与公司息息相关三件大事：

未来美好的明天即将到来，我们要为之奋斗，甚至要做出一些牺牲，不能“躺平”、不能退缩。经过三年浴火重生，公司已经具备了一定的抗风险能力和抗压能力，也有了一定的底气，能够应对未来的挑战，我们要围绕改革共事谋发展，要勇于担当找不足，共同承担责任，在深化改革的道路上，形成共识，产生新动力，迎来改革的成功，共享新硕果。

党委副书记、总经理董贵林在公司2024年年中工作会上的讲话（摘要）

上半年，装备集团认真贯彻落实电建集团各项决策部署，加快推进“11533”战略，大力开拓市场，持续深化改革，强化提质增效，扎实开展巡视、审计及各专项检查问题整改整治，新签合同、营业收入指标稳中有进，净利润指标较上年同期有较大幅度增长，经营发展态势良好，改革创新持续突破，基本实现了“时间过半，任务过半”，为全年目标完成夯实了基础。

一是市场竞争不断加剧；

二是集团化管控有待完善；

三是发展质效有待提升，“三金”高企，现金流风险加剧，部分指标明显下降；四是精益管理有待加强；五是依法合规问题仍然突出。

当前存在的主要问题：

（七）强化党建引领，有效凝聚改革发展合力。一是学习贯彻党的二十届三中全会精神；二是扎实推进“双引双建”提升年工作；三是常态化开展党纪学习教育；四是一体推进问题整改整治；五是持续强化正风肃纪。

（一）强化战略落地，加快推进转型升级。一是积极践行重大战略；二是着力构建“1+N”规划体系；三是系统优化战新产业布局；四是加快推进产业园建设；五是加速向“智造”迈进、向“高端”升级。

（二）强化市场开拓，深入拓展创收创效空间。一是全力获取高质量订单、战略性订单；二是跟进调整市场布局；三是抢占大规模设备更新大市场；四是“全”字引领面向国际。

（三）强化改革攻坚，着力提升价值创造能力。一是全面落实重点专项改革；二是加快转变发展方式；三是持续深化子企业改革；四是深入推进资产盘活。

（四）强化精益管理，全面提高经营管理质效。一是加强项目管理。；二是加强设备物资管理；三是加强资金管理。

（五）强化创新驱动，大力打造新质生产力。一是做实核心技术攻关；二是深化战新产业技术优化和研发；三是建立完善科技成果和知识产权管理体系；四是加强数字化能力建设。

（六）强化风险防控，严守合规经营底线红线。一是全力推进“三金”压降；二是持续强化亏损治理；三是着力加强债务风险管控；四是坚决做到依法合规经营；五是常抓不懈防范安全环保风险。

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︻战略引领︼

中电建装备集团

︻战略引领︼

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2024年下半年重点工作：

︻董事会履职︼

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︻董事会履职︼

中电建装备集团

公司董事会及外部董事近期履职情况

2024年6月24日至28日，公司全体外部董事在湖北荆洲参加股份公司举办的2024年度子企业外部董事培训班。

2024年7月30日，外部董事参加公司2024年年中工作会，学习集团（股份）公司2024年年中工作会精神，全面了解公司2024年上半年经济运行情况及存在的问题，明确了下半年重点工作。

2024年5月17日，公司第一届董事会以通讯方式召开了第十四次会议，全体董事出席会议，审议通过了关于向德国公司提供内部调剂资金的议案。

2024年6月4日，公司第一届董事会第十七次会议在武汉召开，全体董事出席会议，审议通过了关于董事会议事规则（2024版）、“三重一大”决策制度实施办法（2024版）、河北装备公司部分土地及地上房产征收补偿事项、新疆乌恰中远南江发电有限公司股权处置有关事项等四项议案，听取了董事会第七次至第十三次会议决议执行落实情况、2023年下半年公司董事会授权董事长、总经理决策事项及执行情况等两项报告。

02

part two

董事会履职

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︻董事会履职︼

中电建装备集团

︻生产经营业绩︼

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2024年7月30日，审计与风险管理委员会主任雷土祥在公司本部主持召开了第五次会议，全体委员出席会议，审议通过了关于公司2024年度内部审计调整计划的议案。

2024年7月30日，审计与风险管理委员会主任雷土祥在公司本部主持召开了第五次会议，全体委员出席会议，审议通过了关于公司2024年度内部审计调整计划的议案。

2024年8月30日，公司第一届董事会以通讯方式召开了第十九次会议，全体董事出席会议，审议通过了关于“三重一大”决策制度实施办法（2024版）、董事会向董事长、总经理授权管理办法（2024版）的议案。

2024年9月6日，公司第一届董事会以通讯方式召开了第二十次会议，全体董事出席会议，审议通过了关于公司2024年会计师事务所审计服务项目成交候选服务商的议案。

2024年9月26日，外部董事到长春设备公司调研，考察了生产加工现场及企业历史沿革展区，并与公司相关领导和人员进行了交流座谈，听取了主要负责人关于企业生产经营情况的汇报，详细了解改革发展和转型升级存在的困难、问题，提出了意见和建议。

03

part three

生产经营业绩

︻董事长活动︼

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04

part four

董事长活动

7月29日，公司党委书记、董事长傅勇率队拜访三峡集团副总会计师兼湖北能源党委书记、董事长何红心，双方围绕保障湖北省能源安全、推进能源绿色低碳转型进行交流。

傅勇推介了“电建装备”三个“1号”系列新产品、以高端智能装备无人化智慧服务为核心的“汉龙1号”系列产品，他表示，装备集团与湖北能源产业链供应链高度契合、优势互补，希望湖北能源在装备制造、人才交流、新能源建设等方面给予支持与指导，助力装备集团实现“电建装备、装备电建、服务全球”的发展新格局。

何红心表示，湖北能源作为湖北省最大的电力能源企业，始终把保障湖北省能源安全作为初心使命，持续推动绿色转型发展和安全支撑能力提升。长期以来，湖北能源与装备集团立足资源禀赋，不断深化互信、扩大交往、增进友谊，在传统能源、新能源等领域建成了一批优质工程。希望双方充分发挥各自优势，优化合作机制，着眼行业前沿，携手推进产业链供应链协同发展，为保障湖北能源安全、建设新型能源体系作出更大贡献。

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中电建装备集团

︻董事长活动︼

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5月6日至7日，公司党委书记、董事长傅勇率队赴京先后拜访电建租赁公司、电建路桥集团、电建地产集团，就持续深化合作、携手高质量发展进行交流。

傅勇拜会了电建租赁公司党委书记、董事长沈沉，介绍三个“1号”系列新产品以及孵化“汉龙1号”系列产品的情况，希望双方在发展新质生产力与战略性新兴产业方面开展更多创新实践探索，共同为中国电建装备产业的高质量发展贡献力量。

沈沉介绍了电建租赁公司聚焦“融租租赁”“供应链服务”“资产经营”等改革发展情况，将着眼于为装备制造业提供功能性服务，在发展新质生产力方面与装备集团加强产业协同，通过创新商业模式，强化新能源资源的获取和整合，实现优势互补、互利共赢、创新发展。

傅勇拜会了电建路桥集团党委书记、董事长周孝武，傅勇介绍了装备集团成立以来深化改革、转型升级等工作的成效以及下一步的发展构想，希望双方整合项目资源，加强科技创新合作，进一步探索新型商业模式，推动基础设施提质增效和联合创新发展。

周孝武介绍了电建路桥集团当前改革发展和生产经营情况，他表示，电建路桥集团将携手装备集团，进一步用好用活路桥、矿山、码头等自身优势资源，在大型矿山设备、港口装卸设备、钢结构等领域实现合作共赢。

傅勇拜会了电建地产集团党委书记、董事长王海波，他希望双方围绕经济形势、板块联动、资产盘活、物业服务、供应链合作领域以及跟踪项目等方面加强工作对接，深化互动交流，推动合作成果早日落地。

王海波介绍了电建地产集团战略规划、新产品线、当前生产经营以及重点项目开发等情况，希望与装备集团建立紧密合作关系，发挥双方优势，共同为中国电建高质量发展和创建世界一流企业作出贡献。

6月13日，公司党委书记、董事长傅勇率队拜访成都院党委书记、董事长何彦锋，双方围绕深化新能源业务合作，加快推动转型升级进行交流。

傅勇推介了“电建装备”三个“1号”系列新产品，介绍了培育以高端智能装备无人化智慧服务为核心的“汉龙1号”系列产品等情况，希望双方以“穿山甲1号”等工程机械为切入点提前“练兵”，为深化新能源等领域产业联动蓄势赋能。同时，围绕低空经济、无人化智能装备等领域，加强沟通对接，深化务实合作，加快培育新质生产力。

何彦锋介绍了成都院改革发展等情况，希望双方围绕国家重大能源战略需求和中国电建新能源业务部署，结合未来智慧化设计、无人化施工的新要求，加快推动高端智能装备产业联动，携手实现互利共赢高质量发展。

︻董事长活动︼

9月2日，公司党委书记、董事长傅勇会见了南非Tsiko集团主席Dr. Kinesh Pather一行。双方就加强在南非传统能源与电力及新能源等领域合作进行了友好交流。来华参加中非合作论坛峰会的南非执政党非国大（ANC）大司库Gwen Ramokgopa、非国大经济发展论坛（PBF）首席执行官Mamosingwana Elizabeth Thebe出席并共同见证战略合作协议签署仪式。

傅勇介绍了装备集团在全球市场布局和经营业绩。他表示，Tsiko集团在能源和基础设施建设、铁路物流及技术服务等领域建立了多元化业务体系，市场发展潜力巨大，合作前景广阔，装备集团将发挥高端装备制造专业优势，为助力南非经济发展做出电建装备贡献。

Kinesh Pather介绍了Tsiko集团的核心业务和发展愿景，他表示，装备集团在高端装备研发、制造等方面拥有深厚底蕴和丰富经验，Tsiko集团愿进一步加强与装备集团的业务沟通和发展协作，建立长期稳定的战略伙伴关系，实现强强联合、合作共赢。

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中电建装备集团

︻公司治理小课堂︼

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8月21日，公司党委书记、董事长傅勇与到访的河南工程公司党委书记、董事长刘长龙举行会谈，双方就巩固深化能源建设合作、探索供应链新模式进行交流。

傅勇介绍了装备集团整体发展状况和战略布局，推介了“电建装备”三个“1号”系列新产品和以高端智能装备构建无人化智慧服务为核心的“汉龙1号”系列产品。他希望双方不断拓展在能源电力、地热开发、供应链运营、人才交流培养等领域合作的深度与广度，聚焦加快发展新质生产力，携手打造供应链服务新模式，开创能源电力建设服务产业链新格局，共同实现高质量发展。

刘长龙介绍了河南工程公司核心产业和发展规划，他希望双方进一步加强优势互补，优化合作机制，拓展合作广度，促进战略协同，不断强化在火电、光伏、风电、地热、供应链等领域合作，共同推进新型能源体系和新型供应链系统建设。

︻董事长活动︼

05

part five

公司治理小课堂

︻公司治理小课堂︼

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︻公司治理小课堂︼

中电建装备集团

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在实践中，由于国有企业发展阶段不同、类型不同、层级不同，导致很多企业对于决策主体的定位模糊，容易产生治理主体重复决策的现象。其实，最开始的时候，国有企业通常会采取比较简单的方式，按照党组织组织条例，落实党委前置要求即可。随着国企改革不断深化，对于“三重一大”等重要事项的决策上，则需要众多治理主体的参与，发挥不同的作用，企业普遍存在疑惑：党委会、董事会、经理层到底应该发挥什么作用，才能使决策更加有效率，做到有效制衡又高效运转呢？要想正确认识决策主体的作用，首先需要看看不同治理主体的决策依据。

三种决策主体

党委会、董事会、经理办公会，怎么减少重复决策现象？三个适度原则详解

摘自北京知本创业管理咨询有限公司“混改风云”公众号

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第一种决策主体：党委会

根据国有企业政策的相关规定，党委要发挥好领导把关作用，党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序的原则。在实践过程中，部分“三重一大”事项和党建相关事项需要由党委会直接进行决策，履行党委会民主集中制的决策程序，充分发挥党委会的“把方向”的作用。

第二种决策主体：董事会

对于大部分公司治理结构健全的国有企业，建立了完备的“三会一层”，具备董事会且董事会是其最高的决策机构。无论是在新《公司法》规定下，董事会具备的十项职权，还是在国有企业改革政策中要求落实董事会职权的具体事项以及《公司章程》中对董事会权责进行清晰的界定。我们可以看到董事会具备对于战略、投资、经营计划等重要事项的决策权。同时，针对部分党委前置研究讨论重大经营事项后，董事会作为决策主体，履行对重大经营事项的决策权。

第三种决策主体：经理层

国企经理层是生产经营主体，需要对企业生产经营过程中的具体事项进行决策，主要来源于《公司章程》对经理层职权的明确，以及董事会对经理层的权责授权。主要包含一定金额范围内投资、预算等具体经营管理事项的决策，履行经理层总经理负责制的决策程序。

三个适度原则

02

三种治理主体的决策界面有交集虽然会有所交集，但未必需要进行重复决策，在明确党委前置法律地位的前提下，如何解决党委、董事会、经理层有效制衡前提下高效运转的问题，成了国有企业普遍关注的事情。接下来我们用三个适度原则，帮助企业对这个问题进行解答，从而做到治理主体虽然多但不乱，忙但有效，效率高且协调。

第一，适度沟通原则

企业可以通过建立领导班子成员会前工作会沟通机制，明确在研究决定某些重大事项前，党委成员、董事会成员、经理层其他成员等治理主体之间进行沟通，形成对某些具体事项的研究分析建议。

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︻公司治理小课堂︼

中电建装备集团

︻公司治理小课堂︼

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1、各治理主体事前沟通

（1）党委会前沟通

党委会召开研究会议前，可以由经理层成员组织召开专题会进行研讨，形成明确意见后，提交集团公司党委会研究讨论，党委会上仅聚焦“四个是否”，把握方向性、原则性问题即可。

（2）董事会前沟通

董事会履行决策程序前，可以通过专题会、交流等方式，与外部董事加强沟通。会前沟通可以让董事之间交流意见，形成共识后再上董事会进行决策。部分国有企业在董事会议事规则中明确规定“不沟通不上会、沟通不充分不上会”等要求。

（3）外部董事专题沟通

外部董事在履职期间，需要独立审慎发表对企业重大经营管理事项的个人意见，以体现外部董事履职独立性原则。一方面，需要加强与董事长的沟通，定期把握企业的工作的总体规划和安排，了解董事长对于公司发展的方向，也可以及时报告在履职过程中发现的各种风险，与董事长个人建立良好的工作关系。另一方面，需要加强与经理层的日常沟通，及时掌握企业生产经营方面的最新动态，并及时跟踪经理层落实董事会决策事项的进展情况，综合全面了解企业生产经营、发展过程中面临的问题，从而有针对性的指导企业日常经营发展。

第二，适度分离原则

企业可以探索将各治理主体之间的成员进行适度分离，差异化配置党委、董事会和经理层的人员结构，避免高度重叠，确保人员拉通使用，防止内部人控制，从而实现对具体事项的有效制衡和风险分担。

1.经理层与党委委员分离

针对分公司，单设党组织和经理层的情况，根据《党组织工作条例》规定，党委书记和总经理可以结合实际情况进行分设。分设的一般由党委书记担任副总经理、党员总经理担任党委副书记。在党委会上，由党组织成员中的经理层成员发表对重大经营事项的意见建议，发挥经理层成员在经营事项上的专业性；而在经理层会议上，由经理层中的党组织成员发表对事项的意见建议，把党组织的决策方向落实到经营管理计划中，从而实现有效的制衡，避免“一个人说了算”。

2.董事会成员分离

目前对于国有企业董事会建设，外部董事一般按照“确保董事会专业经验的多元化和能力结构的互补性”原则进行搭配设置。要求配有多名外部董事且外部董事占多数，体现内部董事与外部董事相分离原则，同时，外部董事中专职董事越来越多，体现外部董事专职和兼职分离原则。因此，企业外部董事需要配备不同专业背景的人员，可以在公司治理、财务、审计、法律、技术等各个领域有所侧重。通过不同领域专业人员多层次、多角度、多维度的分析企业发展存在的问题，可以有效提升履职质量水平。

第三，适度平衡原则

企业可以探索党组织、经理层、董事会之间权责的适度平衡，平衡各治理主体法律地位和政策要求之间的关系，确保党委总揽不包揽、到位不越位。

1.责权利平衡

根据国有企业改革相关制度要求，对党组织、董事会的决策边界也进行了相关规定，各治理主体决策的事项角度存在根本性差异。党组织前置研究重大经营事项的原则聚焦“四个是否”，主要包含“一、是否符合党的路线方针政策；二、是否符合党和国家的战略部署；三、是否有利于提高企业经济效益，增强企业竞争实力，实现国有资产保值增值；四、是否维护社会公众利益和职工群众权益”。董事会对于重大事项重点把关“四性”原则，主要包含合法合规性、与出资人要求的一致性、与企业发展战略的契合性、风险与收益的综合平衡性。

2.程序平衡

对于党委会、经理层成员高度重叠的现象，该类企业重大事项经支委会集体研究把关后，经理办公会可根据实际情况适当简化决策程序，避免同一范围人员对同一事项低效重复研究讨论。也就是说，对于同样一件事情，如果党组织进行把关后，可以无需对同一议题进行总经会决策。本文针对国有企业多元治理主体情况下，决策主体界定的问题开展了详细介绍，在2024年公司治理持续优化的开局，三个适度原则是企业有效制衡，协调运转过程中需要把握的关键。

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