融达人22期

D

ecember

第22期

企业

内刊

融 达 人

Rong Da Information

上海融达信息科技有限公司

2022.7-12月

卷首语

2022年10月16日上午，中国共产党第二十次全国代表大会在北京人民大会堂隆重开幕，习近平总书记代表第十九届中央党委会向党的二十大作报告。

全国各地多家县级医院积极组织集体学习，认真领会国家和党中央对未来五年、十年的发展思路、规划和部署。

习近平指出：

“要推进健康中国建设，把保障人民健康放在优先发展的战略位置，完善人民健康促进政策。

“深化医药卫生体制改革，促进医保、医疗、医药协同发展和治理，促进优质医疗资源扩容和区域均衡布局，坚持预防为主，加强重大慢性病健康管理，提高基层防病治病和健康管理能力。

“发展壮大医疗卫生队伍，把工作重点放在农村和社区。

“促进中医药传承创新发展，健全公共卫生体系，加强重大疫情防控救治体系和应急能力建设，有效遏制重大传染性疾病传播。”

CONTENTS

目录

公司动态

精进培训

融达文化

感悟心声

融达家园

公司动态

01

01

     2022年7月9日上午，融达研发使命共创研讨会在长沙会议室成功举行。产品研发中心管理人员、公司总裁室和人事行政部参加了本次讨论会。

    本次使命共创研讨会在石总的主持下，围绕公司成立以来产品的发展历程，坚持“软件即服务”的理念，按“想、写、享、评”的共创流程展开研发使命共创讨论。

      先通过分组讨论的方式，回顾和畅想公司产品过去的内外部客户体验和满意度、现在存在的问题和未来的发展期待，写出自己的思考和使命。每位小组成员分别为研发中心设计使命并阐述了使命的内涵。共创现场激情澎湃，人人都敞开心扉，各抒己见，对融达产品未来的发展充满信心。

     刘总也全程参与并对每位成员的共创过程度给予高度肯定。他启发伙伴们应以“造物者、造企者、造人者”姿态去为产品研发人员赋予使命。他汇集了共创成员的想法，与研发使命共创人员达成一致，共同塑造了产品研发人员的使命：

“倾听客户的声音，做有灵魂会说话的好产品；

科技赋能内外部客户，让工作更便捷更高效；

做心灵纯粹的造物者，打造融达的大美绝活！

      最后，在大声朗读融达产品研发人员的使命声中结束了本次使命共创讨论。感谢参与本次共创的所有成员。

2022年7月16 - 17日，公司2022年中期工作总结会暨阿米巴经营推进启动会在长沙成功召开。本次会议的主题为“重塑融达魂，再启新征程”。

首先，刘总作《2022年中期工作总结报告》，全面回顾公司上半年度财务目标、客户目标、内部流程及学习与成长方面取得的实绩。通过分析目前内外部形势，明确了下半年度公司业绩目标与具体对策。报告同时提出了融达三个五年规划，号召全体融达人以二次创业心态再启新征程精神，共同携手开创融达未来十五年高质量健康发展新局！努力实现经营局面朝健康方向的“翻转”！

接着，围绕刘总中期总结报告精神，各部门负责人依次做经营发表， 坚定不移确保公司下半年度既定目标落地。

中期工作总结

01

为最终实现全员经营，公司将全面启动引入阿米巴经营模式，由原京瓷集团在华阿米巴经营公司，资深咨询顾问金培成老师帮助辅导落地，全体员工参加此次启动会。

阿米巴经营模式推广启动

02

公司动态

01

01

公司动态

01

01

挑战高目标宣誓

03

会议最后环节，挑战高目标宣誓环节如期而至。刘总分别向六个挑战高目标战队授予战旗，号召各战队正式向下半年业绩发起总攻，各战队队长和队员们斗志昂扬，宣誓捍卫下半年业绩目标。最后，刘总与六个战队队长一同喝下壮行酒，点燃战斗魂。

下一步，融达公司全体员工必将全力发扬“钉钉子”精神，继续坚持“双聚集、双提升、双满意”战略，为努力实现经营局面朝“翻转”的目标不懈努力，携手开创融达未来十五年高质量健康新局。

金老师作为日航公司推行阿米巴经营的亲临者，给全体员工介绍了阿米巴经营模式的基础知识，并分享了日航的实践案例，让员工更加了解阿米巴、认可阿米巴经营，为接下来全面推行阿米巴做好铺垫。

公司动态

01

01

医共体信息化

2022年7月22日上午9时，贵溪市医共体信息化建设汇报会正式在志光镇中心卫生院拉开帷幕，现场鹰潭市卫健委领导易冬春副主任，贵溪市卫健委领导叶剑锋主任，江斌副主任，融达信息总经理刘彬以及贵溪市其它卫生医疗机构等主要负责同志饶有兴致认真听取了志光镇中心卫生院叶学财院长的汇报，期间叶院长详细介绍了志光卫生院在贯彻落实医共体政策过程中的具体举措和经验并带队参观了医院各个主要业务科室。

上海融达作为贵溪市医共体医疗信息化的主要承建商，随后公司总经理刘彬，副总石景明分别介绍了公司情况及融达信息在结合医共体政策应用中的亮点，融达信息助力贵溪“惠政、惠医、惠民”是其建设主旨。最后鹰潭市卫健委易冬春对贵溪市卫健委为落实医共体政策所做出的努力与成效给予了充分肯定与高度评价，贵溪卫健委领导表示感谢的同时也对我公司在今后继续助力医共体信息化方面指明了方向并提出殷切期望！整个过程公司总经理刘彬全程陪同。

公司动态

01

01

2022年10月14日下午，公司召开第四季度挑战高目标暨年终冲刺工作动员大会，公司全体员工参加了此次会议。

公司总经理刘彬先生就今年的经济形势及行业情况做了基本分析，对公司今年的业绩总盘与第四季度工作提出了要求，明确了2022年第四季度的工作核心，即一切以回款为中心来展开工作。

经营管理部刘梅卉与钱麒对第四季度挑战高目标暨年终冲刺专项工作的激励政策进行宣讲，并作了经营数据的解读与分析。

各部门的骨干代表进行了积极热烈的反馈发言，河南销售部巴长杨水源坚称河南销售部会在第四季度大放异彩，名列第一；上海销售巴长洪巍绝不服输，要求本部巴员积极配合，迎头赶上；也有坚信业绩达成的徐能伟、张淑雅明确列出了完成数字。公司后端的产品、交付巴负责人石景明、刘晨、何战洪和吴新勇也纷纷就各自的的信心和目标进行发言。

通过此次会议，全体员工明确目标，坚定信心，相信通过全体融达人的不懈努力，第四季度的高目标一定可以达成，更相信融达会克服疫情所带来的不良影响，在疫情中逆势成长。

公司动态

01

01

2022年12月2日，公司召开2022年终冲刺阶段总结暨再动员大会。公司全员参加了本次大会。

哲学共有

冲刺阶段工作总结

首先，刘总作《年终冲刺阶段总结暨再动员大会》开场，就公司冲刺期间取得的合同、回款实绩做了通报，同时对冲刺工作的经验、亮点、不足及改进做了分析和总结。通过分析目前内外部形势，明确了冲刺后期公司业绩目标与具体对策。

接着，围绕刘总的总结报告精神，各部门负责人和员工代表依次发言，对目前的形势做了对策分享，并表示坚定不移朝着公司冲刺期既定目标冲锋。

寒冬时期更要统一思想，为了实现这一目标，公司将开启新的学习章程，全体员工共同学习《干法》。

下一步，融达公司全体员工必将发扬“同舟共济”精神，为努力实现经营目标不懈努力，本着“看清形势，坚定信心，提高本领”的宗旨坚决打赢2022年终冲刺战，请大家一起努力加油！

精进培训

02

02

融达2022销售年度培训会议

2022年8月20-21日，融达年度销售培训会议以长沙会议室+郑州会议室+腾讯线上会议室的形式顺利召开，全体营销人员、各条线负责人及相关职能部门负责人出席了本次会议。

会议首先由公司总经理刘彬先生介绍本次会议召开的必要性和内容，同时对培训工作提出相关建议。

会上，营销中心各部门成员进行了精彩绝伦的讲标比武，积极分享销售工作心得。

会议上对讲标获奖者人员给予表彰奖励。

本次会议，同时相关职能部门负责人对年度销售考核政策、合同商务条款注意事项 、财务注意事项进行了专题分享。

与会销售人员纷纷表示通过本次培训，对销售技能提高很有帮助，亦对即将开展的实战训练营非常期待，希望能尽快开展训练。

精进培训

02

02

融达大讲堂开讲啦！！

融达大讲堂【第一期】

分享内容：

如何制定年度计划？

👬分享嘉宾：李月娥

👬主持人：王彩红

👬会议管理员：陈友兴

⏰时间：2022年12月8日（周四）

举办融达大讲堂是为了给每位融达人提供分享舞台，既能分享哲学感悟，也能进行业务交流，还能起到增进感情、相互学习的目的。分享即美德，凡你有的，我们还要加倍给你......

融达大讲堂【第二期】

分享内容：浅谈定价即经营

👬分享嘉宾：刘梅卉

👬主持人：孙家强

👬会议管理员：王彩红

⏰时间：2022年12月15日（周四）

融达文化

03

03

2022年7月30日，财务部全体成员齐聚韩小梅家欢送黄冬莲和许虹两位骨干光荣退休。刘总及人事行政部共同参加了此次欢送会。

欢送会上，刘总与黄老师和许虹共同回顾多年来一起共事的峥嵘岁月，对她们在各自岗位上所作的贡献表示崇高的敬意。

刘总表示，“许虹与黄老师同年进入融达，在融达也是兢兢业业地干了十二年，她的工作做得务实且扎实，特别在数据核算及档案管理方面，做得细致、认真。希望许虹保持好良好心态，开启精彩的退休生活。”

“黄老师在融达工作十二年，几乎每天都是第一个到公司后，就开始忙碌清晨的第一件工作内容——制作日报表，每次都是准时、准点、准确地呈现出来。每当收到这份报表，我都很安心、放心、暖心。”刘总真诚感谢道。

致许虹：

欢送仪式上，刘总为她们相继颁发了光荣退休勋章，感谢她们为融达作出的积极贡献。无论顺境还是逆境，她们始终十二年如一日，坚定地把心注入到工作中，平凡岗位铸就不平凡的人生。

致黄冬莲：

简单的欢送仪式，凝聚了情感，传递了大家族主义的真情。让退休同志感受到了公司和同事的关怀与不舍。希望所有员工能以黄冬莲和许虹为榜样，把心注入工作，在融达能发展与实现自我。只要我们保持战略的定力，坚持长期主义，面对眼前的困难，看到危中有机，坚持做好自己，做好产品，融达的未来发展一定会辉煌。

光荣退休

座谈会现场

座谈会现场

为了解公司员工的思想动态和工作状态，搭建员工与公司管理层的沟通桥梁，营造积极、和谐的工作氛围，人事行政部定期组织开展员工座谈会。

2022年7月19日员工座谈会第一期（长沙会场）在长沙会议室拉开了序幕。8月16日又开展了员工座谈会第二期（长沙会场），紧接着刘总转赴河南，员工座谈会第三期（河南会场）于8月17日在河南分公司会议室召开。员工座谈会第三期会议主持人由公司总经理刘总亲自担任，河南分公司杨总、研发中心石总以及河南员工共20余人参与了此次座谈会。

刘总鼓励大家为公司发展提出合理化建议和意见，为公司后期的经营及决策提供更好的参考意见。刘总非常重视每一位员工的发言，认真倾听大家的意见和建议，并在现场对大家提出的问题一一作出了沟通和回应，指明了前进的方向。

针对大家提出的产品优化以及问题的改进，石总将会带领研发团队深入了解需求，并拿出具体的解决方案。

通过此次员工座谈会活动，公司不仅聆听到了一线员工内心的声音，也感知到了员工的一片赤诚之心。相信今后大家会以更好的状态和饱满的热情投入到工作中去，为公司的发展奠定坚实的人才基础。

晚上，公司组织开展了空巴活动。大家欢聚一堂，举杯同庆，觥筹交错之际，是情感的升华，这里有最亲切的领导，最可爱的同事，最温暖的大家庭。

一个团队 一家人

一个团队 一家人

融达文化

02

02

融达文化

03

03

融达文化

03

03

月满中秋·浓情佳节

暖心福利不仅给大家带来了欢笑，也给员工心里带来了满满的感动和动力。相信在未来的日子里，每一位融达人定会将公司领导的关怀化为下一步的工作动力，再接再厉、继续拼搏，共建融达更辉煌的明天！

感悟心声

04

04

重塑融达魂，再启新征程

-- 刘 彬

融达之声

前不久，我拜读了《日航的奇迹》，该书作者是稻盛先生重建日航的助手大田嘉仁，主要负责日航意识改革工作。稻盛先生78岁高龄时接手已破产的日航，仅用一年，就将日航由亏损1500亿日元扭转为盈利1800亿日元，创造了人类经营史上的奇迹。这本书讲述了大田嘉仁在稻盛先生指导下推进日航意识改革的历程，令人震撼！

被各界普遍认为不可能重建成功的日航，为何能在这么短时间内重生？答案是意识改革。因为日航员工的思想变了，由一盘散沙的日航转变为高度团结的日航，短短一年就上演了“员工心变，公司巨变”的经营神话。日航之所以破产，根本原因是在长期发展过程中把企业的“魂”弄丢了。稻盛先生为何能迅速将日航起死回生，关键在于稻盛先生将新的灵魂注入了日航，这个魂就体现在《日航哲学》里，通过领导人教育和全员教育，日航哲学深入每个日航员工内心深处，稻盛先生以此重塑了日航魂，我想这就是稻盛先生拯救日航背后的成功密码。

企业如人，人的灵魂出现问题，生命必然出现问题。企业是否健康，首先要看企业是否有灵魂。企业有灵魂，产品才会有灵魂。经营者最重要的职责就是要将高尚的灵魂注入企业，让每个员工都心灵纯粹，激发每个员工的活力，让大家齐心协力做出有灵魂会说话的好产品，这样才能实现企业高质量健康发展。

回顾融达过去十五年的历程，我们有过心灵纯粹的时期，也有过灵魂迷茫的阶段；有过高歌猛进的时候，也有过九死一生的艰难时刻。仔细回顾走过的路发现：团队心灵纯粹时，公司进展顺利；团队灵魂迷茫时，公司就问题丛生。

由《日航的奇迹》带来的思考

初心纯粹的创业（2006-2014年）

2006年8月中旬，我从上海出发，汽车后备箱里带着书和被褥，开了整整十二个小时，晚上到达长沙与王丽等人汇合，开始了融达的创业之旅。刚创业时，想法很单纯，就是想找一帮志同道合的人，做一件对社会有意义的事，正如“融达”两个字的寓意：融汇精英智慧，业界巅峰必达。为了做对社会有意义的事，我们做了很多尝试，短暂做过汽车定损软件，半年后决定进入基层卫生信息化领域，做基于数据大集中的在线HIS系统，这在当年是非常创新的模式，优越性明显，在湖南、江西、广西迅速得到推广。2010年左右，由于国家开始推进新医改，要求各地卫生系统自建数据中心，我们的软件租用模式被迫转变为软件销售模式，并相继于2011年和2014年中标了湖南省和河南省基层卫生项目，成为在国内基层卫生信息化领域有一定影响的公司。

感悟心声

04

04

从2006年到2014年这八年，可以说是融达朝气蓬勃的创业阶段，虽也遭遇很多挑战和困难，但总体来说，公司一直在高速发展，创业团队的心灵比较纯粹，大家都抱着一股创业热情拼命努力，创造了一个又一个市场突破，在湖南、河南、广西和山东都取得不错战绩，这在融达发展史上是非常值得回忆的时期，融达基因主要在这个阶段形成。

2014年9月，我们与主板上市公司运盛实业闪电联姻了，当时，我们对资本市场一无所知，被并购后，逐渐加深了对运盛的了解，发现与设想差距较大。但既已成为一家人，就要把日子过好，本着这样简单的信念，我们积极与运盛配合，联手拿下了浙江丽水人口健康信息化PPP项目，在行业内一度产生较大影响，运盛市值从2014年不到20亿一度攀升至2015年的130多亿。在融达三年业绩对赌期内，经过团队的艰苦努力，我们按约定完成了对赌目标。

但好景不长，2016年9月，融达三年对赌即将期满时，运盛大股东将其持有的上市公司股份转让给四川蓝润，蓝润成为融达的实控人。蓝润主业做房地产，想转型做医疗，但缺乏经验和人才。蓝润进入上市公司后，管理团队频繁更迭，与融达磨合过程中出现了不少问题，一度冲突比较剧烈。在蓝润主导运盛期间，融达一切以配合运盛“摘星脱帽”为指针，公司发展陷入了迷茫。同时，由于融达三年业绩对赌结束，团队奋斗动力下降，内部开始滋生了一些乌烟瘴气的现象。

2019初，蓝润为了挽回运盛颓势，准备向运盛定增3.5亿作为流动资金，其中预计向融达投入1.2亿复制丽水PPP模式，此消息令融达团队很振奋，我们开始积极配合做相关工作。但到9月下旬，运盛定增申请迟迟未得到证监会批复，蓝润准备将资金投向猪肉产业撤回了定增申请，之后运盛高管纷纷离职。与此同时，蓝润为战略转型和上市公司保壳需要，计划将融达剥离出上市公司体系并做清盘处理。10月下旬，蓝润派人来融达做尽调，计划找一家建筑企业接手运盛所持融达股份，同时准备将融达团队解散，留下少部分人员配合收款，完成收款后清盘融达。面对蓝润的安排，我陷入了痛苦思考。

毅然决然的回购（2019-2020）

运盛准备剥离并清盘融达的决定完全打乱了我的规划。2016年底完成对赌目标后，按事先与原股东的约定，运盛会为创始团队所持融达的20%股份变现。我当时的规划是帮助创始团队变现后将不再担任融达总经理，由运盛选派合适的人经营，我准备开始新的创业旅程，创业项目是基于人工智能的自我健康管理，希望在未来重新创业成功后再找合适机会投资融达。2016年9月，运盛大股东将所持上市公司股份全部转让给蓝润，融达创始团队来不及变现，运盛当家人已经变了。蓝润入主运盛后，认为运盛拥有对赌变现的选择权，以此为由拒绝了融达创始团队的变现要求。考虑到融达实控人刚换，为保持公司稳定，同时继续为创始团队争取变现机会，我暂时搁置了重新创业计划，开始了与蓝润的痛苦磨合。从2016年9月开始，运盛管理团队不断更换，到2019年初，运盛来了新董事长，雄心勃勃想要复制丽水PPP模式并争取到蓝润支持，融达业务发展出现曙光，我开始全力帮助运盛复制丽水模式，计划到2019年底完成几个PPP大项目落地使命后离开融达开始自我健康管理的创业项目，以后再找机会投资融达。

迷茫困顿的联姻（2014-2019）

感悟心声

04

04

2019年底，运盛决定将融达剥离并清盘的决定让我猝不及防。若接受运盛安排，融达将在短时间内被清盘，几乎所有员工将失去工作岗位，上千家医院客户无法正常得到服务，创始团队所持股份也将马上归零。此时，有朋友建议我考虑回购融达，上市公司也有高管提出这个动议，11月中下旬，我开始考虑回购融达的可能性。回购融达需要大笔资金，若回购势必要背上沉重债务包袱，家人极力反对我回购，大多数朋友也非常反对，几个创始人都建议不要回购，另起炉灶。

从2019年10月底开始，我开始认真思考是否要回购融达，当时考虑最多的是如果融达被清盘，后果将会怎样？首先，意味着两三百个员工马上失去工作，两三百人背后就是两三百个家庭；其次，融达经过十几年积累的上千家医院客户和上百家卫健委客户包括十几个省级用户将突然失去服务保障，系统有问题也没人去解决，客户对融达长期积累的信任将毁于一旦；再次，我们2017年底联合上海中医药大学成功申报的国家重点研发计划，可能因融达被清盘使项目验收受到影响，给与我信任和支持的领导可能将受到影响；最后，创始团队持有的20%左右的股份价值将直接归零，后果实在不堪设想。

想到融达一旦被清盘，将必然辜负一起工作十几年的同事，辜负长期支持我的客户，辜负对我寄予厚望的领导，尤其是想到中医行业朋友给与的信任和嘱托，让我倍加痛苦。过去十几年来，一直是我在管理融达，融达就像我的孩子，我对融达倾注了全部心血，眼看融达要被清盘，我怎能袖手旁观，见死不救？虽然当时我并不具备回购融达的财力，其他几个创始人更不具备，要回购势必要大量借款，由此背上沉重财务负担，但想到不能辜负长期以来给与我信任和支持的员工、客户、领导和朋友就义无反顾了。11月初有天晚上，我在家里阳台上踱步，良久沉思后我对自己说“我不下地狱，谁下地狱？如果你花了十几年时间创办的融达以这种方式收场，今后还有谁会相信你能成功？”。想到这里，我当即就下定了决心，决定倾尽所有回购融达，第二天就开始了回购准备工作。

回购融达最大的难题就是资金，当时上市公司提出回购至少要支付2700万现金，为筹措回购资金，我卖掉一套房子，抵押一套房子及一个商铺，十年前曾投资融达的投资人也及时伸出援手，给与资金支持。但还是有一定缺口，后来我通过老校友介绍找到浙大上海校友会会长，他当即答应给借我400万支持我回购，这给了我很大信心。于是我又开始寻求十翼书院米老师的帮助，有次课堂间隙，我跟一个书院同学聊起回购，他当即提出愿意借200万给我帮助回购，之后米老师后来还帮我联系了知名大集团的负责人支持我回购。

经过半个多月努力，到11月中旬，相关方承诺可提供借款总数已超2700万，回购迎来曙光。此时，公司联合创始人王丽提议让员工一起参与回购，理由是让员工参与，有利于公司经营，我觉得很有道理，虽然外部朋友愿意借款给我回购，但毕竟对融达业务不熟悉，有内部员工参与更好，于是我接受了王丽建议，并由王丽发动员工筹集了700多万成立了员工持股平台，从而我婉拒了浙大上海校友会会长及十翼书院同学借款。12月底，回购资金基本到位了，我与运盛正式签订回购协议并于2020年2月1日完成股权交割。

感悟心声

04

04

2020年2月，我们与运盛进行股权交割时，正值新冠疫情开始肆虐，疫情来袭一定程度激发了员工斗志，在2月底举行的年会上我提出了“一体两翼”的发展战略，大家对未来发展充满信心，士气比较高涨。不久，我们承建广东省区域平台项目，难度超过预想，整体交付受挫，对部分负责人和团队成员打击很大。6月开始，公司内部出现杂音，影响到内部团结，尤其是影响到参与持股平台的员工信心，刚焕发出的员工斗志受到不少影响。8月，我在贵州出差途中不慎崴脚骨折，居家办公3个月，国庆节后回公司上班，随即开始组织全年业绩冲刺。2020年，虽遭受疫情和广东项目交付失利影响，但由于政府给与疫情政策支持和全体员工努力，当年总体业绩不错，实现扭亏为盈。

进入2021年，我们在市场上仍然保持向上冲锋的势头，年初有供应商与公司发生诉讼，进一步加大了内部杂音，极大牵扯了公司高层精力。到第二季度，我们准备在河南市场大干一场时，河南洪水袭来，紧接着疫情再次出现，且下半年开始，政府人事频繁调整对医共体业务产生不小影响。2021年，我们在疫情反复等多种挑战中苦苦支撑，最终实现全年业绩与2020年持平。

2021年底，我经人介绍加入了上海盛和塾，经过一段时间学习，我深信稻盛经营学是可以引领融达走向光明的正确道路。春节后，开始发动全员学习京瓷哲学。2022年3月底，上海出现了疫情开始封控，直到6月1日解封。在上海封控的两个多月里，我密集参加了上海盛和塾的线上学习活动，进一步加深了对京瓷哲学的理解，深深感受到企业要经营成功，经营者一定要有崇高使命，并且要向全体员工明确事业的目的和意义，让企业拥有高尚的灵魂，并与全体员工哲学共有，只有这样，全体员工才能紧紧团结在一起，共同迎接挑战。

当前，疫情影响还在继续，我们4月收入比去年同期锐减80%，5月收入同比下滑约20%，公司正遭受严峻挑战。为帮助公司迎接此次挑战，我和相关管理人员商量，由我带头自愿减薪40%，两位副总减薪30%，总监及经理分别减薪20%和10%，普通员工薪资不变，以此体现管理团队的担当，为公司减负。公司管理团队以集体减薪这样的行动表达了与公司共命运的坚强决心，也希望全体员工一起同心协力，共克时艰！

开启高质量发展新局

最近我一直在想，日航这样庞大的企业通过导入稻盛经营学都能重建成功，融达为什么不可以通过导入稻盛经营学实现公司重塑，开启高质量发展新局？经过仔细思考并向相关老师请教后，我坚信只要我们认真践行稻盛经营学，以二次创业的心态再启新征程，融达一定能焕发出新的活力，成为医疗信息行业受人尊敬的公司。

在前不久公司内部会议上，我提出要向稻盛先生和京瓷公司学习，为融达未来发展树立高目标。稻盛先生在京瓷公司只有28名员工时就提出远大目标：首先要成为原町第一，再成为中京区第一和京都区第一，最后成为日本第一和世界第一。这个在当时看似痴人说梦的伟大目标，在稻盛先生的长期坚持和努力下，最终梦想成真。融达经过十五年的积累和发展，已经在医疗信息行业扎根，未来十五年，我们也要为融达树立远大的发展目标：首先成为医疗信息行业五十强，再成为行业二十强和行业十强，最后要成为行业第一，成为中国最顶尖的医疗信息化公司，全体融达人应该要有这样的志向和追求。

感悟心声

04

04

京瓷公司的使命是：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的发展进步作出贡献。以京瓷为榜样，我们将融达使命更新为：追求全体融达人物质和精神两方面的幸福，用科技呵护健康，让人人享有便捷、高效、安全的健康信息服务。在2022年会上，我们也发布了融达新的价值观为：正直、敬业、担当、利他。为践行全体融达人的物心双幸福目标，今后，我们在制定年度业绩目标时将同步制定员工收入增长目标。

接下来，我们将全面践行稻盛经营学，引入专业咨询老师帮助推进阿米巴经营，核心目标是要实现人人参与的全员经营，让每个融达人都成为融达经营的主角，这将是融达发展史上里程碑式的重大变革，希望每个融达人都全身心投入这场变革。在推进阿米巴经营过程中，我们将同步推进融达意识改革，将京瓷哲学的原理原则与融达经营实际和创业发展史结合起来形成我们自己的“融达哲学”，这就是我们新的融达魂，希望大家共同参与这场重塑融达魂的重大工程。为更好完成这项工作，希望每位同事都去阅读《日航的奇迹》这本书，我们将参考日航意识改革的模式重塑融达魂，同时我们将设立融达意识改革论坛—融达之声，本文就是融达之声首篇投稿，请大家积极投稿并参与相关意识改革活动。

相信在稻盛先生的经营智慧指引下，经过全体融达人的共同努力，融达必然将以崭新面貌呈现在世人面前，在不远的将来，我们必将迎来融达高质量健康发展的全新局面，融达二次创业一定会胜利，也一定能胜利！全体融达人，加油！

感悟心声

04

04

      不管是否情愿都不得不正视，我们面临两大危机：经营危机和信任危机。这些危机可能一直都存在，只是不同时期表现程度不同罢了，这些表现在刘总的《重塑融达魂 再启新征程》中有总结到。了解公司发展历程的人可能都知道，按我的说法叫“三起三落三把火”，现在又循环到一个低谷期，似乎总也走不出这个莫比乌斯怪圈（实际是走向了反面）。这期间，公司管理者一直在寻找走出魔咒的办法，引进过李老师、黄老师、袁老师……但似乎都差那么点劲儿。

直到发现京瓷哲学。

      今年以来，《京瓷哲学》分享已经超过了100期，刘总的阿米巴经营也将近50天，还不时推送各盛和塾的分享会……公司把全员学习京瓷哲学实现哲学共有当成了扭转公司命运的重大举措，并把京瓷哲学作为了推行阿米巴经营及实现高质量发展的基石。

     导入京瓷哲学已经有了一些显而易见的成绩，阿米巴经营实学也显著改善了公司经营管理的方法和工具，但感觉上似乎还远远不够。京瓷哲学的学习还停留在“认知”的表层上，没有“把哲学思想融入到自己的血肉中”；阿米巴经营导入也还只是在部分财务指标上建立了初步的测量模型，离高质量发展所需要的“驾驶舱”经营测量差距甚远。这导致我们极容易尚未真正开始就已陷入疲劳期的风险。

      京瓷哲学博大精深，理解肤浅不敢妄论，导入京瓷哲学那总是错不了的。但是如何从“意识”的表层深入到公司的研发、销售环节当中去，知行合一，才是不辜负稻盛先生。

      因此，仅就我们公司导入京瓷哲学的践行角度上略谈个人的思考，寄望为寻求危机的解决拓展一点思路。

实事求是讲，没有很好地去学，在这里谈哲学思考是很惭愧的，大家权且听听，怎么说都是自己的思考，不是人云亦云。

陈友兴跟我分享过一张京瓷哲学的导图，核心是分成两个层面：以成功方程式为核心的经营哲学和以阿米巴为实体的经营实学，中间还有一条连接哲学和实学的通道，就是《六项精进》和《经营十二条》。我觉得这很准确，但又感觉缺点什么。

从成功方程式来说，稻盛先生在其著作里论述最多的是“思维方式”和“热情”，布道似的劝诫人们要秉持“善念品质”戒绝“恶念品质”，而对能力只是引用哲人的话说是“小吏之才干”。

01

融达之声

哲学引领 科技创新 双剑合璧 开创未来

文 / 钟景毛

感悟心声

04

04

要理解这点，需要从明治维新三杰说起。稻盛先生的“敬天爱人”信条取自三杰之一西乡隆盛（号南州）的《南州翁遗训》，其哲学也深受中国传统文化的影响。所以，特别强调“万物由心生，万法由心造”，用人格去折服人。这给一些“知识分子”以一种错觉，似乎只要“心想”就一定能“事成”，难免落入唯心主义。维新三杰还有一个人，叫大久保利通，这是个“头脑通晰，擅长理论分析，追求合理性”的人，正是他缜密逻辑推导，成就了明治维新大业。这让人不得不联想起成功方程式“能力”的要素。我猜想，稻盛先生之所以对能力着墨的不多（实际上是有不少的），大概跟稻盛先生出身技术有关。

我思考的第一个观点：稻盛哲学是辩证唯物主义的。我们高中学过的知识知道“物质第一，意识第二，物质决定意识，意识对物质有反作用。”客观能力是支撑的基础，而思维方式对能力有反作用（激发潜意识）。换句话说，我们需要从整体的三个要素去学习、思考和导入成功方程式，避免忽视能力的基础支撑作用，绝不能割裂开来，否则就犯了形而上学的错误。

我思考的第二个观点：科学技术是第一生产力。从认知层面讲，这个观点一点也不新鲜。前面提到，尽管着墨相对较少些，但稻盛先生本身就是陶瓷技术研发及产品生产、销售、服务的专家，可能是他在经营哲学和实学上的成功光环影响太大，使人忘记了把目光聚焦在他是如何“在自身技术延长线上”选题、试验、生产、销售的；也忘记了关注他对原材料、设备、工序、工艺、产品是如何的了然于胸的；也忘记了制造工序中对粉碎、混合、烧结、成型、打磨工艺是如何娓娓道来的；当然，他也不会在他的著作里去告诉我们京瓷是如何管理原料选购、设备维护、工序设计、工艺规范、品质保障等等的，这些不是哲学范畴，但正是这些沃土生长了京瓷哲学。

我们导入京瓷哲学时不可忽视这些科学技术的细节，因为这是企业的第一生产力。不然，可能就走成了唯心主义。

概而言之，成功方程式的三个要素是辩证的统一体，我们既要强调科学技术第一生产力的决定作用，也要坚定思维方式（“相信”）和热情（“意志”）对能力的反作用，既不唯物主义，也不唯心主义，而是要辩证唯物主义。用逻辑学的表述大抵就是：思维方式和热情是必要条件，能力则是充分条件，不可偏废。

02

还是先从刘梅卉的灵魂之问说起。

这是6月17日绩效事业部架构调整汇报会上，刘总讲到的一件事，大致表述是这样的。刘梅卉问某阿米巴实践导师：“我们也设定了明确的目标，也跟踪了项目进度，但每个月下来都完不成目标（实际是完成率极低的那种）”。专家说：“那就是你们的产品不符合客户的需求！”Terrific！专家并没有回答说是你的目标设置有问题，而是直击核心——质量！

让我们回到陈友兴分享的京瓷哲学导图。在我看来，仅仅导入经营哲学、经营实学尚不能完全解决我们的问题，或者说只是具备了必要条件，而没有具备充分条件。更何况长时间停留在认知层面，这个必要条件还会面临着疲劳期甚至抵触。因此，我认为的京瓷哲学导图希望是三层的：

感悟心声

04

04

我们公司向来擅长抓经营管理，可怎么抓还是没打破那个怪圈，这应该是有其它疏于管理的问题的，或者在哪个环节上存在严重短板，卡住了。两年前的公司文化大讨论中，我提出过公司研发上的经验主义、销售上的机会主义和经营上的资本主义的问题，也提出过技术、产品、人才核心竞争力的问题，虽然说难免有个人的武断，但不可回避的是，这些核心竞争力支撑严重制约了我们的产品和服务质量，伤害了客户的信任，打击了员工的自信心。

从管理上讲，企业管理也不仅是经营管理，它包含了广泛的人财物技时（生产资料）、研产销建服（生产活动或过程）的方方面面。或者从因果逻辑上讲，经营管理是结果，没有经营过程，单纯用这个结果去管理企业发展的目标，中间隔着一个太平洋的距离！如果再从经济学上考察，一切生产资料通过研发、生产活动，再经过交换赋予价格要素后才产生了经济活动，所以讲，实现企业经营目标的有效途径，最应该投入的是生产资料和生产活动环节的科学的管理，也就是经营过程的管理。

进一步讲，我们倡导公司高质量发展，终极目标还是“研产销建服”各个环节上的高质量。《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》所体现的正是这个逻辑。它把“激活新动力”作为手段，把“提升新效能”作为经营目标，而把“引领新趋势”作为了医院发展的根本目标。换句话说，仪表盘驾驶舱中的高质量表现都在处方签和手术刀的星辰大海天地乾坤之中。

我们在分享盛和塾阿米巴讲堂及一些回顾性讨论时，说的最多的是某某实施阿米巴经营后业绩提高了多少多少，似乎只要一实行阿米巴就一定会翻番增长。我这不是要否定阿米巴经营，而是提醒大家注意在业绩提高的表面还有分享者不断不断再三再三强调的高质量！记得宁波塾理事长张忠良的分享中，老师反复强调他们的缺陷率是以ppm计的。这背后的实力支撑是什么呢？老师没讲，也不需要讲，但我们完全可以想象的到的是：优质的材料、精密的制造机械、高效的作业工序、高规格的工艺标准、严格的生产工艺、先进的检测装置、熟练的技术工人和专业的管理机制等等等等。还有一次上海塾分享中，老师是一家做汽车贷款的公司老板，我记得他是做到了全国的第一还是什么，但我始终不能忘记，他做到了一小时下款，这背后的实力支撑又是什么呢？老师也没讲，但可以想象的到的是：充沛的资金、高效的流程、风险识别和控制、信息化支撑、有效的激励机制和优质的服务等等吧。难怪那个老板很自信的说，他们的服务别人一两年都学不去！

这两个案例，一个是做中间电子产品生产的，一个是做终端服务的，不管做什么，都有一个共同的特征：技术、产品、人才的核心竞争力！

我想，这是我们融达从创立以来的彻骨之痛！也是两个危机表象后的深层危机！

感悟心声

04

04

在这期间，我发现绩效管理系统是跟我以前所做过的医疗信息化产品非常不一样的东西。大概是觉得绩效这个东西有意思吧，就陆陆续续买了几十本书籍，从管理学原理开始学起，涵盖医院管理学、人力资源管理、财务-成本-预算管理、薪酬管理、绩效管理、卫生统计学、综合评价方法以及专家专著（陈亚光、简棣、张英、秦永芳、费峰、赵钧、陈进堂等）、研究论文（硕博论文、期刊杂志、专利产权）、同行方法方案模式（蓬海涞讯、望海、康程、保诚、惠宏、易策、景惠、东旦等等）、华西申康国家三明医改实践报告（桂克全、朱幼棣、李玲、詹积富等）等等。加上大量走出去跟院长书记主任们的交流和项目实践，丰富了知识、积累了经验、拓宽了视野、提升了格局，逐步形成并极大地丰富和完善了“融达绩效管理体系”。

也是在这期间，绩效产品完成了1.0到3.0的升级，并启动了4.0开发。1.0产品其实没有正式定义过版本，只是有RBRVS绩效和综合评价这两块独立的产品而已，业务逻辑基本都是后台存储过程写的，产品主要是系统设置、结果展示及导入导出。所以，2.0差不多就是团队易手整合背景下的一个产品整合翻版。2017年做昆山项目时，绩效产品与绩效体系脱节的矛盾已经非常突出，为了解决这个矛盾，我做了产品的规划设计，首次提出了60个字“融达绩效分配模式”的完整描述，初步形成了“方法驱动（相对需求驱动）”的产品设计思想，确定了融达绩效对医院“目标管理”的业务定位，规划了“3+1”的产品架构（工作量、综合评价、指标监管 + 薪酬分配）和基于大数据的数据体系雏形，尝试性提出了“加强方案咨询服务、提供事前专家测算”的咨询业务。3.0的主要贡献是完成了技术路线改造、扩展了成本绩效和绩效中心功能，并初步开展了“访谈和测算”工作。但由于受当时开发实施不分的模式局限，在基于方法驱动的产品、功能框架设计以及数据体系实现等方面欠缺比较大，无法支撑规模化实施的形势。因此，2018年很快又启动了4.0的开发。

03

回顾融达绩效发展的经纬是理解绩效产品之魂最好的途径。

2012年初，我离开了长沙公司主持设计开发了半年的区域平台，回到上海带队开发嘉定卫管中心的综合评价系统（区域绩效）。那时作为一个对医院管理毫无概念、仅仅是一个“工程师”的我来说，为了弄清楚啥叫绩效考核，囫囵吞枣似的学习了徐院长给我的《政府及非政府组织平衡计分卡》一书，才算初步建立了医院战略管理和绩效考核相关的概念和框架。2013年借公立医院改革三年行动计划政策的东风，又做了安亭医院基于RBRVS的绩效分配，2014年还做了二期的综合评价。这时出来了一本书《绩效革命》，简直如获至宝，精读了好几遍，书上写满了笔记，也正是这本书初步奠定了我们融达绩效体系的雏形。加上安亭的实践经验，形成了PPT，并尝试在上海、江苏、湖南、山东、陕西、云南、广西等地寻找项目，几年间大概跑了大几十家医院。功夫不负有心人，2014年签单浏阳区域绩效，2015年，一堂课撞开了青浦中医院的大门，随之而来的是2016年走进了亭林医院，收获了迈皋桥医院。2017年昆山第一人民医院是个转折点，同时，在湖南又斩获了航天医院、望城区人民医院和汨罗中医院，在上海牵手嘉定中医院。借着昆山的案例，2018年相继签单了仪征市人民医院和张家港中医院，上海进入了金山精神卫生中心，并进军新疆阿图什人民医院。2019年，乘国考的东风，绩效进入了几年快速发展阶段，逐渐在市场中占有了一席之地，有了一定的影响力。

1，在实践中成长

2，在学习中升华

也是在这期间，绩效产品完成了1.0到3.0的升级，并启动了4.0开发。1.0产品其实没有正式定义过版本，只是有RBRVS绩效和综合评价这两块独立的产品而已，业务逻辑基本都是后台存储过程写的，产品主要是系统设置、结果展示及导入导出。所以，2.0差不多就是团队易手整合背景下的一个产品整合翻版。2017年做昆山项目时，绩效产品与绩效体系脱节的矛盾已经非常突出，为了解决这个矛盾，我做了产品的规划设计，首次提出了60个字“融达绩效分配模式”的完整描述，初步形成了“方法驱动（相对需求驱动）”的产品设计思想，确定了融达绩效对医院“目标管理”的业务定位，规划了“3+1”的产品架构（工作量、综合评价、指标监管 + 薪酬分配）和基于大数据的数据体系雏形，尝试性提出了“加强方案咨询服务、提供事前专家测算”的咨询业务。3.0的主要贡献是完成了技术路线改造、扩展了成本绩效和绩效中心功能，并初步开展了“访谈和测算”工作。但由于受当时开发实施不分的模式局限，在基于方法驱动的产品、功能框架设计以及数据体系实现等方面欠缺比较大，无法支撑规模化实施的形势。因此，2018年很快又启动了4.0的开发。这个时候，我们已经有了扎根于“基础理论、政策背景、学术研究、同行实践和市场分析”基础且相对成熟的77个字的“融达绩效管理体系”了，它为我们的咨询业务和产品开发提供了理论和方法支撑。基于此，提出了“三考三定两分配”的业务架构、“数量-质量-成本-专项-分配-绩效中心-数据中心”的系统架构，以及基于大数据处理流程设计的“方案-采集-处理-展示应用（PDCA）”的功能架构，并将各系统“采集”的部分集中形成了“数据中心”，剩下的技术架构和模块设计就交给研发人员去完成了。在总体设计中，我提出了“功能设计矩阵”以期规范系统功能设计、“数据体系”以期规范项目实施流程，实现“框架式”产品设计以支撑方案完全可配置化的要求。同时，第一次提出了产品设计“魂”和“神”的概念。很显然，这个以大数据处理为特征的“工具型”产品的功能设计跟通常基于流程为处理为特征“事务型”产品功能设计是有极大不同的。必须要对其功能矩阵、数据体系、神和魂的内在设计逻辑要有深刻认识，这些都不是一目了然的。4.0实现的并不完美，比如数据体系建立的“生产数据-中间库-变量-表达式-指标”中的表达式，只实现了代数和初等函数的运算，如果能够实现高等代数运算，那对方案配置的支持将会有颠覆性的提升。当然，咨询方案中习惯于用描述性公式而不会用严谨的数学公式也给产品实施造成了一定的困扰。4.0的不完美也体现在，大家对“方法驱动”的产品设计与“需求驱动”的产品设计的理念的转变困难。我们太习惯于用功能去满足客户需求，还没有掌握用方法去解决客户需求的技巧；习惯于用产品去解决问题，还没有掌握用方案去解决问题的秘诀。但总体来说，顶住了随之而来的项目实施的压力，这是值得肯定的。

感悟心声

04

04

体设计中，我提出了“功能设计矩阵”以期规范系统功能设计、“数据体系”以期规范项目实施流程，实现“框架式”产品设计以支撑方案完全可配置化的要求。同时，第一次提出了产品设计“魂”和“神”的概念。很显然，这个以大数据处理为特征的“工具型”产品的功能设计跟通常基于流程为处理为特征“事务型”产品功能设计是有极大不同的。必须要对其功能矩阵、数据体系、神和魂的内在设计逻辑要有深刻认识，这些都不是一目了然的。4.0实现的并不完美，比如数据体系建立的“生产数据-中间库-变量-表达式-指标”中的表达式，只实现了代数和初等函数的运算，如果能够实现高等代数运算，那对方案配置的支持将会有颠覆性的提升。当然，咨询方案中习惯于用描述性公式而不会用严谨的数学公式也给产品实施造成了一定的困扰。4.0的不完美也体现在，大家对“方法驱动”的产品设计与“需求驱动”的产品设计的理念的转变困难。我们太习惯于用功能去满足客户需求，还没有掌握用方法去解决客户需求的技巧；习惯于用产品去解决问题，还没有掌握用方案去解决问题的秘诀。但总体来说，顶住了随之而来的项目实施的压力，这是值得肯定的。

这个时期还有一个需要提到的是，我每年都会在各种销售培训的会议上向销售推广我们的绩效，希望他们多卖我们的产品。因为我从基本激励理论（X理论、Y理论，简言之就是“人都是向好的，又都是趋懒的”）中看到了绩效“ 顺应人性”的价值，坚信“只要有人就会有组织，只要有组织就会有管理，只要有管理就一定有绩效管理”。因此，多年间一直坚持不懈的推广，无它，就是一门心思想把绩效业务做大、队伍做强，否则，无法承载我们融达人的梦想。

感悟心声

04

04

3，在磨合中发展

2019年公立医院国考，我们迎来了绩效的发展阶段。

这个阶段，随着理解的深入，我们的融达绩效管理体系不断精进，小改大改无数次，逐步形成了今天由“理念、方法、方案、工具、措施、效果”构成的屋顶图的理论体系，其中的方法仍保持大家熟知的“77个字”，但把它精简为了“三考三定两前提”这7个字。该体系的内在思维逻辑是：理念驱动→寻找方法→方法+方向（医院实际情况）=方案落地→软件工具运行→调动积极性（主动寻找措施）→实现“增效、降耗、优质、提能”的效果（目标），这个思维逻辑巧合地贴切了“道、法、术、器、势”的思维模式。我们“以改革促发展”型方案咨询服务的鲜明特色，深得高质量发展背景下医院绩效管理者们的欢迎。顶层设计阶段，通过“控总盘、框大盘、切小盘”诠释了绩效结构和绩效水平改革导向的含义；通过“多维度”为科室发展导向提供了途径；最后通过“搭框架”为医院建立了“四梁八柱”的考核框架。在量化测算阶段，则通过“定项目、定标准、定规则”将绩效核算模型装入到考核框架中。

但是，在这个阶段，我们也遇到了前所未有的挑战。团队的动荡叠加着体系的冲突，使得我们每前进一步都充满艰难。理念、方法、工具、技术、流程、规范、职责、管理等等，无不遭遇了封闭保守VS开放包容、经验守成VS发展创新的冲突。2020年到2021年两年间，我极力推动“标准化、工具化、专业化和制度化”的四化工作。

但最终不得不怀疑，那似乎是“唐·吉诃德·德·拉曼却”在守护着自己幻想的荣耀。

回顾绩效路，虽然遇到了前所未有的困难，还是得说，发展仍是主流、前途一片光明。稻盛先生说，战后日本的发展得益于引进欧美的科技和管理，我们国家改革开放后走的也是以市场换技术的这条路，从而成就了如今的生产制造大国。我们的绩效也同样，我们每个绩效人都能本着开放包容的态度，虚心学习，勤奋刻苦，兼收并蓄，锐意进取，改革创新，终于取得了一点成绩。我们凭借“管理体系、咨询服务和产品服务”三驾马车，“以改革促发展”理念驱动的方案设计特色和软件产品技术优势，这几年让我们一跃成为绩效市场有影响力的头部供应商，拿下了一批有地区影响力的三甲医院，将绩效市场扩张到了福建、广东、浙江、新疆，初步形成了规模，实现了跨越式发展，它凝聚了我们所有融达绩效人的付出和智慧。

为我们融达绩效人点赞！

感悟心声

04

04

04

1，“科技赋能”

//

前两天，公司研发中心成功举行了研发使命共创研讨会，提出了产品研发人员的使命，开了一个好头。几个关键词：“科技赋能”、“有灵魂会说话”、 “大美绝活”。那么，究竟什么是产品的灵魂？什么又是科技呢？什么活才称得上是绝呢？我正好借这个机会就核心竞争力方面深入一下，谈谈我的初步思考，希望大家不要以对错去评判，如果能够引发大家的思考我觉得就足矣。抛砖引玉吧。

这个还得先从我自己的一套认识论（或称为思维逻辑）说起，也许有人总结过，我孤陋寡闻不知道，所以，权当是自己的认识论了。这套认识论在我的教学中作为思政教学要素经常会被提起，因为跟专业教学紧密联系在一起，并不显得空洞说教，挽救了不少人，让他们找到了方向和动力。这套认识论简单说就是：“理想-目标-方向-路线-任务-方法-工具-方式-计划-执行-结果-评价-理想”的一个闭环的思维要素链，换句话说，做任何事情都要思考下这些要素。这个闭环初看上去有点凌乱，其实包含了内在的逻辑。细品之后大概可以赋予它这样的一些意义：一个人的人格价值观将决定“理想”的意义；知识和技术决定“目标-方向-路线-任务-方法-工具”；意志品质会决定“方式-计划-执行”；剩下的“结果-评价”就是留给自己人生的思考了！至此，大家可能猛然觉得，这跟京瓷哲学有相通之处：价值观可类比于“思维方式”、知识和技术大致等同于“能力”、意志品质则可以往“热情”上靠的过去。这个思维要素链，只要把“理想”换成了“愿景、使命”、“目标-方向-路线”换成了“战略”就可以放到企业中去。而影响“愿景、使命”的是企业的核心价值观，只是企业战略管理的方法会变得更

加复杂，“任务-方法-工具-方式-计划-执行-结果-评价”的组织管理也会更加专业化。企业的任何规划、研发、生产、销售、实施、管理环节也都必须要考虑这些要素。

那这些思维要素跟“科技赋能”有什么关系呢？我就说说我对稻盛哲学成功方程式之“能力”的思考。

我理解能力的直意是能量和力量的综合。中学物理告诉我们力量是矢量，也就是说，力量的使用不仅考虑使劲的大小，还要考虑力的方向和作用点，不能随意发力；而能量是力量在时空上的积累，通俗讲，就是能走多久跑多远飞多高。有意思的是，同样的质量同样的温度变化，吸收或释放的热能大小是由物质的物理性质比热（容）决定的，这是不是说明个体“热情”的哲学意义。推而言之，是不是“自燃型、点燃型和不燃型”在自然科学当中的意义。

感悟心声

04

04

再说说科技。还是两年前的文化大讨论中，我对科技公司的科技两个字做过解读：科技=科学+技术。科学由不同的学科、专科、亚专科构成了浩瀚的知识海洋。而技术是随着农耕时代进入到手工业时代对工具的使用而形成的手艺，也就是手上的功夫、本事。随着工业革命，人类认识世界和改造世界的工具获得了突飞猛进的革新，大机器生产取代了手工业、电的发明催生了电气时代，这就产生了现代的技术工人和工程师。现在，我们已经进入到了信息技术和工业4.0时代。时代变了工具的形态变了技术也变了，但我理解技术的含义没变：运用学习到的知识，通过一定的方法（比如流程、工艺、规范等）去操作工具的技巧。所以，我的理解是：技术=知识+方法+工具。进一步说，知识结构、知识水平、技术经验不同的人，TA所想到的方法是不一样的，擅长上手的工具也是不一样的。我设计过一个简单的测试题：一条凳子腿断了，问学生怎么办？学生除了回答说重新买一个或者笼统的说修一下（没给出方案），几乎没有什么建设性的思路。我跟大家说：木匠有木匠的办法、铁匠有铁匠的办法、没知识没技术的人搬几块砖垫起来也是办法，但是，你的成本、效率、结果、体验是不一样的。学生们觉得我跟别的老师很不一样，说是从来没有老师告诉过他们还可以这样去思考问题的。我并以此告诉大家，读书是有用的，明白了跟着钟老师是要学知识、学技术、学做产品，同学们深以为然！

现在我们清楚了，知识和技术能够帮助我们：“如何”去设定目标（远处的一个点）- 确定方向（手指头或指针指向那个目标点的方位）- 选择路线（在地图上画出到达目标点所行走的路线）- 明确任务（列出一路上需要完成的任务和困难清单）- 寻找方法（运用所学知识寻找完成每项任务和攻克各个困难的方法）- 开发工具（不同的方法需要有相应的专业工具、设备、装置等）。而且，我们不难看到，管理科学对整个逻辑闭环的各个思维要素具有全程的管理意义（计划、组织、指挥、协调和控制），从而实现组织的目标（增效、降耗、优质、提能）。我想，我应该说清楚了“科学技术（包括科学管理）”对这个“如何”是起到了什么样的作用了。

而人才作为科学技术的载体，同时兼具思维方式和热情，这就形成了我关于“哲学+科学+技术”的认识，这也算是我对前面所说“思维方式、热情是必要条件，而能力是充分条件”以及“经营哲学+经营实学+科学技术”三层论的论述。

确立了这个认识论和三层论，那么将“思维要素”和“哲学、实学、科技”投射到公司的产品规划、设计、开发、测试、售前、销售、实施、服务各个组织管理和业务环节当中，将很清楚我们“技术、产品、人才”核心竞争力的分值（是可以评价打分的），也包括管理能力的分值。这就是我对“科技赋能”的粗浅思考。

感悟心声

04

04

我想补充一点的是，经营十二条之“销售最大化、费用最小化”“定价即经营”应该还有的另一种经营思路——科技赋值，也就是利用科学技术创新提升产品的价值。

对科技赋能的认知只是第一步，刘总布置的“作业”是一个复杂的工程，如能开辟一条从科技入手践行京瓷哲学的途径，一定是会受大家欢迎的。面对科技赋能、科技赋值，我们既不要妄自菲薄，也不要妄自尊大。我相信，知识和技术含量越高的产品，性价比会更高。

练好本手方能祭出妙手，摆脱俗手切忌臭手，所谓“由生而熟、熟能生巧、因巧而妙”是也。

2，“有灵魂会说话”

//

2018年启动开发4.0，我跟大家讲产品设计的“魂”和“神”时，我还记得大家一脸懵呆的神态。有的开发就说了：“钟老师你就直接告诉我们需要开发哪些模块，每个模块的功能需求是什么吧！”。第一次提出这个设计要求，能理解大家的疑惑。

那么，产品真的可以有生命吗？啥是灵魂呢？这又得要转到哲学层面。

圣经上说，神用地上的尘土造人，并将生气吹入他的鼻孔，这个尘土造的人就变成了有灵的活人了。原来活人是尘土（肉身）和上帝的一口灵气（灵↔活）而变成的，于是就有了生命，灵是人和神沟通的媒介。那么魂呢？魂是肉身与灵结合在一起后才有的，魂是人与人沟通的媒介，能表达喜怒哀乐，多数人把它解释为“精神”，我很赞同这个说法。

那么这就清楚了，原来人是由体、灵、魂三者构成的。人的体让我们有了“眼耳鼻舌身”的器官，人的灵让我们有了“色声香味触”的感知，而人的魂让我们有了“意”和“法”，有了精神境界和认识改造世界的能力。人一旦没有了灵（最后一口气断了），只剩肉身器官，没有了任何感觉，那就是死了，但魂依然可以存在，精神可以永垂不朽。

人有灵魂，世间万物也皆有灵性，软件产品也如此。在绩效4.0中我称之为“魂”和“神”。

绩效4.0的“魂”就是融达绩效管理体系（详见：十年绩效路）。我们通过“功能设计矩阵”将它们完全转换到产品的系统组织、功能组织和模块设计中；又通过“数据体系”对核算模型进行了数学模型的抽象化。融达绩效管理体系“四梁八柱”的框架性，能够随着医院发展，适应绩效方法、方案的不断创新；这在产品上就是系统设计和功能设计上的“框架式”，而体现在数据上的方法、方案可以是“三定”注入的，而这就是“方法驱动”设计理念的意义。更具体的还有很多，这里不一一赘述。总之，融达绩效管理体系为产品注入了价值，我们要把这个价值贯穿到规划、设计、开发、售前、销售、实施和服务的环节中。

感悟心声

04

04

绩效4.0的“神”呢？或者说是怎么体现“灵”“活力”“会说话”的呢？我非常喜欢朱自清《春》里的一段话：“春天像刚落地的娃娃,从头到脚都是新的,它生长着。春天像小姑娘,花枝招展的,笑着,走着。春天像健壮的青年,有铁一般的胳膊和腰脚,他领着我们上前去。”看到这“生长着”“笑着、走着”“领着”，我感受到一股抑制不住要强烈迸发的朝气和生命力！请大家原谅我有点荒腔走板扯得太远了。产品也是一样。绩效4.0的“神”就是体现在以用户为中心的模块设计中，我提了三个设计要求：“业务体验、视觉体验和操作体验”。业务体验设计需要对医院业务和绩效方案的深刻认识。我做产品演示并不在乎产品的功能，而是引导客户去关注绩效方案在产品当中的体现，验证我们的理念、方法、方案是落地的，因为客户往往关注的是“别的医院是怎么做的”。业务体验设计还要求丰富的统计学方法。在工作量绩效当中有一个工作量项目积分占比累计图，有项目上的人告诉我说统计方式不对，我解释说这是“帕累托统计图”，揭示了绩效的“二八原则”，科主任据此可以抓主要矛盾，是很有用的功能。如果再往前深入一步，还可以计算医院分配的基尼系数。至于视觉体验和操作体验这是产品的灵气和活力，大型互联网平台上的设计很能说明问题，篇幅太长，就不展开了。

至于我们对产品的执着与情怀，那更是产品的精神灵魂所在，稻盛先生讲的我们再去补充就显得有点附赘悬疣了。

3，“大美绝活”

//

那“要么唯一，要么第一”“大美绝活”究竟又要怎么做到呢？

大概是一种巧合，“科技赋能、有灵魂会说话、大美绝活”恰好映射到以客户为中心的“技术、产品和人才”核心竞争力上了。科技是手段、产品是价值、人才是关键，这是驱动公司不断创新发展的三驾马车。产品引领客户、技术赋能产品、人才驾驭技术。

既然是绝活，那就要体现在高质量发展上。在技术上，思维逻辑链上的每一个思维要素都要用科技去武装；在产品上，要将灵魂注入到规划、设计、开发、测试、售前、销售、实施的各个环节上；在人才上，我们不仅要坚信自己的崇高理想，一切以客户为本，对事业充满热情和执着，更要有丰富的知识、高超的技艺、工匠的精神。

绝者，绝无仅有也，人无我有、人有我精；活者，“这活漂亮”，说的就是技艺精湛（技术）、品质卓越（产品）。

大美绝活必须要牢固树立创新理念，创新是企业发展的不竭动力。不仅在思想上、经营上、体制上要创新，更要在科技上做到别人做不到，在产品上做到别人做不到。

“能力要用将来时”，我理解其要义正是创新。创新理念的核心是发散思维，敢于打破常规，挑战未来。稻盛先生说，创业期的公司市场竞争力弱，那就去接别人不愿做做不了的活，即使开始时吹点牛，但只要按时按质交付，就不算骗人。

感悟心声

04

04

我们融达绩效的核心优势我总结了四条：

理念上，我们把融达绩效定位在“以改革促发展”上，我们提供了医院规模化发展方式之后高质量发展的价值，但多数同行还定位在算奖金。方法上，我们创造性把RBRVS+DRGs的“二维考核模式”扩展到了“多维考核模式”，为医院规划科室发展定位提供了“一科一案”绩效方案的途径，很多医院非常看重我们的“多维考核模式”，要求我们提供建设方案时要把“多维考核模式”做重点描述；我们做了多数同行不做的质量考核；我们创新了分类成本率的成本绩效考核方法；我们还提供同行不做的行后、科研、教学的绩效方案。产品上更不必说，我们的框架式产品设计和底层的“数据体系”设计，不仅可以植入我们自己的方案，也可以配置出其它任何第三方公司的方案……

明显所见的是，我们融达绩效靠这种创新，倒逼一些头牌公司不得不低下了高昂的头颅。

创新的大敌是经验主义、盲目跟风、追求短期利益，其本质是价值观的迷失，是企业战略不科学、不严肃、不自信，是企业缺乏长远眼光，是缺乏对发展趋势的研判能力。

做一个大胆预测。医院信息化经过了面向收费、面向医生和面向病人的发展阶段后，随着医改进入深水区，在医院高质量发展“三转变、三提升”的背景下，医院信息化将迎来“面向管理”的发展阶段，也就是以运营管理为中心的信息化。

这是什么意思呢？我们融达绩效管理体系说了，“增效、降耗、优质、提能”，有人说还是虚，好，继续。窗口岗位不同的日期不同的时间段应该开几个窗口？安排几个岗位？哪些人愿意到窗口？哪些人愿意在自助机上？又有哪些人喜欢预约的？CT、MRI、B超等等如何安排门诊、住院患者的预约时段？门诊彩超忙的脚打后脑勺，而病区彩超又闲的没事干，怎么办？胃镜中心如果都不忙了，你消化内科还有必要添置胃镜吗？太多太多了……我们的健康信息平台建立了一个数据中心，可管理者需要的是信息中心！

多少年前我们就讲，我们有20多个省150多个县2000多家医院用户，手中有庞大的客户数据资源，可在怎么使用上似乎还是一筹莫展，起码是至今未见效果。我们一直处于在传统医疗信息化领域大公司的市场夹缝中生存，靠着“销售五步法”的法宝挣得一些机会。近年来，靠着政策在一些小的服务业务上艰难地维持生计。这不能不说我们的创新意识、创新能力存在严重的短板。

感悟心声

04

04

创新的大敌是经验主义、盲目跟风、追求短期利益，其本质是价值观的迷失，是企业战略不科学、不严肃、不自信，是企业缺乏长远眼光，是缺乏对发展趋势的研判能力。

做一个大胆预测。医院信息化经过了面向收费、面向医生和面向病人的发展阶段后，随着医改进入深水区，在医院高质量发展“三转变、三提升”的背景下，医院信息化将迎来“面向管理”的发展阶段，也就是以运营管理为中心的信息化。

这是什么意思呢？我们融达绩效管理体系说了，“增效、降耗、优质、提能”，有人说还是虚，好，继续。窗口岗位不同的日期不同的时间段应该开几个窗口？安排几个岗位？哪些人愿意到窗口？哪些人愿意在自助机上？又有哪些人喜欢预约的？CT、MRI、B超等等如何安排门诊、住院患者的预约时段？门诊彩超忙的脚打后脑勺，而病区彩超又闲的没事干，怎么办？胃镜中心如果都不忙了，你消化内科还有必要添置胃镜吗？太多太多了……我们的健康信息平台建立了一个数据中心，可管理者需要的是信息中心！

多少年前我们就讲，我们有20多个省150多个县2000多家医院用户，手中有庞大的客户数据资源，可在怎么使用上似乎还是一筹莫展，起码是至今未见效果。我们一直处于在传统医疗信息化领域大公司的市场夹缝中生存，靠着“销售五步法”的法宝挣得一些机会。近年来，靠着政策在一些小的服务业务上艰难地维持生计。这不能不说我们的创新意识、创新能力存在严重的短板。

所谓创新研发，是要研究别人没有解决的问题，开发别人没有开发的产品，在这个意义上讲，我们在创新研发上的投入少之又少。虽然常说, 我们在研发上投入每年多少多少，严格讲，这叫生产成本更合适些，很难算研发投入。

我这里只是给个方向，启发下大家的思路。但创新是必须的。

05

开篇就说我们面临“经营和信任”两个危机，经营危机关系不大，融达十几年遇到过多次了，每次都转危为安。

信任危机，生死存亡，兹事体大。有一个被曲解的信条“公司的最终目的就是赚钱”。从经济学角度说确实如此，企业只有盈利了才能回馈社会。但从社会学角度说，可能比赚钱更重要的是信誉、品牌、口碑。有多少无良厂商最后被市场抛弃。生意场上讲“开四门广交朋友、共分享四进六出”，说的就是客户、合作伙伴、员工和公司不仅是利益共同体，更是生命共同体，是一种产品、服务、价值上的承诺与信任。信任无价，难能可贵！

危机不可怕，没有危机意识才是最大的危机。

我们曾辉煌过。我们全国首创了SaaS模式，打造了浏阳模式、横县模式、乳山模式、大丰模式，与电信合作横扫广西农合，湖南农卫27家公司勇夺魁首，浙江丽水落地了全国首个医疗信息化PPP项目，一举拿下九省中医馆、河南省基层医疗……今天，我们绩效已经跻身行业头部供应商，具有自主核心知识产权的智能中医正在打开局面，一体两翼的战略格局已经起飞！

感悟心声

04

04

（参考：2016年《融达人的“战斗精神”》）

我们还有一支深植融达精神的优秀团队

对公司，他们忠诚、执着、自信；

对事业，他们热情、专注、使命；

对岗位，他们专业、敬业、奉献；

对工作，他们敏捷、有力、血性。

今天，我们又拥有“京瓷哲学+科学技术”双剑合璧。以改革为动力，以创新求发展。我相信，在公司意识改革活动中，以稻盛哲学实现哲学共享，提高心性，驱动公司的科学技术和管理制度创新，定能实现专业和管理能力双提升。

困难是暂时的，经历了黑暗的挣扎就盼望着可贵的光明。

我在十周年《融达宣言》的“分享未来”篇中就曾经畅想了这样一幅愿景：

今天，刘总的《重塑融达魂，再启新征程》犹如给处在十字路口迷茫徘徊中的融达人点亮了灯塔，重塑了融达人的使命：追求全体融达人物质和精神两方面的幸福，用科技呵护健康，让人人享有便捷、高效、安全的健康信息服务。刘总给公司全体员工展现出的理想、情怀、睿智、胆识、执着、担当和信心，为战胜困难开启二次创业注入了强大的精神力量！并为我们的二次创业规划好了蓝图，设计好了路径。我们唯有在这场二次创业的大潮中永立潮头、奋楫扬帆、书写传奇，才不愧融达人的战斗精神！

展望未来，一路有你，我们开启新征程。

在这里，你们将建立家庭，养育Baby，让父母颐养天年；

在这里，你们将成就事业、名声和地位；

在这里，你们将引领中国卫生信息化事业；

在这里，将撑起你梦想的蓝天。

作为融达人，你们理当获得令人尊敬的职业体面和尊严。

融达将与你们一起分享光荣、共创辉煌！”

感悟心声

04

04

袁寒啸

稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中真正的领悟。对于阿米巴经营模式的具体内容我想从中分享下感悟。

阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算管理。可以简单理解为将一个大的公司细分成相对独立的小团体，公司内部选拔出阿米巴领导来带领各自的小团体，各自小团体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的,每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营、统一形成合力”的优良局面。

一直以来，稻盛和夫先生都以 “敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工的途径。我想世界上任何一个成功的团队都需要秉承信仰和使命，之所以取得举世瞩目的成就，也是因其将“全心全意为客户服务〞作为了行事的准则。思想統一、行动一致是打造行业标杆的基准，稻盛和夫先生将“敬天爱人“的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在营利上，更在于心灵上。只有将《阿米巴经营》完全容入公司的思想中，融合一切的力量、达至业界的巅峰。

责任心与执行力

革新立异阿米巴，形成合力把险跨。

融汇精英创科技，达至巅峰兴健康；

2022年以来，公司提供了企业文化的学习平台：《京瓷哲学》、《阿米巴经营实践》，个人抽取业余时间进行学习，零零碎碎学习下来，感悟到最深刻的就是对责任心的感知，以及个人做事准则：言必行，行必果。

毛红玉

感悟心声

04

04

在这种大环境下，相信大家都能能够感受到公司目前存在一定程度上的以下工作现象：

其实大家都存在很现实的一面，大家都是成年人，都是为了自己的生活而奔波，我们要生活、我们要养家糊口，那我们就更应该让工作变得顺利起来。都说“在其位、谋其政、履其职、尽其责”，做自己应该做的，做自己能够做的，并力求做的更好，把责任看作是我们应该具有的一种信念。

所谓：“好水酿好酒，好土塑好壶，好的环境造就好的人才。”

1、在人员招聘上，选择大于培养，招一个有自驱力的员工。自驱力员工，也就是我们说的自燃型员工，难得可贵。

我甚至很苦恼的感觉：融达是一个培训学校，我们把半自燃型员工去培训成自燃型员工后，技术到位了，然后却选择了离开，不言而喻。

2、组织结构优化，下定决心专门去组织相关的培训与线下讨论会议，去厘清责任，明确其具体职责，只有员工知道他应该对什么工作负责，他才会有承担责任的方向，否则，责任心无从谈起。

4、设置激励机制：制定合理的激励机制，将部门的业绩与员工的业绩相结合,使员工更好地投入到工作之中，不断提高自身以及部门的执行力。

将相关的激励措施及机制公示化，这有利于培养员工认为自己作为一份子的融入感。

目前公司总群里针对于冲刺阶段的合同目标款、回款目标、WPTS目标都进行每日实时情况公布，透明化的通知到全体员工，让大家作为公司的一员，能明确感受到公司的一个经营状况，让大家伙劲往一处使。

公司目前在5月份也进行整顿计划会议，制定了一系列的部门员工绩效提升计划进行改善。

6、设置检查机制：项目进度节点的把控，系统功能改造完善进度掌控及关键代码点检查也需要形成相关流程文档，会议也会说明是务虚会还是务实会议，务实，那么出席会议的全体成员要进行彻底的讨论，并在当场得出结论；

并在会后跟踪执行程度，一定要做到:言必行，行必果。有好的执行结果才是我们的开会想要达到的效果。

7、管理者的领导力具体的学习培训：如何合理的激励员工，通过合理的沟通提高企业的执行力，使企业的管理融入更多人文关怀，使员工能够对工作充满积极性和主动性。

以上是个人的感受，在大环境的影响下，公司也在努力，那么，努力从领导力着手培养、制定出具体的激励机制并公式化，得到员工的支持、同时制定出明确的检查机制来跟踪员工执行能力。个人认为，员工在责任心与执行力也要努力向自燃型靠拢，大家齐心协力，携手共进。因为我们是否具有责任心和执行力，将直接关系到企业竞争力的提升，使企业获得健康、持久的发展。

感悟心声

04

04

05

05

融达家园

 融达宝贝

编辑于记/蒲方妤

融达人

2022年第22期

《编委会

内部资料 免费交流

上海融达信息科技有限公司

http://www.rdhl.com.cn/

电话：021-64826065

地址：海市田林路388号1幢新业大楼1208室

主        编：陈友兴