信息化半月刊
宏明双新
第04期
主办 | 信息化部
群 | 策 | 群 | 力 相 | 融 | 共 | 生
9.16
2019
第04期
第04期
序言
因川投集团、川投信产集团、宏明集团等上级各集团单位高度重视信息化建设的整体规划与统一布局，为能更好的让企业员工了解本次CLOUD项目（经公司高层领导决定将CLOUD项目命名为“9113”项目，本报刊以后期刊中均写为“9113”项目）具体推进情况和增强员工对企业信息化建设的认知，并及时的、准确的将信息反馈给上级各集团单位，特创立此报刊。此报刊主要对项目进度、领导指示、集团要闻、知识共享四方面进行介绍。本报刊每半月出版一期，对信息化建设相关大事件进行分享与介绍。
项目进度
专题讨论
9月2日，财务总监杨总、谭总等财务人员对研发模具/样件成本核算 ；模具工序委外；不合格产品处理；客户VMI结算等问题展开了深入讨论并确定了解决方案。
9月上旬“9113”项目系统费用报销模块已上线运行，同时实施团队与各业务部门开始逐一进行蓝图确认，下面对项目情况进行简约汇报。
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费用报销
9月3日，由李经理等财务部成员参加费用报销系统操作演示，确认系统满足目前需求后，可以向公司各部门推广。
信息部组织各部门相关人员参加费用报销培训。
蓝图设计——蓝图确认
9月3日，由实施方经理介绍采购部业务蓝图，刘经理就业务关键流程提出意见，并与实施经理现场交流，就该部分蓝图内容基本达成确认。
第04期
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蓝图设计——蓝图确认
9月5日，市场部与实施方进行了蓝图确认，由实施经理介绍市场部的业务蓝图，杨总提出相关意见，并展开讨论，就该部分基本达成确认。
蓝图设计——蓝图确认
9月6日，销售部与实施团队进行蓝图确认，蒲经理提出相关意见，其中针对“运保费”等问题如何在系统中满足实际需求进行讨论，并确定了解决方案。
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蓝图设计——蓝图确认
9月9日，模具中心刘总、赖部长、梁经理参加蓝图确认，由实施方进行流程介绍和系统演示，双方再次交换意见，基本确认蓝图内容。
专题讨论
9月10日，针对原料批号及条码的管理问题，由信息部牵头，和质量部、采购部、PMC库房共同与实施方进行了详细讨论，取得重要成果，确定了基本管理原则。
现场平板演示操作。
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※项目实施方案
项目实施方案也叫项目执行方案，是指正式开始为完成某项目而进行的活动或努力工作过程的方案制定，是企事业单位项目能否顺利和成功实施的重要保障和依据。项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。项目实施方案则将项目所实现的目标效果、项目前中后期的流程和各项参数做成系统而具体的方案，来指导项目的顺利进行。
※业务流程
业务流程，是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。活动与活动之间在时间和空间上的转移可以有较大的跨度。而狭义的业务流程，则认为它仅仅是与客户价值的满足相联系的一系列活动。
知识共享
※业务流程重组
业务流程重组（BPR）最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出，在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。
业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
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