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2024年第01期

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企业简讯

巴基斯坦DAKHNI & UCH项目开球会圆满闭幕

马基努DS2项目组织召开大干100天动员大会

华油惠博普科技股份有限公司2024年度工作会议在京顺利召开

CONTENTS 

目录

contents

目录/

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公司

新闻

华油惠博普科技股份有限公司2024年度工作会议在京顺利召开

集团公司董事、总经理李松柏在公司2024年度工作会议上的讲话

集团公司创始人、终身名誉董事长、首席顾问黄松

在公司2024年度工作会议上的讲话

马基努DS2项目组织召开大干100天动员大会

项目管理业务培训班成功举办

巴基斯坦DAKHNI & UCH项目开球会圆满闭幕

质量至上再获新荣誉，大步向前谱写新篇章

环保事业部成功开辟科威特市场获得首个罐清洗服务项目

守望相助 与爱同行

国际项目索赔知识培训成功举办

惠博普第1期摩根英语培训班期中汇报会顺利召开

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科技

创新

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渤海某平台生产分离器分液不均问题分析及改进措施

二氧化碳液化提纯装置模块化配管设计要点分析

油气水三相分离器及其应用

采购知识分享：采购的关键组成要素

李松柏 张中炜

总裁办公室

北京市海淀区马甸东路17号金澳国际大厦写字楼12层

邮编：

100088

wangsiqi@china-hbp.com

华油惠博普科技股份有限公司2024年度

工作会议在京顺利召开

2024年2月1日-2日，华油惠博普科技股份有限公司在京召开了2024年度工作会议，会议由经营管理、项目管理、海外市场营销三部分组成，出席本次会议的人员有公司管理层，各单位、各部门主要负责人，海外项目主要负责人以及部分员工代表共计80余人。在经营管理工作会上，公司副总经理、财务总监何玉龙首先通报了公司2023年度经营情况，总结了2023年度重点工作完成情况，分析了公司当前存在的问题与挑战，下达了2024年公司经营目标和四项重点工作。

数字智能事业部、装备制造事业部、卡沙甘项目等10个利润主体分别对2023年关键业绩指标完成情况进行了汇报，分析了当前存在的问题，提出了应对举措，汇报了2024年的工作计划。

总经理李松柏同经营主体代表签署了2024年经营目标责任书，副总经理张中炜通报了2023年度评先选优结果，经营班子成员分别向优秀员工、优秀管理者代表以及荣获专项奖、卓越贡献奖的获奖员工颁发奖杯。

在项目管理工作会上，马基努DS2项目、哈法亚项目、存量项目以及质量安全部做了工作汇报，经营班子成员、首席专家以及相关部室负责人就当前项目管理过程中出现的问题进行了充分交流，提出了积极的意见或建议，就下一步如何做好项目管理工作做出明确部署。

在海外市场营销工作会上，中东、中亚、美洲、巴基斯坦、乍得及北非等大区或国家的销售负责人进行了工作汇报，分析了当前海外各区域的市场发展形势，明确了目标项目，公司管理层对2024年的市场开发工作提出了明确要求，为2024年的市场开发工作指明了方向。

总裁办公室

公司新闻

集团公司董事、总经理李松柏在公司

2024年度工作会议上的讲话

一、正确认识我们面临的形势和任务，从现在到今后一个时期，集团上下必须高扬“改革、创新、团结、发展”的奋斗旗帜，真正落实以“以奋斗者为本，向贡献者致敬”！

改革是在继承中进步。创新才能与时俱进、卓尔不凡、长盛不衰。团结才能凝聚力量，坚定不移地去实现我们的奋斗目标。改革、创新、团结都是为了发展，发展了才能实现“以奋斗者为本，向贡献者致敬”！

“以奋斗者为本，向贡献者致敬”是惠博普的核心价值观，也是我们所有管理行为最核心的指导思想。公司的业务覆盖和经营规模，早已过了自自发的阶段，今天参加会议的各位，是公司的核心管理层，日常经营管理中，我们会遇到各种各样的困难和挑战，问题千奇百怪，很多时候我们感到困扰并陷入迷茫，每当这个时候，我就会想到习总书记说的“不忘初心，牢记使命”。直面问题，比对我的思想和行为，是不是在通过改革、创新、团结等方式促进公司发展，是不是符合“以奋斗者为本、向贡献者致敬”，如果是，则继续；如果否，则修正，再向着既定目标和方向迈进。

总裁办公室

二、坚持发展是第一要务，坚定不渝地把发展作为集团长盛不衰的动力，贡献者要在集团发展中同步受益！

说发展是第一要务，本质上是我们要生存，要活下去，而且想活得更好。说发展是硬道理，就要深刻地明白这样一个道理：在市场飞速发展，内卷得如此厉害的今天，原地不动，就在倒退；慢速发展，就在掉队；大发展，小困难；小发展，大困难；不发展，更困难。第一部分，我说了我们的价值观或者说指导我们行动的基本思想，这一部分，我想说说我们将如何行动，或者说在今后的管理中，我们将坚定不移地采取的管理动作。

公司新闻

坚持发展是第一要务的思想，必然要求进一步深化改革。2024年，公司将进一步推动资源向一线和项目倾斜，提高本部运作效率，简化流程，精干高效，本部将建立人才共享中心、机关在年底前进一步压缩，进行管理流程梳理，通过流程、数据驱动优化管理效率，机构和资源配置将随着任务进行敏捷适配。审计合规部第一季度最重要的工作就是流程优化和适配。例如，在项目报表上，公司经营班子已进行了讨论，优化成“一会一表一报告”制度，即：生产调度会、项目进度周报表和项目经理周报告。

坚持发展是第一要务的思想，必须紧紧围绕市场开发，进一步提高市场占有率。过去的一年，集团市场开发取得了新的成绩，这应该充分肯定。但我们必须清醒地看到，我们可持续订单获取能力还很低下，基于信任长期合作的客户几乎没有，主要市场区域也非常有限，我们必须在市场的广度和深度上下功夫。

坚持发展是第一要务的思想，必须集中精力干好在建项目。在项目执行上，我们吃过大亏。中东地区仍有多个存量项目未能关闭，东村营地、哈法亚因项目执行欠佳，给后续市场开发带来重大困扰，惠博普声誉也因此蒙尘。2024年，是惠博普重大项目执行的关键年，卡沙甘项目供货要完成，安装要全面启动。马季努项目是攻坚年，年底要机械完工。墨西哥项目6.30要机械完工，8.15要投产。巴基斯坦项目任务也非常繁重，还有杜兰戈、卡兰巴、PCC等众多中小型项目，任务之重，在惠博普历史从未有过。我们要发展，只有圆满完成在手项目，我们才能获得业主的信任，才有未来，这需要我们全体同志的共同努力。

坚持发展是第一要务的思想，必须坚持强矩阵项目管理模式。惠博普从黄总创立走到今天，具有了重大的平台价值，设计、采购和制造一体化是惠博普的核心竞争能力，地域、专业跨度决定了强矩阵的项目管理模式成为必然，项目经理在项目执行中居于主体地位，是第一责任人，惠博普所有人必须对此有充分的认识和理解。与此相适应，设计团队的支持，采办的统筹，包括风险采购、白名单制度等都是为了更好地实现、支持强矩阵的项目管理模式，要让听得见炮声的人决策！而不是为了集团集权。

坚持发展是第一要务的思想，必须坚持效益第一、兼顾公平、结果导向的考核模式。作为企业，最大的社会责任就是赢利，利润是集团考核体系中最核心的指标。不管什么原因，我们的导向就是不赢利的项目尽量不干，考核的指挥棒就是引导集团和项目资源向赢利项目转移，从而反向推动市场开发。降本增效也是我们的有效手段，最终结果要体现到利润上来。

一是产业上，我们通过两到三年的时间，要将集团的业务结构从“一体两翼”逐步向“五子同心，同心多元”发展，也就是将并入市政资源的设计院作为惠博普的核心，能源事业部、数智事业部、装备事业部、运维（技术服务）事业部、水务环境事业部围绕核心共同发展。今年的任务是将能源业务做强、数智业务做优、装备业务做大、运维、新能源和水务环境业务做成！

二是在机制上，要进一步推动阿米巴管理模式落地。成立美洲大区，设计院要按虚拟法人运行，中亚、中东、美洲地区公司按独立的利润中心进行考核，蒙古公司、中亚公司、中东公司，贸易项目要进一步做起来。

坚持发展是第一要务的思想，必须坚持技术创新。惠博普靠创新起家，它的骨子里有创新基因，但近年来，我们落后了，我们在吃老本，今年在新技术上必须要有重大突破，数智、装备事业部，要形成自己的独有产品，能源事业部要有体现我们核心能力的系统解决方案等等。

坚持发展是第一要务的思想，必须坚持贡献者在集团发展中同步受益！ 2023年，我们已完成组织结构调整，发布了绩效考核办法，梳理明确了管理层级，打通了三个发展通道，完成了薪资套改。

2024年，一系列政策将实实在在落地兑现：对市场开发人员，高达2000万的年度市场奖励提成；对于项目管理者和利润中心管理层，超额利润分成；对于技术创新者，对创新成果按效益提成；对于所有员工，推行了按年度考核结果进档的新模式！在月度绩效考核上，我们将尊重历史，稳步推进同工同酬，真正实现向贡献者致敬，贡献者在集团发展中同步受益。

公司新闻

三、对项目管理的几点要求

要强调项目规划对于项目执行至关重要。当前，公司项目管理工作的落脚点放在了项目预算上，如果项目规划的思路不清晰，那么项目的预算就会不准确。从这一点上说，我认为项目经理或者是公司决策层，在项目管理上一定要想清楚，把握项目的大方向，项目经理作为第一责任人必须要对项目的外部环境、面临的问题、利润空间、业主的诉求有清醒的认识。只有在清晰认知的基础上，才能进行项目执行规划，进行资源配置，完成配置以后，才是咱们的项目预算。

要强调重视领导意志即项目管理者意志。管理者意志在项目一线的充分贯彻落实是我们管理逻辑最扎实的体现。简单来说就是项目经理必须要有坚韧不拔的意志，带领团队成员，按照公司的决策部署，倒排工期，狠抓落实，严控每一个时间节点和每一个里程碑计划，务必确保我们的项目按期保质保量完工。

要强调我们管理的合理性。我们必须建立一套行之有效的科学管理方法。就像我刚才说到的，我们要把握住管理的节奏，特别是我们的项目经理和项目副经理。在这一点上，要给大家提个要求，项目经理必须拿出百分之三十的时间用于处理项目的具体事务，例如进度、质量、安全、费控等等，百分之七十的时间要来协调各方关系，项目副经理要拿出百分之七十的时间确保项目扎实推进，百分之三十的时间用于协调事务；

我们要注意到一个项目的成功一定取决于我们对项目关键干系人的管理。在项目谈判的时候，我们一定要与对方求同存异相向而行，我们听到他人意见的时候不要首先想到的就是反驳，我们与客户、业主的目标肯定是一致的，在共同目标的引领下，我们要找到双方的共同点，如果双方在价值观上有差异，那我们要及时的反思、调整和修正。

要强调我们要正视本部和一线的管理分歧。在日常工作中，由于岗位职能的不同，职能部门和一线项目的想法和行为会有异同。我们在不断地开展管理优化，寻找适合企业的发展的模式，变革才是企业发展的永恒主题。没有哪一个公司会有一成不变的管理办法，希望大家能够理解，我们现在做的一系列的适配和优化：包括投标时项目经理全程参与，职能界面再划分，采办和风险采购白名单制度，职责适配、人员适配和考核适配，都会在今年上半年完成，都要扎扎实实的运用到我们项目管理中去。

上面谈到了我们核心的管理思想和管理行为，这些要真正落地，必须由管理层落实，“火车跑得快，全靠车头带”，路线确定以后，事业的关键因素就是干部，为了我们共同的目标，我强调以下几点意见，愿与诸君在集团发展中共勉。

各种原因，一些项目和单位，班子成员之间，项目与机关本部，总发生推诿和扯皮，事情找不到人负责，推推转转。在这里，我不说原因，也不讲空话，只是要求大家必须相向而行，努力发现对方的优点，互相欣赏，求同存异，把思想和意志统一到公司的总体要求和工作部署上来，以思想上的统一保证行动上的一致。

目标管理是我们最常用的管理方法，集团的大目标要靠与会各位的小目标来实现。本次工作会议以后，到节后上班第一周，人力资源部牵头，必须落实全集团T2c、M3c以上人员在日常工作以外的2024年重点工作目标。

例如，就经营班子而言，我将有明确的深改目标及新产业落地目标，中炜总将努力实现非主营业务投后产业的资金回收，玉龙总将切实保障公司发展的融资支持及解决税务遗留问题，学深总将确保公司重大项目的进度目标实现等。

人，是需要有点精神的。我非常讨厌那种牢骚满腹，好像全世界都对不住自己，负能量满满的精神状态。在此，大力提倡三种精神：一是积极进取的精神。要克服自满、畏难情绪，振奋精神，增强信心，知难而上。二是乐于奉献的精神。

不要比奖金、比待遇，而是要比业绩。三是廉洁奉公的精神。要强化廉洁自律意识，要慎之又慎，警钟长鸣。做到自省、自重、自警、自律。

知责于心，方能担责于身，履责于行。在去年的生产会上，我曾说过：欲戴其冠，必承其重。我们既然坐在了这个位置，参加了今天的会议，就说明我们是惠博普的管理人员，要对惠博普的发展负责，对惠博普员工负责！要坚持原则，敢于扮黑脸，既要以身作则，又要严格管理。

5、要脚踏实地，把自己的工作落到实处。

作为员工眼中的领导，我们一定要舍下身子、辛苦工作。光说一说话、光做一做表面文章是无济于事的，必须到现场、到一线，和职工群众一起，才能了解实际情况并解决实际问题。要谦虚谨慎，多学多问，在实践中应用知识、增长才干。只有身先士卒、率先垂范，才能群众中树立威信，做到“召之即来、来之能战、战之能胜”。今年的管理实践中，对于连一线信息都搞不准确的单位、部门或者领导，将严肃问责。

同志们，当前，集团面临的改革、发展、稳定各项任务都十分繁重，希望以此次工作会议为契机，进一步统一思想，坚定信心，迎难而上，锐意进取，团结和带领广大员工，为实现惠博普的再次腾飞而努力奋斗。

公司新闻

四、对管理层的几点要求

集团公司创始人、终身名誉董事长、首席顾问黄松

在公司2024年度工作会议上的讲话

今天召开的工作会上，几个项目做了汇报、交流，并提出了工作中遇到一些的实际问题。那么在此，我也分享一下个人对项目管理的几点关注：

第一是坚定不移的推进项目强矩阵管理模式，明确项目经理的责权范围。以项目目标责任书为框架，进一步梳理落实项目经理权限，确保责权一致，厘清总部和项目部的管理界面、管理跨度和决策流程，让项目部明晰自己的决策权限和决策范围。职能部门也要制定和颁布具有建设性、指导性的文件或意见，让项目执行和管理有机的结合起来。

第二是切实发挥总部职能机关对一线项目的指导、支持作用。就是在总部层面尽量帮助一线项目解决实际问题，举个例子，这两天我在关注马基努项目，其中有一个电器问题，因为低压电是我们制约项目进度的关键因素。所以我就专门把电器工程师请到我办公室，请他关注一下这个制约因素，当然我也给他出些主意，怎么去解决这个问题。我觉得作为总部的管理部门要转变观念，转变这个工作作风，在一线遇到问题的时候要积极介入，不能只是监管，这是希望大家考虑的第二点。

第三是大力提升技术支持部门的实战能力。目前来看，我们设计研究院的能力还可以再加强，特别是设计管理方面，尽管我们已经喊了很多年了，在资源配置和培养人才、留住人才方面也采取了很多措施，也制定了很多目标，但是这项工作到现在来看，我个人感觉是有提升，但还存在差距。

2024年，我们要加强一体化和设备制造服务，这项工作的龙头还是设计，不管这个资源来自于外部还是内部，我们都必须把设计资源管好用好，确保我们的设计和设计管理能力与我们企业的战略目标相匹配。

第四是不断加强公司的属地化管理能力。我们要意识到根据项目所在国的法律要求，未来大批量使用属地雇员将成为海外项目执行的典型趋势。所以说在这方面，我希望人力资源部、项目管理部等业务相关部门，能够从外籍员工的管理方面制定一些指导性意见，建立健全聘用、考核制度，尽量避免或减少属地问题的出现。

总裁办公室

公司新闻

在市场开发方面，我也谈一下自己的感想，惠博普从创立走到今天，经历了25年的风风雨雨，一直以来都在努力打造一支高效的市场开发团队，当年为了能够更好的生存下去，2003年起我们主动开发海外市场，先把产品向海外推销，再逐步向集成化、一体化转型。通过多年的努力，取得了一定的成绩，但是也存在不少的问题，2023年我用了一半的时间跑遍了中东、中亚、拉美，切身体会就是如果我们再不去提升各方面的工作，我们企业的发展、生存就会出现问题。我也认真反思，与大家分享：

我们要认识到市场开发工作绝对不是依靠个人的单打独斗。通过一个优秀的市场开发人员的单打独斗是无法为企业带来订单和项目的。市场开发是一个团队协作的过程，项目运作只是一方面，但更多的是需要后方团队多方面的支持与协作。

我们要发现并深入刨析市场开发过程中的问题症结，提出行之有效的解决方法。刚才我们交流了2024年的目标市场和潜在项目，但是我们更要刨析我们过去投标了这么多的项目，没有中标的原因是什么。我们要分析、细化目标市场，把潜在项目分成一二三类，真正盈利的项目都是运作出来的，但我们在运作过程中，无法获得充足的支持，还没有形成一个统一的市场开发整体：一方面，我们的设计能力还不能满足每个项目的需求；一方面，我们的采购、财务等业务没有适应客户需求；一方面，针对不同国别的客户，我们还没有能力将当地的资源整合起来，合力获取项目。

要有市场忧患意识，不能仅依靠海外EPC项目把产品带出去，更要提升产品自身价值，降低产品成本，让自有产品具备国际市场竞争力，努力把产品卖到国际市场上去。

2024年，我们将狠抓海外市场开发工作：一是要循序渐进的建立一个有效的市场管理体系；二是要努力把优秀的市场开发人才吸引进来；三是要利用好管理层为大家搭建的业绩考核政策，优胜劣汰；四是我们面临的挑战越来越大，我们要在中东、中亚、巴基斯坦、拉美等国家和地区大力寻找市场机遇，职能部门要认真思考从各自业务角度如何支持市场开发工作。

同志们，我们要加强忧患意识，清醒的认识到市场是企业的生命线，没有市场就没有生存，市场开发的工作还任重道远，我们一定要不断反思、不断改进、凝聚共识、汇聚合力，为惠博普的美好明天不懈努力！

马基努DS2项目组织召开大干100天动员大会

3月22日，马基努DS2项目大干100天动员大会在公司12层一会组织召开，公司董事、总经理李松柏，创始人、终身名誉董事长、首席顾问黄松，项目管理部、采购管理部、设计研究院、数字智能事业部、装备制造事业部的主要负责同志，项目部管理层以及业务骨干合计40余人参加会议。

会议由项目副经理汪明主持，项目部汇报了当前设计、采办的进展情况，刨析了进度滞后的关键问题，明确了100天的进度目标。项目管理层及专业负责人、事业部和职能部室的主要负责同志在会上做了表态发言，在集团的统一安排部署下，将全力做好项目的执行工作，保质保量的实现预期计划。

黄松指出，此次召开大干100天动员大会的目的就是打破现有的管理机制，增强团队凝聚力，维护企业形象，提升品牌价值，全体员工务必要杜绝躺平和“等靠要”思维，牢固树立危机意识、不断增强荣誉感和使命感，打好中东市场的“翻身仗”。项目管理团队要严抓政策落地，要敢于决策、善于决策，要确保各项计划、方案落地，要重点关注项目的质量安全管理。

李松柏强调，全体员工要充分认识到马基努DS2项目对企业发展以及中东市场开拓的重要意义。项目部和集团各单位、各部室要统一EPC的管理思路，以周为单位分解目标计划，明确各项任务的时间节点，确保责任到人；全体员工要以“宁可前攻一步死，绝不后退半步生”的气势，以“不成功便成仁”的决心，用实干实绩扭转被动不利的局面，为项目的如期完工奠定良好基础。

李松柏指出，生存和发展是集团的第一要务，项目执行是企业发展的根本，下一步集团将对项目部进行充分授权，在人力资源、技术支持、奖惩制度等方面对项目部给予全方位的支持，本部职能部室要全力配合项目部的业务开展，对配合不利的部门或个人要严肃追责。

总裁办公室

公司新闻

项目管理业务培训班成功举办

培训班以讲座的方式进行，重点对近期发布的《项目管理制度及工作指引》进行了系统讲解，该指引规范了各类海外项目的全过程管理及管理权属，明确了各类项目管理团队的责权利和强矩阵项目管理模式，是公司工程项目管理的纲领性、基础性文件，对促进项目管理水平的持续提升具有长远指导意义。此外还有《动复员流程》、《项目质量与HSE管理》、《工作保险培训》、《项目成本管理》、《项目进度管理》、《采购管理及流程》等业务培训，以及《开车调试流程》《高含硫天然气净化技术，脱硫、脱碳工艺技术，硫磺回收工艺技术》、《产品质量管理》等技术讲座。

项目管理部为做好此次培训做了大量策划、筹备工作，征询了公司领导和有关部门负责人意见，结合公司项目管理实际和人员现状设置课程，授课人精心准备课件，参训员工积极参加、认真听讲，海外出差人员也通过线上方式参与讨论互动。

集团公司总经理李松柏在培训最后一课时分享了项目管理经验，并提出了工作要求，一是项目管理要有明确的目标、统一的项目管理语言；二是项目要抓重点、要点，制定项目底线；三是优秀的项目管理者要注重沟通和相关方管理；四是项目管理者要做好总结、反思和知识传承；五是项目管理者要锻造坚定的管理意志；六是做项目要始终牢记以盈利为目的、以质量安全为前提。

此次培训是公司历年来规模最大的一次项目管理集中培训，受到各级领导的关注，参与培训人员之广超出预期，也反映了项目管理人员对系统掌握项目管理知识的渴望和要求，今后公司将根据项目管理实际，经常性筹办此类业务培训，扎实推进项目管理制度化、规范化管理，推动公司项目管理能力和员工素质的全面提升。

项目管理部

王书峰

巴基斯坦DAKHNI & UCH项目开球会圆满闭幕

2024年1月22日至24日，巴基斯坦DAKHNI天然气压缩机站EPCC项目开球会在巴基斯坦伊斯兰堡举行，与会人员包括业主Oil and Gas Development Company Limited (OGDCL) DAKHNI项目组、项目监理M/s ILF Pakistan (Private) Limited (ILF)和HBP巴基斯坦项目部人员。会议从设计、采购、施工及界面、项目计划等方面进行了广泛而热切的沟通和讨论，会议圆满成功并最终形成并签发了会议纪要。

巴基斯坦UCH & DAKHNI联合项目部

公司新闻

       紧接着2024年1月29日至31日，在HBP集团北京总部12楼第一会议室举行了巴基斯坦UCH天然气压缩机站EPCC项目开球会，与会人员包括业主Oil and Gas Development Company Limited (OGDCL) UCH项目组、项目监理M/s Enar Petrotech Services (Private) Limited (ENAR)及HBP集团

总部领导、巴基斯坦项目部成员。会议从设计、采购、施工及供货界面、开车及性能测试、项目计划等方面进行了热切、广泛的沟通与讨论，并就FEED验证及初步设计过程中的重大技术问题进行了充分深入的交流，同样也形成并签发了会议纪要。

       两个EPCC项目开球会的胜利召开，得益于集团各级领导的正确指导及以项目经理为首的项目团队的精心准备和密切配合，同时也感谢集团各职能部门等给予的大力支持。

     巴基斯坦UCH & DAKHNI天然气压缩机站EPCC项目，工期紧任务重，同时还面临着当地严峻的安全局势，两个项目开球会的成功召开为项目的正常运行、按时交付打下了良好的基础，两个项目组的所有成员未来将在集团公司领导的大力支持和集团各部门的鼎立配合下，尽全力实现项目的各项目标。

质量至上再获新荣誉   大步向前谱写新篇章

 设计研究院 

——华油惠博普巴基斯坦NASHPA-1247油气处理项目荣获湖南省优秀工程勘察设计奖

2024年1月，由湖南省勘察设计协会组织的2023年度湖南省优秀工程勘察设计奖评选工作落下帷幕。经各专家组评审、评审委员会审定通过，华油惠博普科技股份有限公司承担的巴基斯坦NASHPA-1247油气处理项目被评为二O二三年度湖南省优秀工程勘察设计奖工程总承包项目二等奖、优秀工程勘察设计奖工业工程项目三等奖。

以上奖项均是湖南省行业最高奖项，惠博普公司凭借其卓越的设计创优水平和综合技术实力，多次荣获行业的专业奖项，这些荣誉熠熠生辉，彰显了公司在工程设计领域的杰出成就。作为国内石油化工设计服务行业的佼佼者，惠博普公司将以这些荣誉为新的起点，砥砺前行，不断提升专业技术团队实力，优化设计服务品质，以更优质的设计成果服务于高质量的石油行业发展，共同书写产业技术的新篇章。

获得奖项：2023年湖南省优秀工程勘察设计奖工程总承包二等奖、优秀工程勘察设计奖工业工程项目三等奖

项目地址：巴基斯坦KhyberPakhtun省内的NASHPA和MELA油气田区域内

项目规模：该项目为整装油田开发项目，原油处理及外输规模50万吨/年，伴生气3万方/天，污水处理规模3000方/天，注水规模3360方/天。

项目简介：该项目于2018年3月全面投产，建造一座300万方/天油气处理厂用以处理NASHPA油田的凝析油及伴生气，生产的产品为满足商业标准的LPG、凝析油和天然气，工艺系统复杂，技术水平处于国际天然气处理业界领先水平，占巴基斯坦国内LPG市场的20%，极大缓解了巴基斯坦北部地区人民日常生活所需的LPG供应紧张的局面。

巴基斯坦业主方及当地政府对该项目高度重视，时任巴斯斯坦总理Abbsi先生、石油部长Khan先生，KPK省省长Jhagra先生，OGDCL主席ZahidMuzaffar先生等政要亲自参加项目投产庆典仪式。投产仪式上，巴基斯坦总理Abbsi先生对华油惠博普给予高度评价，对华油惠博普为此项目作出的巨大贡献表示诚挚的感谢。巴基斯坦总理Abbasi先生表示：“惠博普在困难重重的情况下，能够通过自己不懈的努力，按时完成项目的投产，此举让人钦佩；此项目能够按时投产并生产合格的天然气，为缓解巴基斯坦油气缺乏的困境做出了巨大的贡献”。为此，总理Abbasi先生向华油惠博普颁发了“NASHPA项目投产水晶纪念牌”。

华油惠博普致力于提供卓越的服务，以赢得客户的满意和信赖。我们深信，在未来的征程中，将不断巩固和提升其在行业中的领先地位，为顾客提供更高品质的服务和解决方案，积极拥抱技术创新，不断提升自身的技术实力和服务水平。通过技术的创新，我们将为客户提供更加高效、环保、安全的解决方案，助力客户实现可持续发展。始终坚守“品质至上、以客户为中心”的宗旨，以卓越的服务赢得客户的满意与信任。在未来的发展道路上，我们将继续发挥行业领先优势，为客户创造更高的价值，为工程勘察设计行业的持续发展贡献力量。让我们共同迈向新的征程，携手共创美好的未来！

公司新闻

环保事业部成功开辟科威特市场

2024年3月环保事业部成功取得了在科威特市场的首个罐清洗服务项目，项目合作伙伴HEISCO。

本项目为科威特石油公司储罐设施维修服务项目，工作内容为South Tank Farm Ahmadi罐区，机械清洗5万立方米以上储罐服务5年，金额约540万美元。

卫星地图：

此次项目成功中标，标志着环保事业部对科威特市场的深耕和发展取得了重大突破，是一个新的里程碑。项目的成功背后，是我们团队多年来不懈的耕耘和努力，以及技术的持续打磨。我们始终坚信科威特市场拥有巨大的潜力和发展空间，并决心将科威特市场打造为惠博普的又一个战略基地。

我们将紧密结合科威特市场的特点和需求，制定切实可行的执行方案，充分利用在阿联酋和其他市场所积累的经验和技术优势，为科威特市场提供高质量、高效率的服务。此次合作伙伴HEISCO公司为科威特上市公司，在科威特市场有的雄厚的基础，并拥有造船、维修船只、储罐清洗业务、土壤修复等能力，我们坚信通过双方的合作和努力，能够实现科威特市场的持续发展，并不断为惠博普集团做出积极贡献。

环保事业部将继续秉承“以质量求生存，以信誉求发展”的经营理念，为科威特市场的发展做出更大的贡献。我们对未来充满信心，期待与Heisco及其他合作伙伴携手共进，共创辉煌。

环保事业部

安建

守望相助 与爱同行

Ramadan是伊斯兰教历九月，是伊斯兰教最神圣的月份之一。斋月期间，穆斯林从日出到日落进行封斋，以表达对真主的虔诚。斋月也是一个慈善的月份，人们会向困难群体捐赠食物和其他物品。

2024年2月28日，作为Majnoon油田的重要参建单位，HBP公司积极履行社会责任，彰显国际公司担当，汇同业主BOC（巴士拉石油公司）向Majnoon油田的贫困社区捐赠200箱当地食品，为当地居民送上温暖。旨在帮助当地贫困家庭改善生活，共度斋月。本次捐赠物品包括大米、面粉、食用油、糖、奶粉等生活必需品，价值约为数万美元。

HBP公司通过的本次爱心行动，展现了公司的良好形象，提升了企业美誉度，希望带动更多企业和社会各界人士共同关注社区建设，帮助困难群体。同时，HBP公司将持续参与社区建设，为当地居民提供力所能及的帮助，为构建和谐共赢的社区关系做出贡献。

BOC（巴士拉石油公司）代表对HBP公司的爱心捐赠表示感谢，并表示将尽快将这些食品分发给当地的贫困家庭，让他们感受到社会各界的关爱。HBP公司的义举受到当地居民的盛赞，他们表达了由衷的感谢。

马基努DS2湿油升级EPC项目

于建伟 施炼

公司新闻

国际项目索赔知识培训成功举办

计划经营部

为增强公司项目管理人员的项目索赔意识和项目管理能力，根据集团领导指示，由计划经营部组织的国际项目索赔知识培训于2024年3月6日下午成功举办。

培训课程由知名合同管理专家赵东瑞讲授，课程采用线下、线上同步进行的方式，来自项目管理部、计划经营部、设计研究院、采购管理部、法律事务部等近60人次参加，公司副总经理周学深全程出席并给予充分肯定。

本次课程系统的讲解了索赔的基础知识、费用索赔和工期索赔、索赔报告的编写、索赔的组织和管理等内容，赵总还同大家分享了关于项目索赔的案例。

最后，周学深总同大家分享了培训收获，并做了总结发言：

1. 公司在项目管理过程中，缺乏索赔理念。希望通过此次培训，把索赔的理念贯彻下去，并在项目执行中切实落实。

2. 目前公司项目具有现实的索赔需求，具体如下：

3. 针对项目执行中的变更需求，各项目部要依据合同/FIDIC规定的时间及程序，按时提交变更诉求（不管业主是否批复），为以后的索赔垫定基础。

4. 做好本次培训内容的内部传达工作。各项目部要给全员贯彻索赔理念，重视过程资料的积累，切实提高项目的索赔能力和管理水平。

通过此次培训，大家不仅系统的学习到了索赔的相关知识，更重要的是把索赔的理念深深的植入到项目管理过程中，而这种理念也将转化为行动，在项目中贯彻落实，切实提高公司的项目管理能力和管理水平。

惠博普第1期摩根英语培训班

期中汇报会顺利召开

2024年2月22日惠博普第1期摩根英语培训班期中汇报会顺利召开，集团公司董事、副总经理张中炜、副总经理周学深出席会议并讲话。

自2023年8月8日《关于公司英语学习的倡议书》发布以来，员工英语学习的愿望和需求越来越强烈，为尽快提升员工英语表达能力、满足项目生产经营需要，公司筛选了25名管理和技术骨干组成摩根英语第1期培训班，于10月21日举办了开班仪式。此次培训采取线上与线下、自学与集中授课相结合的方式进行，每天线上一对一外教约课学习50分钟、课件学习30分钟，周末由摩根老师集中线下集中授课。

开班以来学员学习热情高涨，为使学员将英语学习形成习惯并相互促进，自10月25日线上学习开始，每天在微信群公布学员学习任务完成情况，摩根团队也时时跟进、指导，总结、分享英语学习的方法和经验。由于工作繁忙，不少学员经常学习到深夜，尤其是11月下旬后工学矛盾十分突出，公司及时调减了阶段学习目标，大部分学员的学习热情和毅力不减。

2024年1月中旬，为充分检验学员学习成果、推动下一阶段工作，公司会同摩根项目团队研究制订了期中考核方案，将学员口语考核为重点，与期初测评级别对比，以便全面掌握学员口语能力提升情况。经过对每名学员口语水平的测试，以及学员3个月的线上、线下学习数据统计分析，杨士辉、穆娟、白婷等学员综合考核成绩优秀；学员口语水平明显提升，超出了预期目标，高晓冬、白婷、庄原、刘小锋进步最大。统计数据分析显示，学员学习任务完成情况与学业成绩正相关，广大学员更加认识到只有勤学苦练才能持续提升英语水平。

人力资源部

2024年2月22日

公司新闻

汇报会上，学员以全程英语交流发言的方式进行，公司副总经理周学深与每名学员进行全英文对话交流，听取学员学习收获与体会、下一步的努力方向和目标，摩根老师也不时加入点评、讲解，气氛热烈、愉快。最后，副总经理张中炜充分肯定了培训班的阶段成绩，对下一步工作提出要求，一是要持续打好英语基础，确保实现培训目标；二是英语学习要与工作结合，要在工作中学、工作中练，在工作中检验学习成果；三是人力资源部要总结第1期好经验、好方法，在后续培训班中推广；四是将继续为员工创造更多的学习机会，营造更好的学习氛围，推动员工国际化能力的全面持续提升。

渤海油田某中心处理平台是一座 8 腿导管架平台，设有 100 人生活楼。平台共 60 个井槽，6伊10 排列，井槽间距为2.0 m伊1.8 m，设置模块钻机进行钻完井。

该中心处理平台分为上、中、下三层甲板，主要设施有油气生产系统设备、污水处理系统设备、公用系统设备、注水系统设备、开闭排系统、天然气压缩机系统、电气设备房间等。 平台通过栈桥和某井口集输平台相连。该中心平台各油井所产流体在生产管汇汇合后与来自井口集输平台的部分产液一同进入中心处理平台的生产分离器进行油气水三相分离。 生产分离器分离出来的含水 50%的原油经外输泵增压后送至井口集输平台，与井口集输平台剩余部分油井所产出的流体汇合后，通过井口集输平台至某终端处理设施的两条已建混输管线送至终端处理设施进行进一步处理。分离出来的气进入中心平台的天然气压缩系统，经天然气压缩系统压缩后，汇入混输管线和原油一同送往终端处理设施供透平发电。该中心处理平台生产分离器分离出来的水进入斜板除油 器和加气浮选器进行处理。处理合格后生产水通过注水增压 泵和注水泵进行增压回注。

该中心处理平台设计处理液量83116 m3/d，处理油量4497 m3/d，处理气量1.14伊105 Sm3/d，设有两台生产分离器并量1735 m3/h，气量为2 380 Sm3/h。平台投产初期，由于本平台的开发井未上线，该中心平台的主要处理的是井口集输平台通过管线跨越栈桥输送来的井液。所以在投产初期该中心处理平台只投用了一台生产分离器。随着本平台的开发井的上线以及井口集输平台的提频增液，该中心平台处理液量也随之增大。投产初期时运行的一台生产分离器已经不能够满足需求，但当投用第二台生产分离器时，出现了两台生产分离器分液严重不均的情况，生产分离器 A 的进液量极少，进入的气体很多，而主要进入生产分离器 B 的则是液，很少有气体的进入。为了探究生产分离器分液不均的原因，本文利用多相流的流型分析管道中流体的状态，进而分析分离器分液不均的原因。

该中心处理平台的两台生产分离器入口管线仅有一道自动控制关断阀门，并不能作为调节流量的阀门来使用。所以两台生产分离器的入口流量仅通过入口管线的布置及调整生产分离器的设定压力来进行分液，图1 为生产分离器入口管线的三维布置图。从图1 可以看到，两台生产分离器入口管线是从26 英寸管线的上端与下端引入生产分离内。

来源 中小企业管理与科技

杨海波，闫旭，徐振

（中海石油（中国）有限公司曹妃甸作业公司，天津 300459）

渤海某平台生产分离器分液不均问题分析及改进措施

Analysis of Uneven Liquid Separation in Production Separator of a Platform

in Bohai Sea and Improvement Measures

【作者简介】杨海波（1977-），男，山东德州人，工程师，从事海洋石油的开采与集中处理研究。

图1 生产分离器入口管线的三维布置图

科技创新

在研究了平台设计方模拟的数据结果得知，在26英寸主管线内气量为41 300 Sm³/d，液量为65 000 m³/d 的情况下，26英寸管线内的流体为气泡流流型。此时，天然气以气泡的形式均匀分布在液相中，是一种稳定的均相流动状态。在这种流型下，气液将均匀地进入生产分离器 A/B 的入口管线，此时生产分离器应气液均匀地进入生产分离器 A/B 进行处理。但中心平台的处理液量不可能直接达到65 000 m³/d，其需要一个缓慢增加至该液量的过程，而一台生产分离器的最大处理液量只有41640 m³/d，由于两台生产分离器进液不均衡，无法实现液量从41640 m³/d 增加到65000 m³/d，从而造成无法实现管道内流体达到气泡流流型的状态。

为了缓解一台生产分离器的压力，后期通过调节两个分离器内的压力差等措施均不能完全将两个分离器均匀分液，所以分离器分液不均的问题已经严重制约了该中心处理平台的处理能力。为解决此问题，本文主要是通过某商业多相流软件来模拟在井口集输平台来液量40 000 m³/d，气量47000 Sm³/d，中心处理平台产液量21000 m³/d，气量25000 Sm³/d情况下，对管线内的流体流态进行模拟，以此来分析两台生产分离器分液不均的原因，并制定相关解决办法，结合现场实际情况择优选取，最终取得了两台生产分离器分液均衡的效果。

3.1 流型的定义与分类

多相流中，不同的压力、流量、管路布置状况和管道的几 何形状等都会造成相界面的形状（分布）的不同，即形成不同 的流动结构模式，对此称为流型（流态，流谱）。

多相流的流型划分通常有两类方法：一类是按照流体的外观形状来分；另一种是根据相的分布特点来划分。以水平气液两相流为例，按照流体的外观形状，可以分为气泡流、塞状流、分层流、波浪流、弹状流、环状流。按照相的分布特点可以分为间歇流、分散流、分离流[1]。

3.2 水平管流流型的特征

水平管流流型主要分为以下几类，其流型如图 2 所示[2]。

3.3 弹状流（段塞流）形成原因及危害

弹状流，又称段塞流、冲击流、块状流。在弹状流流型中，气液分界面由于剧烈波动而在某些部位直接和管子上部接触，将位于管子上部的气相分隔为气弹而形成弹状流动结构。在水平流动时，气液两相流的气弹都沿管子上部流动[3]。

弹状流一般容易发生在原油的混输管道和油井的立管出口处，由于阻力损失和管线布置等原因，混输管道内或井筒内压力的降低，原油中的天然气逐渐析出。气泡逐渐汇聚， 就会容易形成段塞流。段塞流由于其具有高流速与高动能， 容易对阀体和管线造成损坏，同时也会对下游流程造成冲击。以本平台为例，若分离器入口管线内形成了段塞流，则会对分离器的液位与压力造成冲击，使生产流程造成较大的波动，分离器水相出口水质变差，严重时还有可能导致平台的关断停产，甚至造成环境的污染。

4 流型的模拟及分析

本文对中心处理平台的来液管线以及生产分离器入口 管线内的流体流型进行模拟。由于管线走向复杂，我们分别分析每一条管线的模拟结果。

首先模拟的是从井口集输平台输送至中心处理平台的20英寸管线内的管线布置图（见图3）。

布置等原因，混输管道内或井筒内压力的降低，原油中的天然气逐渐析出。气泡逐渐汇聚， 就会容易形成段塞流。段塞流由于其具有高流速与高动能， 容易对阀体和管线造成损坏，同时也会对下游流程造成冲击。以本平台为例，若分离器入口管线内形成了段塞流，则会对分离器的液位与压力造成冲击，使生产流程造成较大的波动，分离器水相出口水质变差，严重时还有可能导致平台的关断停产，甚至造成环境的污染。

       本文对中心处理平台的来液管线以及生产分离器入口 管线内的流体流型进行模拟。由于管线走向复杂，我们分别分析每一条管线的模拟结果。

       首先模拟的是从井口集输平台输送至中心处理平台的20英寸管线内的管线布置图（见图3）。

       模拟后的结果显示，在井口集输平台来液管道中，它的流型是随着管道起伏的变化而发生变化的。在井液流经井口集输平台至中心处理平台的管线时，首先需要经过垂直向上的管段。这时，管道内的流型从开始的弹状流逐渐转变为气泡流。随后经水平管线穿过栈桥，其流型从气泡流变回弹状流。在穿越栈桥时，中间虽有一些弯道，但其流型并未发生改变，依旧是弹状流。穿越栈桥后，又连续经历两次“U”型弯，其流型又在弹状流和气泡流之间来回变化，最终经过水平管道输送至中心处理平台的26英寸管汇中，此时其流型为弹状流。

       如图4所示，中心处理平台来液管线较为简单，井液从各个井口生产管汇汇聚到24英寸的管道上进行输送，由于中心处理平台生产井未完全开发完成，所以其井液比较少，在流经24英寸管道时，其流型呈分层流的状态，在经历一段竖直向下的管段时，其流型逐渐过渡为气泡流流型。随后又经历一段水平管流，它的流型再一次变为分层流流型。随后经过竖直向上管段，流型从分层流过渡为气泡流。最后流经一段与竖直方向成45毅角的倾斜管段汇26英寸的管道，与井口集输平台来液汇合。此时其流型从气泡流过渡为弹状流。

科技创新

两个平台来液汇入 26 英寸的管线中，由于 26 英寸管线位于同一水平面且没有弯曲，所以其内流型并没有发生变 化，始终保持弹状流流型。通过图 2 我们可以看到，在弹状流流型中，当在水平管内流动时，气液两相流的气弹都沿管子 上部流动。而该中心处理平台的两台生产分离器的入口管线分别从 26 英寸管线的上端与下端进行引入，所以生产分离器的入口从 26 英寸管线上端引入生产分离器 A，该生产分离器中进入的天然气量与油量比较多。而生产分离器的入口 从 26 英寸管线下端引入生产分离器 B，则其内主要进去的是生产水，天然气的进入量很少，除非出现较大的段塞流，天然气会进入生产分离器B。而从油井井底携带的杂

在 26 英寸管道中，由于管道内的流体流型为弹状流流型，又称为段塞流，其对管线的冲击以及对下游流程的冲击较大，但在实际生产过程中，并未发现管道剧烈震动以及生产流程有太大的波动。由管线内出现段塞流而对流程造成波动的情况很少发生。所以，结合现场实际生产情况以及流型模拟进行分析，在 26 英寸的管线中，其内流型虽为弹状流， 但其气弹较为均匀，并未形成严重的段塞流，所以分离器虽然分液不均，但流程仍然能够正常平稳地运行。

由模拟后的结果分析可知，在上述流量的情况下，在 26 英寸管道中，由于管道内的流体流型为弹状流流型，又称为段塞流，其对管线的冲击以及对下游流程的冲击较大，但在实际生产过程中，并未发现管道剧烈震动以及生产流程有太大的波动。由管线内出现段塞流而对流程造成波动的情况很少发生。所以，结合现场实际生产情况以及流型模拟进行分析，在 26 英寸的管线中，其内流型虽为弹状流，但其气弹较为均匀，并未形成严重的段塞流，所以分离器虽然分液不均， 但流程仍然能够正常平稳地运行。为了解决两台分离器分液不均的这一问题，特给出以下几种解决方案。

5.1 在生产分离器入口前加装段塞流捕集器

段塞流捕集器按照结构来分主要分为两大类，分别为管 式和容积式。这两种段塞流捕集器都能够起到分离油气的作 用，同时也能够为下游设备输送稳定的液量进

B。而从油井井底携带的杂质以及陶 粒和沙砾，也更容易进入生产分离器 B 中，这也正符合现场实际生产情况。

容积式段塞流捕集器的结构与缓冲罐相似，它能够为 混输管线内的油气段塞提供充足的缓冲时间，以减轻段塞 流对下游处理流程的影响。同时它也能为化学药剂提供充 足的反应时间，能够最大限度地消除原油表面的气泡，减轻 下游外输泵由于原油中带有天然气而对泵造成汽蚀。同时 它还具有结构简单和占地面积小的优点，适用于海上生产 设施。

管式段塞流捕集器主要由多根倾斜的管子并联组成。它 的占地面积较大，不适用于海上生产设施，通常用于天然气- 凝析液海底管道的陆上终端。

在实际应用当中，由于油井预估的产量与实际产量并不 完全相符，段塞流捕集器常常会出现设备选型不经济和分离 不彻底的情况。所以选择此方案时，应与现场实际产量和现 场所处空间以及平台的承重和经济性等相关因素相结合。

5.2 在入口增设截止阀

截止阀在石油生产方面有着较为广泛的应用，截止阀除了起着截断其所在管线中的介质的作用外，还具有调节流量的重要作用。在生产分离器 A/B 入口关断阀前增设一个截止阀，通过控制两个截止阀的开度来对进入两台生产分离器的液量进行调节，能够有效解决两台分离器分液不均的问题。 同时，截止阀后的关断阀可设置为自动状态，仅作为关断阀来使用，降低流程运行风险。此方法各油田都有广泛的使用，但当分离器的处理量较大时，流体对阀杆的冲击较大，有将截止阀阀杆冲断的风险。

5.3 对入口管线进行改造

对现有入口进行改造有很多种方法，但其改造的核心就是不再让两台分离器入口管线分别从26英寸管线的上端和下端引入。在对入口管线进行改造时，可将两个分离器入口管线均从26英寸管线的下端引入，使26英寸管内的流体依次经过两个分离器的入口管线，从而进入两台生产分离器进行处理。通过其他油田的设计和实际应用来看，该方案可靠且能够稳定运行。此外，本方案还具有施工量少、改造时间短、经济性好的特点。

5.4 将两个生产分离器的入口进行分离

将井口集输平台来液与中心处理平台自己的产出液分开进行处理，使两个平台的液分别进入两个分离器，即分成两个系列。同时两个系列之间加装一条管线和一个球阀与截止阀，可以调节两个系列的流量。由于中心处理平台是新建平台，在投产初期，该中心处理平台的处理液量较少，此时可以只投用一台生产分离器，将中心处理平台所产的液通过两个系列之间的球阀与截止阀进入生产分离器。随着中心处理平台产液量的增加，可将中心处理平台的液量转入另一台生产分离器进行处理，两个系列之间通过球阀与截止阀进行隔离。如果井口集输平台来液增加，甚至超过单台生产分离器的最大处理量，可以通过调节两台生产分离器的压力或者两个系列之间截止阀的开度，让流体分流一部分液至处理中心 平台来液的生产分离器内，以缓解另一台分离器的处理压 力。但此种方法虽能彻底解决分离器的分液问题，但是在实 际生产过程中，用此种方法进行改造所需的工作量较大，改 造时间长，停产所造成的经济损失较大，所以此方案从经济 角度来考虑，不经济可行。

行处理。

但其改造的核心就是不再让两台分离器入口管线分别从26英寸管线的上端和下端引入。在对入口管线进行改造时，可将两个分离器入口管线均从26英寸管线的下端引入，使26英寸管内的流体依次经过两个分离器的入口管线，从而进入两台生产分离器进行处理。通过其他油田的设计和实际应用来看，该方案可靠且能够稳定运行。此外，本方案还具有施工量少、改造时间短、经济性好的特点。

5.4 将两个生产分离器的入口进行分离

将井口集输平台来液与中心处理平台自己的产出液分开进行处理，使两个平台的液分别进入两个分离器，即分成两个系列。同时两个系列之间加装一条管线和一个球阀与截止阀，可以调节两个系列的流量。由于中心处理平台是新建平台，在投产初期，该中心处理平台的处理液量较少，此时可以只投用一台生产分离器，将中心处理平台所产的液通过两个系列之间的球阀与截止阀进入生产分离器。随着中心处理平台产液量的增加，可将中心处理平台的液量转入另一台生产分离器进行处理，两个系列之间通过球阀与截止阀进行隔离。如果井口集输平台来液增加，甚至超过单台生产分离器的最大处理量，可以通过调节两台生产分离器的压力或者两个系列之间截止阀的开度，让流体分流一部分液至处理中心 平台来液的生产分离器内，以缓解另一台分离器的处理压 力。但此种方法虽能彻底解决分离器的分液问题，但是在实 际生产过程中，用此种方法进行改造所需的工作量较大，改 造时间长，停产所造成的经济损失较大，所以此方案从经济 角度来考虑，不经济可行。

通过以上分析可知，造成两台生产分离器分液不均的主要原因是流体在 26 英寸管道里形成了弹状流流型，而气弹主要沿着管道上部进行流动，再加上分离器入口管线的特殊布局，造成了两台生产分离器的分液不均。按照设计方所设计模型分析的结果，分离器液量在 65 000 m3/d 以上可以实现稳定气泡流，理论上若三台注水泵在线，提高液处理量 65 000 m3/d 以上可以实现均匀分液，不需改造。但由于现场实际生产过程中，油田产气量比设计方所选取的参数大， 流体在管道中的流型会发生变化，且因为油田电量等一直未能提液试验。仅仅通过调整生产分类器压力设定参数来实现处理液量的增加非常困难，因此，在平台进行停产检修时完成分离器的优化改造。其所采用的方案是两台分离器的入口均从 26 英寸管道的下方引入，同时在分离器入口关断阀前增设了一个截止阀（见图 5），在调整管线布局以改变分液状况的同时，也可以通过截止阀开度来对分离器的进液量进行调节。目前，两台分离器均匀分液，两台生产分离器水相出口水质明显改善，现场流程也能够平稳运行，改造效果良好。

通过对生产分离器入口管线的布局进行改造并加装截止阀，从根本上实现了两台生产分离器的进液均衡，两台生产分离器水相出口水质明显改善，现场流程平稳运行。该研究及解决问题的方法将为后续平台建造及具有相同生产瓶颈的平台提供指导意义。

科技创新

[摘 要] 以二氧化碳液化提纯装置的设计过程为研究对象，对装置工艺流程和总体布置进行了简要的概述。在阐述二氧化碳气体固有的腐蚀特性的基础上，对装置工程设计与应用过程中的管道材质及工艺阀门设计选型要点进行了分析。以模块化及撬装化工程应用为目标，阐述并分析了装置内的管道设计及其布置、保冷管架及保冷材料的设计选型要点。结果显示，根据设备、管道布置设计的要求和工艺流程与检修要求，在满足标准规范的基础上，优化了装置内设备的布置与管道走向，使得二氧化碳液化提纯装置具有结构紧凑，为类似装置的工程设计提供有益的借鉴。

[关键词] 二氧化碳 ；液化提纯；模块化；配管设计

二氧化碳具有在常温下以气态的形式呈现，经加压降温后比较容易液化的特性，根据这一固有特性将二氧化碳原料气冷凝液化、精馏提纯等手段，可以产生纯度达到99%以上的液态二氧化碳[1-2]。二氧化碳驱作为低渗透油田提高采收率的一项关键和实用技术发展迅速，油藏条件下，二氧化碳具有易流动、降粘、体积膨胀、降低界面张力的作用，在低渗透油藏开发有效补充地层能量、提高驱油效率方面表现出独特的优势[3-4]。气体二氧化碳通过管道输送或收集装置送至液化提纯装置进行处理，成品液体二氧化碳可作为油田注入剂，有效地驱油和提高石油的采油率，也可作为碳捕获后的产物在地层封存，减少气体二氧化碳对环境的影响[5-6]。

本文以齐鲁分公司100万吨/年二氧化碳回收利用项目中二氧化碳液化提纯装置的模块化设计为例，结合工艺、操作、施工等因素，对装置工艺流程和总体布置进行了简要的概述。对设计过程中的管道材质及工艺阀门设计选型要点进行了分析。以模块化及撬装化技术应用为目标，阐述并分析了装置内的管道设计及其布置、保冷管架及保冷材料的设计选型要点。在满足标准规范的基础上，优化了装置内设备的布置，使得装置具有较高的模块化、撬装化，为类似装置的工程设计提供有益的借鉴。

1.1 工艺流程

如上所述，二氧化碳在常温下以气态的形式呈现，经加压降温后比较容易液化。本装置采用2.5MPa/-25℃加压冷却、液化二氧化碳的处理工艺，流程如图1所示。来自上游煤制气装置的排放尾气（CO2>90mol%），首先进入压缩单元经增压后，二氧化碳气体经溴化锂冷却水机组冷却降温，依次经过干燥脱水、冷凝液化、精馏提纯等工艺过程获得液态CO2产品进入储罐区储存。工艺过程中二氧化碳的冷凝采用丙烯制冷装置。

1.2 总体布置原则

二氧化碳液化提纯装置的设备布置，以撬装化和单体布置相结合的方式为技术原则、采用三层框架平台布置的方式为设计基础。框架的地面一层主要布置塔器、立式容器、撬装设备和泵、膨胀机与重量较大的液化器。塔器和立式容器的设备间距按照规范要求，两塔之间的净距不宜小于2.5m，除应满足管道、平台、仪表和小型设备等布置和安装的要求外，尚应满足操作、检修等的需要[7]。

设计研究院

袁雪

二氧化碳液化提纯装置模块化配管设计要点分析

图1 二氧化碳液化提纯工艺流程

器、撬装设备和泵、膨胀机与重量较大的液化器。塔器和立式容器的设备间距按照规范要求，两塔之间的净距不宜小于2.5m，除应满足管道、平台、仪表和小型设备等布置和安装的要求外，尚应满足操作、检修等的需要[7]。二层框架平台布置热交换器与两套撬装设备，U型管式热交换器在平台一侧预留出抽芯空间为原则。三层框架平台布置塔顶冷凝器、安全阀放空阀组。装置内设备布置以塔器和立式设备中心线对齐、塔器和立式容器类放在装置外侧为主要原则，使其设备人孔、卸料口便于检修并设置了检修平台。主要装置设备布置如图2所示。

1.3 装置布置的特点及优势

通过采用模块化集成技术，提高了装置的撬装化和可运输性，有效缩短了现场工期。在保证合理的运输尺寸与操作要求的情况下，最大程度采用设备撬装化技术，形成了如分子筛阀组撬、进站缓冲罐阀组撬、再生气电加热器撬等设备。装置内的管线采取在工厂内预制的方式，预留焊口到现场进行安装，以减少现在的安装工作量，缩短现场施工时间。

2.1 管道材质设计选型

干燥的二氧化碳气体没有腐蚀性，常规二氧化碳表现出的腐蚀性，主要是其溶于水生成碳酸而引起的电化学腐蚀所致[8-10]。本工程介质中CO2为干气，经检测气体含水率仅100ppm，只需考虑再生气分液罐连接管线处湿CO2腐蚀。根据业主要求，按照国标进行材料选取，采用Class系列法兰标准[11]。管道材料选择结果见表1：

2.2 工艺阀门选型原则

根据工艺要求和经济性能要求，装置内起关断作用的阀门以闸阀、蝶阀、球阀为主。

介质设计温度在-20~-50℃之间的闸阀、球阀，闸板和球体要求在入口段（介质上游）设置泄压孔，避免阀门在关闭情况下，阀腔内介质因升温升压膨胀将阀门破坏。

介质设计温度在-20~-50℃之间的闸阀、截止阀，设计为阀杆加长结构。加长杆结构最大目的就是为了减少冷损，保证填料密封及操作安全顺畅，加长杆阀盖结构可便于保冷施工，并使填料压盖处于保冷层外，有利于需要时随时紧固压盖螺栓，也有利于添加填料时无需破开保冷层。

装置内主要以原料气入口温度为8℃及其他过程介质温度在8℃~-50℃的低温管道、分子筛再生流程的设计温度260℃的高温管道，以及膨胀机和屏蔽泵附属管道三类管道，即低温管道、高温管道、动设备管道。这些管道设计不同于常规的设计，都具有其相应的要求和设计特点。

3.1 低温道设计

图2 模块化提纯装置设备布置

科技创新

低温管线弯头处应力最大，弯头处最易脆裂，不宜在弯头处焊接管道支吊架。工艺阀门安装时，低温阀的阀杆向上安装，低温阀的阀杆较长，安装阀门要留出足够的空间。

3.2 高温管道设计

分子筛再生流程的管道设计温度为260℃，需结合应力分析结果调整管道柔性和选择合理的管架类型。如：再生气管线增加π弯、分子筛塔顶管线承重管架要附塔等。

3.3 动设备外接管道设计

膨胀机附属管道既是动设备管道又是低温管道，该部分应注意管道柔性和选择合理的管架类型。如：泵进口管道汇管要有足够的柔性弯，泵进出口管道上要有限位管架等。膨胀机附带的高位油箱润滑油系统管道设计时应注意以下几点：1 润滑油管道要选用不锈钢材质，保证管道内壁洁净度；2 高位油箱与机组供油总管相接管道应短而直，减少弯头，不得出现U型；3 为便于润滑油管道去污清洗及酸洗钝化，管道应分段用法兰连接，管道最长短不宜大于4m，每根管道弯头数量不应多于2个。

4.1 保冷管架设计

低温保冷管道支架采取防止产生“冷桥”的措施。当低温管道水平敷设时，比较常规的做法是在管道底部垫有木块或硬质保冷材料块，以免管道中冷量损失。低温管道弯头处应力最大，不宜在弯头处焊接管道支吊架。管道支架类型选择有：承重架、滑动架、导向架、限位架等，根据不同的工况进行选择[12]。装置中保冷管架设计以带PIR隔冷块的耳轴、成品PIR管托为主。

4.2 管道保冷材料的选择

管道及设备的保冷、防结露和减震降噪材料选用丁腈橡胶发泡制品，保冷结构采用多层的柔性橡胶保冷材料错缝包裹形成保冷层，接缝处的粘接应采用柔性保冷材料专用胶水。结果见表2。

该液化提纯模块化装置已在齐鲁分公司100万吨/年二氧化碳回收利用项目中实施，通过对工程设计过程的分析，作者认为：

1）装置模块化设计是中小型石油化工装置的设计趋势，也为未来碳中和装置的设计提供了新的设计思路，技术及经济意义重大；

2）在满足标准规范的基础上，模块化设计优化了装置内设备的布置与管道走向，保障了装置的结构紧凑，具有较高的撬装化；

3）管道选材需考虑湿二氧化碳环境对金属的腐蚀，应考虑采用奥氏体不锈钢等类型材料；

4）低温和高温管道的设计应结合材料的特性和介质的特性将进行特殊的设计；

5）低温保冷管道容易产生冷桥及管道脆裂等，其管道支架的选型及跨距应结合应力分析计算等重点设计。

参考文献

[1] 田彩霞,沈圆辉,张东辉,甘海南.真空变压吸附提纯沼气的实验[J].化工学报,2018,69(02):741-749.

[2] 刘景霞,朱佳媚,谷行,等.固载离子液体聚合物的制备及其二氧化碳吸附性能[J].精细化工,2015,32(10):1119-1125+1146.

[3] 史博会,王靖怡,廖清云,等.多法联用CO2捕集提纯工艺模拟[J].天然气工业,2021,41(05):110-120.

[4] 贺凯,柏明星,胡晓宇,等.CO2抽取干热岩地热强化采油技术[J].现代化工,2018,38(07):6-9.

[5] 黎力,梁卫国,李治刚,等.注热CO_2驱替增产煤层气试验研究[J].煤炭学报,2017,42(08):2044-2050.

[6] 谢启红,邵先杰,战南,等乔雨朋,张珉,霍梦颖.注CO_2驱替煤层气过程的影响因素分析[J].辽宁石油化工大学学报,2015,35(06):38-41+48.

[7] 张德姜,王怀义,刘绍叶.石油化工装置工艺管道安装设计手册[M].北京：中国石化出版社，2009.

[8] 李长俊,徐倩,贾文龙,安超,李先明.含水原油输送钢管CO_2腐蚀速率预测机理模型研究进展[J].科学技术与工程,2021,21(32):13628-13637.

[9] 谢飞,李佳航,王新强,等.天然气管道CO_2腐蚀机理及预测模型研究进展[J].天然气工业,2021,41(10):109-118.

[10] 国家市场监督管理总局特种设备安全监察局.全国压力管道设计和审批人员培训教材（第四版）[M].北京：中国石化出版社，2020.

[11] SH/T 3406-2013,石油化工钢制管法兰.

[12] HG/T 21629—2021，管架标准图[S].

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油气水三相分离器及其应用

来源 硫磷设计与粉体工程2022年第2期

林璐璐，蒋国贤

（中石化南京工程有限公司，江苏 南京，210049）

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电脱水的效率受到电场形式、电场强度和电场停留时间等因素的影响。 通常电脱水器要求入口物料的含水率[ω(H2O)计，下同]在30%以下，因为高含水量会导致极板间短路。 但近年的国内外研究表明，采用复合板式电极可使得电脱水分离器适用于高含水原油的处理。 原油在电脱水器内的停留时间30～80 min，在运行过程中，通常使用的电压范围为10～35 kV，强、弱电场部分的电场强度设计值一般分别为0.8～2.0、0.3～0.5 kV/cm，每台的电力消耗高达几百千瓦。 交流电场电脱水器，与每层电栅网对应的变压器都需要配备一个独立的供电装置和监控系统[4]。

4.1 工作原理

气浮分离常用于除去水中少量的油，其原理是在水中通入大 量的微小气泡，污水中的油污黏附在气泡表面，利用浮力随气泡上升到水面，气泡破裂后，油滴聚集、聚结，由撇油器去除。 气浮分离是用气泡密度代替油密度使得密度差加大，提高上升速度，即当1个气泡（或多个气泡）附在1个油滴上可增加垂直上升速度，从而可脱除直径比 50 μｍ 小得多的油滴[2]。 气浮分离也需加入化学药剂，使得悬浮物具有疏水性，易于黏附气泡。

4.2 工艺流程

气浮分离有布气气浮法、溶气气浮法、电解气浮法、生物及化学气浮法等。 喷射诱导气浮属于布气气浮法，其流程如图 3 所示。 喷射诱导气浮装置采用多个喷射器及与之对应的浮选腔，高速喷射的水流经过喷射器时形成负压吸入气体，并剪碎气泡形成微细气泡。 油污在气泡上升过程中黏附在其表面，随其上升到液面，由撇油器清除。

4.3 技术特点

气浮分离的优点在于结构简单、动力设备少、停留时间短，从而缩减了全流程的处理周期。 但喷射诱导气浮法有以下问题：返回水量大，文丘里喷射器速度高，气量无法调节，容易造成乳化；离心泵作为循环泵，转速高容易造成乳化。 因此，喷射诱导气浮法需要使用大量化学药剂。

5 三相分离器的应用情况

5.1项目背景

沙特阿美预计，未来10年其南加瓦尔油田的原油含水率从43%增加到66%，原有的油水分离设施已不能满足分离要求。 为了增加原油脱水能力，计划在三相分离器的下游增加预处理器，预处理器的工作原理与电脱水器相似。

5.2 油水分离流程

沙特阿美油水分离工艺流程[5]如图4所示。

来自油井的原油先经高、低压三相分离器处理后，实际脱水率约15%，由油泵打入预处理器处理，使原油的含水率进一步降至30%以下；预处理后的原油再经电脱水器和脱盐器处理后，含水率降至0.2%以下，可满足下游炼油厂的要求；脱除的水再经重力式油水分离器处理后，其中油含量可降至50μｇ/ｇ 以下，经注水泵回注到油井中循环使用。

随着沙特阿美油田的深入开采，储油量降低，其采油技术也已经由一次采油转变为注水采油。 增加分离设备的处理能力，将各种型式的分离设备科学合理地进行组合应用，以提升油、气、水的分离效率，

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采购知识分享：采购的关键组成要素

作为一家国际的EPCM工程公司，很多重大工程项目都分布在海外，在项目的执行过程中，会涉及到大量的设备、材料、配件等的采买工作，涉及到大量的国内与国外供应商，对采购的工作要求较高。按照项目计划，顺利的执行所有采购及相关工作，是整个EPCM项目成功执行的关键因素之一。影响采购顺利执行的三个要素有：人员、工作流程与文书工作。

第一要素：人员。“人员”通常负责启动或授权每一步采购流程工作。除了采购工程师或专员外，相关的采购人员还包括其他关联利益者，例如负责执行请购的业务小组，负责执行质量控制与质量检验的业务小组，负责执行付款工作的业务小组等，涉及的人数通常取决于采购价值的高低。特别对于高利润的工程项目，会涉及到更多的利益关联方，他们会直接参与或批准高价值的采购，各人员之间须有完整的、高效率的工作沟通与配合。

第二要素：工作流程。有效的采购“工作流程”可以降低采购过程中的沟通与管理成本，使得采购工作的准确率与效率更高。精心的设计和有条不紊的流程有助于提高采购工作的准确性与及时性，因为每个相关人员都确切地知道他们需要完成什么工作以及完成相关任务需要的时间。相比之下，杂乱无章的采购流程会导致工作效率低下，同时会存在潜在的风险，可能会带来高昂损失，包括直接损失与间接损失。例如，多付款项会直接影响公司利润，而逾期付款则会影响公司与供应商之间的持续良好合作关系。

第三要素：文书工作。“文书工作”是维护每个采购过程阶段的记录，同时需要确保所有文件易于访问，这一点很重要。这些记录就像知识存储库一样，能记录相关的合同支付条款，供应商绩效评审结果，质量评估与控制结果等，即使采购人员随着时间的推移而变化，仍然可以帮助公司持续地保持高效的采购而不受到影响。在遇到采购审计或存在争议的情况下，公司也能够进行快速有效的文件定位与跟踪。

实现以上“采购三要素”的有效配合与协作，我们的项目采购管理工作就能更为有力、有效、有序。

采购管理部

韦瑀