服务文化专刊2022第二期

专刊

Service culture 

special issue

◎扎实做好社区型网点的服务转型

◎网格化服务在行动

◎网格化服务推进零售战略转型   

02

2022年第2期

总第38期

服务流淌在时光的

                   深处和浅处

时光的深处，对于服务来说，是一个偏正词组，隐藏在清新整洁的厅堂、工作人员的妆容、温馨备至的提示，以及那一次次向门口张望的期待眼神。因一张银行卡，原来不认识的人有了关联。那来自陌生人的信任，那朴素的一点点温暖，是这人世间最珍贵的礼物，陌生人从此便成了客户。

对服务细节的讲究和华丽的装修，是否就能传递服务的温度，令人“感心”？不一定。这时的客户只是客户，这样的服务只是服务，因为彼此尚停留在标准化服务的浅处。要使客户成为朋友，不仅需要更多感兴趣的话题关注，更多情投意合的情感体验，更多精神共鸣的场景元素。从服务到体验，从客户到客群，从厅堂到社区，服务的质感往往隐藏在细微的

卷首语

Preamble

◎卢海燕

最有效率的体验里。那种“幸好有你”的颗粒度是服务的迭代和升级，既需要深处的质朴与安静，也需要浅处的浮华和热闹。

       当这座城市被动地变得安静温柔起来，脑海中的回忆走进了时光的隧道。如果用计量来表示服务在岁月中的位置与距离，那就是流淌在时光的深处和浅处。

服务管理

卷首语

服务流淌在时光的深处和浅处

CONTENTS

目录

专刊

Preamble

Service management

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务探讨

Service discussion

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务掠影

Service sketch

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务先锋

Service vanguard

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

Service culture 

special issue

服务情思

域外服务

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

Extraterritorial service 

Service emotion

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

服务支撑

Service support

服务流淌在时光的深处和浅处

服务回声

Service echoes

服务流淌在时光的深处和浅处

长春农商银行党群工作部 编印

电 话：0431-89115068

网 址：www.cccb.cn

欢迎投稿：540370007@qq.com

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CONTENTS

目录

服务创新

Service innovate

服务流淌在时光的深处和浅处

服务流淌在时光的深处和浅处

专刊

Service culture special issue

服务管理

Service management

聚焦客户需求 

           提升服务体验

◎净月支行 谷淳

现如今，随着金融科技的不断发展，银行业竞争的不断加剧，银行依靠品牌和政策红利的时代早已一去不复返。获客成本逐年增加，产品同质化日益加剧，以至于银行间仅就产品价格展开竞争已不再奏效，客户不仅关注银行的口碑以及产品的性价比，而且对金融服务体验的期待也越来越高。那么如何做好服务管理，进而提升客户的服务体验，给客户一个选择我们的理由，对于营业网点而言，就显得尤为重要。

衡量客户对我们提供金融服务是否有较好的体验，往往取决于以下四个方面：一是客户与我们沟通互动时的感受，是否让客户觉得我们是站在他的角度思考问题，并展现对其足够的人文关怀；二是我们的服务流程否具有便利性，客户对我们的业务处理流程以及

服务过程是否满意；三是客户对我们提供的产品和服务的质量，以及可获得性是否有较好的看法，是否觉得自己从所支付的费率和占用的时间中，获得了等价值甚至超价值的回馈；四是是否让客户完全信任我们银行的品牌以及我们所提供的产品。为了解决以上四个方面的问题，在周边的同业竞争中立于不败之地，支行就要不断加强服务管理，细化服务流程，通过一定的管理方式，收集汇总客户服务体验的难点痛点，并通过实践去完成客户服务优化和客户体验重塑，结合日常服务，我个人认为主要从以下几个方面入手。            一、定位目标客群

        一是支行服务与品牌定位相符合。我们给客户提供的服务也要支持我们自身的目标定位。在这个信息爆炸的社会，让客户了解我们的品牌和定位格外重要。作为中心银行，我们的定位是立足长春，走专业化、精品化的小微企业伙伴银行之路。我们要在紧紧围绕这一品牌定位的基础上，结合支行所在的地理位置，以及网点周边物理环境特点，寻找服务的主要客户群体，明确支行的服务定位，在此基础上制定支行的特色服务方案和流程。比如，净月支行地处社区周边，属于典型的社区

型银行，那么所服务的群体就是主要以周边社区居民为主，这就需要我们与周边的社区和物业合作，配合做好相应社区金融服务工作的同时，详细了解周边社区客户的数量、结构、生活习惯等信息，根据掌握的信息为客户分类做好精准画像，然后根据不同类别客户的画像提供相应的精准服务触达。

       二是让客户时时刻刻感到安全和保障。我们一切的产品营销都是以客户的信任为基础的，提供服务也是以客户体验为中心，建立在客户信赖的基础上。因此，我们为客户提供的产品及服务，也要适应客户的年龄及需求，切不可抛开客户实际需求和客户的切身利益，单纯为营销而营销。要善于从区分客户的资金用途目标，为其匹配适合的金融产品，及时满足客户资金需求，不断帮助客户实现其资产的保值增值，才能逐步赢得客户的信赖，提高我行在周边同业中的品牌认可度。我行在疫情时期，在总行党委的领导下，各部门及支行人员由党员带头，积极参与到抗疫一线，帮助社区居民运送物资，协助社区核酸检测，帮助社区进行电话排查，大家力所能及地尽一份社会责任，更好体现我行的服务意识和家国情怀，为提升我行社会形象及客户对我行

品牌认可及信赖度都起到了极大的促进作用。

       二、挖掘客户需求

       一是要了解我们的客户。要满足客户需求，需要我们去真正了解客户，知道其所需、所想、所思、所盼。我们可以通过在服务过程中，去认真观察了解客户，也可以在客户回访过程中，更多地关注客户的反馈和需求。客户知道什么是好的产品和服务，也更希望通过自己喜欢的渠道和方式获得好的产品及服务。因此，我们要了解客户的特征和偏好，确保可以用他们喜好并乐于接受的方式与之进行沟通，然后为每个客户打造个性化的体验，以客户所期望的渠道和方法提供专业的产品、服务和有针对性的建议。

       二是善于倾听客户的声音。在和客户沟通过程中，要通过一些开放性的问题征求他们的真实想法，对于客户提出的意见和建议，要认真诚恳地接受，并表示感谢。每次沟通后，要及时收集并整理客户的反馈，针对反馈的问题，组织大家认真研究解决方案。对于切实存在的问题，要在我们能力范围内及时予以解决；无法解决的问题，要及时向总行相关部门反馈并同时诚恳地向客户进行解释说明，以征求他们的理解。

服务管理

Service management

        一是提高支行服务能力，提升客户体验。首先，要在提升员工的服务意识上下功夫，让大家能够发自内心，愿意去站在客户的角度，真诚热情的服务客户。其次，要提升全员的业务能力，以便为客户提供高效、快捷、专业的业务办理体验。最后，对待所有客户提出的问题，要求支行所有人员保持一致的“口径”，对同一客户提出的问题，要实行首问负责制，以防相互推诿，给客户带来不好的体验。

     二是提供增值服务，提升客户体验。要让客户觉得自己花费的时间及费用取得了超值的馈赠，获得了自己期望之外的超值服务。这也需要我们详细地进行客户分层，区分不同层级客户的特征及生活习惯、需求及痛点，以客户的偏好指引自身的客户服务策略，为其提供跳出产品营销之外的增值服务。我们可以通过关注客户的生日及特殊纪念日，及时送上祝福及小礼物，通过祝福让客户感受到我们的真情；也可以为有需求的客户提供机票、车票预订，以及机场接送机服务；还可以为社区内行动不便的老年客户提供上门服务及力所能及的生活援助等等。 增值服务不

只在平常的工作中，在特殊时期更能体现其意义和价值。近期，由于我市突发疫情，所有单位均采取居家办公模式，在此期间，客户只能通过线上办理一些金融转账及理财等业务，我支行在疫情期间，对存量客户进行了慰问回访，在回访过程中，了解到很多客户在手机银行使中遇到诸多问题，便第一时间组织员工针对客户所提的问题，制作了相应的使用教程视频及图片，及时转发到客户群，帮助客户解燃眉之急。另外，在疫情期间，很多支行为了丰富客户的居家生活，组织了多种多样且有意义的线上活动，并将活动与公益捐赠相结合，这些在特殊时期为客户提供的增值服务，都更会产生其特殊价值和意义。

      总而言之，客户的需求在哪里，我们的服务就要到哪里。要时刻关注客户对产品的触点，通过把握客户的情感，去了解他们的真实所需并提供相应服务，要在合规经营基础上，不断整合各个业务及服务环节关键衔接点，确保支行客户全流程、全动线服务管理无漏点，快速高效满足客户的金融需求，从而提升不同客群客户的服务体验。       

服务管理

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◎红旗街支行 曲柏

服务管理

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体验“高尔夫”式

团队管理模式

      √反馈：每一杆、每一洞、每半轮和每一轮结束后都可以得到反馈。

       √多种技能的应用：打球时可以根据球场环境和自身状态运用到各种技术。

      √决策：在分析当时的条件、状况及自身能力的基础上决定打法。

很多人体验过高尔夫后都爱上了高尔夫，高尔夫究竟魅力何在？美国行为科学家威廉莫布里分析过人们为什么会喜欢高尔夫这项体育运动。

      √明确的目标：游戏中可以将旗杆或者标准杆数作为目标。

      √游戏完整性：从球座到果岭必须由自己全程负责。

×没有目标：不知该朝着什么方向前进。

×游戏不完整：失败一次就无法从头再来，无法重新投入。

×没有反馈：没有人告诉你做的是好是坏，处在被忽视的状态。

×用不到多种技能：内容单一，能力得不到施展。

×缺少决策权：总是处在指挥下，无法表达自己的想法。

这五项因素看起来是不是跟工作和学习很相似？没错，当具备以上五要素后，工作和学习自然会有动力和乐趣。所以，在工作中，特别是以营业网点为单位的支行来说，每一名成员都是支行重要的存在，因此我们应当致力于去提供和创造这样一个“游戏”环境，从而激发每个成员的工作的热情。

服务管理

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以情感需求为导向的服务文化培育

◎经开支行 牛源

根据国家《“十四五”文化产业发展规划》中指出，到2025年，我国文化结构布局不断优化，文化消费更加活跃，文化产业规模持续壮大，文化及相关产业增加值占国内生产总值比重进一步提高。这充分说明，人民群众对于文化消费的需求以及文化活动的参与有了很大的提升，多种形式的文化正在渐渐地渗透人们的生活，这不仅是人民群众文化生活的变化趋势，更是国家高度重视的产业发展方向。

随着银行业竞争愈加激烈，银行同业在行业服务领域的持续深耕，使得各类银行均能满足客户的各项基本金融需

求。如果从马斯洛的需求理论来看，如想与客户建立长久的情感链接，把客户变朋友，就需要持续满足客户的精神需求。所以，为了提高客户黏性，增加拓客渠道，就需要我们做到服务升级，在满足了客户的基本需求的前提下，结合国家对于文化发展的脚步，逐步发掘客群在文化方面的精神需求，率先打开行业新局面，找到新角度。

在各种服务方式“拥挤不堪”的当下，一味闷头在原有服务领域上的竞争已经略显疲态，大多的服务模式无非是在比拼针对客户刚性需求的基础上更加细节化的体验，正因如此，在对客户服务极致细节化上，似乎正处在一个艰难的关口之中，在这条赛道上很难取得优势明显的超越，毫厘之差间，无论是员工在执行层面，还是客户的体验层面，都不容易展示与感受。所以，换一条宽敞的新赛道，势在必行。

（一）促进服务升级，增加新动能。所谓服务升级，可以在同一种基本服务模式下进行不断深挖。当然，也可以是换一种全新的服务模式拓荒一片新天地。既可以说是服务升级，也可以说是服务转型，也就是说，将原本停留在浅表层面的服务升级成为客户心理需求层面的服务。一是让客户产生心理需求，留住他的时间。客户群体数量是有限的，客户个体时间更是宝贵的，想要尽可能多的留住他的可支配时间，就要尽可能大的让他对一件事情产生兴趣，从好奇到依赖，所以要不断地根据客户的喜好，持续性地接触他的个人兴趣和偏好， 产生越

服务管理

Service management

发深刻的连接。二是让客户喜欢我们的服务，升级他的时间。只留住客户的时间是不够的，更要让他的时间产生价值，探索文化内涵，找到该文化特性下与客户的文化共识。

       诚然，文化的类型多种多样，文化的内容也丰富生动，文化注入引进越多，就会有越多触达客户的可能性。在进行情感触达并产生碰撞之后，极大程度增加了客户黏性，使客户对我们产生心理层面上的深刻认同。

       （二）团队管理建设，注入新活力。特色文化管理的转型是一场全新的攻坚战，不仅带来了的艰巨的挑战，同样带来了充满活力的机遇。充满文化的工作氛围，可以最大限度的燃烧员工的激情、调动员工的积极性、发挥员工的主观能动性、增强员工的责任感。工作氛围充满新鲜活力，可以极大程度调动团队的热情，一个充满着专业、热情、积极、向上的团队，无论遇到什么困难都可以勇往直前、无往不利、所向披靡。

       在厅堂文化活动工作中有更加紧密性和经常性，整齐划一的团队合作，让员工对于这个集体产生认同感、归属感，增强自信感、荣誉感，从而使团队凝聚力，心往一处想、劲往一处使，朝着团队的目标奋进前行。也可以因此而拓展自身无限的可

能性。因为文化活动的现场性与不确定性，员工在文化活动工作的过程中，可以将自身的沟通能力和应变能力，与客户的亲近能力相结合，得到极大地提升。更加近距离的读懂客户需求，可以在后续的日常以及特殊工作中产生潜移默化的促进作用。

       二、服务文化的管理优势

（一）狙击高层次心理需求。一流的服务是对客户更高层次心理需求的把握，想在客户想不到的地方，想在客户想到之前，给客户意想不到的惊喜；二流的服务才是提供客户想得到、说得出的服务，这只能提供短暂的优质体验感，并不能真正长期的将客户连接。现如今人民群众对于文化生活的需求显而易见地提高，这说明广大客户已经不单单满足于物质层面的刚性需求，而是追求精神层面更高的情感体验和个人实现。提供能够满足客户文化需求的场所、活动以及理念的传达，让客户除了对于我行专业业务领域的满意，更加产生文化上的认同感，而文化是连接精神与精神、心与心、人与人最坚实的桥梁，一旦产生文化上的共同认识，便很难切断。

      （二）精准把握目标群体。在定下了“打造支行特色文化型服务模式”的目标后，就要付诸于实践。以经开支行为例，我们随即开展

服务管理

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了特色的厅堂文化活动，比如抓紧新年节庆机会，适时多次与专业摄影协会合作展开“乳虎添翼”儿童摄影主题活动、儿童乐高积木教学，锁定了庞大的儿童家长群体，服务存量客户，增加客户粘性，通过与异业的合作实现客群互通，增加拓客方式；人像摄影主题活动，锁定热爱摄影的高净值人群，通过此类特定文化活动参加人群，精准把握符合文化特性的目标人群。支行接下来的工作内容也会紧紧围绕着“艺术银行”的总体架构，开展一系列文化活动，活动内容包括但不仅限于歌唱系列、舞蹈系列、书法系列、绘画系列等文化活动，每一次新的尝试，都是支行对于特色文化打造的崭新尝试。

      （三）锁定细分目标群体。最大限度做到高效率，精筛选，节约人工、时间成本。通过文化活动的不断细分，也就是对于文化需求的不断细分，最终就是对于目标群体的终极细分。所以，文化活动的每一次主题，不是越办越广、越办越杂，而是要越办越细、越办越精、越办越优，我们要做的是精准狙击、一举成功，而不是广泛撒网、千疮百孔，力争使每一次文化活动的成交率都呈现明显上升态势。

       三、以网格化思维渗透服务文化

董事长在年初工作会议上的讲话中特别指出，我行现在面临经济新常态带来的经营压力，金融新常态带来的创新压力，竞争新动态带来的市场压力，以及经营新常态带来的发展压力。同时也指出，只有坚持“大零售”转型不动摇，才能在外界压力之下保证商行稳健发展不动摇。这就要求支行要把“做小做散”，壮大基础客群作为经营发展的第一要务。

针对我们大力推行的网格化服务，不仅是大势所趋，也是势在必行。网格化的核心在于定位化、细分化、特定分析化，结合网格化的思维进行工作，可以使工作开展在一条正确坚定的道路上少走弯路、不动摇。

将网格化服务与支行特色文化的打造相结合，是当前每名支行管理岗人员必须思考的问题点。如果想要更快地找到契入点，我们要结合支行特色文化活动的实际情况，将文化群体进行定位化，根据与客户的交流沟通，触客分析，进一步了解客户深层需求，摸透客户的文化需要，并且做出准确鲜明的标签定位，进而细分相近领域的定位，根据所得结论规划出详细精准的服务体系，以更高程度地满足客户心理预期为我们服务的最终落脚点。