看物业
洞悉行业当下趋势 探索未来发展方向
2024年第三期
（一）武汉市：武昌区创新推出“信托制”物业服务提升居民满意度
近日，武汉市武昌区武南村社区站前阳光小区引入了“信托制”物业服务模式，并通过上线信托制物业小程序，提高了物业管理的透明度和业主的信任度。据了解，该模式通过信息公开，让业主能够清楚了解物业费用和小区公共收益的使用情况。武南村社区党委积极探素信托制物业服务模式，通过培训和宣传，转变业主思想观念，成功推进了信托制物业管理模式。这一模式的引入有效解决了居民与物业公司之间的矛盾，提升了小区环境和居民的幸福感与安全感物业费收缴率也显著提升至98.5%。
（二）昆明市物协：启动经营类参考供方库筹建
6月12日，昆明市物业管理行业协会发布了关于建立物业服务行业经营类参考供方库的通知。该供方库旨在储备优质供应商资源，帮助物业服务企业降本增效。入库供应商将享有成为协会会员单位、获得荣誉证书、参与主题研讨会等权利。征集对象包括与物业服务企业密切合作的各类专项服务及产品供应商。
政策资讯
（三）长沙市：加强物业议事会建设，推动警务工作与基层治理融合
6月10日，长沙市公安聚焦居民小区这一矛盾纠纷多发地，通过派出所组织小区楼宇、企事业单位、市场商圈等区域的物业管理及保安力量，组建物业议事会，推动警务工作与基层治理融合。近年来，长沙市公安稳步推进综合指挥室、社区警务队、案件办理队“两队一室”警务机制改革，加强“雷锋义警”、物业议事会建设，落实主防责任，推动群防群治。目前全市已发展义警队员和积极分子8200余名。
（四）广州市：拟将小区车位租金标准纳入购房合同
近日，从广州市司法局获悉，为了加强停车场的规划和建设，规范停车场的使用和管理，广州市交通运输局奉头起草《广州市停车场条例(修订草案征求意见稿)》，现向社会公众公开征求意见。其中明确小区车位在办理确权登记后方能出售，建设单位将车位向业主出租，应当在前期物业合同中约定停车收费标准，并纳入商品房买卖合同。
"大物业"代表行业一种新的业务发展模式应运而生，它是指物业管理公司不再局限于传统的对不动产的日常管理和维护，而是拓展服务边界，向生活服务、产业服务、城市服务、社区治理等多个领域延伸，是坚持党建引领下的大规模、全域化、多元化、多业态、智能化、平台化的物业发展理念和服务模式。
从传统到全域：大物业模式的兴起与发展
行业发展趋势：行业重要性提升，服务空间升维
业务多元延伸，业态全域拓展
图：物业服务业务框架以服务业态
自2013年9月起，《关于政府向社会力量购买服务的指导意见》颁布，进一步推动政府职能转变与公共服务改善,2017年总书记提出“城市管理应该像绣花一样精细”的总体要求。2021年国家层面进一步提出深入推进以人为核心的新型城镇化战略，使更多人民群众享有更高品质的城市生活。近几年，在政府加大“放管服”和基层治理精细化的政策推动下，商办、公建、城市服务等非居服务需求加速释放，再加上住宅市场深度调整，非居市场逐渐成为物业行业增长的重要引擎。
2024年初，国家发改委公布《产业结构调整指导目录（2024年本）》，将物业服务纳入“鼓励类-商务服务业”，“物业服务”内容更为细化、发展方向更为明确，定位更为清晰。物业管理行业近几年备受社会关注，行业地位不断提升，行业价值不断刷新、重塑。
国家政策鼓励物业企业进入更多服务领域，社区治理要求物业企业发挥更大作用，经济发展催生更多高品质、多样化的生活需求，科技发展促进物业企业服务全面优化提升。
“大物业”的提出与探索
▌保利物业：行业首个提出“大物业”发展战略的物业公司
"大物业"代表行业一种新的业务发展模式应运而生，它是指物业管理公司不再局限于传统的对不动产的日常管理和维护，而是拓展服务边界，向生活服务、产业服务、城市服务、社区治理等多个领域延伸，是坚持党建引领下的大规模、全域化、多元化、多业态、智能化、平台化的物业发展理念和服务模式。
不同企业“大物业”战略内涵不尽相同，行业尚不存在统一的定义。提出“大物业”发展战略的企业有三类：（1、传统物业公司）保利物业、（2、国企改革演化而来）宝石花物业、（3、城市发展需要）厦门市“大物业”探索。
部分优秀企业“大物业”实践
提出最早，产品品牌化：保利物业在2019年6月率先提出了“大物业”概念，其典型标志就是多业态，明确住宅、商办和公共服务三大赛道，并建立了与之对应的服务品牌。服务业态涵盖住宅、工业园区、写字楼、酒店、商业、旅游度假区、学校、医院、轨道交通等。
保利物业“大物业”定义：保利把大物业定义为全域物业，全业态物业，全民物业，全技术物业，全价值物业。
“大物业”时代的发展机遇：高品质城市生活的重要保障，基层社会治理的重要补充，增进民生福祉的重要力量。
企业定位：大物业时代的国家力量；企业使命：善治善成 服务民生；企业愿景：成为大物业生态平台首席运营商。
“大物业”战略要点及举措：深耕区域、高质发展、数字升级、党建引领、全域治理、服务民生、人才培养等。
产品体系
住宅服务品牌：亲情和院、四时雅集、东方礼遇
商写服务品牌：星云企服
公共服务品牌：镇兴中国
▌宝石花物业：“大物业”战略部署
企业背景：
宝石花物业诞生于中国石油“三供一业”分离移交改革，宝石花物业的战略定位是：成为大物业的“国家队”，建成大物业高地，成为大物业的引领者、示范者、推动者。
战略部署：
1、综合一体化服务：开展物业服务、生活服务、生产服务、社会治理等一体化服务，努力成为石油石化企业生活服务“大管家”；
2、多业态、多元化战略布局：在改革接收住宅物业的同时，还承揽了部分企业的办公物业、工地物业、宾馆酒店及其他后勤服务业务，围绕“衣食住用行医教娱养财”等十个方面延伸9类业务，27项服务项目；
3、产业服务赛道：油气勘探开发和炼油化工企业生产服务，国企、医院、高校、政府、工业园区等提供仓储物流、车辆服务、设备维护、分析检测等；
4、建立发展联盟：整合业主共有资源、物业企业资源、专业公司资源、电商资源和政府公共资源，创新大物业发展模式；
5、红色物业生态：加强党建引领，积极承担责任。
2023年，物业行业需要应对更加激烈的市场竞争和房地产行业的持续影响。在此背景下，客户对服务质量的要求也在不断提升，因此，物业服务企业需要不断完善、提升服务质量以满足客户需求，这使得提升服务品质成为企业发展的核心课题。在2023年的上市物企业绩公告中，90%的企业提到了服务品质提升，其中包含的关键词有“提升服务体验”、“加强投诉管理、“品质体验官”以及“以客户为中心”等，这些词语的高频出现揭示了行业内提升服务品质的共识和趋势。
强化一线服务能力，提升人员专业化水平
塑造扁平化组织， 强化一线服务能力
当前，物业服务企业的组织结构正由“大总部-小前端”倒金字塔型结构向“小总部-大前端”的正金字塔型结构转变。在倒金字塔型结构中，总部具有较大的决策和控制权，而区域或城市层面的决策需向总部申请。尽管这种强调总部管理的结构可以确保决策与企业战略的一致性，但长决策周期和低效率也是其固有问题。
在高质量发展的背景下，客户问题需要快速反馈，竞争环境也日益激烈，物业服务企业面临着快速应对市场和客户需求的压力。为了提升市场拓展和应对客户需求的能力，越来越多的企业选择转向“金字塔型”结构。
在这种调整中，企业将更多的管理权下放给区域和一线团队，强调“精总部，强一线”。总部将更多力放在战略发展上，成为企业的智慧大脑，而区域和一线团队则能更灵活地应对市场变化和客户需求，快速决策和行动。
这种调整符合通过快速反馈来解决客户问题的需要。一线团队作为直接接触客户的部门，能够更迅速地了解客户需求，并及时响应。而总部作为战略指导者，通过提供资源和支持，能够帮助一线团队更好地满足客户需求。同时，这种结构调整也能提高企业在竞争环境中的竞争力。总部与一线团队的紧密合作，使得企业能够更好地整合资源，减少决策层级，提高决策效率。
中海物业合伙人模式中，打造了以项目经理为核心的“1+N”敏捷团队。其中项目经理是关键人物，他们具有丰富的管理经验和专业知识，能够全面负责项目的运营和管理，同时也是团队的领导者。因此项目经理不仅仅是执行者，更是决策者和问题解决者。
除了项目经理，团队中还有“ N”个成员，包括财务、人力资源、市场、客服等各个职能的专业人才，可以提供专业的支持和协助。这些团队成员与项目经理紧密协作，共同努力确保项目的顺利运营和高质量的服务。
在“1+N”的敏捷团队中，每个项目都有一个独立的团队，他们在项目的各个阶段发挥重要作用。这种团队模式使得项目能够更快速地响应市场需求，更高效地解决问题。团队成员之间紧密协作，信息流通畅，能够快速调整策略和资源，以适应市场变化。
绿城服务为了更好地强化条线垂直落地，采取了缩减总部职能中心的举措。通过这个举措，绿城服务将原本各个职能中心的职能进行整合和重新划分，将相关的职能归并到更少的“核心”职能中心。这样的改革加强了各个职能中心的专业性和垂直度，能够更好地应对对应领域的挑战和需求。
东原仁知服务将总部职能从传统的中心化管理模式转变为赋能中心的模式。传统的中心化管理模式中，总部职能负责决策和管理，并将执行权下放给各个分支机构。这种模式在很大程度上依赖总部的资源和指导，但也可能导致决策效率低下、反应不够灵活。与之相反，赋能中心模式更加注重赋能和支持分支机构，在下放决策权的同时提供更多资源和协助。这种转变旨在更好地满足分支机构的需求，并提升业务的灵活性和执行效率。
在当前激烈竞争的市场环境下，物业服务企业越来越意识到关键人才的重要性。随着行业环境的不断演变和市场需求的不断变化，企业对专业化人才的需求也日益增长。然而，传统的物业管理人才往往缺乏全面的专业素质和创新能力，无法满足企业的发展需求。
为了解决这一问题，物业服务企业开始聚焦关键人才培训，特别是管家、项目经理、设施经理和COE等职位的人才。
同时，企业培训内容也更贴合市场需求，以管家为例，管家作为企业至关重要的职位，负责管理和协调各项服务工作，其专业素养和技能水平直接影响着企业的运营效率和客户满意度。因此，企业越来越注重将培训内容与市场需求紧密结合，以提供更符合客户期望的服务。
在管家培训中，除了传统的培训外，企业还越来越多地将客户满意度相关的课程纳入培训范畴。这包括沟通技巧、服务设计、客户关系管理等方面的培训内容。通过这些培训课程，管家可以掌握更有效的沟通技巧，了解客户需求并提供更优质的服务体验。
此外，企业还注重培养管家的责任心和危机应对能力。通过模拟危机情景和案例分析的培训，帮助管家培养对紧急情况的快速反应和解决问题的能力。同时，企业还鼓励管家参与相关行业协会的会议和培训活动，以保持与行业前沿信息和潮流的紧密联系。这样，管家能够不断更新自己的知识和技能，保持竞争力，并更好地满足客户的期望。
聚焦关键人才、关键岗位
，提升服务人员专业化水平
越来越多的企业更重视培训的落地成效，一些物业服务企业，如保利物业、诚信行等，从培训的最终操作场景出发，将服务标准拆分成多个服务动作，并通过视频化的方式传达给一线的员工。这种方式使得培训内容更加具体和可操作，让员工更容易理解和掌握实际操作技巧。通过视觉呈现，员工能够更直观地了解服务标准，并将其应用于日常工作中，提升了服务品质。
世茂服务、鸿盈服务等企业更加注重基地培训的方式，并注重实景呈现。以模拟真实的场景和情境，让员工亲身体验并学习如何应对各种服务情况，从而培养员工的应变能力和解决问题的能力。实景呈现的培训方式可以更好地让员工投入其中，提高培训的质量和效果。
此外，其他创新的培训方式也在被更多企业采用，如电子学习平台、在线课程等。这些新培训方式提供了更灵活和便捷的学习途径，更好地适应物业从业人员的学习习惯和接受能力，让员工能够随时随地进行学习，提高培训效率和覆盖面。
一些头部企业开始将培训与其他环节打通，以进一步提升培训的成效。例如，将项目经理的培训与选拔、任用、激励等环节进行全面打通和优化。
首先，在项目经理的选拔和任用环节，企业通过评估项目经理的专业背景、经验和能力，以确保他们具备胜任项目管理职位所需的素质和技能。在这一过程中，企业会结合培训成效评估，并将培训中获取的优秀人才优先考虑，以确保选拔出最适合的项目经理。
其次，在项目经理的激励机制中，企业将培训成果作为重要指标之一。设立与培训成果相关的奖励机制，如提升职级、加薪或其他激励措施，以鼓励项目经理积极参与培训，并将所学知识应用到实际工作中。这样可以增强项目经理对培训的重视和主动性，提高培训的落地效果。
此外，企业还注重将培训与其他环节打通，如业绩评估、晋升通道等。通过将培训成果作为业绩评估的一项重要指标，企业鼓励项目经理不断提升自身素质和能力，从而在竞争激烈的市场中取得更好的业绩。同时，在晋升通道上，企业将培训成果纳入考虑因素，为那些通过培训提升了自身能力的项目经理提供更多晋升机会。
在不断变化的行业环境和企业发展阶段中，越来越多的新需求、新挑战不断涌现。
首先，在传统住宅物业服务中，客户需求不断增加、客户要求也在不断提高。为了应对这一变化的环境，企业开始着重关注客户体验，将其作为重点发力的方向。一些物业服务企业，如保利物业、中海物业和世茂服务，纷纷引入了“体验官”角色来提升客户体验。保利物业推出了品质进阶2.0计划，增加了业主体验官的角色，中海物业设立了“第一体验官”，世茂服务则设立了“心动体验官”等。这些举措反映出企业对业主需求的更加专业化洞察力。
通过新设“体验官”，企业能够更好地了解客户需求，提供个性化、高质量的服务，从而增强客户对物业服务企业的认可和满意度。同时，这种转变也要求企业对组织结构进行调整，加强团队的专业能力和服务技能，以更好地满足户的期望和需求。
其次，物业服务企业进一步扩大经营范围，涉足商业、办公、园区、医院等多个业态，以及团餐、电梯服务、设施管理服务等多个细分业务领域。这些业态和细分领域的管理和服务特点各不相同，因此需要对组织结构进行灵活的调整，以确保企业具备专业化的服务能力。
为了满足多元化业务需求，越来越多的物业服务企业针对不同的细分业务成立专业公司，以确保专业能力的输出。这些专业公司将根据业态和领域的特点，组织专业化团队，深耕细分领域，提供精细化的管理和服务。例如，设立专门的团餐管理公司，对食品安全和餐饮服务进行专业化管理，或成立电梯维保公司，提供专业的电梯维修和保养服务。
2024年，物业管理行业发展将迎来新的挑战与机遇，这一年也将成为物业管理行业持续积蓄回升动能的一年。前行路上，风雨是常态，也是风景。物业人带着不改的初心与不屈的信心，在跌宕中坚持奔跑。初心不改，行则将至。
资讯来源于“中指研究院”、“克而瑞物管”，经整理后发布
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