正新刊

天津广正建设项目咨询股份有限公司 Global Choice Project Consulting, Inc.

2019年

第一期

正新刊

2019年，广正已走过了十五个春秋。

15年，一个呱呱坠地的婴儿成长为翩翩少年。

15年，广正始终秉持“正心正念，修身砺志，齐家惠亲，致国致业”，已发展成为集工程咨询、管理咨询、投融资咨询、造价咨询、招投标代理、项目管理为一体的综合性工程咨询公司。2017年8月，广正在全国中小企业股份转让系统挂牌，成功登陆“新三板”，标志公司正式迈向了跨越式发展新阶段。

15年，也是中国工程公司企业海外业务快速拓展的时期，尤其是在“一带一路”倡议提出的第六个年头来，我国工程企业持续国际工程市场开拓探索，完成了一项又一项举世瞩目的宏伟工程，对外承包工程行业取得前所未有的发展。中国企业进入国际承包商250强榜单，从1995年的23家，2003年的45家，上升为2018年的75家，蝉联各国榜首。

我国工程企业在国际工程市场快速推进的同时，我们也应该清楚地看到中国企业“走出去”的过程中面对的错综复杂的新形势、层出不穷的新问题。在前10强当中，中国承包商的增长普遍不及发达国家的承包商，10强中有3家中国企业，只有中国电建的海外收入是增长

的，中国交建和中国建筑的海外收入都出现了下降。这种情况近年来不多见，与承包商的业务布局有紧密的关系。

                                                                         接下页

广正业务   G.C. BUSINESS

06 / 广正业务整体介绍

08 / 国际工程管理咨询业务介绍

广正洞见   G.C. INSIGHTING

10 / 国际工程市场观察

15 / “高质量”走出去路径规划

18 / 国际工程集群体系建设

25 / 组织管控模式选择

32 / 国际工程复合型人才的选、育、留

37 / 咨询服务回访

38 / 客户工程实践

39 / 咨询服务回顾

43 / 善事利器

44 / 鸾翔凤集

45 / 广正家天下

2019年9月，商务部、外交部、发展改革委、教育部、工业和信息化部、公安部、财政部、住房城乡建设部、交通运输部、人民银行、国资委、海关总署、税务总局、市场监管总局、国际发展合作署、银保监会、证监会、外汇局、全国工商联等部门联合印发了《商务部等19部门关于促进对外承包工程高质量发展的指导意见》，明确提出对外承包工程高质量发展要坚持企业主体、质量优先、规范有序、互利共赢的原则，要实现对外承包工程规模和全球市场份额稳中有升，结构逐步优化，领域不断拓宽，综合竞争力显著增强，由对外承包工程大国向对外承包工程强国转变。

中国企业对外承包业务，已处于向高质量发展转型的当口。

本期，《正新刊》将围绕国际工程高质量发展主题，在当今国际工程市场解析基础上，以精益化国际工程管理、提质增效为切入点，从企业在国际工程战略布局、组织管控优化、集群管理等多个角度，剖析企业高质量升级的路径与实践，以期与广大工程企业进行探讨交流。

出版单位：天津广正建设项目

证券简称：广证股份

证券代码：871841

联系电话：022-23210356

邮箱地址：globalchoice@tjgcc.com.cn

通讯地址：

天津市和平区南京路85号

君隆广场B1-16、17层

目录

CONTENTS

广正寄语   G.C. SPEAKING

天津广正建设项目咨询股份有限公司（证券简称：广正股份，股票代码：871841）成立于2004年，注册资金1100万元。广正股份是一家集工程咨询、管理咨询、投融资咨询、造价咨询、招投标代理、项目管理为一体的综合性工程咨询公司。目前，成立了一家子公司——天津广正测通工程造价咨询有限公司和四家分公司——滨海分公司、武清分公司、雄安分公司、内蒙古分公司。广正股份于2017年8月在全国中小企业股份转让系统挂牌，成功登陆“新三板”。

P/06

P/07

NO.1

G.C. BUSINESS

在管理咨询方面，广正历经15年的积淀，长期跟踪服务工程行业各类企业，客户范围覆盖工程实施主体全链条，包括建设单位（业主方）-设计院-监理公司-工程公司等；

广正的管理咨询主题始终围绕工程企业业务发展的最前沿，涉及单项目管理咨询、项目集群管控咨询、EPC专题咨询、国际工程专题咨询等。

本期将重点围绕广正的“国际工程管理咨询”板块展开介绍。

       广正提供一站式、实战式、长期顾问式国际工程咨询PMC服务。服务范围主要包括：

P/08

P/09

治大企如烹小鲜！

伴随式顾问服务，见证企业成长！

2.国际工程组织管理咨询

3.国际工程集群管理咨询

4.海外项目PMC服务

5.国际工程人员培养

1.国际工程战略管理咨询

P/10

P/11

2019年以来，全球经济开局良好，国际工程承包市场呈现一定的回暖现象，但中美贸易冲突加剧等风险事件频发对其造成一定的负面影响。2019年度美国《工程新闻记录》杂志（ENR）公布的全球最大250家国际承包商中，我国企业上榜超过70家，我国国际工程承包市场总体份额进一步扩大，我国国际工程业务的发展要兼顾“质”与“量”。

2018年，国际承包商250强在“交通运输”、“房屋建筑”和“石油化工”三大传统业务领域的营业收入总额达3432.6 亿美元，约占全球营业收入总额的70.4%，仍是国际承包商们竞争的主战场，如下表所示：

NO.2

G.C. INSGHTING

1.国际工程市场总体趋势：缓慢复苏，稳中有进

据ENR公布的2019年度250家国际承包商榜单来看，近两年来国际工程承包市场开始呈现缓慢复苏状态。250家上榜企业在2018年，新签订海外工程合同额6048.0亿美元，同比增长12.9%；海外营业收入总计达到4872.9亿美元，同比增长1%，如右图所示。

2.业务领域：以传统交通、房建、石化为主，制造业领域增长明显

2018年国际承包商250强在交通运输领域的营业收入总额虽然同比稳中有降，为1521.9百万美元，但占国际工程市场营收总额的比重连续三年均超30%，一直为国际承包商最大的主战场；房建领域营收总额达1145.6百万美元，同上年相比呈现稳中有升态势，且营收占比持续提升，2018年达23.5%；石化领域虽然2018年营收总额仍位居第三，达765.1百万美元，但由于原油价格长期低位运行，该领域市场营收总额逐年下降，2018年更是实现14.1%的负增长，占比为15.7%。

在其他占比较小的领域中，制造业、水利、工业、电力等国际营业额均实现不同程度的增长，其中制造业领域增速最为明显，在如今政治经济动荡的局势下，取得这样的成绩实属不易。

备注：本章数据来源于2019年度美国《工程新闻记录》（ENR）

P/12

P/13

从各区域市场的营业收入来看，亚洲（包括澳大利亚）市场仍然以1273.9亿美元的业务规模位居首位，占国际市场比重约26%。我国“一带一路”构想带动沿线亚洲国家经济增长，加之印度、泰国、巴基斯坦等国均对本国基础设施投资力度加大，基建市场需求旺盛。

其次是欧洲市场、北美市场和中东市场，分别约占国际市场营业收入总额的22%、17%、17%。欧洲市场虽然由于英国脱欧等问题为基建工程市场带来不确定因素，但2018年欧洲经济复苏的势头强劲，一定程度上消除了国际承包商对欧洲基建市场的担忧；就北美市场而言，随着近两年美国经济的良好复苏，且在基础设施方面，特朗普政府许诺的1万亿美元的基础设施计划虽然推进缓慢，但交通工程和市政道路领域投资项目均有所增加。

非洲各国债务危机的显现，拉美各国政局变化及区域金融的不稳定，一定程度上制约了两个地区基建发展环境的改善，两个地区在国际工程承包市场中所占份额较少，分别为13%和5%。

2018年共有75家中国企业进入国际承包商250强榜单，上榜企业数量较上年增加6家，继续蝉联各国榜首。在前10名的企业中，中国企业占据3席，与上年持平，分别是中国交通建设集团有限公司（第3名，实现国际营收227.3亿美元）、中国电力建设集团有限公司（第7名，实现国际营收137.8 亿美元）和中国建筑股份有限公司（第9名，实现国际营收128.1 亿美元）。

我国工程企业在各重点业务领域10强榜单及各区域市场10强榜单均表现不俗，在交通、房建、石化、电力、工业、制造业、水利等业务领域中均榜上有名；在各区域市场中，亚洲、中东、拉美、非洲五个区域，我国工程企业均占据10强众多席位，但在欧洲、北美地区市场中，我国工程企业的影响力有限，尚未跻身10强。中国企业在各业务领域及各区域市场表现如表2和表3所示：

3.区域市场：格局稳中有变，

                     欧亚市场占据半壁江山

4.中国企业表现：总体市场份额持续提升，跻身领域、区域前十

P/14

P/15

2019年以来，一方面，随着新兴经济体和发展中国家工业化、城镇化进程的加快，各国对基础设施建设存在普遍需求；发达国家基础设施老化，亟需对现有设施更新升级。另一方面，全球经济复苏缓慢，部分国家政府和政策稳定性较差，地缘政治风险加大；非洲、拉美国家进入债务偿还期，债务违约风险增加；英国脱欧、美国税改、美联储加息、贸易摩擦等也对国际工程市场发展造成不利影响，全球各区域市场基础设施建设市场呈现“需求与风险并存”的现状。为帮助我国工程企业更好、更快的走出去，本文对各区域工程市场中存在的风险进行了总结，如下表所示：

5. 国际各区域工程市场风险点提示

2019年是“一带一路”倡议提出的第六个年头。六年来，我们持续国际工程市场开拓探索，完成了一项又一项举世瞩目的宏伟工程，对外承包工程行业取得前所未有的发展，呈现出新发展和新面貌。“一带一路”建设正在从谋篇布局的“大写意”阶段，转向精耕细作的“工笔画”阶段。在中国企业不断深入国际化经营的同时，我们也应该清楚地看到中国企业“走出去”的过程中面对的错综复杂的新形势、层出不穷的新问题。因此，我国工程企业的国际工程承包业务迫切需要向高质量发展转型。

1.开展“投-建-营”一体化，提升全产业链综合竞争优势

国际大型基础设施项目的投资开发不同于以往的EPC项目，除了施工建设，还要重点关注建设之前的项目投融资及建成后的运营管理。因此，企业要不断拓展除了施工建设之外的项目投融资、勘察、设计以及“建设-运营-移交（BOT）”等政府与社会资本合作（PPP）类项目的运营管理等全产业链业务，以“建营一体化”、“投建营一体化”等多种方式实施项目，提高产业链参与度和在国际分工中的地位，逐步实现由建设施工优势为主向投融资、工程建设、运营服务的综合竞争优势转变。

P/16

P/17

我国国际工程的传统业务大多局限于工程建设过程中的“施工”环节，工程承包成本高，利润率相对较低。西方工程咨询企业的全球经营战略值得我们学习。例如美国AECOM的大部分业务和利润率最高的业务都在亚洲；法国SYSTRA（赛思达）全球经营也非常成功。因此，我国国际工程企业要不断拓展勘察、规划、设计、咨询、造价、监理、项目管理等产业链高端领域业务，并积极参与境外有关业务，加快与国际接轨步伐，不断提升国际竞争力，推动对外承包工程发展向产业链高端延伸。同时，以全球行业内的佼佼者为榜样，迎头赶上，在激烈的国际竞争中把握先机、赢得主动，进而发挥工程设计、全过程工程咨询“走出去”对中国技术和标准以及建设施工“走出去”的引领带动作用，增添对外承包工程发展新动力。 

当前，中国标准“走出去”已经取得显著成绩，但主要集中在铁路、能源电力等领域，且往往有中国资金的推动。而在更为广阔的市场和业务领域，传统欧美标准仍占据主导地位。熟练运用国际通用标准是我们走向国际市场、开展海外业务的当务之急。

我国国际工程企业必须要注重国际通用标准的学习、掌握与应用。如果因为推动中国标准“走出去”，而不主动学习、提升运用国际通用标准的能力，那么就是在自缚手脚，我们多年所积累的丰富经验、所形成的行业优势就难以在国际舞台上充分施展。

2.推动国际工程设计、咨询业务“走出去”，实现产业链高端延伸

3.注重开展工程技术创新，强化工程企业核心竞争力

技术创新是一只提升公司竞争力的有利武器。中国港湾通过科研创新优化业主方案，使用BIM技术强化设计施工管理，成立专项课题研究硅藻土等地质问题；中冶集团前瞻性精准洞悉钢铁产业“先破后立”的必然发展趋势，于2017年明确提出了二次聚焦主业，冶金建设国家队再拔尖再拔高再创业的要求。

4.深入学习国际通用标准，掌握打开国际市场的“金钥匙”

5.倡导属地化经营，履行社会责任，提升可持续发展能力

倡导属地化经营，实现整个项目的国际化。在华的西方跨国大企业高管大都是中国人，他们属地化管理、属地化经营水平非常高，只有这样外企才能扎根在中国市场。同样，中国企业真正实现属地化管理，就必须扎根在所驻国家，一步一步地把企业做大做强。因此，我国企业在承揽过程工程项目过程中，要培养国际化人才，根据项目需要使用当地员工来管理项目，与发达国家的企业合作，实现整个项目的国际化。

履行社会责任，实现持久发展。我国企业承揽国际工程项目过程中，当地媒体与民间组织对项目的不实报道、负面炒作以及挑衅攻击现象层出不穷。面对此种局面，我国工程企业应做到“多做”、“多说”。“多做”即积极同项目所在国政府、企业和民众的沟通和利益融合，尊重当地风俗，促进当地就业，注重当地环保，切实做到履行社会责任；“多说”即加强宣传工作，如可通过定期举办媒体发布会、设立媒体日等方式，提升社会形象。

P/18

P/19

为了实现“高质量”走出去，全方位促进我国工程企业建立“投-建-营”一体化的全产业链综合竞争优势，适应国际工程产业链高端业务延伸拓展及企业自身技术创新的需要，我国工程企业，必须基于企业整体发展战略与海外市场经营目标，打造一套适用于国际工程项目集群管控的专业化体系，包括贴近市场、组织高效、协调运转的管理流程与机制，建立并完善市场开发、项目监管、投融资、合规管理、风险防范、人才建设等系列规章制度等，实现国际工程业务管理的体系化、规范化、制度化。

本文将以广正为中国电建下属某集团建立的国际工程项目集群管控体系为例，基于“项目战略定位与目标层”、“集团集群管控层”、“单项目管理层”三个层次，介绍该集团项目集群管控体系中不同层级、不同角色的管控要点，为我国工程企业海外业务管理能力提升提供借鉴。该集团项目集群管控体系框架如下图所示。

图3 中国电建下属某集团项目集群管控体系框架图

P/20

P/21

项目实施层主要集中于项目在工程所在国的一线管理，主要从项目全生命周期管理、项目干系人管理、项目要素管理三个角度，解析项目干什么、谁来干、怎么干及如何让干系人满意。以集团北非地区的某光伏电站EPC项目为例：

项目管理，是基于项目目标的动态管理。国际工程项目，不仅需要实现该项目质量、进度、成本的具体目标，往往承载着一个公司在某个国家工程市场、某个领域的开创突破的战略任务。项目不同的战略定位，影响公司对于项目的管控方式、资源配置以及项目具体目标的设定。因此，要确定一个国际工程的目标，需要追根溯源，从集团的总体战略解析。

项目战略定位与目标层包括该集团的发展战略，集团的国际业务经营战略，国际业务在项目所属区域的经营战略与目标以及项目的战略定位与总体目标。

该集团瞄准国际竞争力龙头企业的发展定位，力争用3-5年的时间实现年营业收入与新签合同“超双百亿”的目标，致力于把公司打造成为管理先进、价值创造力行业领先的国有大型建筑企业集团。海外市场方面，该集团形成了以亚洲、非洲为主，辐射东欧的市场格局。

战略定位与目标的落实，需要刚性的制度与软性企业文化的作为支撑。集团通过一系列的集团管控制度、目标分解制定的项目目标责任书等制度，将集团对于项目的战略定位与总体目标，落实于项目，监督项目总体运行；通过“自强不息，勇于超越”企业精神的长期培育与贯彻，引导项目团队成员在项目上践行企业核心价值观，弘扬企业的优良传统，发扬企业的四种精神，从意识层面、精神层面保证项目团队成员对于项目目标的共识与高效执行。

1.项目集群管控体系之——项目战略定位与目标层

国际工程涉及不确定性因素多、风险大，EPC总承包项目需要合同商务、设计、施工、国际工程采购等各类专业的支持，因此国际EPC工程项目管理，不仅涉及项目现场的专业管理，还需要基于集团层面的、对项目重大事项与项目共性问题的集团管控。

为充分发挥集团在国际工程丰富的经验，实现集群管控的规模效益、学习效应，发挥集团在前期策划、经营管理与技术经验等方面对重大项目的支持价值，该集团在国际工程单一项目上的管控主要包括项目的前期策划系统、组织管理系统、集中采购系统、决策系统、项目监控系统、激励系统与后评估系统；在后台上发挥管理经验支持、技术支持与资源支持。

2.项目集群管控体系之——项目集团管控层

3.项目集群管控体系之——单项目实施层

P/22

P/23

（1）项目生命周期管理

国际光伏EPC项目，主要包括项目前期投标与策划阶段、设计阶段、采购阶段、施工阶段、验收与质保阶段。值得注意的是，由于光伏项目的工期普遍较短，而国际工程采购涉及设备选型、供应商招标比选、设备的业主报批、设备生产、海运、清关、现场运输等诸多环节，设备的采购实施周期至少比国内工程长2-3个月，而受制于工程项目所在国的清关效率，采购周期可能会更长。因此，针对国际光伏EPC项目的采购，需在设计工作开展时，开展采购的前期工作，例如主要设备的供应商考察、供应商初步筛选等工作，待设备选型确定后，立即着手设备招标等后续工作。

（2）项目干系人管理

国际光伏EPC项目干系人，核心层干系人包括业主公司，中国电建市政集团，项目所属区域分公司，项目联营体董事会，项目经理部、国内办事处与各标段项目部，初步设计单位与施工图设计单位，项目各类设备物资供应商，土建

与电气分包商等。项目实施期间干系人紧密层包括当地政府机关，例如标段所在省政府、镇政府，所在地区的国家电网，宪兵队、警察局，劳动局、劳监局，社保局等各类政府部门；咨询机构包括业主方委托检验机构，设计咨询单位；项目管理咨询服务单位；监造咨询单位等。其他干系人包括工程用水用电、当地生活物资供应单位或个人，新闻媒体，私有土地产权单位或个人，周边居民，属地化员工等。

       该国际光伏EPC项目的干系人管理理念即基于EPC总承包商在光伏EPC工程的管理与技术经验，对项目进行前瞻性、统筹性的规划，通过专业引导业主，未雨绸缪各项事宜，节约工期与成本，预防项目风险，提高项目质量。EPC总承包商不仅是项目的实施主体，更是业主的专业顾问；对于联营体，EPC总承包商秉承EPC格局与管理思维，即联营体各单位突破企业本位思想，基于EPC项目的战略定位与总体目标，共同积极推进项目；对于分包商，秉承基于目标的共赢理念，即跨越EPC总承包商与分包商上级与下级的传统观念，EPC联营体为分包商创造良好的项目实施环境，解决各标段突出的、共性问题。分包商在项目实施期间，克服工程自然环境与社会环境等约束，不等不靠，积极创新、努力突破，为设计优化献言献策，总承包商与分包商实现基于项目目标的共赢。

P/24

P/25

国际工程承包企业，管理跨度大，各海外区域、国家的社会人文环境差异大，非洲有关地区工程法律制度不健全、精益化的信息化管理，甚至因网络信号覆盖不全而无法普及；而在欧洲，我国工程企业又将面临严苛的环保制度、特征明显的工程管理模式，我国工程企业面临的海外市场，可以说是“一半是海水，一般是火焰”。

而着眼于企业在海外工程市场的长期战略，从机会型向战略型转型，从粗放型向精益化、高质量管理转型，是发展的必然趋势。集团发展海外项目，再也不是“个人英雄主义”的草莽时代，不能长期依赖个人能力出众的项目经理单打独斗，集团作为全球海外项目的管理平台，要梳理治理结构，建立有效的组织管控模式，对海外市场发展实现统一的规划布局、集团全球资源的高效配置、因地制宜的区域项目管控。

“统一规范化管理”与“基于国别市场特征的灵活管理”，是一对矛盾。很多企业面临“一管就死，一放就乱”的难题。本文将基于海外工程公司这一特点，介绍集团组织管控的基本模式，以及企业如何根据各区域特点与业务成熟度的区别，实施多元化的组织管控模式。

（3）项目要素管理

国际光伏EPC项目，基于工程项目所在国特定的自然和社会环境，在要素管理方面主要包括质量管理、进度管理、费用管理、合同管理、安全管理、分包商管理和文档管理。值得注意的是，风险管理的风险识别与应对，并不仅限于项目施工过程，它是贯穿项目全过程的。即在项目投标、项目合同谈判、项目总体策划、项目设计、项目采购、项目施工过程中，在各项主要事宜开展前，都针对本阶段掌握的信息，对项目风险进行渐进明细的识别、采取相应应对措施。

项目实施层面的项目管理体系，通过项目管理手册，对项目核心过程与主要活动、主要管理要素的管理要求、干系人沟通要求进行了框架型的规定；通过项目管理流程，对项目生命周期、干系人管理、要素管理涉及的主要管理活动进行流程化地细化；通过工具模板的制定，将管理要求落实于具体工作执行的表单，提高工作效率。

P/26

P/27

“集团管控理论”中基于集分权设计了三种组织管控模式，可用于国际工程承包商集团总部对其下属区域公司的组织管控，即财务管控型、战略管控型（战略实施型、战略指导型）以及操作管控型三种组织管控模式。

1.国际工程承包企业的“集团—区域”组织管控模式

追求战略资源的优化配置。与控股区域公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。集团公司不从事具体国际工程承包业务的日常管理，通过掌握区域公司的股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动。多元化的大型企业集团通常会采用这种方式管理下属业务。

优点：集团与区域公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，集团与区域公司目标明确，可以实现对区域公司的激励。而且集团与区域公司的资产关系明晰，集团公司的风险局限在对区域公司的出资额内。同时，集团公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证集团与区域公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。

缺点：集团公司配备人员较多，管理层次较多；同时，信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性；另外，战略管理协调功能的执行不好会造成集团与区域公司的矛盾。

有的公司从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的“战略管理型”依据“集权”和“分权”倾向的不同，进一步细分为“战略实施型”和“战略指导型”管控模式。

1）“战略实施型组织管控模式”除了具备战略管理型模式的一般特征外，它侧重于集权，集团总部介入区域公司的重大经营决策。

2）“战略指导型组织管控模式”则侧重于分权，它注重集团与区域公司的战略协调。

P/28

P/29

总体来说，集团管控理论下的管控模式，是根据集分权的程度来决定的。从绝对集权到绝对分权，期间可以看作是一个集分权相结合，集权程度逐渐减弱分权程度逐渐增强的管理模式变化过程，国际工程承包企业可根据自身的实际情况选择与之相匹配的组织管控模式。

（1）根据企业发展的不同阶段中，战略的不同及自身的业务能力状况选择相匹配的组织管控模式。

案例：中国北方工业公司（以下简称“北方公司”）对其下属石油业务的管理，在石油业务的初期，北方公司并没有把其列入核心业务，而只是把其看作是公司军贸业务的溢出效应，为了发挥军贸业务所带来的油田资源的利益更大化，北方公司选择了与中石油和中石化合作，把石油业务交给专业团队去经营，总部分享项目利润的一种财务管控型组织模式。随着公司把石油列入战略发展的未来核心业务之一后，公司总部成立了石油事业部，总部对石油业务的管理由财务管控型转变为操作管控型。随着公司石油业务运作模式的不断成熟，石油事业部转变为了总部下属的专业子公司，而组织模式也改为战略管控型中的战略实施型。

（3）操作管控型

所谓操作管控型的组织模式，是指集团公司通过绝对控股区域，取得区域公司的控制权，集团公司直接任命子公司的管理层，并对区域公司的财务、人事、经营（包括项目管理）等活动采取直接控制的管理方式。在这种模式下，总部或集团设有专门的部门对下属公司进行业务上的管理。

优点：区域公司业务的发展受到集团公司的充分重视，由于集团公司的职能部门与区域公司相应的职能部门的控制关系，控制距离短，集团公司能够及时得到子公司的经营活动信息，并及时进行反馈控制，控制力度大；而且区域公司的经营活动得到集团公司的直接支持，集团公司能够有效地调配各区域公司的资源，协调各区域公司之间的经营活动。

缺点：集团与区域公司资产、经营一体化导致二者的产权关系不够明晰，集团公司的风险增大；集权与分权关系敏感，若处理不当会削弱整个组织的协调一致性；由于管理部门重叠设置，管理线路多，会导致集团公司与区域公司的职能部门互相扯皮，增加管理成本。

2.如何选择恰当的国际工程组织管控模式

P/30

P/31

（2）对于下属的不同业务类型的多项目组合建议采取不同的组织管控模式。

一个大型国际工程承包企业针对多个区域公司或针对多种不同类型项目的管理可以采取多个组织模式。越是企业战略核心程度高的业务下的区域或多项目组合，越是较多地采用集权程度高的模式如操作型或战略实施型；越是企业战略核心程度低的业务下的区域或多项目组合，采取分权程度高的模式越多如战略指导型或财务管控型。战略管控型的组织模式往往用于组织内业务成熟度较高的区域公司，而新开辟的区域或新拓展的不同业务类型下的多项目，或通过操作管控模式来降低风险，或通过财务管控模式使风险有限化。

案例：中国北方工业公司总部对于军贸、军工项目采取的是操作管理型的模式，而对于石油、矿产项目采取的是战略实施型的模式；对于民用工程项目通过其上市公司来管理而总部采取的是战略指导型的模式；对于旗下的酒店、旅游等业务采取的是财务管理型模式。

（3）根据国际工程项目的典型特征，灵活调整相应的组织管控模式。

一些从事电力能源及工业项目的国际工程承包企业，由于他们所涉及的项目投资规模大，技术要求高，项目既涉及国内制造采购，又涉及到国外现场的施工、安装、调试、试生产，因此项目相对复杂，风险大。企业针对此类项目往往是通过事业部来直接管理项目，项目采购和分包的权利往往归于事业部主管领导。事业部根据下属各个项目的资源需求计划统一协调配置资源，与战略供应商签署长期的合作协议，集中采购，力图实现规模效益，而项目经理更多的精力放在现场的管理上。这种事业部的管理模式类似集团管控的操作管控型模式。我国很多多元化的以项目管理为主的国际工程承包企业采取这种组织管控模式。

案例：北方国际合作股份有限公司下设四个事业部分别负责企业铁路、电力、工民建和矿产项目的开发和实施。类似的公司还有中信国华、中工国际以及中国水利电力对外公司等。

P/32

目前，我国大部分想“走出去”的工程企业，在国际化工程人才建设方面，普遍面临着企业自有人才能力不足、企业在引进国际工程复合型人才困难、国际化工程优秀人才流失率较高等一系列的困难。

本文将在具体剖析我国工程企业“走出去”所面临的系列人才建设困难的基础上，以中交第四航务工程勘察设计院有限公司（以下简称“中交四航院”）对国际工程人才的选、育、留为标杆案例，详细介绍其通过打造系列“公平合理的选人机制”、“全方位的育人机制”、“支撑可持续发展的留人机制”，实现国际化工程人才队伍的建设与可持续化培养，以期为我国国际工程承包企业提供借鉴与启发。

P/33

（一）国际化工程人才建设困难剖析

目前，我国大部分想“走出去”的工程企业，在国际化工程人才建设方面，普遍面临着企业自有人才能力不足、企业在引进国际工程复合型人才困难、国际化工程优秀人才流失率较高等一系列的困难。

本文将在具体剖析我国工程企业“走出去”所面临的系列人才建设困难的基础上，以中交第四航务工程勘察设计院有限公司（以下简称“中交四航院”）对国际工程人才的选、育、留为标杆案例，详细介绍其通过打造系列“公平合理的选人机制”、“全方位的育人机制”、“支撑可持续发展的留人机制”，实现国际化工程人才队伍的建设与可持续化培养，以期为我国国际工程承包企业提供借鉴与启发。

（二）案例：中交四航院的“选人、育人、留人”机制

中交四航院积极从自身的特点出发，提出打造“国际一流的交通与城市基础设施领域一站式综合技术服务商”战略目标，通过战略引领，并建立相应的选人、育人、留人机制和一系列针对性措施，培养建设了一支优秀的国际化工程人才队伍。

（1）立足“国际一流服务商”战略，选好队伍的领军人才

公司在“国际一流服务商”发展战略的背景下,选人用人始终坚持“在状态、善合作、靠得住、能干事”的原则。优先提拔任用那些具有开拓视野、能够应对复杂局面、具有发展创新意识，能带领员工打攻坚战的骨干人才，为战略目标的实现提供坚强的组织保障和有力的人才支持。近几年，在推荐公司层面上的领导的时候，都是将后备干部中的优秀年轻的干部列为首选，他们基本上都历经多部门正职岗位锻炼，具有海外工程经验，综合表现出众，得到员工拥戴。

（2）破除“论资排辈”思想，任用年轻干部人才

干部“累日以取贵,积久以成官”是切实存在的社会现象,年轻的优秀人才难以脱颖而出，造成了人才资源浪费。中交四航院坚持人才规划，每年都从各大名校招进数十名优秀大学生，储备了很多高素质专业人才。按照“重点人才重点培养、优秀人才优先培养、紧缺人才抓紧培养”的原则,破除论资排辈思想，在各个层级和年龄层次都提拔了一批年轻干部人才。不少80后的年轻人，设计经验日益丰富，经过海外项目锻炼，已经进入了中层领导岗位。

1.建立公平合理的“选人”机制

P/34

P/35

具有丰富国际工程经验的专家，协助开展并指导海外工作，树立公司国际化形象的同时；通过轮换派出技术人员在他们身边学习与工作，培训了一批技术骨干。

      引进外籍员工。通过招聘外籍员工，在国内培养锻炼之后派出国外，协助外籍员工所在国家项目的开展，并取得良好成效。目前公司在同行业设计企业中，国际化程度更高，底气也更足。

       有针对性地引进、招聘留学生。以前到公司来的留学生多数是学英语的，现在随着公司业务拓展，对法语和西班牙语的需求不断增加，近几年通过社会招聘和校园招聘的形式，引进海归40多人，其中具有法语和西班牙语背景的人员就有近一半。

      培养高阶属地化人才。从单纯雇佣属地化员工转换为“雇佣+培养”相结合的模式，跳脱出“只吸纳、无产出”的低端用工模式。中交四航院在属地员工培养上坚持定向原则，结合员工本人兴趣，在其综合素质评测的基础上，为其制定符合自身发展的培养策略。如为员工组织定向免费培训课程，必要时为员工安排脱产学习，为重要岗位储备技术、语言及管理人才。

      （3）加强人才交流， 创新用人机制，在使用性开发中提升人才价值

      合作共赢，搭建平台。与兄弟单位公司在人才共享方面高度融合，通过借调员工的方式参与到海外工程建设中。他们本身具有良好的设计能力和综合素质，在海外环境中锻炼了商务能力和沟通能力，成长为具有良好国际工程经验的技术人才。

（1）以人才国际化为目标，打造国际化培训平台

让外语培训成为一种文化。与高校联合举办英语班、员工自办英语角互动、选派参加华尔街培训机构学习、举办雅思班培训等，给技术人员提供了非常好的学习平台。近5年，公司为适应海外项目需求，还自办西班牙语和法语培训班，通过这一系列的培训，目前公司已经形成了浓厚外语学习的文化。近年来，公司还在一些大学组织部分毕业生提前培训西班牙语，将员工培训工作前移深入到了目标新员工。

2.打造全方位的“育人”机制

开展模拟实战的国际项目经历培训。采取“走出去、请进来”的方式，一方面通过参加集团安排的IPMP培训，培养了一批优秀项目管理人才；另一方面，从2013年起，与培训机构合作持续举办六期IPMP培训周末班，目前公司已经拥有IPMP证书（C级）人员占公司总人数的35%以上。另外公司选派技术骨干参加ICE培训30多人，为开展国际工程项目管理储备了一批技术骨干人才。

在海外项目实践中培养成长。中交四航院靠着项目多、布点广（在全球40多个国家和地区都有业务），加上配合外语和项目管理培训，派出一大批技术人员参与境外项目工作，无论是时间较长的总承包项目还是时间较短的咨询设计项目，都能顺利完工，并较好地熟悉了一些国际规范，了解世界各地的政治、经济、文化、宗教、风俗等，在实战中培养了一大批核心项目管理技术人才。

P/36

P/37

3.营造可持续的“留人”机制

（1）“树立一个中心、打造两个双通道、推进三项行动、构建四大平台、厚植五项关爱”

持续建设“幸福中交四航院”文化理念，注重以人为本，追求企业长远目标与实现之间的匹配度，通过树立一个中心、打造两个双通道、推进三项行动、构建四大平台、厚植五项关爱，用心营造可持续的“留人”机制（具体如下图）。

（2）推行文化氛围、发展空间、薪酬体系方面的“留人”举措

以幸福、关爱文化留人。推行以人为本、敬天爱人的理念，形成良好的“关爱”文化，从员工的学习、成长、工作环境、安全、家庭各方面实施全方位的关爱，让员工感受到公司是一个温暖、和谐的大家庭。尤其对赴海外工作的员工，更是重点关注，确保他们安全工作、安心工作。

以发展空间留人。对优秀的技术人才给予足够的发展空间，而且根据他们各自的特点给予发展平台，如有的适合往行政发展的、有的适合往技术发展的，只要你够优秀，都会得到关注。近几年，在“国际一流服务商”战略背景下，向兄弟单位输送人才、赢得共同发展也成为新常态。

以良好的薪酬福利留人。建立健全具有良好竞争力的薪酬、福利机制，以待遇留人。不断完善薪酬福利体系，建立海外总承包项目的薪酬制度、海外工作人员出差管理规定等，向海外工作人员倾斜，对借调到兄弟单位的人员在待遇上也制定了薪酬保证措施，实实在在地吸引和留住了一大批优秀人才。

经历近两年的咨询服务，项目管理咨询团队为中国电建某集团有限公司 “国际光伏EPC总承包项目”，提供了项目全过程的管理跟踪服务，并为集团建立了海外光伏项目管理体系。为落实“伴随式管理顾问服务”的服务理念，了解咨询成果在集团落地性与持续完善需求，顾问团队于2019年9月对客户方进行了回访。

NO.3

G.C. SERVICES

客户方表示，国际光伏EPC总承包项目管理体系的运用对正在进行的光伏EPC项目建设管理以及该集团的国际市场开拓均带来了或直接、或间接的价值体现。就咨询服务期间在建的国际光伏EPC项目而言，在该体系的指导下，国际光伏电站的业主对

于陆续交付验收的电站非常满意，并发来感谢信；且通过管理带来的成本节约，也进一步提升了项目的盈利空间。就该集团的在项目所属区域的市场开拓而言，该项目带来的良好口碑，为该集团在该区域市场的开拓带来了便利，该电站尚未全部投入运营之时，集团便已承接该国以及邻国的其他光伏电站建设项目，成功开辟了国际新能源市场。

P/38

P/39

中国电建某集团公司，是中国电力建设集团有限公司旗下特级企业、中国电力建设股份有限公司全资子公司，是一家具备大型基础设施投资建设、工程承包与运营管理能力的央企建筑集团。公司下设20多个分支机构，海外经营形成了以亚洲、非洲为主，辐射东欧的市场格局，涉及英、法、俄、葡、阿拉伯语五大语系地区，先后在三十多个国家开展工程承包业务，施工合同总额超过150亿美元。半个世纪以来在国内外建造了众多精品工程，创造了优良业绩，海外的主要业绩有：

（1）在水利水电建设领域，公司先后参加了巴基斯坦国家渠系重建、坦桑尼亚维多利亚湖供水等多项水利工程；阿尔及利亚城市防洪等河湖水环境整治；参建巴基斯坦杜伯华水电站等大型水电站，顺利履约波兰弗罗茨瓦夫河道治理工程，恢复了欧盟市场对中国建筑施工企业的信心。

（2）在公铁道桥建设领域，公司承建了东非首条高等级公路——肯尼亚内罗毕锡卡公路；完成了坦桑尼亚超过1000公里的各等级公路工程建设；完成了肯尼亚焦摩肯亚塔国际机场、安哥拉卢埃纳机场、坦桑尼亚基戈马机场等多项修复工程，是中国电建集团的轨道铺设专业单位。

（3）在基础设施建设领域，参与建设了卡塔尔多哈城市基础设施，是城市基础设施建设综合服务提供商。

（4）在工业与民用建筑工程领域，先后完成了安哥拉农学院等系列EPC房建项目；承担了中国红十字会斯里兰卡中斯友谊村、援菲灾区紧急重建以及阿尔及利亚钢筋混凝土筒仓等多项工业与民用建筑工程施工，是电建集团房屋建筑核心骨干企业之一。

（5）在机电及管道制安领域，先后参加了埃塞俄比亚泰克则、苏丹麦洛维水电站等多项金属结构制造安装工程；成功实施了阿尔及利亚光伏电站项目，得到国内外主流媒体的一致好评。

中国电建某集团为总结、固化、深化其在北非的光伏电站建设经验，提升集团国际工程项目管理水平，扩大公司在光伏工程的品牌影响力，从而进一步拓展国际新能源市场，以非洲某光伏电站建设项目（以下简称“A项目”）为样本，项目合同签订至项目交付试运营，顾问团队以项目全过程“项目管理咨询服务”身份，参与A项目全过程管理与咨询。主要服务内容如下：

1.以合同工为基准，对项目进行全面的风险分析

为针对项目合同条款、有效预防履约风险，优化项目组织、调配项目资源、开展项目总体部署，咨询团队以合同为基准，对该项目的风险进行了深入分析：

P/40

P/41

顾问团队结合项目所在地情况以及A项目业主方特点及合同要求，将A项目履约阶段的重大风险梳理为以下几类：

（1）合同风险：合同工期不到一年，一年内完成约6亿美元的EPC合同额

（2）项目管理风险：各个电站分布相对分散，从北部沿海到中部高原再到南部沙漠，纵贯该国全境。项目“点多、面广、战线长”，项目管控难度大。

（3）设计相关风险：当地设计技术标准均采用法标与欧标，该国仅在个别项目上有国内设计院进行深化设计的案例。如何在最短时间内完成设计和设计审批是项目履约的最关键因素。

（4）采购相关风险： 项目设备采购额占总合同额的70%多，在紧张工期下，需要完成设备选型设计、设备资料报批、供应商询价、招标与合同谈判、、海运，这既是本项目的挑战，也是项目按期完工的关键。

（5）业主风险：业主为新成立公司，业主工程师普遍对光伏电站建设相关的专业知识积累以及实践经验不足。

针对业主公司特点，为了促进履约顺利开展，顾问团队组织国外业主进行项目管理培训，交流干系人共赢的核心管理理念、国际先进的项目管理思维方法，组织业主参观了国内光伏项目现场，从项目履约起始最大程度争取与业主的管理共识。 

2.组织业主项目管理培训，促进管理一致共识

      （2）理清“董事会-项目经理-项目经理部”责权关系。针对该项目工期紧、地块分布点多面广的特点，为了形成高效决策、快速响应、规范管理的组织模式，建立、联营体的最高权利机构为联营体董事会，联营体实行董事会领导下的项目经理负责制，项目经理对项目履约的工期、质量、成本、安全等负责，项目经理部领导班子在项目经理的领导开展三个标段的管控工作，并将集中采购、对外沟通、设计审批等事项集中在项目经理部开展。

      （3）梳理采购组织，形成国内采购组-国外项目经理部-标段项目部垂直管理。针对项目采购周期短、采购缓解多、采购量大的特点，在设备物资采购设置国内采购和国外采购，形成后台集中采购、前台随时响应的快速反应，最大限度实现国内采购与现场施工的无缝衔接。A项目设备材料采购管理组织详见上图。

3.针对项目特点，优化项目组织：

（1）进行“紧密型联营体”机制设计，实现共赢互惠。EPC项目联营体包括设计单位、工程施工单位、供应商。顾问团队本着“互谅互让、共同开拓国际市场、追求最佳经营效益”的总体原则，参与联营体经营机制的设计、组织界面的分工、日常管理规范的制定，杜绝联营体“联而不赢”的现象，减少联合体管理复杂性引发协调沟通成本增加，克服联营体来自不同组织的本位主义思想，使项目各方围绕项目总体目标的实现，推进阶段合理交叉、顺畅接口、项目目标的达成，实现“1+1＞2”的管理收益。

P/42

P/43

结合该集团的战略规划及海外业务发展目标，构建形成适应该集团的“国际光伏EPC总承包项目管理体系”，进一步总结类似国际光伏电站建设项目管理经验，优化形成《国际光伏电站EPC建设项目管理手册》。解决了国际工程人员流动性大、经验易流失、“文件执行两张皮”等制约管理提升的难题，推广应用非洲其他光伏项目，实现集团光伏项目管理模式1到“N”的复制。

5.从标杆项目到同类型项目管理模式

   推广，实现从“1”到“N”的复制

集职能、业务于一体的强大的企业管理信息平台是现代企业发展不可或缺的一部分。为同时满足广正在职能管理与多模块、多业务类型项目管理两方面的需要，公司聘请专业供应商，在现有OA系统的基础上，进行升级改造，将公司的业务管理制度、方法、特点通过系统进行固化和落地，有效解决公司统一管控目标与标准的贯彻执行，为公司级战略目标的落实跟踪提供有效的技术手段，从而快速提高公司业务决策、项目群管理以及单一项目管理的效率，同时，通过信息平台的升级改造，能够帮助广正建设企业知识库，积累多类型项目投标与实施管理的过程资产，为后续业务的开展、企业的发展提供准确、完整、高效的数据及经验参考。

NO.4

G.C. MIEN

1.打造集职能、业务于一体的企业管理信息化平台

2.明确档案基础概念，提升基础管理水平

档案是企业重要的信息资源，也是作为是知识服务型企业的重要资产。为配合公司战略发展规划，加强规范公司的档案管理工作，公司组织档案管理培训，普及档案管理基本要求，宣贯企业档案管理制度，促进档案的标准化、规范化，公司知识管理更上新台阶。

4.驻场国外项目部，优化项目生命周

   期， 设计符合光伏项目特点的项目

为了提升咨询的针对性，顾问团队驻场国外项目部，深入撒哈拉沙漠腹地，伴随项目开展，实时识别、推进项目管理难点的解决，总结经验，针对施工标段多、分布分散的特点， 设计“以点带面”、阶段并行或高度交叉的光伏项目生命周期，改进传统意义上的“阶段门”审核，建立该类项目的《项目管理手册》，明确项目管理流程、各流程工作管理要求、管理重难点及风险点等，形成了各流程工作的模板表单，伴随项目不断推进，逐渐形成管理规范。

P/44

P/45

人才是管理咨询企业首要的资源，人才团队是企业竞争力的核心。广正汇集了包括注册造价师、注册建造师、注册咨询工程师等一批具有系统化知识体系、实战化操作模式的专业人才，其中研究生、本科以上学历人员占比达90%，专业技术人员占比达80%。同时，广正为了持续化提升人员能力，强化企业核心竞争力，通过企业内训的方式，邀请行业内专家、公司资深骨干，定期为企业员工提供业务领域、经营领域等专业培训。

1.《工程建设项目审批制度改革及管理》专题培训

为贯彻落实投资和工程建设领域新政策，全面贯彻投资项目管理与监管新规定，适应新形势下全过程工程咨询项目管理新要求，公司开展《工程建设项目审批制度改革及管理》专题培训。培训以“工程建设项目审批制度改革及建筑行业全过程管理”为背景，结合公司实际发展，并结合国家及地方近年来针对投资体制改革的历程与特点，从政府投资项目、企业投资核准项目方面解读工程建设项目审批制度的变化及要求进行分享交流。

2.《咨询业务操作中非正常情况的风险防范和应对》专题培训

为规范广正各事业部在业务操作中非正常情况存在的风险应对，提升服务质量、降低操作风险，公司特邀广正股份董事、总工程师郭玉林先生就“业务操作过程中非正常情况的风险防范和应对”专题，结合上市公司需要重视及规避风险等，与公司员工进行分享。

1.正心正念、修身励志、齐家惠亲、致国致业

广正为庆祝祖国七十华诞，组织公司员工录制祖国庆生视频，祝福祖国日月同辉，富强昌盛！

2.广正9月生日会——奋斗的时光中，最美的赞歌

金秋九月秋风送爽，最新一期生日会马上开场，寿星们相聚在一起，共庆生日，欢声笑语充斥在早会室的每个角落，使我们感受到阵阵的、家庭般的温暖！欢迎大家加入广正生日盛会，幸福在这一刻蔓延......

愿你们总是彼此需要，帮助对方找到自己的闪耀而非暗淡。

愿你们彼此相爱，而非只是用陪伴填补空白。

愿你们拥抱彼此，而非禁锢自由。

愿你们在关键时刻成为彼此的支柱。

祝你们生日快乐，永远幸福！

深深爱国情，浓浓家亲情，广正的每位家人，包围在“家国情怀”的正能量与温暖中。

P/46

P/47

我国从事国际工程的企业正步入一个结构优化、领域拓宽、综合竞争力逐渐增强的高质量发展转型期，广正股份所在的工程咨询行业，在新时代、新政策、新技术下，同样面临着如何创新发展，构建新理念，发展新业态、创新新模式、实现新增长的挑战。

当前我国发展方式由规模速度型粗放增长向质量效率型集约增长转变、产业结构由中低端向中高端转换、增长动力由要素驱动向创新驱动转换、资源配置由市场起基础性作用向起决定性作用转换，我国经济发展进入新常态新阶段。

广正自2004年成立之初，“创新发展”深深植根于企业基因：

业务布局，从传统的造价、招投标业务，逐步扩大到工程咨询、项目管理服务；谋势而动，开拓PPP与BIM咨询，响应企业工程模式与技术革新的最新咨询需求；将管理咨询从工程咨询板块中剥离，专业服务工程公司企业精益化管理与一带一路高质量“走出去”的精益提升，服务客户群体覆盖投资方、设计院、工程公司；伴随互联网技术革新，将大数据技术应用于档案管理，实现传统业务的智能升级。

NO.4

G.C. SPEAKING

为了向客户提供更加有价值的咨询服务，广正不断“修炼内功”。公司持续完善管理机制，优化公司治理结构，扁平化组织设置，完善绩效机制，形成企业快速发展的内生动能；定期组织专业服务经验分享与行业专家专题研讨，保持行业视野，实现内部知识共享；更新业务信息系统，实现多项目管理的可视化、数据化，提升内部规范化管理水平与资源配置效率，更快、更好响应客户个性化需求。

当然，新时代、新政策、新模式下，我们也清醒地看到传统工程咨询业务面临的挑战：在国家政策的推动下，工程咨询业已进入到转型升级发展的历史性时刻，广大工程企业在国家政策引领下加快了走出去的步伐，国家行政审批体制改革进程不断推进，过去以编制政府审批、核准的项目建议书、可行性研究报告、资金申请报告、节能评估报告等传统业务面临严峻挑战，传统的“碎片化”工程咨询模式已无法满足建设业主和社会的期待，这些正在深刻的改变、影响工程咨询行业的产品布局与市场竞争格局。

随着这些新政策、模式、新技术的应用，工程咨询企业如何高瞻远瞩、提前布局，顺利实现业务的转型和升级，实现可持续发展做大做强?

我们的答案是坚持以客户需求为中心，不断创新研发与实践，通过跨界融合，打通设计、项目管理公司、造价、招标代理、管理咨询等以往的“碎片化”工程咨询模式，利用互联网技术为传统业务赋能，整合智库与行业资源，构建智能化、专业化、多元化的工程企业综合服务平台。

过往，广正在创新道路上不断前进，实现了企业发展壮大；如今，在工程咨询行业转型升级的历史关键期，我们已然开启了业务创新升级的新征程。

正心励志业，广为天下先！

天津广正建设项目咨询股份有限公司 Global Choice Project Consulting, Inc.

电话：022-23210356

邮箱：globalchoice@tjgcc.com.cn

地址：天津市和平区南京路85号

           君隆广场B1-16、17层