汉能之链 issue01

前言

主席语录

组织发展

业务足迹

刊首语 -------------------------------01

主席近期讲话 ----------------------02

供应链发展史 ----------------------04

供应链大事记 ----------------------05

供应链快讯 -------------------------07

标杆人物

光影故事

百炼成钢/许义堂 ---------------------13

英雄团队赞歌 -------------------------19

一张老照片 ---------------------------25

读书心得

读书心得分享 -------------------------29

有奖互动

链语留言板 ----------------------------33

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    十一月带着丝丝寒意悄悄的来到我们身边，供应链人自己的电子期刊-汉能之链也翩然而来。

创建电子期刊的目的有三：

    其一，企业文化是维系员工心灵的一根链条，通过建设内刊这个信息共享平台，把汉能文化住进员工的心里。

    其二，供应链是汉能最坚实的链条，本刊旨在打造基于汉能文化的供应链的部门子文化。

    其三，通过信息交流共享把供应链内各部门同事紧密连接在一起。

    “汉能之链”像是企业文化部的小姐姐们精心为你烹制的一道文化大餐。这里有令人振奋的供应链大事记，有新鲜出炉的文化标杆人物，还有如陈酿般回味无穷的老照片… …

    众人拾柴火焰高，让我们共同把这道大餐烹制的更加美味。

FOREWORD

    11月1日，李河君主席出席了由习近平总书记主持召开的民营企业座谈会。总书记在会上明确指出，民营企业是实现中国梦的重要力量，是自己人，不仅不能离场，还要提供更大的舞台。

    李主席认真学习了总书记讲话之后深有感触，并向记者表示：“总书记的讲话让我备受鼓舞，我始终认为‘国运则我运’，与国家共命运的企业才有未来。”

                  从全球采购中心更名为全球供应链管理总部。从单纯的采购管理中心变成了一个计划、采购、物流、质量、信息的大集合。降本增效为第一原则，搭建健全、完善、运行顺畅的全球供应链管理体系。

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组织发展 / 供应链大事记

组织发展 / 供应链大事记

2018年的供应链像一匹飞奔的骏马，向着汉能的“421”目标，一路前行。供应链快讯平台为大家展现供应链近期的工作结果缩影。在这里会有供应链近期重大的工作节点、热点、关注点，紧密联合各位的工作与生活，让您用最短的时间了解现在的全球供应链管理总部。

供应链快讯

供应链快讯

一个团队 一家人

一个团队 一家人

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Solibro产线CAPEX全年目标提前达成

河源BIPV非标中试线设备商务谈判和合同签署

2018年7月初开始，Solibro产线Sourcing 团队成立针对河源BIPV下半年的交付任务项目小组，从供应商选择、认证、考核、商务谈判到合同签署进行详尽计划和安排，在团队成员共同努力下，到9月中旬前，陆续完成和供应商的价格协定和框架合同签署，如期实现了初设的项目目标。

2018年8月份初始，Solibro产线Sourcing 团队针对下半年的交付任务，与各个关键供应商进行了密集的商务谈判，在集团领导的支持下，多数项目都取得了可喜进展，至9月份，陆续完成和供应商的价格协定和框架合同签署，顺利实现了2018年初设定的Solibro产线设备CAPEX的整体目标，同时为下半年的交付任务打下坚实基础。

华东、华北分拨中心减仓

通过多轮谈判，降低华东分拨中心外仓面积4938平、降低石家庄分拨中心仓库面积1000平。优化仓储成本，预计可节约仓储费86万元。

支持汉瓦、汉墙、新能源高峰论坛会议

邀请装备、靶材、化学品、玻璃等供应商，配合市场部门完成展厅布置，保障会议顺利召开。

Solibro产线PVD设备降本

2018年8月，我们与Solibro TPS团队共同探讨PVD设备从技术方案优化层面如何实现进一步降本，并与现有供应商分别进行技术探讨、商务谈判等尝试降本，在历时一个月的不断探讨、谈判等工作后，终于于9月份与三家供应商分别达成降本谈判纪要。

支持一带一路能源部长会议

距离会议开始前半个月接到发货需求，克服时间紧任务重的困难，顺利完成15把汉伞、300个汉包、80个汉纸的运输保障任务。

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装备采购数据管理系统(PM)的上线

装备供应链中心自主设计，搭建装备采购数据管理系统(PM系统), 并分模块完成系统上线，提高了装备采购数据分析管理效率。

GSE产线ICI设备国产化&降本

GSE Sourcing团队历时2个多月，加大供应商开发力度，实现了ICI设备国产化和去瓶颈；通过多轮谈判，于2018年4月签署了首台设备采购合同。其中，降幅最大的供应商较美国GSE产线设备成本降低54%之多。截至2018年10月底，首台设备基本完成安装调试工作。

业务足迹 / 供应链快讯 Sept./Oct.

业务足迹 / 供应链快讯 Sept./Oct.

装备采购付款比例优化

2018下半年，继续加大装备供应商谈判力度，持续降低预付款比例。截止目前为止，72%的供应商达成公司发货款付款比例目标（供应商数量占比）。

Miasole RC国产化团队建设

根据产线装备交付项目需求，2018/8月开始组建Miasole RC国产化团队，推进Miasole RC设备国产化进度。截止目前为止，设备国产化率从0(100%整机进口)提升至47.3%。

支撑国际销售业务的出口物流操作

9-10月完成出口12个国家，海、陆、空批量运输3522件（含配件）。

呆滞物料报废执行

对库存的残次品、长期呆滞产品进行报废执行，报废物料货值为194余万元。

装备国产化成果突出

通过国内供应商开发寻源，技术方案评估等，平均国产化率从2018年4月份的64%提升至目前的85%。

物流可视化项目西南成都、华南广州分拨中心上线实施

完成物流可视化项目西南成都、华南广州分拨中心上线试运行工作。

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业务足迹 / 供应链快讯 Sept./Oct.

业务足迹 / 供应链快讯 Sept./Oct.

系统上线，支持业务运行

SAP 移动能源 10月15日开始上线

E-Sourcing系统10月31日开始上线试运行

自制智能物流规划系统

“全球物流规划”、“LTFAP”两款自制智能物流规划系统，并全面完成2000+子集规划矩阵编制工作

20000背包产出，保证销售订单交付

百炼成钢

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2018年中旬，身为装备采购及供应商管理部总监的许义堂，接到要跟供应商谈付款比例的任务。在开展此项任务之前，许总带领团队针对每一家供应商的经营状况进行了深入的研究，提高与供应商的可谈性和自己的优势。其中有一个货值比较高的供应商，需要与其谈最新的付款比例。为更顺利的达成谈判，了解汉能在其销售份额中的占比之后，对其发起邀请，只邀请到对方的销售总监，第一轮谈判之后，没有进展。又进一步以高层的名义发起邀请，并为了使谈判更具力度，许总做了一个非常详细的策划报告，包括供应商的经营状况、诉求、痛点、谈判说辞等内容。然而当时的结果并不理想……

这时谈判团队只确定了一件事：顶住！顶住压力，一点点的磨动。持续了几轮谈判，最终的结果还是按照我们的预判成功了。这种“没有不可能”的信念和坚忍不拔、势在必得的意志，许总带领团队逐一攻关，完成了公司要求的付款比例调整的艰巨任务。

2017年七、八月份许总所在部门就启动了2018年的630交付任务。“那时候我方去上海洽谈一个电柜设备，此设备最复杂的是里面的元器件，当时需要60多套，价值几千万。为了使成本降低、原配件更优化，我方研讨制定了策略，先选择一家元器件厂，谈完价格之后再对接到电柜厂，按照我们团队的价格和付款方式来解决电柜厂供应商的一些难题。”一轮又一轮的谈判，从早到晚、时间紧张，谈到供应商的代表受不了，但我方依旧坚持，最后达到了集团要求的比例。商谈结束时，已经是凌晨3点。

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这样的紧张忙碌和辛苦奔波对于一名已加入汉能八年时间的老员工来说，已是寻常事。那时那刻一心只想着工作的结果达成，并未有时间去细想其中的辛酸苦累，待后续追忆起那段时光的时候，那番滋味才涌上心头，但又释然。

在谈到对汉能的核心价值观和职业九段的理解时，许总对“坚韧不拔”这个词深以为然。“对于采购来说必须要有韧劲，否则的话去跟供应商谈，两句话就偃旗息鼓、无法继续了。”

一次与海外供应商的交付谈判，难度系数9.999，当时许总和团队同事只提出一个要求：“你们去一周，只有一点要求，死磨硬泡也得达成。”把韧劲给足，在供应商处必须磨出结果，如果没有这个预期，去都不能去。

    谈判的人第一要有气场，第二必须思路清晰，第三要善于倾听，第四不要轻易放弃，要不厌其烦的讲我们的诉求和目的。

    一个人的精力总是有限的，置身于如此繁重的工作之中，许总陪伴家人的时 间可谓少之又少，虽然与孩子住在一起，但是孩子却很少有机会看到他。早上伴着星辰上班的时候孩子还没醒，等他晚上加完班回去，孩子已经睡着了。每每提到家人的时候，许总言语中满是深深的愧疚……

编者后记：在供应链大家庭中，像许总这样兢兢业业、全心投入的汉能人很多，有入职汉能三个月只在公司待了8天、被爱人戏称为“客串的爹”的质量部门的同事，也有外派美国出差三个月、无暇照顾家中亲人的采购同事，更有无数默默无闻、经常加班到深夜的供应链人，专业、职业和敬业，助力了汉能伟大事业的达成。汉能的事业也因了这些可爱、可敬的同事们的存在而更加精彩！

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 英雄团队赞歌

--------记火线支援战队的交付冲刺

 优秀的人造就优秀的团队，优秀的团队造就优秀的企业，优秀的企业创造市场。

在一个班组中，任何一项任务都不可能由一个人独立完成，但每一个人又都能独当一面，这样的团队我们称为英雄团队。

2018年9月30日晚上20点钟左右，刚从医院回来的刘文龙（全球供应链总部应用物料质量部高级质量经理）在家中接到刘迅琦部长的紧急电话。“预定10月8日交付的一带一路100套样品出现紧急状况，东莞迈科出货给河源基地的212套充电宝，仅有49pcs检验为良品可以使用，需即刻跟进。我们一定要把这块硬骨头啃下来！无论遇到什么样的困难，都会想办法给你支援！“刘经理从这仍旧有条不紊的话语里听出了刘部长的万分焦急。此时正值十一长假，几天前新婚的妻子急诊送入医院治疗，让刘经理由喜转悲，开始每天和母亲轮流在医院照料。这个紧急的电话让刘文龙陷入两难的境地。因工作而成为晚婚族的他十分珍惜婚姻，也十分心疼母亲。可若自己不去，那么奔波了大半年的同事们就没有办法与家人团聚。长久以来养成的拼命习惯让他立即下定决心，我要一个人顶上去。于是，他辞别妻子与母亲，立即扑到了工作中。

火线支援，交付冲刺

“预定10月8日交付的一带一路100套样品出现紧急状况，东莞迈科出货给河源基地的212套充电宝，仅有49pcs检验为良品可以使用，需即刻跟进。我们一定要把这块硬骨头啃下来！无论遇到什么样的困难，都会想办法给你支援！“

标杆人物 / 人物专访

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    在此期间，刘经理的妻子仍在深圳住院治疗，放心不下妻子的他每日驱车往返东莞与深圳，与团队一起盯住每一个加工细节，督促每一个改善，没日没夜奋战在第一线驻厂盯催，终于在10月23日 22：00，迈科完成了充电宝装箱，刘经理，肖凌云，张翔峰连夜开车加急将这十余箱充电宝运至河源，抵达目的地时，已是深夜凌晨1点。

    10月24日，米加IQC检验入库， 成品良率从原来的40%跃至90%，随后，开始加班加点组装；10月25日，388pcs终于成功包装发货。

    此时，刘部长和他带领的英雄团队成员们都露出了成功的微笑。他们用自己的牺牲，为公司避免了巨大经济损失，也在客户端维护了公司的信誉。他们用行动，诠释着我们的司训：执行，没有借口！汉能，没有不可能！

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一张老照片

装备物流

     这张照片是装备物流管理部在630交付节点前的工作记录。它记录了630前操作的部分进口货物信息，包括了货物名称、到货日期、到货基地等。    

    每天上班我们都会看一眼这个白版，看看自己今天需要跟进的货物情况。有了新的信息后我们也会第一时间更新到白板上。

   

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一张老照片

应用产品质量

    为按时交付100把汉伞，应用产品质量部同事们周末一边围着石桌吃泡面，一边讨论如何解决技术难题，这是他们一天的饭。

一张老照片

装备供应链

    装备供应链中心持续优化供应商付款条件，国外及国内供应商预付款比例均降至公司标准，对达成该目标的优秀团队和个人进行表彰。

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《供应链三道防线》读书分享

来源： 全球供应链管理总部 

 首席供应官 郭建伟总

  本书核心讲述了供应链的三道防线：需求预测、库存计划、供应链执行。

需求预测是三分技术，七分管理：三分技术是“从数字出发”，即基于需求历史制订基准预测；七分管理是“由判断结束”，即由市场、销售、产品管理等熟悉需求的职能调整预测。

  库存计划分了三个方面阐述：

2、如何优化库存，有效平衡服务水平和库存水平，特别在小批量、多品种、长尾需求多的行业？

3、降库存远比降成本困难，如何控制库存，能够降下来而且不反弹？ 

  如何设置安全库存？第一步:量化需求的不确定性 ；第二步是量化供应的不确定性；第三步是量化服务水平。需求预测和安全库存相辅相成，前者对付的是平均需求，后者对付的是不确定性。

// 读书分享

首席供应官 郭建伟

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    作为管理者要重视订货成本和库存持有成本。上帝给你一张嘴，但却给你两只手，我们要做的就是在动嘴之前，一定先动手分析数据。 设立需求变动预警系统，通过监测实际需求，识别重要的需求变化，及时驱动销售判断未来需求走向，获取销售的职业判断，更好地调整计划和执行方案。需求预测的根本准则，计划熟悉系统、数据，提供数字；销售熟悉客户、市场，提供判断。两相结合，完成“从数据开始，由判断结束”的闭环流程，这是个不可割裂的跨职能协作过程，整合了供应链前后两端的最佳智慧。

    “四分法”帮助我们细分库存，识别风险和管理风险。“四分法”包括周转库存、安全库存、过剩库存和风险库存。库存是各种问题的焦点，库存控制由两个主要目标，即降低资金占用和降低呆滞库存。库存控制要三管齐下，缩短周转周期来降低周转库存、降低不确定性来降低安全库存、改变组织行为来控制多余库存。降低库存要从解决内外客户的问题入手。把自己做成大客户，即集中采购额，整合供应商，把有限的钱花在有限的供应商即增长型伙伴上。组织层面，增强关键岗位，如战略寻源，建立以“大采购”为核心的供应商管理组织，协调技术和质量，形成跨职能的合力来选择和管理供应商。

    作为供应链，要知道客户抱怨我们的交付主要有两点，一个是交期太长，另一个是交期不准。

第三道防线不仅仅是赶工加急，更重要的是如何有效执行需求预测、库存计划等前两道防线的决策。

    企业发展专业化是必然的，计划和执行分离，设立专门的采购计划，专人对接销售，制订需求计划，转化为采购计划，并负责仓储管理，Sourcing 和采购履行分开，采购和付款分开。 需求计划是三分技术、七分管理，本质是跨职能行为，需要跟不同职能的人协作。要建立信用，就得有担当，为自己的工作负责。用杜鲁门总统的话说，就是the buck stops here.（责任到此就终结）。

    本书是非常贴近供应链实战的书籍，书中极好地诠释了从市场、销售到供应链等职能衔接上的各类情景及建议的措施。汉能业务的复杂性需要我们从供应链的体系架构、信息化建设以及产供销衔接等方面需要大力提升和改善。供应链人员在每天扑火救火的时候，更要去思考如何去搭建良好的机制，在战斗中完善体系，提高效率。

    这本书值得多次研读，值得除供应链之外的强相关职能也去研读，例如研发、市场和销售，还有财务及工厂运营人员。只有大家都有一种语言，都理解自身的动作会对库存、交付等影响整集团的绩效指标的影响时，才能形成内部一盘棋，内部一个打法和声音。单纯的抱怨是无法解决问题的，唯有跨职能团队的共同努力，才能真正研讨出改善路径。

供应链三道防线

供应链三道防线

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本期论题：

2、您对本期期刊有哪些建议？您希望在以后的期刊中看到哪些内容？

留言方式：请点击左上角“三”图标进行留言，将在留言中抽选10名走心留言，送出精美奖品。（获奖名单下期公示）

每期《汉能之链》最不能错过的就是“有奖问答”，本期论题：

致亲爱的供应链人：

你是否曾经被帮助过你的同事感动过；

对一直支持你的朋友感谢过；

对包容你因工作而顾不上家庭的家人感恩过。

如果你有些话想说但是没有机会，或羞于表达没有说出口，那么你可以在“链语留言板”进行留言，我们愿为你提供这样一个表达的平台。

留言方式：请点击左上角“三”图标进行留言

NOV/2018  ISSUE 01

内部交流 

本期编委：

全球供应链管理总部 

企业文化部

EMAIL投稿：yufei02@hanergy.com

TEL:7045