E-海味 011期202106

海大学院出版

——集团内部资源外发必究——

杨经勇

1管理干部领导力培养项目设计的思考

03

陈先钦

2我看集团培训管理员集训

12

于钱

3要成长，先躬身，实现终身成长

21

王苗苗

24

翟亚峰

5我看“业财融合”

26

高功林

6新征程、新发展-记鹤壁学习点滴

28

邱先霞

7关于“学习”这件事

30

孙烨

8牵手业务，助力经营

33

杨俊杰

9走上集团“业财融合”的新台阶

35

刘文勇

10黄埔一期高级仓储班学后感

37

王杰

11逆水行舟，不进则退

39

管理干部领导力培养项目设计的思考

——海大学院/杨经勇

2020年学院组织了中欧班、Min-MBA班、IDP“驰跑计划”、MDP“转身计划”、生产厂长班、财务经理班等项目，体系化推进各层级管理干部思维理念和领导力提升。管理干部培养体系形成了线上线下结合，遵循“721”学习法则，贯彻训战融合的运营模式。Min-MBA（7级及以上）、IDP“驰跑计划”高绩效经理人（8-9级）、MDP“超跑计划”新经理人（11-10级）系列线上普惠式教育，与精英式培养模式相对应，EDP中欧班、IDP核心干部班、MDP“转身计划” 线下培养项目，提供了清晰的学习成长路线图。

未来面临的挑战是如何快速复制，在全集团更广范围推进，快速批量化培养，真正与未来4000万吨5年中期规划对应，满足集团干部培养要求。领导力发展项目是人才培养体系最重要的构成，也是影响组织管理文化非常重要的方式。那么，我们在设计策划领导力培训时，需要考虑什么，才能让管理干部领导力培养更有效，达到重塑领导者正确的领导行为的效果呢？结合我在学院组织设计的相关管理干部领导力培养项目的思考，谈谈学习设计的底层逻辑，期望对大家有一些启发。

对于学员覆盖面大、影响大的各层级干部群体的培养项目设计，通常包含了设计阶段、资源建设阶段、试验阶段、迭代阶段和成型段。

项目设计阶段主要工作是需求调研和项目方案设计。

需求调研：每个项目在进行设计之初需要进行需求调研，通过需求调研出来学习发展的主题，和需求采用的手段，比如说集训、在岗实践、标杆游学、案例学习等。

项目方案设计：在需求调研设计完成之后，就要精选项目方案设计，包括项目的目标、设计理念、周期、资源、学习模式、成本、计划、风险和应对措施等。项目设计人员，既是学习发展的专家，也是项目管理专家，这样才能顺利地将学习发展的项目设计好，并交付成功。

一、学习项目的设计模型

图1：学习项目的设计模型

资源建设阶段主要工作是建设师资队伍及课程体系，这个过程是讲师和课程同步建设，课程资源包括了线上线下的课程和案例开发。若是涉及外部课程时，需要经过需求分析→项目匹配课程→老师面谈，了解老师对课程的理解及教学设计→现场试听，这一系列程序才能选择课程。内部课程开发及讲师培训，采取讲师训练营模式，对讲师的精选课题、速搭结构、深萃内容、炫制课件、巧设互动、精彩呈现六大课程开发能力进行训练，经过现场集中开发和课程认证答辩，成为海大学院认证讲师。

对于影响比较广泛的项目，在正式的交付之前，会开设一个实验班，小范围对项目进行成果验证。比如：MDP“转身计划”首先在山东大信启动，萃取山东大信项目运营成功经验，探索一套可复制的中层管理能力快速培养模式，并在各需求单位快速复制，已经组织举办第13个项目。Min-MBA 1班先行开班，这种线上学习模式目前已经举办至第10个班。

这个两个阶段工作实现的目标就是人才培养项目标准化，满足管理干部培养体系化、标准化和批量化，充实和有序输入集团人才资源池。在验证过程中，一般情况下会发现一些问题，这些问题会很快的进行迭代和改进，经过迭代和改进的过程之后，后面进行正式交付。整个项目设计和交付是按照项目管理的逻辑来进行的。海大学院萃取实验班运营成功经验，总结和梳理一套详细的项目运营手册、工具、表单及操作详细说明。项目采取海大学院与大区/事业部合作模式，海大学院提供课程包、运营方案、评价标准，过程中组织辅导和支持，由大区/事业部主导项目运营实施工作。这种模式，其他项目中得到很好的运用，让业务部门承担起人才培养主体责任，有利于人才快速批量化培养。

领导力的发展是一项系统工程，通过理论、认知、激发、赋能、历练过程，不同方式重复刺激。项目的课程设计，基于“知行合一”的原则，项目重点关注过程管理，将“知识学习、在岗实践、实践反思”相结合，形成“学习-实践-反思”的领导力学习闭环。

项目主要邀请学员上级作为导师，并提出有针对性的建议，导师承担着学员70%实践工作的辅导责任，是项目成败的关键因素之一。同时也将管理现状梳理的学习任务前置，学员带任务和上级关注参加集训，训后还需要将学习的成果在团队和上级分享。通过这个链接和借助学员上级代表组织的力量，帮助促使学员对管理自身管理现状和管理理念，在行为上发生转变、实现自我突破，这个力量对于每位学员都是巨大，要提升学员的学习动机。

二、项目设计符合领导力学习心理

图2：领导力学习认知过程图

导师辅导职责包括：

1、学习同步：导师与学员共同参加线上线下全部课程学，并督促学员按时完成线上课程学习。

2、思想辅导：学员学习过程给予思想帮助和引导，言传身教海大企业文化，传递正向能量。

3、行为转化：帮助学员通过课程和学习活动，转化管理行为，参加模块学习总结复盘线上会议，给予学习方向指导建议。

4、作业点评：给予学员完成的促学任务作业进行评分，上级审核后学员方可提交，学员过程中遇到的疑问，积极给予解答和帮助。

三、培养管理层的7项能力

即使在在今天的后疫情时代，以下的7项思维能力，仍然是各个层级的管理者需要掌握的领导力，也是设计领导力项目的培养方向。

管理者，每天需要拿出一些“独立思考”的时间，去认真的构想，团队真正存在的问题是什么？最重要的工作是什么？团队成员的状态是怎样的？比如目前学院开班数量最多的Mini-MBA线上班和MDP“转身计划”这两个项目，都设计了【管理成长接龙分享】，每天有一位同学在“海味”线上活动区或班级群分享课程学习，学员从业务与管理成长两条线分享自己的管理感悟和进步，导师给予指导建议。目的就是牵引学员对自身和团队管理的不断思考总结，形成对自身管理与业务的独立思考的习惯和空间。

团队的认知边界，不能超越管理者的认知边界，唯有管理者的自我反思，才能突破团队边界。一个团队业务结果的改善，没有什么比管理者能够自省与反思来得更快。管理者更应该有足够的勇气去反思自己应该担当的管理责任是什么？一名管理者没有在信念体系层面发生变化，所有的领导技巧，在带领团队中都会失效。因此，在课程设计上，不仅仅是“术”层面的具体管理技能、工具、方法、模型，而是道术同源、探究管理的本质，通过课程和学习活动，激发学员对管理本质和管理者职责这些最根本问题思考，触动学员反思之前自身管理的问题和缺欠，对于他们来说是起航，对管理认知和思维转变。

培养各个层级的决策力，是领导力发展项目中非常重要的一个环节。各个层级管理者需要用他们的决策力，帮助组织建立更加包容、更加开放的、符合时代主流文化的管理文化，这是领导力发展项目的重要使命。

设计迈向成功的路径图，让员工能够看到成功的样子及知道如何迈向成路径规划本质上是计划的能力。管理规划的制定是管理者的核心领导力之一：

目标设定——如何科学地制定团队和项目目标，并能够用这个目标本身激励团队，是管理者需要思考的问题。

业务结构——将业务目标分解为业务结构，业务结构通常是由不同难度的项目或任务构成，管理者需要负责把控这个业务结构的合理性，并确保如果这些任务被100%的完成。

优先顺序——确定任务的优先级，绘制目标达成的路径图。

任务分配——谁来执行任务，让事情与人做好最佳匹配，并且在用人的过程中能用人之长，而容人之短。

能够让分散的组织资源， 汇聚到“迈向业务的路径图”中，包括人、财、物、信息流、知识流、任务流。不仅仅要凝聚团队内部力量，还需要协同团队外部的资源解决问题，与所有的业务伙伴建立顺畅的关系。

发挥团队的智慧，突破业务中的技术难题。创新永远是组织生命力的基因，营造良好的创新氛围是新型管理者必备的技能，崇尚技术的文化，建立容错文化，给时间留白。

善用知识管理与人才培养的技术与方法，沉淀团队经验与智慧，持续提升员工的业务能力。团队业绩结果，在绝大数情况下是由团队的综合战斗力决定的，如何将业务过程中的成功经验，与失败的教训总结与传承下去，是管理者最重要的责任。

四、建立一套干部人才识别的方法

以即将今年6月份启动的IDP核心干部班项目运营方案设计为例，基于项目目标和设计理念，以11期集训为横坐标，通过实施线、内容线、方法线、学员情感线、数据线（干部人才识别模型）的五线谱贯穿于项目始终，将相关的课程、学习活动与学员、目标产生链接，最终实现培养一批具备战略思维与经营管理者的全景视野，全面了解企业运营能力与领导力的后备干部。

同以往项目相比不同的地方是增加了学员情感线、数据线（干部人才识别模型），学员情感线是项目过程中抓住学员对企业文化价值观组织行为推动、班级文化、领导力自我认知、学习转化、团队成员互评和上级领导反馈的情感曲线，相当于每个学员的一个教学心电图。数据线（干部人才识别模型）记录学员项目过程中课程和学习活动的数据，形成一条数据曲线，这是之前干部培养项目中缺失的，也是集团和学院丁振红教授强调的如何识别人才，思路：一是促动学员持续反思、自我剖析，二是记录学员全过程的学习活动、关键学习行为，包括线上活动、课程面授、行动学习、晚上的小组课题研讨、群组社区发言、读书、管理成长分享、学习矩阵、案例学习等各种学员曝光的记录，通过不同维度来呈现学员的学习力，实现人才价值流（选拔→培训→评估→应用），实现不同层级管理者找到不同的应需人才。学员情感线和数据线呈现的变化趋势，过程中的方法论集成，这就是一套干部人才识别的方法。

图3：IDP核心干部班项目设计逻辑图

学习项目设计的底层逻辑是要通过学习方式解决组织问题，在项目设计中要遵循“问题导向、目标导向、成果导向”的原则，并设计解决方案，称之为学习活动链接。我们说人人都是产品经理，学习项目设计底层思维模式都是一样的，其根本是客户思维、价值思维、设计思维、不断迭代。管理干部领导力培养项目是一种实践过程，是一次需要深耕的实践。 

我看集团培训管理员集训

虾特事业部 陈先钦

本期集训是围绕两个核心的关键点去展开的，一个是需求识别端，一个是需求满足端，第一门课程《培训和培养到底为了谁》围绕如何识别需求主题展开，这个课程对我来说收获最大：

◆勾：

A、人行部门价值创造之痛

集训框架

需求

识别

需求

满足

组织与个体；战略与业务

解决方案：PD与OD

01

教授通过几个发问及追问，勾起了我们人行工作者的痛点，提到业务部门真正关注的是功利性的回报，而且是超越平均水平的回报。究竟我们组织的培训多大程度上促进了业务的发展，显性的业务成果是业务领导有方还是培训起了作用，这些都没法真正地衡量清楚。为什么业务部门对我们的培训不认可？到底我们人行的价值在哪里，能够对业务产生多大的影响？

B、关于如何更好地发挥培训对业务部门的价值，教授给了我们几个建议：

一是让业务部门参与进来，让业务部门从评价者转变为主导者，因为最终对业绩负责的人，不是我们人行，而是业务部门；

二是要转变人行部门的角色，要将从培训的主导者转变为专业支持者，这就要求我们人行部门不能做自己想做的事情，而是做业务想要做的事情，然后我们在过程中提供专业支持；

三是以终为始，我们做的培训要从设计上必然得出业务的结果，比如针对某个动保产品的推广，如果我们要设计培训方案，那么就要考虑这个产品要想推广成功，必须要的工具和条件是什么，是清晰的产品卖点，还是清晰的目标客户和痛点，还是必备的激励方案，还是其他的工具。其实这就要求我们培训管理者除了具备专业知识和技能，还需要懂得业务的逻辑，成事的路径是怎么样的，必备的条件有哪些。

◆学：

A、识别需求的四个方法

一是“会调研”，这种调研不是调查问卷一发，一收就完事，还记得我刚毕业的时候，采用的就是这种方式，基本是五部曲，设计调查问卷，发放调查问卷，回收调查问卷，分析调查问卷，得出培训需求。来到虾特之后，发现好像不是那么一回事，而是先基于我们对业务的了解，和项目的目标，设计问卷提纲，根据提纲到一线找对应的人员开展访谈，其中要对访谈的内容进行澄清和追问，真正地挖掘出需求。

二是“抓节奏”，要理解业务变化到底意味着什么。比如现在加州鲈卖得很快，鱼卖光了之后，养殖户就要去放苗，这时养殖户对鱼种饲料的需求会加大，面临着对我们的影响是，鱼种饲料会加大生产，有可能一时供应不足，出现缺货。

三是“悟需求”，业务变化会导致一些业务需求，进而会产生对人员能力的需求。逻辑是业务变化——业务需求——能力需求，比如非洲猪瘟的出现，养殖端会激发对高端的防护产品的需求，那么就要求我们的业务人员要有高端产品的推广能力。

四是“察趋势”，我们还要去关注战略性的需求，由于未来战略的要求，比如未来的战略重点工作是要突破大客户这个群体，那么我们就要考虑，基于大客户的销售，我们的组织需要具备哪些能力，要匹配哪些资源，我们的哪些人员可以支撑，他们需要哪些能力，才能满足大客户的需求。

B、重新定义培训与培养之需求的分类

我们提出来的解决方案是产品，通过给业务部门销售产品，进而满足业务部门的需求，解决业务部门的问题。为了更好地识别需求，需要将需求进行分类，营销管理中一般都会先划分客户的类型，然后再去讨论客户具体的需求如何满足，有两种分类的维度：

1、需求的主体视角：组织发展的需求与个体发展的需求

2、需求的时间视角：如果是长期的需求，称为战略需求，如果是当前的需求，称为业务需求。

C、重新定义培训与培养：满足需求的方式

站在提供的解决方案角度，我们把解决方案分成两种，一种是用培训的方式（OD），一种是用培养的方式（PD），培训和培养的方式都能同时满足组织和个体的发展需求，也能解决战略和业务的需求。

1、是什么：培训与培养的区别澄清

例1：班组效率提升问题，是组织发展还是个体发展？比如目前水分超标了，目标要从8.5提升到9.5，这个是组织发展的问题，组织发展的问题需要用项目制的解决方案，通过技术改造或者内部协同，群策群力共同提升，这种的特点是有利益相关者和责任人进行主导，采取的方式多样，需要用综合解决的方案。

例2：如果某个业务部门目前正在推广高温期的产品，是组织发展还是个体发展？显然是个体发展，业务推广的成功与否，很大程度上是靠个体的销售能力，如果要成功推广，更多地要依赖能力的提升。

例3：如何让校招的新员工，从新手快速成长为熟手，独立负责岗位的工作，这个问题是组织发展还是个体发展？是个体发展，这是需要解决个人能力问题的。

教授的建议是说我们的人行部门要想创造价值，可以先从小的问题去着手改善，获得领导的认可。

2、为什么：为什么我们要做培训与培养。

组织的角度：组织发展，个体才能发展

个人的角度：想被认可——创造价值——升职加薪

D、干什么：培训管理者的角色是什么

培训（OD）：业务部门领导者主导（提出主题、应用），培训管理者提供专业支持（方案设计——课程开发——教学活动组织——评估）

培养（PD）:在业务部门授权之下，由培训管理者主导（HR发挥关键的组织作用）

E、怎么干：怎么发现需求，怎么理解战略？

1、障碍一：HR自身没有能力挖需求，领导没有提出需求，讲得很宽泛，主题应该是针对一个问题，不能宽泛

2、障碍二：需求没有识别清楚，根因是HR对战略和业务的理解欠缺

3、需求信息的来源：

3.1业务流程：饲料生产流程

3.2岗位痛点、难点

3.3行业及市场的相关信息，如鱼价、鱼价走势

3.4业务变化和趋势

3.5工作重点、养殖节奏等

4、HR的关键能力：预测能力，对业务的变化的敏锐度，对业务的理解力

F、战略与业务的概念澄清

未来要做什么VS当前在干什么

战略能力——未来能力培养

业务能力——当下能力培养

◆练：

为了让我们更好地理解战略需求和业务需求，同时能够运用PD和OD的思想去满足这两类需求，教授让我们做了一次结构化的思考，就是针对这两类需求，PD和OD要做哪些事情，可以用哪些方法。

A、如何区分PD、OD？

一般来说，PD的起点是个人发展需求，也就是每个岗位应该都有一个成长的路径，这个成长的路径是可以让一个新手员工成为专家（基础级-骨干级-专家级），这个成长路径的分解，是学习路径图的第一步，规划职业发展路径。在清晰的职业发展路径之下，需要针对每个级别的人员提取关键任务，然后进一步拆分这些关键任务下的典型任务，最后去分析每一项典型任务的学习策略，基于这个学习策略我们就可以开展相关的培养活动。学习策略就有很多种了，包括正式的培训、自学阅读、OJT训练、被教练、教练他人，制定的原则是三个方面，一个是典型任务的重要度，一个是典型任务的难易程度，还有就是工作频率，按照这三个方面的原则，我们可以将分解出来的典型任务去匹配学习的方式，比如正式的培训适合中高难度的任务，低难度的典型任务可以通过自学阅读就可以满足。在做练习的时候，自己没有回想过来，想到了一些方法，像培训、上级辅导、在岗训练这几个方法。

而OD更加倾向于满足组织发展的需求，解决组织中的一些关键问题，比如之前曾经主导过的一些行动学习项目，发起业绩提升、组织提升的项目，在半年内大客户销售增长10%,利用GE、华润、中粮推崇的行动学习方式，半年内组织项目研讨、共创、项目跟进及通报、知识导入等方式，最终在年底达成目标。这个OD更多的是聚焦组织的关键问题和难点上，在解决问题的同时，提升集体解决问题的能力，最终提升组织从战略到执行的能力。参与项目的人员，也能得到相应的成长，这个成长应该是综合性的，而不是单一的能力，曾经操作过一个项目，通过行动学习的方式去做中高层储备人员的培养，也是一种不错的方式。

B、如何区分战略和业务的概念？

战略是取舍的问题，这个取舍是放在未来的情境之下，站在未来看现在，因而战略更多的是未来的范畴，企业制定的战略一般时长是3-5年，对于各个专业线和业务单元，可能更多的是要制定1-3年的战略。所以教授讲的战略，时间长短上可能不是严格意义上的战略，只要符合是未来的范畴，我认为都是讲授讲的“战略”范畴。区分的方式也很简单，那就是我们做这个事情的出发点，是未来还是当前，如果是为了解决未来的问题，属于“战略”，如果是为了解决当前，属于“业务”。在做人才储备的时候，我们要适当地加入未来对这个群体的能力要求，比如我们在培养未来的总经理，为了应对将来日趋激烈的竞争，以及为了满足集团的快速发展，对人员的创新能力的培养是至关重要的，唯一不变的是变。

C、如何弄清楚战略需求、如何弄清楚业务关键需求？

教授让我们通过共创，找出弄清楚战略需求和业务需求的方法和途径。我们想的方式都是比较零散的，最后教授用结构化的表达，帮助我们想“全”。用下面的表格，可以让我们看到弄清楚的全貌，这就让我想到一个词，叫市场洞察，我们营销人员很重要的任务是要对市场信息的收集，包括行情、敌情、我情，以及客户需求的信息，这些信息对他们发现机会点是非常重要的，而且在这个收集过程中，还要结合未来的趋势，站在未来看现在究竟对于他们有什么机会和威胁，最后制定应对措施。这个其实是一个信息收集-分析的过程，我们作为人行部门，应该也是需要通过这么多个方法收集信息，然后从这么多的信息中找到机会点，这个机会点的意思是业务部门的需求，包括战略和业务的需求，包括组织的和个体的需求。

1、要想马儿跑得快，马儿要吃草，主人还得吃饱：我们的核心价值观是对内提升员工价值，对外创造客户价值，作为我们人行部门，要想提升员工的价值，得先提升自己的价值，因为我们自己成长了，才能通过一系列的选育用留等方式让员工成长；

2、不管白猫黑猫，抓到老鼠就是好猫：只要能够促进员工价值的提升，创造客户的价值，在分工上来说无所谓谁主导，谁协助。可能很多观点是说培训和培养的主导者都是业务领导，但要想真正促进员工的价值，创造客户的价值，在业务领导还没有完全想清楚的情况下，我们是可以主导的，只是这种主导，不是我们一厢情愿地做我们想做的事，而是业务确确实实需要的事。

3、看山不是山，看水不是水：理解业务、理解战略是需要不断修炼的，这个过程很漫长和曲折，现在回过头来会发现，认为很了解的恰恰是自己最不了解的，而听了丁教授的课之后，突然发现自己对业务不理解和不了解。从业务的语言——业务的逻辑——业务的变化——公司运作——公司经营——公司战略，这些是我们从业者逐层需要去深入了解的。

02

02

1、落地工具，洞察需求：落地使用教授提供的信息收集表格工具，从不同的维度去听、看、问、想、参与，定期整理，从中发现关于战略和业务的需求。

2、走访一线，加强理解：持续地走访业务一线，一方面去了解业务的逻辑、业务的变化，通过在市场一线的交流和感知，才能提升对业务的理解度，另外一个方面，去了解每个层级他们的发展需求，不同层级的人员（初级-骨干-专家）他们的典型任务有哪些，才能设计出匹配他们成长的学习策略

3、参与项目，学以致用：实践匹配组织战略发展需求的项目，即参与到大客户突破的项目中，参与该项目设计相关的落地，协助项目的顺利开展。

03

要成长  先躬身

实现终身成长

徐州海大 于钱

通过事业部在河南鹤壁组织两天“管理会计提升”培训，总体感觉很充实的。首先这是我第一次接触财务的工作，虽然大学时学的专业是会计，但是毕业后从事的是人行工作，从人行到财务这个跨度还是有点大的。刚开始接触财务工作的时候，确实有些混乱，以前在学校学的理论知识，与现在的实际工作中还是有些偏差的，现在好多工作都是系统自动操作，节省了大部分了人力，但是对于我这个财务小白来说需要学习的东西真的是太多了。

第一天马经理的心路历程对我的日常工作有很大的帮助。下午通过与各公司同事间的心得交流，在回顾知识的同时，也学习到了一些工作的处理方法。

随后通过事业部生产内务线王宗华总监对生产工艺的培训，我充分了解到了生产工艺的具体流程，仓库优化原则，还有一些日常工作中没有接触到的内容。比如编织袋残留物得范围，投比范围，水分差异对利润的影响等。

另外，事业部营销线贾老师讲到了关于禽料销售的内容。之前对于禽料的了解比较少，经过贾老师的讲解，我了解了料肉比、料蛋比、斤蛋肉成本、日增重、包效益、吨效益等。还有对于中低占比市场开发的目标、效率、开发逻辑、开发策略、开发流程、技术支撑体系、团队建设、KPI等。下午的培训中几位老师讲的课程都是与我们日常的工作比较密切的，对我在日常工作中有很大的帮助，其中刘老师讲的成本结算是很重要的，这个在日常工作我操作的还是比较少的，对于一些代码的使用和逻辑关系有了深刻的认识，但还是需要自己实际操作思考的。还有内部控制管理，老师通过案例结合，讲的更通透，我也学到了在日常的工作如果去做好事前管控，事中控制和事后分析等。

最后，事业部财务线负责人刘总的对管理会计转型工作的总结，让我充分意识到转型的必要性。机会是留给有准备的人的，集团给我们提供了大好的学习机会，我们应该珍惜。我们应该在不断的学习中发挥自己的价值，提升自己的同时也为公司做贡献，努力成为公司不可或缺的成员。

下面就财务与生产的关系，具体谈一下我的见解。看似生产和财务没有直接的关系，但实际上两者的关系是密不可分的。之前在工作中只是了解到生产的表面工作，每月进行存货盘点，经过培训我了解到作为财务人员应该如何监督生产。随着管理会计的转型，要求财务人员对业务要有充分的认识我们应该走出办公室，去车间了解生产的工艺流程。财务人员入职，应先从保管实习做起，接触原料、成品的收发及盘点，在此过程中要熟知原料和成品的码放原则及保存条件等。每日对生产投料进行监督，测量编织袋残留物的范围，对于成品也应每日抽盘，监督重量差异是否在合理范围之内。对于储存条件有特殊要求的原料，要及时跟踪查看，比如拆封后的小料应该及时封口，避免储存不当，造成损失等。同时生产上也经常会组织一些培训，财务人员也应该多了解学习。

作为财务也应该多学习及理解销管、销售等业务，对于财务人员应设定严格的考核机制，转正的考核内容应该涉及生产、销管及销售业务。只有做到对整体流程及各个业务部门的业务有整体准确的认知，躬身入局，才有可能成为真正的管理型会计。

此次培训是管理会计转型第一次通过线下培训的方式让我们能当面互相交流，在此非常感谢领导们安排的这次培训，感激每一位导师的精彩的授课，同时也感谢海大学院王经理对整个培训的组织和对我们的热情指导。此次培训对我的理论基础，业务技能方面都有很大的帮助，进一步增强了我学习管理会计转型的积极性，增强了我在日常工作中的自信，能够有更多信心去发掘自己的潜能。

如今会计电算化程度越来越高我作为一名财务人员要想不被这个行业淘汰，唯一的方法就是做到与时俱进，不断学习，不断提高。透过此次培训学习，使得我更了解海大集团文化以及战略发展事业部未来五年的规划，让我更清楚未来努力的目标，使我进一步认识到了提高自身业务技能的重要性和紧急性。

走入战发分院管理会计提升班

感悟“业财融合”

陕西海大 王苗苗

首先大家各自分享的第一阶段培训心得我学习到了许多，其中更多的是感受到了自身的不足有的同事非常了解整个工厂运作流程能将财务职能深入贯穿整个物流链，有的同事沟通力很强，善于发现问题并能主动积极解决，有的同事学习能力了得，拿到了很多专业职称证书。大家各自都有自己的闪光点，而我需要做的就是向这些优秀的同事们多多交流，探讨疑惑。在一次次的感悟中，我颇感自身的职责重大、知识贫乏。通过这次线下培训，收获颇丰、感想颇深、眼界开阔了、思考问题能站在更高的境界。日常工作中不懂的东西，心中的困惑以后都可以在线上向经验丰富的同事咨询，不断完善自我。

此外各位导师讲解的工厂内务端、市场营销端、业务实操端及集团审计端的课程都非常精彩，其中事业部生产总监王总讲解的整个工厂的生产运营流程，作为财务应该去把控关注的哪些点，以及如何去降低运营风险。作为财务需要在提高自身专业的基础上还要在整个业务上体现自身的价值，要将以作为一名价值型财务为目标。同时需谨记事业部财务总监刘总提出来的“六多”，多走出去、多观察、多问、多思考、多交流、多总结。

通过此次在河南鹤壁组织的集中培训，认识了许多优秀有趣的同事，同时我也了解了未来发展的方向以及有了明确的目标，现阶段我需要不断提高自己，以最崭新的面貌迎接未来的新挑战。

我看“业财融合”

济源海合 翟亚峰

战发分院在河南鹤壁组织两天的培训，内容非常丰富，涵盖了生产、销售、内控等各方面，简单四字就是“业财融合”，这些内容对我日后的工作有很大帮助，也更加明确了管理会计转型的势不可挡，因此我们要对自己严格要求，转变思维，紧跟集团步伐，实现“终身成长”。

   课程首先介绍了战发的发展历程和未来五年规划，通过学院王老师的介绍，增加了对集团及事业部发展的认识，很荣幸在海大这个平台实现自我价值。接着马敏经理结合自己在海大的发展，教给我们写报告的关键点及注意事项，首先我们要做到有上进心，愿意接受各种挑战，其次要善于抓住机会，展现自我。

生产环节包含很多学问，往往也能反映问题。王宗华总监讲述了仓储物流与生产工艺，让我认识到，生产其实应该是个非常在意细节的工作，主要是关注生产过程中的可能损耗，机物料消耗，质量风险等。比如仓库的布局，成品销量大的放在离装车口近的，原料用量大频率高的放在投料口附近，养成这个好习惯，至少叉车费用会有一定的降低。关注半成品与成品水分，成品水分应该是半成品水分加减两个百分比范围内，水分过低，自然影响公司利润，水分过高，产品容易发霉变质。包括原料投料时的残留和打包重量的准确，正常50kg包装的原料，残留不得超过5g，40kg装成品，加上包装，重量应该在40.08kg-40.12kg，这些细节的忽视，直接影响的是企业的效益。这也对我们财务提出要求，我们需要走出办公室，走进车间，熟悉生产工艺，加强细节监控数据统计。

课程还对内控、成本管理进行了培训，内控管理五大要素是控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督，从事前事中事后进行控制。完善的内部控制，从制度流程的设立，资料的审查，风险数据分析，职责分离各个角度考虑。成本管理课程教会我们分析企业的各种成本，这些数据在SAP系统中是如何反映的，是记入了哪个科目，也教给我的一种学习态度，在工作中，数据的来源、流转及归属我们都需要关注，过程往往最能发现问题，提升自我。

   管理会计转型是行业及集团财务发展的必然趋势，也是财务人员实现自我价值的一种方式，此次的线下学习，让我看到的不仅仅是财务线的成长，更让我看到的是一个团队的成长，财会工作，作为公司运营的一个职能，只有在现今多变的市场发展中，紧贴业务，认识到我们外部及内部客户，才能真正地为我们的客户“传递价值”，这次线下的学习为我们开了扇窗，我们将用我们的行动去看看窗外多彩的世界，实现集团与个人的“终身成长”。

本次事业部财务线在河南鹤壁举行的第一次管理会计提升学习，对我启发很深，我简单谈一下对本次学习的心得。

管理会计转型，海大是认真的。从开篇课程《战发的历史与五年规划》中，我再次感受到了海大速度，学院王可老师为大家描绘了集团及事业部未来的发展蓝图，在座的学员很受鼓舞。我们深知一个快速发展的企业必然需要大量的人才，而人才就必须与时俱进，跟上业务发展的步伐，因此，从集团角度和自身角度来看，管理会计转型势在必行。

管理会计转型，重在实践。在大家对管理会计转型的交流中，有的对转型道路充满信心，也有的对转型方向迷茫，其实，财务不管如何转型，都脱离不了实际业务。在学习王宗华总监的《生产工艺和仓储物流管理》课程中，我感到平时的工作中还有许多没有深挖的地方，水分相差一个点对原料的重量影响多大，反映到原料价值就关系到公司的经营结果，看似和财务无关的品管质检指标实则息息相关。在平时的工作中，从生产成本中的投比，超容差到销售业务中的折扣政策，只要我们尽心付出，就能找出问题关键点和解决方案。因此，管理会计转型，要从日常机械化的工作节奏中跳出来，着眼于关键业务的管理，降本增效为公司创造价值。

新征程、新发展

记鹤壁学习点滴

渭南海大 高功林

管理会计转型，要转变思维。转型方式，并不是固化的一套方案或方法。思维的变化不是一蹴而就的，需要我们思考和观察。只要我们的思维发散，对工作中的思路和方法自然生出，当然，前提必须是对业务的深入理解和专业的财务技能。总之，思维这个东西，只可意会，无法言传，只能在工作中边走边悟。

在管理会计的转型中，我们都在探索中，相信在集团和海大财务学院的培养和带领下，转型一定会取得满意的成果！

关于“学习”这件事

-记战发分院管理会计提升培训

西南海乐 邱先霞

“人不学无以立身，人不学无以广才。”任何时候这两句话都深深的印在我的心里，本次河南鹤壁求学之行收获良多，直至落笔，仍记忆犹新。

仍记得初进海大，我只是在百度上粗粗了解到海大是一家高新农牧企业集团，经过一年在海大工作，我对海大的业务有了更深刻的了解。此次由事业部财务线在鹤壁管理会计培训会的学习，才知道原来海大及所在事业部有更长远的规划，有更高更远的目标及清晰的愿景-改变农村现状。

在海大迅速发展的同时，集团要求海大人也要迅速成长，海大迫切需要一批热爱学习，积极向上，善于思考的有志之士。作为海大人的我，也想并且也会站在巨人的肩膀上茁壮成长。成长过程中有很多优秀的海大人是我的榜样，比如徐州海大的马敏，一步一个脚印，从最基础的会计员通过3年时间做到了现在的副经理岗位，一路走来，她非常清楚自己的目标，对自己的职业生涯有很好的规划。培训的第一天，让我深刻的认知到海大是一个很好的平台，海大里面有很多值得我学习的榜样，我应该更加努力的学习，不懈怠。当我在工作中遇到困难或者觉得压力很大的时候，我会想到此次鹤壁之行，想到马敏经理说的一句话：当你觉得工作困难的时候，就说明自己正在成长。在今后的工作中更应以积极的心态去面对困难。

作为在销售公司工作的我来说，其实一直都很欠缺对成本模块的学习和实操，也一直想学习有关成本知识。这次鹤壁之行事业部生产总监王宗华老师讲解了《仓储物流管理与生产工艺》，让我对仓储物流和生产有了基本的了解。一种产品从原料到成品，需要经过原料的接受清理-粉碎-配料混合-制粒-打包。原料的存储有些是存放在仓库，有些是存放在筒仓，其实筒仓有周转的功能，且存放最好不超过2个月。存放过长会流失水分和占用仓库，存储过少会导致原料不足。原料中有许多小料需要在配料阶段混合，小料的投放到目前为止还是使用的称重投放，所以要每月调称，使投放的料精确，这需要格外注意。以前认为仓储物流是一个不用动脑筋的事情，其实如果仓库遵循就近原则、使用频率原则、先进先出原则、黄金地段原则会大大降低成本，提高货物保管质量，提高仓库利用率。往常成本的学习都是比较书面的、理论的，而这次负责管理会计课程的宋彩艳老师讲授了《成本管理和案列分析》，她用我们常用的操作系统，展示了系统运行中的成本逻辑，标准成本和实际成本为什么会有差异，我们该从哪些方面去寻找差异，启发了我不要因为系统的智能化，就逐渐忘记了业务本身的逻辑，人的脑袋才是最智能的。

其次，虽然在线上课程也学习了预算相关的知识，但刘肖刚老师讲解的《组织、编制财务预算》给了我一些新的启发，预算的组织和编制都是有相通之处，不管是饲料行业还是其他行业，编制的基本框架和核心是不变的，更重要的是去统筹和确保数据对预算的准确性。饶克斋老师的《内控管理及内控案列》课程中主要围绕内控的五要素：控制环境、风险评估、控制活动、内部监管、信息系统和沟通。以及舞弊三要素：动机和压力、机会、态度和借口这两方面结合案列来讲解的。通过在案列中我更加清晰的划分出各个要素，也通过案例明白了在实际工作中应该在哪些事情上去关注舞弊。

管理会计班培训收获实在难以逐一跃然纸上，其实不仅仅是培训的收获，也带给我其他的惊喜，在培训过程中，我认识了很多小伙伴，往常的他们都是出现在企业微信的网友，这次培训让我见到了鲜活的他们，使我对海大和海大人有了更具像的认识。让我在今后的工作和学习中不觉孤单，我相信这就是海大的“集体学习能力”。路漫漫其修远兮，在目前双疫情下，我们看到只有坚持不懈地学与习，才能获得终身成长，学习是痛并快乐着的事情，我相信在未来的日子里，我们必定会遇到更多挑战，我更相信，到时候的我更会越来越强。

牵手业务，助力经营

天津海大二部 孙烨

针对这次线下培训，我想谈谈印象比较深刻，对我有启发的几个课题，首先是马敏老师分享的晋升心路历程，她在海大四年半的发展最开始也是从成本会计开始做起，后面又接的总账会计的工作，然后就担任公司的财务负责人了，听到这时，我感觉对自己以后的工作发展方向和内容规划都更加的清晰了。马敏老师从14级到10级的晋升过程，给我的感觉是，我感觉自己未来有无限可能，只要努力准备，就绝对会有收获机会的，我对自己以后的发展也就更明确了。

而事业部生产总监王宗华老师讲解的生产工艺流程和仓储的管理分享也让我眼界打开，原来我只了解到整个的生产工艺流程，没有那么细致深究损耗的部分，例如从最开始的卸料和除杂，就会有一定的损耗；还有投料工投料时，袋子里的残留部分，50KG的原料，残留不可以超过5克；生产过程中，机器挂壁残留的损耗；以及之前没有关注过的成品的单包重量，是在40.08-40.12之间；控制好损耗，可以很有效控制成本，特别是量大的公司，效果特别明显；

还有就是我没有想到仓库的布局会有这么多的含义，例如四大原则：①就近原则：产品销量大的靠近出货口 ②使用频率原则：产品出货频率高的靠近出货口 ③先进先出原则：产品在仓库中老批号要先出货 ④黄金地段原则：从产品生产出来到产品出货路上的两边为黄金地段，需要放周转速度快的物料，这样布局可以提高存货的周转速度，和作业效率等。通过王老师的分享，我意识到日常我在电脑上，桌面上处理的数据，一切都变得有意义有故事，不再是一堆堆乏味的数字，只有了解更多，财会工作才会慢慢从计算走入运营，从简单的加减乘除到助力决策，工作一下子变得更有趣味了。

最后就是安阳海悦宋彩艳老师讲解的需要关注成本月结背后的系统逻辑，现在集团的系统特别强大，所以月末进行月结的时候，大部分人的注意力都放在了系统的具体操作上面，没有注意到月结背后的逻辑；我之前倒是关注过原料入库试、审单子过账时、走付款流程时，生产领用时，这四部分会产生怎样相应的凭证，但是没有关注过月结会产生什么凭证，这是以后我在工作中需要重点关注的部分。

在两天半的学习中，我还学习到海大集团及战略发展事业部的发展历程、营销、内控等等内容，总结来说，这次线下培训感觉十分充实，不仅仅拓宽了自己对集团对业务的认知，还可以将很多学到的知识可以直接带到自己的实际工作当中，并且也有很多同事分享了自己公司遇到的一些问题，感觉很棒，希望以后可以多些这样培训的机会。

走上集团“业财融合”的新台阶

首先，非常感谢事业部及财务线领导给予这次线下培训的机会，这次线下培训对我来说非常有意义，无论在对集团和事业部的发展历程，知识的积累、会计工作思维的转变，还是沟通讲述能力的锻炼，都有很大的提升。

通过学院王可老师的文化课程，我深刻了解到集团二十多个春秋走来及战略发展事业部的发展历程及海大的企业文化。科技兴农，改变中国农村现状或改变农村现状，海大真的是在做一件很伟大的事情，从情怀角度来讲，一直潜心农牧业，推动中国农牧业的发展。而来自财务一线马敏老师的晋升经历分享，面对职场，有准备，有目标，有规划的一些技巧，能够在领导面前，在任务挑战来临面前，把自己的优点和能力展示出来也是非常重要的。下午通过战略发展事业部财务线各个同事对管理会计转型的理解，自己学习课程心得的分享，思想的碰撞，事业部财务负责人刘总的总结，本人实在获益良多。

许昌海合 杨俊杰

来自生产线总监王宗华老师讲述了生产的工艺流程，生产各个环节需要把控的关键点，在生产业务与财务融合的工作提供了切入点。同样市场端的贾经理对销售业务端的讲解也非常详细，需要我们去探索如何做好销售业务与财务工作的融合。刘老师和宋老师讲的预算和成本核算两节课，分别在理论和实操上给我们讲解和分析了：预算的构成和编制程序，预算分析与考核；海大成本核算的逻辑与实操步骤。饶老师讲述内控现状、五要素，再到案例分析，使大家建立内控思维。最后刘总讲述了海大财务的现状，业财融合以及管理会计的转型背景，分子公司财务的工作目标，盈利管理及流动性管理的等，给我们在实际转型的工作指出方向。

通过这两天的学习，使我在管理会计转型的思路与实操有了更深刻的认知，各位老师的课程是给出了一个牵引，让我们去找出管理会计转型的切入点。管理会计是以业财融合为支点，让我们财务人员从基础工作中跳出来，再跳到基础工作中去，从财务的基础核算工作跳出来，跳进生产、销售等各个业务端的工作，只有充分熟悉公司的业务，才能够在转型之后，不是假空大，而是有实际业务基础去支撑，走出办公室，进去到业务端口，是我下一步的工作规划。

2021年03月24日—03月27日，集团运营发展分院进行了高级仓储培训班培训，我很荣幸的成为了“黄埔一期”的学员。

    通过本期四天的学习，感触颇深，既拓宽了工作新视野，又认识了一大批集团仓储精英，既学习了新知识，又感受了集团文化，本着学以致用的观点，怀着无比激动的心情，我与大伙们简单分享一下四天学习对个人“终身成长”的收获。

    开班前两天的学习，是集团外聘的专业讲师给予的授课，理论讲课、现场问答和讨论、结合实际现场实践，内容丰富多彩。既认知了仓库的职能与角色的转变、理解了仓库布局和库位管理的重要、学会了合理运用目视化管理方法，又掌握了仓储管理的核心（数据准确）与如何降低和改善库存（零库存）。当时的感觉真可谓是刘姥姥进大观园啊。

    我目前所在公司主要以生产猪料为主，各方面要求相对严格，本以为自己的公司做的已经很优秀了，但是前往江门海大的现场参观学习让我颠覆了三观，真可谓没对比就没“伤害”，当时内心深处就有一个声音不请自出：回去之后，要好好进行改进一番了。同时也证明了一个道理：没有最好，只有更好。你不知道，你没见过，不等于没有。

黄埔一期高级仓储班学后感

徐州海大 刘文勇

接下来的两天是我们集团内部的老师给予的授课，更加贴近、更加符合我们的需要，真切的让我又震撼了一番。不仅学习了仓储质量管理、物料出入库管理规范、仓库布局规划、还学习了实际工作中经常遇到的盘点规范、投比损耗关键控制点及实施方法、SAP实际操作中的细节问题，最后当然少不了人人关心、人人需要注意的仓储安全。

    仓库布局和损耗控制是本次学习对我感触最深的两大课程，本公司是猪料公司，产量相对不大，所以在仓库目视化管理和仓库布局上稍微欠缺，通过本次学习，正常填补了这个空缺，让我更加清晰认识并掌握了仓储布局工作，当然也有其他很多短板，但我相信随着公司不断壮大，一切都会越来越好。另外关于损耗控制的学习，使我更加清晰了损耗控制点，也能更加准确的制定出相应的方案，能更加精确有效的控制损耗。

学以致用、内化转训。通过学习的知识，结合公司实际情况，针对各个问题点，制定出一系列相对应的措施和方法，促使工作流程更加顺畅，我相信“终身成长”，更相信未来一切美好！

逆水行舟，不进则退

记运营发展分院仓储培训

时间飞逝，一转眼4天的仓储培训就过去了。首先要感谢集团仓储物流管理部和运营发展分院组织的这次培训，让我们有机会和这么多家公司同事相互交流、提升自我。学习是永恒的主题、学习是永续成功的动力，“逆水行舟，不进则退”。只要勤奋学习，每天进步一点点，总有一天我们会成功的。这是我特别喜欢的一段话，也是我以后要保持的一种状态。

第一天学习李华兵老师《精益仓库管理和物料配送管理》课程对我印象比较深的是精益生产“0库存”不是真的0库存，是合理的库存。

精益生产追求的目标是QDCSM; Q—品质（最佳的品质，零产品不良）；D—交付（最柔性交付，零故障、零停滞）；C—成本（最低成本，零库存，零切换）；S—安全（最高安全性，零事故）；M—人员积极性(最高员工士气、零员工抱怨)。

浙江海大 王杰

学习到对我帮助对大的感悟是：

1）仓库的管理向客户前移；

2）仓库的管理有存储职能向物流职能转变。

经过不断的感悟，总结我们工作最核心的目的是体现出价值！随着海大发展，海大从当初的几十万吨到现在的2000多万吨。在我们厂区规划上，我们很多老厂都在硬件设施都跟不上海大销量的快速发展。传统的仓库管理已经不能简单的满足我们海大的发展步伐，只有在其基础上不断贴近客户，转变我们的职能才能更好的配合上我们发展脚步。

目前所有老工厂面临着原料拼命备货，成品不断加大库存。（主要都是产能不够导致）。面临着仓库爆仓，没有卡板，销售不提货，库存积压。

针对此情况措施：

1、我们在仓库库存管理上做上限库存，对每个销售部门要求库存量超过上限标准就停止生产，直到销售部门提货后，库存量下降到安全库存范围才允许生产。

2、每天主动在库存报表群里分享，责任人备注；确定每天提货数量，结合生产情况，确保生产是否能连续性。

3、生产上原料、包材、标签的清点；每天群里的生产计划一发，相关人员确定其原材料、包材、标签是否够，及时群里反馈，杜绝生产出来料因为短缺堵流程。

4、预见性管理，每次配方更新提前沟通配方师更改，杜绝晚上紧急通知。

4、超期库存梳理，每周群里发出报警提示，提醒相关责任人。

5、换包、回机料部门责任统计，每月汇总，在产销会议分享，让其知道成本浪费。

通过上述措施，我们跨过部门墙，上游更加贴近生产，下游对销售化被动为主动，产生更大价值。

第二天主要学习了《仓库数据准确性》、《库存降低改善思路》、《仓库物料运输管理》三大块知识。

    针对《仓库数据准确性》课堂研讨中，好多兄弟公司成品数据准确率都能达成100%，但是浙江公司比起他们不够，成品数据准确率在97-99%左右。

浙江海大成品数据存在差异主要原因：

一、 入库环节：因为码包机抓的乱、经常出现抓空包、掉包现象；在入库时，仓管员粗心没点到位时就会出现少包现象。

二、 盘点环节：盘点过程因为物料堆码凌乱，库位紧张到处移库没有及时反馈，都会导致盘点效率低、数据差异。

三、 发货环节：1、发货前标识卡实物没有核对好；2、发货品种、库位、数量复核；3、发货过程没有每板清点数量；4、发完货零头没有及时归位；5、发货后产生的破包标识卡没有及时减去对应数量；

但是事情分为主要矛盾和次要矛盾，浙江海大成品数据有差异的主要矛盾还是入库环节。

改进措施：

1、从入库着手解决少包问题，通过考核奖惩，对班复查，盘点复查进行控制。

      2、码包机、输送带走包归整跟进，协同班组长定岗观察，突破问题点。

 3、库位归整，凌乱的及时整理，做好目视化管理、确保盘点方便（日清日毕原则）。

  第三天学习了张干老师《仓储质量管理》、杨晓明老师《物料出入库管理规范》、隗宝林老师《仓库布局规划》、陈海珊老师《仓库SAP操作》课程。

目前浙江海大包装原料库存在9500吨左右，磷脂库存在900吨左右，回机料库存在450吨左右。海大经营有另外一种说法就是经营原料。针对这么高的库存，我们浙江应对相应措施。

1、入库分类管理，像易燃原料我们放置阴凉处，控制堆码高度。

2、过程巡视，每天仓库员、品管、保安轮流巡视。

3、先进先出原则。

4、定期通风、梅雨防潮原则（采购石灰粉，周围角落铺石灰吸潮）。

5、异常原料定期翻堆，对稍微温度异常原料进行翻堆处理。

6、定人定责管理（对应的仓库对应的责任人，监督人）

隗宝林老师的课程让我感受最深的就是仓库规划443原则，结合浙江仓库4000多平方的成品库，成品堆码最大库存在1800吨，我们在使用中只会根据排产量规划库位，缺少443原则的规划，存在有很大提升空间。培训后回厂根据学习内容和我们实际情况调整过来，提升叉车入库效率，发货效率。

陈海珊老师课程对我帮助最大的就是呆滞库存查询(zmmr52)和生产计划原料使用查询(zmmr12) 感觉这两块是目前我立马能做，能快速产生价值地方。生产计划原料查询对我们有一部分借鉴意义，可以减少我们原料断料导致生产停机。（浙江海大有点特殊，本部仓库很小，外部仓库大，大宗包装原料9500吨，本部3200吨，外仓7300吨），这样如果周转不及时容易造成断货，后期这块是我学习转化的重点。

第四天学习了李超老师《原料盘点规范》、霍敬林老师《投比损耗关键控制点》、凌嘉靖林老师《仓储安全管理》课程。

在我们原料盘点中，大家相信都开过盘点会议。盘点表上这个原料盘盈、那个原料盘亏，财务、生产到要让你找原因，但是我们有时碰到无处下手的情况。浙江海大出现过磷脂油连续盘亏，面粉连续盘亏，虾壳粉、鱼粉连续盘盈现象。最后追查发现，磷脂油盘亏是二配送油没有扣除添加回机料的喷油量，主要是喷油量喷多导致盘亏。

面粉亏损主要是配料库存绞龙较短会滑仓和过程不规范配料现象造成。虾壳粉和鱼粉连续盘盈是库存水分增加（1.5-2.5个点水分导致盘盈）

最后我通过这些方法找到原因，下面是我总结的方法分享：

1、 出现盘点差异，先核对盘点数据；（纸质、电子是否输入准确）。

2、 检查财务到SAP库存数据时间点，同时检查盘点范围内物料出入库是否处于静止状态（静态盘点数据更加准确）。

3、 检查中控下料单据与每天投料单据差异。（检查是否有投错料情况）

4、 核对原料出库台账与中控SAP消耗情况。（原料总入库+库存-原料总出库与中控实际耗用对比；）

5、 提取原料入库水分和使用前测试的库存水分差异。（像虾壳粉、鱼粉库存久一点都容易吸潮、增加水分）

6、 了解过程是否有替代原料替代。

7、 如果上述都没问题，进一步。腾空这个仓，固定进原料6-8吨（进行过磅除皮），看一下用空仓后是否与投料数据相符合。（这个过程主要检查配料准确精度）同时我们在课堂安全上对旺季夏天搬运是否带安全帽进行讨论：

夏天，浙江温度约35-40度，在装车棚上温度更可以达到42度以上。这种情况下带着安全帽就是不干活拿着凳子坐着，长时间人都受不了，更何况搬运，中暑情况就会连续发生。针对此，讨论也没有讨论出一个结果。最后总结大区现在统一在推行，那必须执行。我们能做的就是安全帽的选择，装车环境的改善，旺季人员储备配置的考虑。安全是任何工作的基础，在火线上我们都要遵守。

针对措施：

1、夏季配置足够矿泉水、盐汽水、冰块。

2、装车棚进行降温处理。

总结：通过这次培训，让我在视野开阔上有更大的提升，从单纯的仓库主管角色有了进一步的突破，对“经营”两个字有更深的理解！后续我会更多的站在公司角度、对仓储安全工作、团队建设、质量管理、成本管理、效率管理上进一步提升，像珠海容川、珠海海龙等优秀的公司学习，体现自己和仓储部门对公司的价值。

不要假装你在努力，结果不会陪你一起“演戏”！

E海味电子版

011期

出版日期:2021.6.22

出版单位：海大集团 海大学院

总 编：丁振红

责任编辑：王可

排版设计：罗阳先

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