2021年2月
01
江苏省数字经济商会、大任智库主办
数 志
总 指 导
总 顾 问
总 策划
总 编
编委会
编辑部
主任编辑
编 辑
江苏省数字经济商会
大任智库
主办方
丁荣余
钱志新
卜安洵
何 伟
陈 红
张 炜
彭海洋 王杨露
目录
CONTENTS
01
政策志
图解《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》
02
产品志
数字化转型知识方法系列之一：数字化转型的基本认识与参考架构
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企业志
透明商业：数智时代的基础法则-卜安洵
05
人物志
中国中铁：紧抓数字化转型新机遇
构建高质量发展新格局
美的方洪波：数字化转型是“一把手工程”，再焦虑也要推
东方电气集团东方电机数字化转型案例
06
活动志
美的集团
技术志
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江苏省企业数字化转型教练营黄埔一期顺利闭营
首发！第一批江苏省企业数字化转型教练名单出炉
江苏省国有企业数字化转型教练营开放报名
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政策志
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图解《关于加快推进国有企业
数字化转型工作的通知》
02
政策志
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企业志
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美的集团
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美的集团成立于1968年“科技尽善，生活尽美” – 美的集团秉承用科技创造美好生活的经营理念，经过52年发展，已成为一家集消费电器、暖通空调、机器人与自动化系统、数字化业务四大板块为一体的全球化科技集团，产品及服务惠及全球200多个国家和地区约4亿用户。形成美的、小天鹅、东芝、华凌、布谷、COLMO、Clivet、Eureka、库卡、GMCC、威灵在内的多品牌组合。
美的，秉承“要么第一，要么唯一”，持续加强研发投入，布局全球优势研发资源，构建六大研发中心，涵盖33个研究领域，形成从共性基础技术到个性化关键技术的技术图谱。近年来，美的通过跨界融合、人工智能、数字仿真上的技术突破，不断创新升级产品，积极推动行业发展。迄今为止，美的专利授权维持量达5.7万件，授权发明专利连续四年家电行业第一。
美的，构建“4+2”全球化研发网络，建立研发规模优势；布局前沿技术，建立从先行研究到产品开发的四级研发体系。
【本部分节选自长江商学院，文章略有删减】
美的集团是中国最大的家电企业之一，常年在空调、冰箱、洗衣机领域名列前茅。然而，这样的标签让很多人对美的的全局认识有了偏差。事实上，美的是一家以数字化、智能化驱动的科技集团，拥有数字驱动的全价值链及柔性化智能制造能力。
在2012年美的集团上市之前，美的内部高度分权、离散化，业务体系间数据系统极度孤岛化。为打破孤立、分散困境，美的拉开数字化转型的序幕，定下“一个美的、一个系统、一个标准”变革决心。光是重构数字化转型基础，统一流程、IT系统，数据标准，美的就用了三年。
在这之后，美的逐步从数字化1.0，进阶到数字化2.0，以及正在进入到工业互联网。期间，由硬件向软件思维转变，建立数字孪生的智能制造工厂，精细化管理柔性制造环节，数字化驱动从用户需求到服务端、线上线下统一、上游下游一致的全价值链。
在数字化对社会经济的冲击和颠覆中，互联网企业独领风骚，而在传统行业，即便是业已枝繁叶茂的大型传统企业，拥抱数字化转型就好比“二次创业”。
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企业志
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人物志
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美的方洪波：数字化转型是“一把手工程”，
再焦虑也要推
长江商学院
美的集团作为家电巨头，也在逐渐深化数字化转型的深度与企业价值链的广度。美的集团董事长兼总裁、长江商学院CEO首期校友方洪波认为，转型就像一口气，“一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地”。
数字化转型是一把手工程，需要决断决策、推动下去。方洪波作为掌舵者面临了无数的挑战与压力。从过去到现在，从制造到智造，美的如何拨开数字化转型的迷雾？让我们一起来看看方洪波亲身的经验与体会。
来源 | 青腾TencentX
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*本文来自青腾《一问》，文章略有删减
方洪波2012年躬身入局成为美的集团董事长兼总裁，作为美的的掌舵人，他正带领美的走向时代台前。他想向人们展示一个数字化的、与传统家电风格迥异的美的。
传统家电行业靠库存拼销售，与经销商、供应商博弈价格差的时代已是过去式。现在是线上线下拼效率，讲究满足用户需求的时代。外部市场、环境等不确定性因素交错，不顺应时代做出改变，便无法生存。
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人物志
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美的集团董事长兼总裁方洪波与美的集团副总裁兼CIO张小懿接受了腾讯集团高级管理顾问、青腾教务长杨国安的访谈。
在对话中，美的领导人讲述了为何转型、如何转型以及如何契合时代机遇及挑战做抉择等一系列关键性转型问题。
方洪波依旧坚信，廉价劳动力的时代已经一去不复返，效率驱动、产品领先仍是指导信条。
在对话中，方洪波试图向外界阐明数字化转型的真正内涵：数字化技术不再是单纯意义上的技术，技术背后驱动的是整个企业的方方面面，是对全价值链的重构。
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人物志
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在杨国安看来，数字化转型重在企业转型的愿景与决心，关键人才跟领导人才的升级和配套缺一不可。
方洪波还讲述了作为掌舵者面临的挑战与压力，数字化转型是一把手工程，要决断决策、推动下去。而推动的难度好比人类赖以生存的一口气，“有时候，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。”
每年考虑转型数字化的投入时，便是他最艰难、最焦虑的时刻，数额大至每年投几十亿。“这项投资没错，但无法预知。焦虑就是未知。
从过去到现在，从制造到智造，美的如何拨开数字化转型的迷雾？
一、廉价劳动力时代不再， 效率驱动的家电行业如何变革？
杨国安：我们知道美的过去8年进行数字化跟智能化的转型，取得很好的成果。开始的时候，我想倒推问一下，在2012年你成为美的集团的董事长时，为何下这么大的决心推动数字化跟智能化？
方洪波：回到当时，自身被逼的，你不得不做出数字化转型的选择。在2012年之前，美的已经是一个高度分权的组织，每一个事业部自成一
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人物志
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体，以致于所有的信息系统高度离散化，缺乏一致性。所有信息都是孤岛，不能集成，更不可能自动分享。
这是当时面临的困境，于是我们做了一个重大选择，将已经建立多年并稳定运行的信息系统推倒重来。等于说，我们想要在一张白纸上重新画出最新最美的图画。
后来，外部提供了一个新机遇，我们最初认为数字化只是IT技术，但随着数字化与企业发展的深化，我们在其中尝到甜头，并愿意为了尝到更
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人物志
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大的甜头，做出更多的投入，对它的认知也逐渐深入。
到今天此时此刻，我觉得数字化不再是一种技术，它牵涉到企业方方面面，整个全价值链。
全价值链有几个方面：
第一是极大改变了美的的所有员工，包括合作伙伴、上游下游相关者以及与美的相关的人员，能够采用符合时代趋势的工作方式。用户在手机上动手指就可以完成安装程序，供应商在手机上也可以完成所有的交易、供货等等，很多流程都发生了变化；
第二是极大改变了企业的运作效率。效率的提升直接改善现金周期，提高周转效率，加快市场反应速度，缩短产品开发周期，提高盈利能力；
第三是改善了我们做生意的方法，或者称为业务方法。通俗而言，做生意就是如何生产、开发产品，并将产品卖给零售商、用户。这些过程变得去中间化，更加扁平、快速。
更重要的是第四个方面的改变，即商业模式创新，现在正在发生，未来可能会更快。美的整个企业的商业模式会发生改变。商业模式包括如何根据需求，前瞻性地开发产品，柔性化地制造产品。在将来的某一天，随着企业价值链高度的数字化，所有的流程、工作方法及业务模式都得到改变，加之智能化的推动，美的可能就是一家互联网公司。
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杨国安：你觉得数字化转型对于一个比较传统的家电企业，能够解决什么痛点？能够带来什么新的机遇？
张小懿：对于比较传统的家电制造或家电企业，行业内的很多企业都一样，同样面临来自环境、市场等各方面的变化，不确定性因素非常多。
现在所有的一切都发生翻天覆地的变化。原来家电的形态跟现在或未来我们想要的家电形态已经完全不一样了，销售方式也完全不一样，跟用户打交道的方式也发生变化。我们现在面临的环境已经跟原来的环境完全不一样，因此我们必须变革，才能生存下去，才能够发展得更好。
杨国安：数字化能够让产品更加智能化，让整个销售或者制造环节更加智能化，还是怎样？
张小懿：产品本身的智能化越来越普遍了，大家不仅要用到硬件的功能，很多用户交互、连接、内容及服务都用数字化手段附加上去。家电
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之外，汽车等其他行业也正在发生巨大的变化。如果我们还保守原来的产品形态，可能用户明年就不喜欢了，就不买产品了。所以，我们必须跟上，做好产品的数字化。
对于营销、供应链各个方面，现在线上变得越来越快，线下也对效率要求越来越高，用户的需求，市场的需求每天都在变。所以我们要紧贴市场需求，面对不确定性给体系带来的巨大挑战，我们必须要用数字化手段才能够应对。
杨国安：数字化转型在美的未来的发展、战略或者转型中，主要扮演怎样的角色？
张小懿：我们现在已经把「数字化转型」提到非常核心的战略中。今年（2020年），我们确定的核心战略之一就是：全面数字化、全面智能化，我们要把全部的产品用软件来定义，用内容增强用户的服务，来改变我们的交互方式。我们所有涉及到全价值链的合作伙伴、供应商、销售伙伴，都要用数字化支撑起来，用数据驱动业务运营。这是我们非常确定的战略，也是我们一直在做的事情。
杨国安： 美的在2012年下了很大决心做数字化转型，我觉得有几个方面原因促成。美的过去成功的打法，在新时代已经不太能够满足消费者的需求。产品必须更具差异化，技术含量更高，所以当时提出产品领先，产品更智能化的想法。
中国廉价劳动力的时代已经过去了，企业要以效率驱动，因此需要更加智能的制造过程。随着
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订单的碎片化，如何实现柔性生产制造是一方面。
现在很多来自智能家居及其他行业新兴的竞争对手，很多行业的趋势都是用软件定义硬件，靠服务和内容做差异化。美的将来也要从硬变成软。
二、美的如何实现数字化与智能化？
杨国安：美的的数字化转型，是从2012年正式开始推动。能不能跟我们讲一下，回顾过去8年的历程，美的数字化转型的切入点在哪里？有没有什么阶段性的重点？
张小懿：2012年实际上的契机是美的集团上市，由原来较为分散的二级产业集团统一为一个集团，也带来新的挑战，就是我们怎样像一个集团一样统一运营。
我们面临很多挑战，就是流程不统一，管理方式不统一，数据不统一。对于家电领域来说，光IT系统就有100多套，大家也不统一，就没法组成一个集团，没法统一往前跑。
在这种情况下，公司当时的战略是：一个美的，一个体系，一个标准。基于这个战略，我们重构了所有的流程、IT系统，统一数据的标准，这是我们数字化转型的基础。这个工作到2015年上半年才全部完成。到了2015年，外界开始大谈互联网+要颠覆传统行业。我们进行了公司里面
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的大讨论，我们要做什么？当时定的战略，要做“双智”的战略：智能产品，智能制造。我们就用这两个方向，把我们所说的“加互联网能力”用数字化转型赋予到美的内部。比如建了智能制造的工厂，建了大数据平台，把所有系统移动化。
到了2016年以后，我们业务发生了一个重大的变革，从以前层层分销的模式，以产定销的模式变成以销定产。从原来的大订单供应模式，变成了碎片化的订单模式。面对不确定性，对交付的柔性与效率提出了很大的要求。
那时候我们做了数字化2.0的转变，支撑业务的转型。同时我们也做了一个事情，用IT的术语来讲，就是由结果管理型的系统，变成了过程支撑型的系统。因为只有过程支持型才能够把数据的效益给它放出来，用数据来驱动运营。
再往后的阶段，我们就建了工业互联网、全面数字化、全面智能化，产品的智能化功能，也在这些阶段完成。
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杨国安：能不能复盘一下，美的在数字化阶段取得一个不错的结果，最主要的关键成功因素在哪里？
张小懿：成功关键因素在于，大家思维的改变，从方总开始把战略定下来后，大家一致行动，都往这个方向走。
数字化如果要单独靠技术部门来推动，或者靠IT来做，实际上是产生不了效益的。 任何一个重大的转型、数字化转型，Sponsor（推进人）都是业务的领导，作为推进人，在业务是一把手，再加上 IT数字化的团队，大家一起做。
杨国安：美的的数字化转型很有趣。原来整个系统很多东西都是连不起来，因此当时提出一个美的、一个系统、一个标准，解决过度分散的痛点。做了第一个阶段的数字化后，发现能够带来很大的红利，吃到甜头了，有更多信心继续往前走。
背后最核心的是高管团队的认知不断升级，对业务模式及未来及科技的发展有更深的认知。
我非常看好美的的数字化转型，他们的学习能力是超强的，随着未来科技的演变不断变化，改变业务模式，持续推进数字化阶段的发展。
我一直强调数字化转型，不是0跟1，而是广度和深度的问题。每一个环节都可以做得更深的，不管是与客户的交互，还是与经销商的合
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作，及制造环节、产品体验等各方面，都是逐步深化的过程。
三、转型是一把手工程，美的如何让组织从硬到软？
杨国安：能不能具体讲讲，在转型升级里，什么样的人才是过去美的很缺乏的，但是在转型过程，面向未来也是非常关键的人才。这些人才你怎么吸引呢？怎么保留？怎么融入？
方洪波：转型本质上通俗的讲，就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈。
我们所有的高管都是在工业时代成长起来的，思维都是硬件思维，美的今天转型就是一个，我在内部用一句通俗的话把它概括，为了让大部分员工能理解，就是由硬到软的过程。为此就需要大量软件思维，现有的团队，包括我，都需要改造自己的思维，来认知。
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今天的数字化技术不仅要有懂先进的、各种数字化技术的人才、数字化思维的人才。不仅要懂数字化技术，还要懂传统业务的结构，还要知道未来的业务结构，等于要对业务要有非常深刻的理解，还要对未来的业务模式、方法有深刻的洞察力。这样的复合型人才是极度紧缺的。
所以我们要大量的改造，基于现有的，不断进行训练改造思维。同时我们大量聘请外部的专家，甚至找一些第三方机构，吸引数字化技术人才。我们现在的思维就是，哪里有人才，我们就设到哪里去。我们在深圳设立了办公室，在上海也有。
杨国安：你们的本来有很多是SBU（战略业务单元）驱动的，高度授权、闭环。现在建立了很多横的平台，这背后的逻辑是什么？
方洪波：以前美的的基因是高度分权，事业部制，效率非常好。在数字时代还没有来临之前，还有一个协同的问题，中国协同，海外协同就要牺牲一些。
但是现在随着数据时代的变化，时代变化越来越快，美的需要高度快速反应，敏捷性、韧性，灵活性，这就是我们做不到的，所以现在我们慢慢正在做，正在转型当中。
转型的思路就是大平台、小组织、小团体、小单元、小业务、小分队。我们现在跟互联网企业学习，后台是高度的一致性，根据企业的数
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据、技术，追求敏捷。我们上面就是建两个核心，一个业务中台、一个技术部门，前方全是小的团队，区域的、产品的、以某一个业务板块划分。
杨国安：你们公司内部有没有一些做事方法，使文化发生改变？
方洪波：去年年底，我第一次在公司年会上提出，就是整个美的的企业理念。以前我们老讲企业治理各个其他的要创新，激励机制要创新，现在企业的价值理念要转型。
现在我们很清楚：要真正把人力资本这个概念贯彻在企业日常运作的每一天、每一个环节，包括环境、工作的氛围。
现在的年轻人，他们的追求跟上一代人的追求不一样，他不再是为了生存，更多是为了自己，怎么样追求真正的自己。所以我们怎么样去在这个时候建立一个适合时代的文化，我们讲的是叫互联网公司的这种文化。
但实际上它就是一个时代的文化。你怎么去尊重每一个人，尊重每一个个体，让所有的人都在一个非常去中心化的、平等的环境工作、交流 。
第二个是用户直达，就是真正把用户思维贯穿在日常的经营管理中。这些都是企业价值理念在数字化转型过程当中的变化。
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杨国安：在不断的升级改变的过程里，对于美的的组织团队，有没有提出哪一方面新的要求或者挑战？
方洪波：这个要求和挑战可以说是无孔不入，企业的每一个方面、每一个人都在面临，从基层员工到董事长，上游下游，所有都是挑战。
数字化转型是牵一发而动全身，不是某一个人，也不是IT部门，不是某一个业务单元，而是美的集团每一个部门，每一个业务单元，每一个人都要参与。
归纳起来，数字化挑战：
首先是一把手要坚定地展现推动的决心和精力；
其次是整个全企业的所有资源、人力、维护都要投入进去参与转型；
最后牵扯到整个价值链，不仅美的内部是个孤岛，上游下游同样，因为是全价值链的，所以挑战难度很大。
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杨国安：作为复盘的话，在整个转型过程里面，你做过最艰难的决策是什么？最焦虑的是什么？
方洪波：现在最艰难、焦虑的决策，是转型数字化的投入，当年搞632投20亿，数字化每年都要投几十亿。每到这个时候，这种抉择，很迷茫。
2017年之前我投一个东西，我知道投下去肯定没错，我投20亿下去。以前根本就不会做工厂，我肯定不错，这个工厂摆在那，土地厂房都在那。研发中心也没有错，以前搞632信息系统也没有错，就是看得见的痛点，明显要解决的问题，非常清楚它一定有回报。
但在2017年的时候，我不知道这个投资对不对，因为看不见。
数字化都是隐形的东西，看不见。但事实上也是能看得见的。但是无法以肉眼去判断，以
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经验去判断，甚至有时候你不知道这个方向在哪里，这是目前最大的困难。
杨国安：就是引领者的困惑，前面没得跟，要自己探索。
方洪波：我有时候心里也在问，你往前走，到底往前走会怎么样？它也是未知，这就是最大的焦虑。焦虑就是未知。
杨国安：最后一个问题就是，在整个数字化转型里，你扮演最重要的角色是什么？
方洪波：我最重要的角色就是推动、决策，不断往前推。
杨国安：就让大家愿意，全心全意的支持转型。
方洪波：简单的讲，数字化的推动一定是一把手工程，如果一把手不推，永远推不动。一把手想推，再大的困难也会解决。
有时候这个过程当中就是一口气，一口气突破了、顶住了，可能就是一片新的天地。有时候没有憋过去，又回到起点。
杨国安：美的的数字化转型，核心就是有愿景与梦想，但关键在于，团队能不能实现转型。
我个人认为在组织能力配套里，核心还是关键人才。很多是领导人才，从方洪波开始，他在2012年接管集团的董事长，自己要看到未来的机遇跟挑战，如何影响高管团队，不断学习，往前推进。
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我也知道他的执委会很多都是新的，以前老的那些换了，全部都是最近几年上来的年轻领导者带领公司的转型、发展。
核心人才在转型过程里面很关键，既要懂业务、产品、技术的人，又要懂数字化的科技人才，这种桥梁性的人才，且综合性的人才是最难发现的。
美的在内部是靠在做中学，在业务转型里深入了解业务的痛点，以及思考如何用科技赋能业务。
一方面是内部培养人才，另一方面将硬变成软，更加数字化。为了吸引人才，他们愿意为人才设点。美的内部的激励文化工作氛围，就是我们所谓的一国两制，不是用传统硬件制造业的模式或者文化激励来管理。整个组织能力最核心的改变是，关键人才跟领导人才的升级和配套。
产品志
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数字化转型知识方法系列之一：数字化转型的基本认识与参考架构
国务院国有资产监督管理委员会
【本部分节选自T/AIITRE 10001-2020《数字化转型参考架构》标准原文引言部分】
数字化转型的核心要义是要将基于工业技术专业分工取得规模化效率的发展模式逐步转变为基于信息技术赋能作用获取多样化效率的发展模式。开展数字化转型，应系统把握如下四个方面：一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革，二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构，三是数字化转型的核心路径是新型能力建设，四是数字化转型的关键驱动要素是数据。
一、数字化转型是什么？
数字化转型是顺应新一轮科技革命和产业变革趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升信息时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，改造提升传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。开展数字化转型，应系统把握如下四个方面：
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一是数字化转型是信息技术引发的系统性变革。信息技术作为通用使能技术，不仅代表着一类新兴技术，催生一个个快速增长的新兴产业，关键是能够加速推动“硬件”日益标准化和“软件”日益个性化，引发传统创新体系、生产方式、产业结构等发生系统性重构。对企业而言，随着数字经济时代不确定和信息技术进一步引领组织模式创新和生产方式变革，企业数字化转型的过程就是技术创新与管理创新协调互动，生产力变革与生产关系变革相辅相成，实现螺旋式上升、可持续迭代优化的体系性创新和全面变革过程。从数字化转型工作开展角度，涉及战略调整、能力建设、技术创新、管理变革、模式转变等一系列转型创新，是一项复杂系统工程。
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二是数字化转型的根本任务是价值体系优化、创新和重构。组织（企业）是一个创造、传递、支持和获取价值的系统，每一项数字化转型活动都应围绕价值效益展开，数字化转型在根本上是要推动其价值体系优化、创新和重构，不断创造新价值，打造新动能。对于以组织（企业）为基本单元的其他经济活动，这一点也同样适用，其价值体系没有得到优化、创新和重构，不能称之为成功转型。数字化转型的体系架构和方法机制应始终以价值为导向，通过周期性明确价值新主张，提升价值创造、价值传递的能力，转变价值获取方式，创新价值支持、价值保障支撑体系，稳定获取转型成效。
图2 企业价值体系重构
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三是数字化转型的核心路径是新型能力建设。数字化转型过程就是一个系统性创新的过程，应对转型和创新引发的高度不确定性，相关方最迫切需要提升的是应对挑战、抢抓机遇的新型能力，国际国内知名机构都在积极关注和探索。数字经济时代的新型能力就是数字化生存和发展能力，就是为适应快速变化的环境，深化应用新一代信息技术，建立、提升、整合、重构组织的内外部能力，赋能业务加速创新转型，构建竞争合作新优势，改造提升传统动能，形成新动能，不断创造新价值，实现新发展的能力。未来是数字经济、范围经济的时代，基于信息技术赋能作用获取多样化发展效率是其基本规律，组织（企业）只有顺应这一规律，共创、共建、共享新型能力，并赋能业务，才能应对日益个性化、动态化、协同化的市场需求。
图3 企业新型能力赋能机制
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四是数字化转型的关键驱动要素是数据。数据是继土地、劳动力、资本、技术之后的第五大生产要素，其核心关键作用首先是作为一种信息沟通的媒介，通过数字化转型推动基于数据的信息透明和对称，可提升组织（企业）综合集成水平，提高社会资源的综合配置效率。其次，随着区块链等技术发展，数据也已成为一种新的信用媒介，通过数字化转型推动基于数据的价值在线交换，可提升数字组织（企业）价值创造能力，提高社会资源的综合利用水平。第三，用数据科学重新定义生产机理，数据还将成为知识经验和技能的新载体，通过数字化转型推动基于数据模型的知识共享和技能赋能，可提升生态组织开放合作与协同创新能力，提高社会资源的综合开发潜能。
图4 数据要素驱动作用
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二、数字化转型的参考架构
为有效实现数字化转型，按照价值体系优化、创新和重构的要求，企业应从发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系、业务创新转型五个方面构建系统化、体系化的关联关系，务实有效推进数字化转型进程。数字化转型参考架构的总体框架，如图5所示，主要针对 “做什么”、“怎么做”和“路线图”，提出了数字化转型的主要视角、过程方法和发展阶段，系统阐释了数字化转型的主要任务、过程联动机制和分步实施要求。
图5 数字化转型体系架构的总体框架
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【本部分节选自T/AIITRE 10001-2020《数字化转型 参考架构》标准原文总体框架部分】
4 总体框架
数字化转型参考架构的总体框架，主要包括数字化转型的主要视角、过程方法和发展阶段，系统阐释数字化转型的主要任务、过程联动方法和分步实施要求。
主要视角给出数字化转型的任务体系，包括发展战略、新型能力、系统性解决方案、治理体系和业务创新转型五个视角，明确数字化转型的主要任务，并给出任务间的关联关系。
过程方法提出数字化转型的方法体系，针对数字化转型的五个视角，分别给出其对应的过程联动方法，并构建相关方法之间的相互作用关系。
发展阶段明确数字化转型的路径体系，将数字化转型分为初始级发展阶段、单元级发展阶段、流程级发展阶段、网络级发展阶段、生态级发展阶段等五个发展阶段，并分别明确数字化转型五个视角在不同发展阶段的主要实施要求。
本部分内容主要来源于团体标准 T/AIITRE 10001-2020《数字化转型 参考架构》
【责任编辑：李沐霖】
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中国中铁：紧抓数字化转型新机遇
构建高质量发展新格局
中国铁路工程集团有限公司党委书记、董事长 陈云
当今世界，新一轮科技革命带动数字技术强势崛起，产业数字化、数字产业化已成为第四次工业革命的重要驱动要素。习近平总书记指出，世界经济数字化转型是大势所趋。加快数字化转型是中央企业在危机中育新机、于变局中开新局的战略性支点，要顺应大局大势发展，在致知致行中致远致胜，以产业数字化引领驱动高质量发展，努力在构建数字化产业链、培育数字化生态、推动数字经济和实体经济融合发展中走在前列。结合现阶段建筑业发展实际和中国中铁创新实践，简要谈三个方面：
推进数字化转型要在“致知中致行”
数字化转型不是简单的信息化升级，是企业价值链、组织链、管理链、生产链、供应链、服务链的全面革新，只有“知之愈深”才能“行之愈笃”，转型之路才能走稳走实走远。
第一，数字化转型是带动生产力变革，推动建筑企业迈向产业链、价值链中高端的必然选择。当前建筑企业面临着盈利空间收窄、运营效率不高、核心优势不强、创新能力不足、信息化应用深度不够等问题，归根结底是生产力和生产关系变革不快、不协同造成的。数字经济是新兴技术和先进生产力的代表，数字化转型将有效引导各类要素协同向先进生产力集聚，并推动建立与数字生产力相匹配的新型生产关系，促进价值创造由价值链向价值网转变，在实现传统产业和产业链协同改造、商业模式创新和产业结构升级相互促进中催生新动能、推动新发展。
第二，数字化转型是践行“三个转变”，推动建筑企业高质量发展的必然选择。习近平总书记考察中国中铁所属中铁装备时提出了“三个转变”重要论述，为推动产业结构升级、打造中国品牌指明了方向。数字化转型是改造提升传统动能、培育发展新
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动能的重要手段，具有向管理赋能、技术赋能和数据赋能的价值再造能力，符合“三个转变”发展内涵；有利于建筑企业提升精细化管理、精益化建造和精致化生产水平，构建“生产服务+商业模式+金融服务”跨界融合的产业生态，聚合工程项目设计、施工、运维一体化的集成管理优势，提升产业基础能力和产业链现代化水平，在助力“内循环”、促进“双循环”中加快推动高质量发展。
第三，数字化转型是培育全球竞争力，加快建设世界一流企业的必然选择。当前，全球经济发展正处于新旧动能转换期，转换的主要方向之一是不断提升数字经济在经济发展中的地位与作用，发挥其对传统经济的引领、带动和改造作用。中央企业处于所在行业或者产业链的头部或核心位置，肩负着数字化转型“开路先锋”的重任，要主动以建设世界一流为标尺，以构建数字化时代核心竞争力为主线，以对标世界一流管理提升行动为载体，把投身数字经济作为推动质量变革、效率变革、动力变革的重要驱动力，面向全球市场竞争和行业发展前沿，重新解构产业要素，重新审视市场竞争环境，重新思考未来行业格局，重新定义产业并找到企业未来核心竞争优势，推动企业向形态更高级、分工更优化、结构更合理方向发展，抢占未来市场和发展制高点，抢占时间优势和数字化“红利”，全面提升在全球市场的竞争力、话语权和影响力。
推进数字化转型要在“致行中致远”
数字化转型是一个通过不断的“数字变革循环”向更高层次演进的过程，近年来中国中铁积极推进“数字中铁”和“智慧中铁”建设，力求在实践探索中推动数字化转型向纵深发展。
第一，建设数字中铁，不断夯实数字化转型基础。目前中国中铁数字化建设的初步架构为“八大业务平台、两大数据中台、一个大数据平台”：八大平台为局部应用提供基础支撑，包括协同工作、人力资源管理、工程项目成本管理、业财共享、科技管理、经营开发、中铁鲁班电商、网络安全化态势感知和数字化管
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控中心等。数据中台包括“基于BIM的设计数据中台”和“工程数据中台”，能够有效聚合企业勘察设计、工程建设、运营数据，提高企业对项目全生命周期数据的分析与利用水平。大数据分析和辅助决策平台采用互联网+、大数据、物联网、GIS、BIM、VR等新技术，涵盖IT大数据、业务大数据、管理大数据、工程项目大数据、财务大数据、应急指挥大数据等，能够充分发挥数据资产在大数据分析、人工智能和业务协同等各方面潜在价值，为加速数字化转型提供有力支撑。
第二，赋能智慧建造，持续提升智能化管控水平。中国中铁大力推进“智慧工地”建设，着力提升涵盖安全、质量、进度、劳务、物资、设备等要素的智能化管控能力，推动生产现场全要素、全过程的自动感知、实时分析和自适应优化。持续规范和统一工业数据资源池，促进智能制造系统与财务共享系统、供应链系统的集成整合。实施生产制造升级计划，加快工艺改造和设备更新，推进“机械化换人”和“自动化减人”。探索盾构关键零部件的数字化制造，推进桥梁重要组件、道岔批量零部件数字化产线等示范项目。推动“智慧工厂、数字车间”建设，开展建筑工业化协同制造平台建设，积极探索工业企业协同和各环节资源的共享。
第三，推动全面集成，全面启动信息贯通工程。信息贯通工程是实现数字中铁和智慧中铁的基础工程，旨在通过对信息系统的集成整合、数据的融合共享，打破信息孤岛，形成管理协同、简单易用、决策科学高效的信息系统生态，实现“横向贯通、纵向穿透、内外互联”的数字化。推进信息贯通工程的重点是打造企业信息贯通一体化工作平台，构筑统一编码标准，统一信息安全、统一信息化服务三大支撑体系，建设全球网络通达、项目全要素闭环管理、数据资产化管控、技术接口集成规范和数据决策分析五种基础能力，把信息化建设与应用融入到企业全面管理中，以信息化升级推动管理升级和数字化转型。
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推进数字化转型要在“致远中致胜”
数字化转型要站在未来看未来，将其作为企业长期战略任务来抓，在久久为功、行稳致远中致胜未来。
第一，坚持顶层设计和统筹推进相结合。要以编制“十四五”中长期发展规划为契机，以数字化创新为主线，兼顾实效性价值与中远期发展价值，立足实际，全局谋划，明确路径，统筹兼顾，科学制定转型升级战略规划，明确转型方向、目标和重点，协同勾画商业模式、经营模式和产业生态蓝图愿景，布局新基建和智慧城市建设。分级分类、分周期推进，确保战略、业务、技术层面协调一致，同时进行动态优化迭代，确保数字化转型按正确的轨道推进。
第二，坚持价值创造和数据驱动相结合。要聚焦企业持续发展的价值效益，建立覆盖数字化转型重大投资决策、应用决策、成效评价及绩效考核的建设与治理体系。要把数据作为提升价值链的新生产要素，着力深化数据资源开发运用，建立数据标准规范，构建数据资产管理体系。要充分挖掘数据价值，推动供应链、产业链上下游企业间数据贯通、资源共享和业务协同。要以提质增效为切入点，着力提高生产质量、效率和资产运营水平，减少企业对资源、能源等要素投入的过度依赖，更好地满足用户需求、增加附加值、提高投入产出效率。
第三，坚持数字建造与创新发展相结合。要将BIM、数字孪生、物联网、大数据等数字技术与工程建设深度融合，围绕项目全生命周期进行数字化改造，全面提升建筑智能化水平。要用好用活大数据平台和数据中台，推动各项管理要素、管理环节上云上平台，提升全面感知、实时互联、数据贯通、智能应用能力。要牢牢把握施工项目全链条这一价值创造的根基和主要矛盾点，加快理顺管理链条，推动体制机制变革，破除发展瓶颈，做好数字化改革试点和经验推广工作，为建设世界一流企业赋能赋智。
【责任编辑：赵艺涵】
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东方电气集团东方电机
数字化转型案例
安元科技有限公司
1. 企业概况
东方电机有限公司是中国东方电气集团公司的核心子企业，其前身为东方电机厂（始建于1958年），于1993年12月由原东方电机厂经股份制改制成立东方电机股份有限公司，是首批在香港及中国内地上市的规范化股份制试点企业。
2007年，东方电气集团主业资产整体上市后，东方电机有限公司由原东方电机股份有限公司主要经营性资产重新注册后于2008年1月30日挂牌成立。
现拥有东方电机控制设备有限责任公司、东方电机工模具有限责任公司、东方电气新能源设备（杭州）有限公司、东方电气集团东方电机有限公司中型电机分公司四家子（分）公司及一家合资公司－东方阿海珐核泵有限责任公司。现有员工总数七千余人（含子公司），资产总值达人民币121亿元。经过五十年的发展，东方电机已成为全球重要的发电设备供货厂家之一。具备自主生产单机容量70万千瓦的巨型水电机组、大型抽水蓄能机组、大型冲击式机组、100万千瓦级超超临界汽轮发电机、100万千瓦级核能发电机、40万千瓦级燃机发电机、22万千瓦级全空冷汽轮发电机以及批量生产30万千瓦、60万千瓦汽轮发电机的能力.
2. 建设目标
“东方电机安全环保数字化管理系统”以系统化的风险工具为核心、自主云计算平台为支撑、基于统一的PaaS平台，结合云
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计算、物联网、大数据等技术手段，快速构建适用于安全管理、风险管理等相关领域的SaaS业务应用平台。项目按照统一设计、分步实施的总体思路做了整体规划，总共分为两期进行建设：
项目一期以安全环保业务过程管理信息化为目标，主要实施了职业健康管理、隐患管理、环保减排管理、事故事件管理、日常管理、教育培训管理、应急管理七大功能模块主体业务过程管理，基本实现了安全环保业务操作流程系统化、标准化、规范化，以及与企业门户的集成和系统的移动应用等。
系统二期建设内容主要包括健全安标体系，提升预测预警能力，实现安全管理可视化地图展示，优化一期系统应用中存在的不足，实施各级安全管理者BI展示，推进二维码应用，深化移动应用，初步建成东方电机大安全平台。
①建立安全生产预警系统，提高企业综合预警管理能力；
结合安全、环保、职业健康构建具有科学性、系统性、动态性、可量化的预警指标，建立科学的关联性计算模型，实现安全生产的预警预控的目的，为安全管理决策提供数据支撑。
②建立可视化“一张图”，实现数字化安全管理新模式；
利用GIS服务功能实现了安全管理重要信息的全方位可视化立体展示，为东电带来更直观、更方便、更快捷的可视化平台，管理者通过可视化界面内可直观的查看诸如：预警信息、危险源、隐患、环境因素等安全管理关键信息。
③建立“领导驾驶舱”，为集团领导决策提供数据支撑；
领导驾驶舱将安全管理中的重点业务进行整合展示，包含GIS、 预测预警、关键业务数据统计分析等，领导层可以清晰查看企业内部安全体系运行情况和各单位安全管理工作的落实情况，为管理工作提供数据支撑，提高管理效率。
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3. 项目意义
依托信息网络服务体系建设，引入先进的管理软件，实现生产过程中安全管理的“五化”，即安全预警智能化、信息指标可视化、管理工作集成化、数据录入便携化、系统操作移动化。以建立搭建可塑性和集成性优秀的信息化平台为抓手，逐步健全体系，完善安全生产管理体系，
做到安全、环保、职业健康管理的横向到边、纵向到底、覆盖全员和过程优先，加强对人的不安全行为、物的不安全状态的监管力度，做到风险管理、控制目标、消除隐患、预防事故，有效控制和降低事故发生概率。
①统一标准化基础管理；
针对目前普遍存在的安全生产管理不平衡、不规范的现状，以企业实际安全管理业务，借助安全软件行业的经验，对企业进行整体业务规划提升，达到安全生产基础管理的统一化、标准化。
②提高管理能力，弥补力量不足；
利用安全生产管理和数字化的相关理论与技术，优化安全生产管理流程与传统工作流理念相结合，结合企业安全生产现状，创新安全生产管理模式，规范安全生产管理体系，极大的提高了安全生产管理的工作效率
③实现安全生产信息共享
平台操作人员根据授权，可实时在线调取、更新资料，为安全生产工作提供便捷，共享安全生产信息资源。
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透明商业：数智时代的基础法则
卜安洵
关于数字化，目前已经有三种表达：第一种框架性的表达，是信通院提出的「三合一架构」，即数字产业化、产业数字化和数字化治理，常用于各地政府规划数字化工作；第二种表达更加具体，我特别推荐给广大企业——大任智库的「五化路径」：资源数据化、工作在线化、业务智能化、组织平台化和产业生态化；第三种表达更多站在产品和解决方案层面，可以称之为「四S协同」——除了耳熟能详的IaaS、PaaS、SaaS，还可以加上吴声老师常说的「AaaS」（AI即服务）。但这些表达都还有待更深入本质，因为数字化的兴起早已让我们置身于模拟世界与数字世界的「混合现实」中。
此消彼长：
从模拟语言到数字语言
人类创造文明依赖于两种语言——模拟语言和数字语言。从图腾到文字，再到音像，人类迄今为止使用的各种底层工具，都是模拟语言；从十进制数字代表的原子，到二进制信号代表的电子，再到组进制信号代表的量子——作为更强大的新兴工具，数字语言正在兴起，与前者此消彼长。
模拟语言是人类迄今为止记录和传递知识的主要工具。一个新生儿，从「初始化」状态成长为「社会劳动力」的十几年间，他读书、听课、考试等过程都由模拟语言来支撑。但模拟语言的极限是工业经济，再往上发展很快就会遇到瓶颈。好在，我们的文化祖先准备了另外一种语言——数字语言。从河
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图洛书到伏羲八卦，其中都隐藏了数字语言。然而，数字语言得到真正应用，是在计算机成为处理数据的工具后开始的。数字语言的应用产生了极大变化，以至于各种缘由的答案分崩离析，而新的答案赫然在握——今天我们熟知的专业、学科，习以为常的产业、产权，赖以生存的组织和规制，以及各种工具，甚至是货币衡量单位，都会转向以数字语言表达的新物种——包含算法分工的数据地图、共享使用的服务平台、再生规则的开放社群、数字货币的虚拟工具等等。
智能助理：
隐形的竞争高地
聚焦产业来看市场如何变化，有两个关键词：产业如何变，企业如何变。今天的产业从各个垂直产业链，已经变成分层的产业生态。以中美为代表的国家力量正在争夺基础技术层和基础设施层；行业领军企业纷纷搭建的关键目标领地则是中间的应用平台层；极大多数的中小企业在未来可能占据一席之地的生存空间，是价值创新层和价值复制层。
而无论是小企业，还是大经济体，都是由数据、算法、算力、人才、资本、设施等六个元素生成和繁衍，且后项为前项服务。
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把视线聚焦应用平台层来看，以近几年大量涌现的共享服务平台为代表，这类平台通常拥有两个基本功：第一，用数据和算法匹配服务需求者和能力提供者；第二，解决陌生的「供需互联」所最为刚需的安全问题。
关于「模拟世界让数字技术小试牛刀」，滴滴就是一个例证。其在共享出行的解决方案可以引申到家政、教育 等各个服务行业，甚至是资本借贷。但这种模式可能还不够。更好的方式应该是所有的服务后退，而人的身边、眼前只有一个「智能助理」。虽然近几年宣传不多，但智能助理其实是未来竞争的高地——作为所有服务的入口，连接形形色色的需求。这并非意味着每个人身边多一个音箱，因为手机已经是很好的载体，未来可能是无数个RPA（机器人流程自动化）从不同的场景嵌入。我们可以随时与看不见的数字世界对话，RPA来负责连接后方的各种服务。
心智跃进的三个关键词
所以技术决定了未来商业？是，但也不是。技术可以研发、引进、迭代，但是洞悉人的心智太难了。每个时代有它的成功因子。我推荐三个关键词。
第一，利众。有别于农业时代坚守一亩三分地的「利己」，也不同于工业时代以客户为中心的「利他」。以客户为中心，中国企业修炼了二三十年，但今天要更进一步迭代为「利众」。「利众」意味着你的客户不是进你店的那个人，而可能是你出门遇到的每一个人；也意味着我们一直在提倡的ESG不仅是社会责任，更是新商业模式本身。
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第二，共生。我们追求的不再是农业时代男耕女织的分工，也不仅是工业时代基于流程的协同合作，而是新的共生。「共生」意味着影响企业效益的要素不仅是员工工作效率，还涵盖了员工的生活；也意味着关系企业命运的要素不仅是波特五力模型，还有社会环境、自然环境等等。当长江的「大保护」替代「大开发」时，很多企业家是失落的。但「大保护」本身也在开启一个巨大的新市场——生态市场。生态的价值化、货币化将是由中国引领的世界级大市场，经济学家提到的「碳排放」只是拼图中的一块。所以我要提醒大家，准备好迎接「共生」带来真正的更大市场。
第三，创见。不是农业时代几辈人的经验积累，也不是工业时代数年的专业沉淀，而是「创见」。创见不是在既定的路线上看得更远，而是基于新思维建立新目标；不是现有体系里可以证明的那个答案，而是重新提出一种更高维度的思考。
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「透明」是数字时代的基准标签
利众、共生、创见，这三个词在新时代意味着我们的工作、生意和人生要有更新的思考。服务还是生意吗？应该为了用户改变自己，还是为了自己而选择用户？不是向用户卖，而是帮用户买；不是做产品，而是找知音；不是讲观点，而是听共鸣，这是对「服务更新」的理解。但是要把「我」变成「我们」。在模拟语言的语境下，现有的各种努力会特别低效，大任智库提出过关于「人际协作」的漏斗效应：你已经费劲口舌，但他一知半解；你掏心掏肺，他将信将疑。
这是用模拟语言沟通、计划、组织避免不了的天花板。企业做得非常大时，要花极大的成本和精力做各种协调和沟通，原因是我们只能用模拟语言。而公司如果只在模拟语言下完成沟通、计划、协作，将很难取得更好成长。好在有「数字技术」这个全新方案，把「我」变成「我们」，让你相信我、知道我、懂得我，实现「透明」。如果餐饮担心卫生，就「透明」厨房；如果工业需要开放流程，就「透明」车间；如果疫情等重大危机需要被关注，就「透明」工地。
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这样的「透明化」是数字时代的基准标签——意味着企业在运用新的勇气和决心打造「透明企业」；意味着你需要成为一个算法企业，不止是流程企业；意味着企业的所有资源数据化，各种业务变成订单，内部形成基于算法的融合。哪怕简单的派单或竞单，也需要你成为平台企业，甚至是生态企业。
我们还在很多方向找寻创新方式：比如，我们不能「推倒」今天的高校，但可以进行改造。大任智库总经理何伟老师正在推动一个拥有十余个高校、近百家知名企业的「数字化人才联盟」，希望构建新的「透明学院」：学生的知识和能力全程「透明」，与用人方同步、互联，并由多方评价、确认，在过程中共同成长。
我认为这种透明商业正是未来的大势所趋。最后分享给大家两句话，一句是达利欧的「完全真实，极度透明」，另一句是李嘉诚的「建立自我，追求无我」。我把它们融合在一起与大家共勉，希望大家能用「完全真实」来建立自我，用「极度透明」来追求无我。
来源： 场景实验室 吴声造物
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江苏省企业数字化转型教练营黄埔一期顺利闭营
2020年4月25日，江苏省企业数字化转型教练营黄埔一期进入最后一站——线下考察。学员们来到南钢集团博物馆、智能工厂，安元科技数字中心以及江北新金融中心参观学习。
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当天下午，教练营结业典礼在江北新金融中心举行。
嘉宾致辞
“数字化转型在以一种蓬勃向上的力量不断前进。”江苏省工商联副主席丁荣余在致辞中表示，从开营到结业，伴随着学习的过程，学员们的思想也在不断进步。
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商会要把在好的实践中形成的先导性经验传送给江苏4千多家商会，也要让更多的江苏民营企业家更好地感受到教练营为他们提供的赋能作用。
他提到，虽然江苏的民营经济发展在当前经济形势下面临了许多困难，但也有企业在此期间通过数字化转型实现了订单量增长等大转变，这些案例都是数字化转型的最有力佐证，这一步坚持下来了肯定能助推企业产生大变化甚至可以说是重生。“有了从0到1的第一步，后续还要继续做好1+0的每一步。”丁荣余承诺，省工商联将多为商会和教练营赋能，让更多有共同追求、来自各行各业的优秀企业有机会交流起来、联合起来，让教练营这件事更有意义。
大咖分享
“如今，数字化已经不再只是一种选择，而是企业唯一的出路。”南京大学教授、博导钱志新在主题演讲中表示，企业形成数字能力需要有两大支撑力：线上有数据，建立“数字大脑”；线下有人才，全面提高“数商”。他
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解释，数据包含基础数据、业务数据、经验知识数据等，企业要把这些整合起来建立数据库。“因为数据是原料，没有数据一切都是空的。”
数据为基，人才为本。钱志新说，企业领导者要对数据高度认同、深切理解，要提高数字素养，要有数字价值观；中层干部则要懂数字、会数字，在数字管理方面，把设置首席数字官、数字总监等作为企业标配；最后，员工也要转型数字化。
他还提出几点数字化路径，例如制定总体规划，以客户为导向，实践中还要遵循先诊后药、先软后硬、先易后难的“三先三后”原则。同时要有效融合业务场景、专业技术、数字技术，在产品、研发、供应链、生产、运营服务、营销等六大模块多下功夫，多做努力。
“校长”评语
江苏省数字经济商会副会长兼秘书长卜安洵：我觉得大家是亲身参与了一种创新实验，就是对于在职高层新的知识和实践体系的培训模式。大家都是高管或者
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是一把手，长久以来对市场和产品服务的理解非常深刻，只是缺少对于技术框架的领悟和对数字化的理解。通过教练营听理念、看方法、做实践的这种步步推进的方式，大家已经加深了这一理解。
我们的再出发可能比之前的学习更为重要，教练营如果就此over就太可惜了，大家应该要继续互动、继续交流下去。就像品尝包子时不能只尝一层皮，还需细细品味包子馅的美味。学员们要积极展示企业的产品、服务，要善于共享反馈企业实质性的需求。
经过近20天紧张而有序地学习，学员们学习成果如何？他们的课堂笔记上都记下了哪些知识点？考试的时间到啦~
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课题展示后，江苏省工商联会员处副处长黄丽娟和江苏省数字经济商会副会长兼秘书长卜安洵为学员们颁发证书，江苏省首批64位数字化转型教练顺利结业。
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对考察的三家企业的数字化转型实践和导师们送上的“结业礼包”，学员们好评如潮，听听他们怎么说——
诺亚财富南京分公司财富中心总经理陈杰：非常荣幸参加黄埔一期，给我打开了一扇窗，过去只是简单地知道金融前台销售的工作，但是这样让我眼界更开阔，了解到更多行业在数字转型中发生的变革。对于我来说，在今后的工作中能更开阔视野，积极用科技手段帮助自己的工作。
苏美达集团有限公司信息部总经理田政：参加数字化转型黄埔一期感受很深刻，第一站南钢集团在大家的印象中是比较
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安元数字科技南京有限公司企业数字化咨询顾问刘震：（参观完）给我们的启示是企业数字化转型重要的是两个阶段：第一阶段是顶层设计和战略规划，这个也是我这次印象最深的点——数字化转型其实最核心的是认知升级和决策升级。这个是一把手工程或者决策层首先需要考虑的关键一步。第二阶段是在落地实施的时候会发现技术和未来的平台对数字转型的实施和落地起到非常关键作用，所以未来我们为企业做好服务的时候会从以上这两个维度做好延展。
传统的钢铁行业企业，但去了现场以后感受非常深，这两年南钢集团在数字化转型中展现出不一样的一面，通过数字化推动企业甚至是整个行业进步方面，南钢做了非常大的尝试。我觉得也给我们很大的启示：作为做贸易的传统行业，怎么运用数字化体现价值，我们从南钢中找到了一些方向。第二站是安元科技，企业在做IT建设过程中希望找到一个可以快速搭建的云平台，企业云今天更为详细的介绍让我对技术的发展有了新体会，而信息化的介入如何对产业、企业形成便利和赋能（也在今天实地体验后）理解更深。他们这种生态方式能让我们更快融入，未来有机会能一起合力打造这种生态产业。
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首发！第一批江苏省企业数字化转型教练名单出炉
为了促进江苏省加速发展数字经济，江苏产业尽快实现数字化升级，江苏企业及时实施数字化转型，在江苏省工商联的指导下，江苏省数字经济商会主办，南京市企业互联网转型研究会和大任智库联合承办了企业数字化转型教练营，并在近日公布了首批通过认证的江苏省企业数字化转型教练名单。
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从首批名单中可以看出各行各业对数字化转型的渴望和热度，软件和信息技术服务业、商务服务业、文化、体育和娱乐业、建筑装饰、装修和其他建筑业、道路运输业、非金属矿物制品业、机动车、电子产品和日用产品修理业、科技推广和应用服务业等25个不同的行业，还不包含商会、联盟等组织。仅从人数上来看，商务服务业对数字化转型最为敏锐，参加人数最多，软件及信息技术服务业位居第二。
目前江苏省企业数字化转型教练营第六期国企班将于3月底开营，目前正在火热报名中。
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江苏省国有企业数字化转型教练营开放报名
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地址：南京市雨花台区安德门大街57号楚翘城3号商务楼304室
大任智库
江苏省数字经济商会
做数字化转型的领跑者
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