省心/放心/舒心
第一线/物事评论/设施设备/工程管理/景观环境
厦门兆翔物业服务有限公司
01
2023年4月第1期
凝心聚力 砥砺笃行
与航班“同频”，助力春运保障工作圆满收官
【兆翔物业在行动】助推文明城市创建系列
浅谈物业外包成本控制
第一线
01
05
07
09
物事评论
关于《进一步提高产品、工程和服务质量行动方案（2022-2025年）》中物业方面的解读
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以国资上市物企为镜，探寻国资中小物企发展道路
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目录
CONTENTS
专业高效 精益求精
Professional, efficient and perfect
机电设备管理探讨
设施设备
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工程管理
景观环境
本期聚焦
无人收费停车场建设规划
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浅谈绿化工程施工工作要点
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如何带领团队实现部门绩效
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公 司“干部上讲台”活动
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凝心聚力 砥砺笃行
“深学争优、敢为争先、实干争效”是深入学习贯彻党的二十大精神、全方位推进高质量发展、顺利实现全年发展目标任务的内在要求。兆翔物业公司贯彻落实集团部署，在公司内部深化思想认识，增强争优、争先、争效的意识，结合集团第一季度“开门稳”“开门红”工作部署推进会要求，推进制定年度安全工作计划及分解动作，以“开局就决战、起步就冲刺”的精气神，鼓足干劲，以实干落实一季度“开门红”。
开局关乎全局，起步决定后程。按照集团党委的工作部署，进一步推动经营决策提速提质提效的要求，聚焦2023年重点工作任务，3月初公司召开年度各部门工作计划会，分析问题，定出措施，明晰目标任务，压实责任，确保工作落到实处，务求取得实效。
强化值班值守。完善修订了《公司值班管理规定》，对日常值班、法定节假日或重要工作保障期间及服务部值班要求进行规范，加强对夜间值班的检查、监督工作，明确违反制度的考核。
细化工作措施，强化工作保障。制定《公司服务提升年度行动计划》与《公司物业服务品质考核细则》，以强化物业品质标准管理，提升物业服务品质。
加强监督检查。以目标为导向，突出重点，强化督办督查，各部门制定了全年工作计划任务分解表，明确责任部门、责任人、工作计划以及完成时限；通过建立考核机制，定期检查，定期通报，将考核结果与各部门、各层级管理人员的绩效挂钩。
压紧压实责任，强化履职担当
守牢安全底线，完善内控体系
为给新的一年安全工作打下基础，兆翔物业年初召开了安全工作会议，传达集团安全工作要求，强调要强化领导干部“一岗双责”，严格执行24小时干部值班带班制度，持续推进公司不安全事件情景案例构建和演练培训，提升应急准备能力。
真督实查，确保措施落地见效。总结前期安全生产专项整治三年行动成效，形成消防安全、房屋安全、自然灾害等三个领域隐患排查制度常态化。年初制定《岁末年初安全生产保障工作方案》，对消控室、机房、电梯等安全重点部位进行“地毯式”排查，现场督促立行立改，完成65项隐患治理工作。
着力提升团队能力。派出监察专员前往股份公司安质部学习安全监察的优秀做法，了解股份公司的年度安全工作要求，前往集团运营部进一步学习集团安全工作指导思想和要求，通过交流，发现了不足，制定监察专员能力提升行动计划，带动公司整体安全治理水平的提升。
强化福厦两地机场机电设备运维保障工作，提升应急处置能力。福州地区初步建立《一般突发公共事件应急预案》，并通过开展应急管理演练及培训，提升应急处置能力；厦门地区梳理完善航站楼老旧设备管控清单，定期开展专项排查及运维管理。
馨服务
第一线
现场检查
现场检查
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奋力实现开门红
新年伊始，福厦两地双双迎来“开门红”。厦门地区:总投资约1300万的厦门国内仓库扩建改造项目启动，项目包含运通中心停车场改造、货站改扩建工程、智能化系统改造等六大项，其中机电安装工程、新采购成品房、工艺设备采购等由公司代管。福州地区：2月初，中标福州机场货站扩建工程工艺设备采购项目（项目金额约1180万），项目设备包括进港及出港查验分拣设备、监管中心场站管理系统、X光机智能分析仪、无动力辊道输送机、升降式皮带输送机等。由公司提供工艺设备的供货、运输、安装、调试、质保等服务。
两个项目是统筹管理和交叉协同的深度结合，现场管理是难点更是重点，考验我们专业化服务能力，我们将全力以赴确保按时保质保量完成，同时深入总结宝贵经验，为后续开展货站的工艺设备安装工程业务奠定坚实基础。
馨服务
第一线
倒排时间表，多措并举，推动闲置资产盘活去化。集团党委委员、副总经理张波对闲置资产去化工作提出具体要求：兆翔置业与兆翔物业要通力协作，密切配合，按照2023年2月18日集团召开的深化国有资产管理使用情况专项巡察再动员再部署会议精神和要求，推动闲置资产项盘活，争取在2个月内完成闲置资产的去化。
主要采取了如下措施：第一，结合市场调研数据制定了《翔汇广场优惠价格方案》，修订了《关于机场南区置业旧物业长期空置写字楼及底商部分去化优惠价格及激励建议方案的请示》，并推动实施。第二，通过公司微信公众号、58同城、写字楼商务群、物流协会等平台推广推介。第三，整合福州分公司各部门资源，加密加强场内单位的营销跟进、特别是福州机场二期建设工程施工单位拜访对接，共同推动去化工作。第四，拜访湖里区国有投资公司资产管理单位，学习了解资产盘活措施。第五，联合置业公司销售部及写字楼商务部进行协同招商，共同完成去化工作。
经过近期努力，截至2023年4月10日，福州地区：待盘活面积2508.31㎡，已累计签约1505.99㎡，盘活率60%。厦门地区：待盘活面积5122.12㎡，其中2124.045㎡已确定并缴交租赁保证金，租赁合同在签订中。
加大盘活力度，提高资产收益
风车巷
运通中心
云泰国际
盛通中心
翔汇广场
翔云楼
新时代、新使命、新征程上，公司上下必将齐心协力，把抓工作落实作为思想自觉和政治操守，以“工作不落实决不放松、问题不解决决不放手”的拼劲和韧劲，努力推动各项工作再上台阶。以只争朝夕的奋进精神，以拼的姿态、抢的劲头，抓紧每一天，奋发作为，推动公司加快发展、提质增效，助力集团谱写高质量发展的新篇章。
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2023年为期40天的春运正式结束，据统计2023年福州机场春运期间旅客量1169456人次，车流量395066车次，已分别恢复至2019年同期65%和92%。为稳妥有序应对新型冠状病毒感染调整为“乙类乙管”和福州机场二期扩建车位减少所带来的出行高峰，兆翔物业福州机场服务部按照“人有职责，事有落实”的原则，从以下几个方面做好停车场春运保障工作，并取得了良好效果。
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与航班“同频”，助力春运保障工作圆满收官
■ 来源：福州机场服务部
组织外包方召开春运宣贯会并拟定了《2023年福州机场停车场春运保障方案》，优化高峰时段人员站位图，每日安排14-16人在主要干道、堵点引导车流，同时提前印制扫码卡片10000余张，使用3个手持式夜间扫码牌在车辆排队出场时引导旅客提前扫码离场，大大提高了车辆出场率。
PART.01
PART.02
协调各单位联动应急保障，专门建立“停车场春运保障工作群”,强化春运交通疏导工作。为有效阻断的士车辆在场内逆行造成拥堵，取消了出租车（车牌为闽A.T）在计时车场入口通行权限，极大缓解了场内交通压力，同时在16号门规划网约车专用车位及旅客临时休息点。今年计时停车场每日网约车、的士车流量高达4000部，场内依然保持通畅，车位利用率较往年提高19.25%。
因市政道路环岛未建设以及场内外标识不够完善等问题，考虑到今年春运出行客流量较多，福州机场于1月6日启用新计时车场，结合现场实际情况，在候机楼一层到达出自动门沿途立柱粘贴“场内扫码停车费”15面、新旧计时车场入口指引标识51面、出口标识4面、候机楼方向标识8面等，并利用扩音喇叭、反光锥等引导装置强化停车场外围交通至入口处车辆引导。
PART.03
PART.04
从大年初一开始，福州机场新过夜停车场出行旅客激增，故协调快线公司另外增加一台机动车摆渡，根据数据统计，每日接驳旅客最高峰达到1248人次；为充分保证旅客出行体验，每日7时由班长带队2名应急人员和维序员引导旅客扫乘车二维码预约摆渡车，进行全流程引导、全方位服务，确保过夜车场旅客安全顺利出行。
为保证旅客安心返乡、顺利出行，春运保障期间福州机场服务部靠前站位，坚定不移履行自身职责，保障停车场现场平稳、通畅运行，交出了一份圆满的春运“答卷”！
高峰时段人员站位图
人员在主要干道、堵点引导车流
网约车上客点旅客有序乘车
引导旅客扫码乘车
馨服务
第一线
07
文明典范城市是文明城市的新样板、新标杆。物业管理作为城市管理的重要组成部分,助力城市管理更加文明、和谐，提升城市的形象。
兆翔物业多年来专注于商业物业、写字楼、公建类物业等非住宅物业项目的管理和服务，承接了厦门机场、文化艺术中心、工人文化宫、海峡新岸等城市名片项目。在厦门市创建全国文明典范城市决胜攻坚之际，公司上下以冲锋的姿态、必胜的信念，持续巩固前一阶段的成果，补齐短板，确保各项部署落到实处，取得实效。
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馨服务
【兆翔物业在行动】助推文明城市创建
3月10日下午，兆翔物业召开关于全国文明典范城市创建工作再动员再部署会议，目前创建工作进入关键期，考核更细，任务更重。会议对公司下一阶段全国文明典范城市创建工作提出具体要求。
进一步提高思想认识，切实扛起责任，对各个层级人员的重点工作再安排再细化。落实主体责任，实行区域网格化责任划分，各项计划任务安排到人，各级管理人员要下沉到现场。
提高认识，扛起责任
重点督导，巩固提升
在前期创建工作的基础上，持续巩固工作成果。聚焦关键点位，突出问题导向，及时查漏补缺。一是强化值守，增加重点区域、问题频发区域的巡视频次。二是加强楼栋单元的装修管理与公共区域的施工管理。三是要对辖区主次干道、背街小巷商户逐一进行入户宣传，协调社区、城管对不配合“门前三包”的商户进行专项整治。四是要加强对交通场站、五一广场等区域旅客文明行为的引导，加强对车辆有序停放的引导，营造文明有序的公共环境。
建立长效创建机制，强化监督检查，坚持问题导向。按照《国家卫生城市和国家卫生县标准（2021 版）的要求，对管理区域全覆盖再排查，自查自纠，严格落实各项整改措施，对发现的问题明确整改目标、整改时限，确保问题不落下，责任不落空。
对标对本，全面排查
开足马力，聚力攻坚
各部门、外包单位要积极响应，凝聚攻坚共识，开足马力，增员聚力。文明典范城市创建，人人都是文明形象大使，员工要做好个人文明行为，用自己的行动践行文明，用行为影响身边人。党组织力量下沉到片区，充分发挥党员先锋模范作用，参与公司、社区的志愿服务，助力创建工作走深走实。
第一线
09
机场作为航空运输和城市建设的重要基础设施，是综合交通运输体系的重要组成部分。同时，作为企业，也促使机场需考量企业属性下的公司收益，注重成本与收入的关系。伴随着近年来疫情的持续冲击，机场的“收入管理”承受着巨大的压力，“成本控制”的重要性愈发凸显。
物业外包作为机场管理模式的重要组成部分，能有效降低运营成本，提升管理和运行效率。福州机场物业外包服务分为候机楼物业服务、候机楼绿化租摆服务、非航区物业服务和机场绿化养护及环卫清洁四个项目，其中候机楼物业服务的合同金额占物业外包合同总额的70%左右，主要涉及保洁、手推车、停车场管理、零星维修等服务。
在候机楼物业外包成本控制中，人工成本在总成本中占比最高，具有很大的优化空间。据统计，2019年-2023年，设备成本占总成本的平均比例为1%，物料成本占总成本的平均比例为11%，而人工成本占总成本的平均比例达到了88%。
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浅谈物业外包成本控制
■ 来源：福州机场服务部
一是精确测算降低招标控制价。招标控制价按照优化为“人工成本+物耗+折旧+税收+管理费”的原则进行测算。二是优化外包服务人员编制。按照重点区域定人定岗、非重点区域兼岗的原则，优化外包人员编制。三是引进新设备提升服务效率。根据现场保障需要，增加高压清洗车、电动曲臂车等设备，提高保洁效率，降低人工成本。四是精确测算人员上班时间。合理排班，降低加班费用，细化工时统计，精准测算用工时长。
一是新技术、新设备的应用。新增无人驾驶ikoo580自动洗地机器人和“EZ1Pro+”（谊创）高空清洁设备。“iKoo580”的投入，可全天候替代4名人员作业，一年可减少人编成本支出约13万元。“EZ1Pro+”高空清洁设备，相较于原有的脚手架作业，一年可减少工时3930小时，减少人工2名，可为业主方减少人编成本支出约16万元。
二是深挖外包技术人员价值。结合现有技术力量，最大限度发挥零星维修人员技术力量优势，将原先需要委托集约单位处理的项目，安排候机楼保障分部技术人员带领维修人员自主施工和维修，节约人工费用。2022年累计完成57项增值服务，节约送外集约维修人工费4.41万元。
三是外包人员编制动态管理。根据客流量变化，统筹成本控制与复工复产，动态调整外包人员编制。三年疫情，福州机场经历了两次大规模的人员编制的核减及复工复岗，兆翔物业福州分公司根据候机楼旅客流量，在确保服务质量的前提下，动态管理人员编制，降低运营成本费用，切实做到让业主省心、放心、舒心。2020年-2022年疫情期间，共节约人工成本1131.17万元。
四是新旧停车场切换。结合停车场导改转场、车场堵点及服务需求等因素，按照人员逐步分批进行复岗，拟定两轮复工计划及保障人员点位图。
如何做好外包人工成本控制？
02
其次，在合同履行阶段控制成本
馨服务
第一线
01
首先，在招标阶段控制成本
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五是国际区域重新开放。民航局发布《关于恢复国际客运航班工作方案的通知》，多家航空公司陆续新开、恢复、加密国际航线航班。结合国际航班量及客流量的增长，按照复工复岗“整合区域，先兼岗、后定岗；先加班，后增编”的主要原则，逐步分批复岗。
馨服务
第一线
综上所述，通过聚焦物业外包人工成本，并结合实际采取一系列人工成本管理办法，有效管控物业外包成本，尤其在疫情期间，对降低运营成本起到举足轻重的作用。希望公司内部每一个部门和每位员工都是成本的管理者，集思广益，通过大家努力做好成本控制。
◉ 降成本
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馨服务
第一线
■ 来源：机场片区服务部
关于《进一步提高产品、工程和服务质量行动
方案（2022—2025年）》中物业方面的解读
2022年11月1日，经国务院同意，市场监管总局等18部门联合印发《进一步提高产品、工程和服务质量行动方案（2022—2025年）》，从推动民生消费质量升级、增强产业基础质量竞争力、引导新技术新产品新业态优质发展、促进服务品质大幅提升4个方面部署了质量提升的重点任务。其中在“促进服务品质大幅提升”方面，提出要提升物业服务质量，健全物业服务标准体系，推广电梯“全包维保”、“物联网+维保”。
随着城镇化进程的推进和城镇居民可支配收入的提升，物业服务向高品质、多元化方向升级。服务品质高、专业性强、品牌影响力大的物企在激烈的竞争中更为可期。
物业管理行业在基层治理尤其是疫情防控中发挥的巨大作用得到社会认可，各地纷纷出台相关政策，推动业主自治组织的发展，追求物业管理全覆盖。物业管理行业过去三年在一二线城市基本完成了全覆盖，且服务品质化趋势非常明显。
品质服务直接影响物企经营的多方面：最直接的影响是客户满意度，进而影响物业费收缴率，从而影响企业整体经济效益；同时，影响企业品牌建设，品牌建设是物企发展的重要方向；此外，影响物企的增值服务的开展和市场的开拓。
标准化建设：标准化是企业规模化、模块化、平台化发展的基础，是实现企业高质量发展的重要引领和支撑。
建立服务分级体系：针对不同服务领域，不同人群，开展个性化定制服务。
开展多元便民服务：由于疫情的影响，使得企业开展更多元便民服务，结合业主多元生活、工作需求，多维度提升客户的服务体验。
营造“幸福社区氛围”：社区“氛围营造”是物业服务企业重要软实力，通过特色服务及理念渗透，提高业主精神生活，让业主切身感受到企业服务带来的幸福。
加码高端服务：高端服务品牌大多以“管家”为核心，“细节制胜”、“私属服务”成为高端管家服务的代名词。
智慧科技赋能：智能场景应用，有助于企业内部精细化管理和对业主提供精准化服务，提升物业服务的运营效率，实现降本增效， 助力服务品质提升。
如何提升物业服务质量，有什么举措？
结语：物业服务品质的发展趋势亦是中小型物企面临的调整，应以标准化建设为基础，把控服务品质；以品牌的输出为核心，得到市场认可；以智慧化运用为助力，提升运营效率。
一、关于“提升物业服务质量，健全物业服务标准体系”的解读。
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结语：当前，电梯全包维保的推广在行业中是可以实现的，电梯物联网+维保的推广则对于维保单位和物业而言，还任重而道远。
馨服务
物事评论
二、关于“推广电梯‘全包维保’、‘物联网+维保’”的解读。
目前电梯维保市场基本采用半包维保，即一个月固定的维保费（500元左右）,在合同规定的范围内或固定的费用范围内电梯的配件发生的损坏由电梯维保单位负责免费更换,超出的范围另行报价收费,如最经常见到的合同就是100元以下的配件损坏由电梯维保单位负责更换。
全包维保，即一个月固定的维保费（800元以上）,电梯所有东西坏了,所需的任何耗品,如灯油,电梯维保单位都要负责,不包含后期要求增加的功能和设备。
电梯“全包维保”的推广，将减少因配件价格相互扯皮的情况，责任主体更加明确。
鼓励推广电梯装设基于物联网的远程监测系统，由维保单位依据实时线上检查和监测维护情况，采取针对性的线下现场维护保养，提高维护保养的科学性和有效性，最大程度地保障电梯安全运行。
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推广电梯“全包维保”
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推广电梯“物联网+维保”
■ 来源：克而瑞物管 ，作者大物管研究平台
以国资上市物企为镜
探寻国资中小物企发展道路
对于广大还未上市的国资中小物企而言，近期的国资物企上市潮既是机遇，也是挑战。“机遇”在于部分物企可以借此机会冲击资本市场，通过上市融资增加企业发展的可能，实现企业的转型升级。“挑战”则是随着越来越多的国资物企成功上市，业务同质化问题开始凸显，想要在众多国资物企中找到适合自身的个性化发展道路愈发困难。
本文以国资上市物企为镜，通过对国企改革的历史研判与未来展望，以及对已上市及已递表国资物企发展历程的总结与梳理，尝试为广大国资中小物企的未来发展指明方向。
导读
借鉴上市物企
国资物企改革聚焦“五步法”
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馨服务
国资物企通常脱胎于集团母公司的后勤或物业版块，但不应因此忽视了集团母公司乃至国资委平台可能提供的其他资源。因此，国资物企业务发展的首要问题，是盘点清楚可能涉足的所有资源。具体而言，可大致分为三个层面：
首先，是物业后勤资源。受制于体制内的业务传统，以及此前物管业务的从属地位，国有企业的不同子公司甚至不同建筑项目都会成立独立的物业公司或者后勤部门，这种分散的公司和部门设置，不但会降低集团整体物业板块的工作效率，而且在国企进行市场化转型时，还会面临同业竞争的风险，因此对这些资源的统一整合是国资物企发展的首要任务。
其次，是与物业存在协同效应的关联业务。复盘9家样本物企的母公司业务资源情况可以发现，除了可以直接输送项目的地产业务外，国企母公司普遍拥有的旅游业务、教育业务、医疗健康业务、商务会展业务、信息化业务，都可以在一定程度上与物管业务相互促进。其中，早在2019年，金融街物业就为金融街集团旗下教育公司运营的9家学校及幼儿园提供物业管理及相关服务，并签署了战略合作协议，在增加企业营收的同时，也极大地增加市场想象空间。
最后，可以尝试借助集团母公司背后的国资委平台，整合可能与业务相关的其他国企资源。最为典型的案例当属越秀服务，其在上市前就整合了广州国资委管辖的广州地铁集团部分业务，收购了其旗下的地铁环境工程和地铁物业管理公司，进一步巩固了自身在“地铁TOD”领域的专业优势。
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“盘家底”
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“做整合”
在充分掌握了自身“家底”后，更重要的是要积极争取，对“家底”进行整合。从克而瑞物管深入调研所掌握的信息来看，地方国资物企争取资源整合的常规做法主要分为三步：首先，要通过物企自身的服务能力提升与市场拓展，扩大自身的服务规模，争取相对同一集团母公司旗下的其他兄弟物企而言，在服务规模上领先一个量级；其次，在此基础上，凭借规模优势，向集团母公司主动申请，进行集团内部物业及后勤版块的资源整合，形成集团统一的物业服务平台公司；最后，在取得集团物业话语权的基础上，尝试向上争取，撬动集团及国资委尚未整合的“家底”资源。
复盘9家样本国资物企的上市历程，几乎每一家都在上市前通过上述方式，有效的整合了集团内部的物业/后勤资源、集团内的协同业务资源、其他国企资源。其中，中湘美好在此基础上积极探索、勇于创新，在上市前进一步引入两家优质民营企业入股，为自身发展注入了民企活力，成为目前已递表及已上市物企中的“国企混改第一股”。
物事评论
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馨服务
面对竞争愈发激烈的市场环境，选择一条适合自身的发展战略对起步期的地方国资物企而言至关重要，应尽量避开高度竞争和专业门槛极高的热门赛道和业态，要在当前的市场竞争格局中，选择与自身资源禀赋及服务经验最为契合的细分市场，才最有可能在市场化拓展的起步初期赢得先机。
尽管已上市的地方国资物企拥有更多的资金支持，可以布局更多赛道，但通过对样本物企赛道选择的梳理发现，目前酒店/公寓、医院、学校及城市服务等赛道的竞争压力相对较低，且存在口岸、特色小镇、老旧小区等特殊业态，“三供一业”、酒店顾问、会展服务、政务服务等冷门业务。对于起步稍晚的地方国资物企而言，在发展过程中关注上述业务领域，通过弥补行业空白，打造行业标签，更有利于抢占市场先机。
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“搭业务”
“搭业务”是国资物企发展过程中的最后一环，也是决定国资物企改革成败的关键一环。无论选择重点布局哪一业态，物企都很难逃脱物业管理服务、非业主增值服务、社区增值服务的业务构成，但如何均衡三大业务的比重也会对企业发展造成一定的影响。
在2022年已披露的中报业绩里，共有4家样本国资物企公布了自身的业务营收结构。其中，除京城佳业外的物业管理服务营收占比相对较高外，其他三家物企的业务构成基本保持了物业管理服务、非业主增值服务和社区增值服务“50%：30%：20%”的比例结构。在企业发展过程中，尽量增加对增值业务的投入，逐步降低低利润的物业管理服务贡献度，对物企长期的均衡发展更为利。
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“定战略”
此前，样本国资物企——中湘美好的高管接受了克而瑞物管的深度访谈，在谈及此话题时给出了他们的解决方案：中湘美好旗下拥有三家物业子公司，在市场拓展时存在一定的同业竞争，不利于集团的整体发展，为此，中湘美好计划在三家子公司之上，设立物业集团，全面整合三家子公司业务，并根据业态差异，重新调整为专注住宅物业、商写公建物业及城市服务的三大业务板块，彼此根据业态定位进行拓展，形成业务差异化。而为了解决合并导致的人事问题，中湘美好计划将三家原子公司的总经理升岗至物业集团副总经理，在业务调整后，每位副总分管一块细分业务，以此实现人尽其才，物尽其用。
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“调组织”
国企的整合在某种程度上来说，类似于民企的收并购，其企业整合的关键不在整合本身，而在于整合后的“投后管理”。受制于体制内的人事调动模式，国企整合后的人事调整和组织安排尤为关键。
物事评论
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机电设备管理探讨
■ 来源：安全技术质控部
物业公司管理的大楼设备众多，包括电气、中央空调、电梯、消防系统、生活水设备、监控系统、污水泵等。设备的正常运行，关系着大楼是否正常运行的主要因素。因此，设备的管理是大楼管理的一项重要工作。如何做好设备管理，根据长期的现场实践，结合公司的实际情况，列出以下几点供参考执行。
一、 建立完善设备台账
设备台账包括：1、设备系统的图纸（各专业技术人员要熟悉系统图纸）；2、设备技术参数、说明书；3、生产厂家；4、设备生产、安装时间、安装位置。
二、落实设备日常运行检查
设备在运行使用过程中，按作业指导书的要求做好巡检，做好记录。在巡检过程中要能及时发现问题，不能为巡检而巡检，流于形式。把设备在运行过程中出现的问题，及时发现及时解决，避免设备进一步恶化，把故障解决在开始状态。
三、 及时进行设备的维修
设备维修包括应急性维修和一般性维修。应急性维修是指没有备用设备，已影响大楼的使用，比如停水、停电等。出现这种情况，工程维修人员要及时处理维修，以最快的速度恢复使用功能，并对用户做好解释工作。
一般性维修是指设备故障，可以及时起动备用设备，不会影响用户使用，按正常流程进行办理维修。一般性维修也要及时处理，否则，一般性维修一旦拖延，也可能拖成应急性维修，影响用户使用。
四、 及时开展设备维护保养工作
设备运行一段时间以后，按照设备使用说明书的要求进行换油、加油、防锈等维护保养工作。及时维护保养，能维持设备性能，延长设备使用寿命。
五、 开展设备应急演练工作
做好系统漏水、高压停电、电梯关人、火灾报警等应急演练，一旦有突发事件发生，工程值班技术人员能第一时间熟练处置，把影响和损失降到最低。
六、 做好设备更新改造计划
对于设备使用寿命到期，设备管理部门应根据设备使用效率、故障率等因素，及时提出更新改造计划，否则，不仅维修费用高，使用效率低，而且不经济节能。
设备管理是一件长期工作，不仅需要比较高的技术能力，而且需要高度的责任心。坚持做好以上六点工作，不断总结经验，提高运行、维修能力，就能保证设备常用常新，让业主省心、放心、舒心，保证我司的机电运维水平不断提高，提升我司核心竞争力。
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设施管理
馨服务
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无人收费停车场建设规划
■ 来源：安全技术质控部
要实现无人收费需要在车场运营管理、车道设备品牌及配置、网络组网建设规划及其他配套设施、系统、功能上进行全方位考虑。为后续新的无人收费车场建设提供参考，总结前期无人收费车场建设经验，就无人收费停车场规划建设需考虑的方面做出以下总结：
首先，车场运营管理模式的选择。目前，市面上运营管理模式有两种，一种是自建自管，即业主将云停管理平台部署在自有数据中心，并建云控中心，通过自有人员对车场进行管理服务，另一种是业主将车场建设服务委托给选定的品牌商，通过车道服务费的支付实现无人化管理。以上两种运营管理模式各有优缺点，主要还是根据实际需求情况进行选择。
其次，车道设备品牌的选型，如已有无人收费管理系统，车道设备选择建议沿用已有系统品牌，避免设备兼容问题及减少二次开发或中继设备的使用。如为新建系统，则应在系统功能完整性、设备质量、品牌知名度、保有量、大型应用实例及成本等多方面综合选择。而对于车道设备配置选型，主要针对车场路口车流方向、车道宽度等因素，考虑车道基础配置需求，如车道布置形式、栏杆机杆长、车牌抓拍设备设置、车道屏显设置、应急处置终端设置及车道全景监控设置等；通过车道数量确定车道管理电脑及服务器的配置；针对车场重要性考虑服务器是否需要进行热备配置等。
通过对以上各方面思考，结合实际需要对车场设施、系统、功能进行选择，那么车场无人化建设就可在建设及运营上立于不败之地，后期运维压力也将得到一定的缓解。未来在保证信息安全下，车场无人系统对于新技术的引入应秉持积极、开放的态度。
同时，除常用的支付外，是否需要其他支付渠道设备，如ETC支付需要的感应设备；车道相关设备因长期不间断运行，会导致设备死机等故障的出现，因此可考虑配置远程开关操作中继控制设备，将相应设备供电接入该设备管理，便于后期远程维护，保障设备运行等。
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随着信息技术进步，车场信息化、智能化水平提升、电子发票以及电子支付的普及，实现车场现场无人值守、无现金交易通行等已不存在难点。同时，现场无人化，仅留个别应急人员，利于控制人工成本、提升车场经营效益，车场运营由有人向无人收费转变已是必然。
无人收费停车场是通过网络将支付、视频、对讲、发票系统、车场收费管理系统、资金清算系统等系统串联起来满足车场运营需要，通过网络控制中心的远程呼叫功能、远程操作及放行、实时车道监控等实现车场运行保障。
导读
进出口车道设备基本配置图示
再次，网络组网建设的规划，对于无人收费车场而言，没有通畅的网络将无法实现支付、对讲、监控等，因此为保证网络稳定，建议：一、重要站点采用光纤或专线联网，规避普通网络延时大、稳定性差、运营商维护不力等问题；二、减少网络中间设备的部署，如接入交换机与汇聚交换间的组网，可以直接通过光端口对接，避免光端机的使用，这样可以减少至少四个可能故障点的出现；三、主干网络设备考虑热备配置，如汇聚交换机这类主干设备；四、备用支付网络的配置，通过设置备用支付网络或外置网络模块等方式提升网络支付保障能力。
最后，就是与无人车场运营相关的必须或是可选的配套设施、系统、功能。必须配套：一、进出口码、场内码的生成及现场物料布置，这需要通过资金清算系统的对接配置生成；二、银行结算分账功能的开通，该功能是业主是否能收到停车费用的前置条件。可选的功能有以下，如开通电子开票功能，便于车主便捷获取发票；商家优惠券功能开通，实现车场经营多样化；错时停车功能开通，提升车位使用率，提高车场经营收益；寻车及诱导停车系统的配套建设；微信、支付宝服务端口配置开通，提供多途径缴费及开票渠道；车库智慧照明建设，降低车库能耗等其他可选功能。
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浅谈绿化工程施工工作要点
■ 来源：福州机场服务部
福州机场是福建省会城市重要窗口之一，机场的绿化景观是机场的门面，绿化景观品质好不好，将影响省会形象，因此做好绿化景观工作对于福州机场来说非常重要。如何做好福州机场绿化工作，结合福州机场环境特点及多年来的工作经历，简要谈下如何做好福州机场绿化工程施工工作。
围挡作用：一是安全所需，防止在施工过程中无关人员进入工地，发生安全事件；二是文明施工，维护省会城市形象。
1、做好施工场地围挡
2、做好管线探挖工作
福州机场地下管线非常复杂，确保管线免遭破坏，在正式施工前，必须组织人员进行管线探挖，清楚施工场地管线走向及地埋深度。
三分种，七分养。种是基础，只要基础打牢，苗木就会茁壮成长，景观就会有良好的观赏效果。
景观环境
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一是将施工区域现场垃圾（如石头、水泥块等）清理干净；二是回填土，土壤尽量选择黄壤或菜园土，土壤厚度在30CM以上；三是填土完成后，在土壤表面撒上肥料（有机肥、鸭粪等），然后再进行翻土，使土壤与肥料柔和一起，提高土壤肥力和透气性。
福州机场夏季降水量少，大多是干旱天气，夏季苗木浇水基本采用喷灌，喷灌喷头布局要合理，避免边角无法喷到水。
保护好苗木土球，同时对苗木枝条进行适当修剪，减少苗木水分流失；在装苗及运输过程中，应做好苗木树皮保护，使用带状吊绳，在吊绳与树干接触位置，用土工布做垫层，避开吊绳与树干直接接触，损伤树皮。
6、苗木起挖及运输
4、安装喷灌
3、现场整地
5、现场放样
根据图纸设计的方案，用石灰粉对现场进行放样，确保种植苗木不走样。
8、保护苗木
苗木种好后，应做好保护架，防止树木被风吹倒。用土工布将树干包好，保持树干湿度，确保树木成活。
在整个工程施工过程中，工程量（土方量、台班量、苗木数量及规格量等）要及时据实做好签证，确保工程量准确无误。
9、现场签证
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种植草坪时，草坪铺好后要压实；种植树木时，树木放入树坑后，树兜要夯实并进行围堰；草坪或树木种好后，要及时浇水，第一遍水又叫“定根水”，必须浇透。
7、种植苗木
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如何带领团队实现部门绩效
■ 来源：人力行政部
随着现在企业管理制度的不断变革，绩效管理发挥着越来越重要的作用，公司内每一个团队的绩效成绩，都与公司最后能否达成经营目标息息相关，在马上下达公司的各项绩效考核指标前夕，我就“如何带领团队实现部门绩效”浅谈自己的想法。
提炼绩效目标考验的是团队领导者的统筹思维和业务能力，常见的问题是，我们在接到KPI的时候，只看到了KPI上面 的数字，或者最终达到目标，比如要多少的利润、收入，要提高我们的品质标准，要激发员工的学习潜力，而没有去开拓思维去深挖这个目标背后的事项，所以写出来的工作计划就变成带有一堆无法落地字眼的空口号，员工的工作也变得无的放矢，没有针对性。举一个比较常见的例子，如公司下达指标为“提高客户满意度分数从91分到95分”，对于团队领导者来说，需要从这个指标至少提炼出多个具体跟本身团队实际情况相关的具体指标：如“分析上年度满意度分数主要失分项”、“分析上年度满意度分数待改进项”、“失分的维度中自身团队的因素有多少”、“失分的维度中外包单位的因素有多少”、“失分的维度中属于硬件方面的有多少”、“失分的维度中属于机制建设、制度建设的有多少”等等，在提炼出这些关键事项以后，才算把公司下达的这个指标提炼出了到部门层级的绩效指标。
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如何提炼绩效目标？
如何分解绩效目标？
绩效目标分解考验的是团队领导者对团队成员的熟悉程度和沟通协调能力，将部门要实现的指标都提炼出来了，部门领导毕竟不是八爪鱼，不可能事事亲历亲为，而如何将这些绩效指标都分解成对应的事项，并且都分到合适的人身上，还在合理的时间内完成，这个其实是大部分团队领导者目前最大的痛点，也是大部分团队绩效未能达成的主要原因。
首先来说事的分解，接着上一个维度的话题，满意度提升当中提炼出来的“修订部门机制制度”的指标，具体哪些制度是我们管理过程当中的缺失的，哪些是有的，但是在执行过程中没有起到充分的作用，需要修订和完善的，这就需要团队领导者带领各业务专业部门对管理进行复盘，对部门的管理制度进行重新的检视，在这个过程中，团队领导者可以观察核心骨干员工对于流程和机制的敏感性，以及对问题的分析能力，进而为后续关键事项的人的分解作为相应的参考。
其次来说人的分解，对于团队领导者来说，如何将团队成员的个人目标与部门的绩效目标相结合是部门整体绩效能否实现的关键要素，部门给团队下指标，不同于公司给部门下指标，公司给部门下指标是硬性分解，是不追求个性化的，而如果部门给员工下指标也这样去做，会导致团队的粘合力、成长性都受到重挫，这个环节团队领导者需要做的是充分的沟通，充分的了解，充分的授权，充分的指导和充分的监督。要沟通了解员工的职业规划、个人追求，要将重要的事项授权给有能力有担当的员工，要给有潜力有想法的员工锻炼和担当的机会，要让想“躺平”的员工动起来，监督和督促他们去改变。有部分员工专业能力不是最强的，但是能力比较均衡和全面，且有很强的统筹能力和计划执行能力，且有着追求目标达成的韧劲，可以将一些重点专项推进工作授权给这样的员工作为该项目的负责人，去牵头统筹，在这个的过程中，这个员工逐步成长为部门领导者的B角，而对于团队中那些想“躺平”不愿意改变的员工，需要在这个专项工作中给他明确的任务和考核机制，进而督促他往前走。
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首先是目标动员。在完成绩效指标的分解后，建立完整的执行计划和考核机制是实现绩效目标最最重要的环节，俗话说“丑化说在前头”，分解到每个人身上的绩效指标，完成的情况如何与个人绩效、个人收入及个人发展有什么样的关系，这关系到团队成员能否为了达到这个目标而拼尽自己的全力，因为团队的指标与他个人息息相关。
其次是过程跟踪。团队领导者最忌讳的就是做“二传手”，一旦做了“二传手”，团队可能会出现很多的“二传手”，而没有“主攻手”。任务传递链条很长，要求无法传达到位，最后很有可能出现不了了之的情况，团队领导者需要按照节点去了解推进进度，把控事项推进的方向是否正确，推进进度是否达到预期，是否有事项需要调整和协调。
再次是多方协调。团队领导者最重要的核心作用在于替团队成员解决执行过程中的问题，获取和整合资源，在横向或纵向的管理维度中做沟通，例如，服务部与职能部门之间的沟通、服务部之间的沟通以及服务部跟公司领导的请示沟通，在解决问题的过程中，可以极大的提升团队领导者在团队的核心作用，增强团队成员的信任感以及面对问题的信心。
最后是调整复盘。为什么说在时间的分解中一定要留有余地，就是我们一定要阶段性的总结绩效指标的完成情况以及出现的问题，及时纠偏，及时调整计划执行措施，才能确保最终完整实现绩效目标。
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再次来说时间的分解，对于每个绩效指标完成时间的设定是团队执行力的体现，也是团队领导者对于团队工作自信与否的体现。对于公司来说，一定是希望每个部门把指标的完成时间节点尽量提前，留有一定的空间去调整，而最最麻烦的就是“拖延症”，对于部门在分解指标的过程中，也同样要留有空间，才不会因为各个环节之间的拖沓导致最后任务无法在规定节点内完成。
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梦想在这
毋庸置疑，能够实现团队的绩效目标对于团队每个人来说都是非常重要的工作肯定，因为只有抱着“行必果、事必达”的工作态度，去实现人生中的每个目标，才有可能达到自己想要的结果。希望我们都能够守得初心，达到目标！！！
如何实现绩效目标？
绩效目标实现过程考验的是团队领导者的资源整合能力、横向沟通能力和应变能力。很多团队出现绩效指标达不到预期，或者无法及时完成，往往就是这么几个原因，如“权责不清”、“推诿拖延”、“没有驱动”、“回避沟通”等等，而作为团队的领导者，则可以从这几个方面去把控。
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公 司“干部上讲台”活动
■ 来源：人力行政部
为积极推进公司人才队伍建设，切实增强干部职工学习的自觉性和主动性，同时使干部职工宝贵的知识经验在公司得以传承，促进公司生产经营工作健康、持续发展，公司于2023年全面开展“干部上讲台”活动。
截止2023年3月31日，兆翔物业“干部上讲台”活动共计开展6个课题的培训，培训时数7.5h，培训人次为331人次，课程满意度得分平均值为94.41分（满分100分）。公司计划“干部上讲台”活动实现公司高层领导及中层干部（各部门经理副经理）全部登台授课，预计每月开展两场以上的授课活动，“干部上讲台”的课程讲授从实际工作、需求出发，理论联系实际，努力实现培训成效的最大化，为公司全体职工创造了更多学习机会，使公司自上而下增强补课充电的紧迫感，紧跟时代前进步伐，勤学苦练、增长才干，努力争当各自领域工作的行家里手。
兆翔物业人力行政部于2023年开展兆翔物业“干部上讲台”活动，实现公司管理干部在公司范围内授课。“干部上讲台”活动一方面将培训与管理层“教练”职能衔接，把“内训师职责”作为公司管理干部的必修课，使公司管理干部在履行管理者的“教练”职能、实现上级培训下级常态化的同时，也促使公司管理干部在教中学，不仅能够整合自身知识经验，还能与员工交换心得经验，使自身专业、管理水平得到不断精进；另一方面，“干部上讲台”活动的开展使干部职工宝贵的知识经验在公司得以传承，促进公司生产经营工作健康、持续发展。“干部上讲台”活动立足点在于公司自上而下的“深学”，注重以“学”来提高能力。重学勤学善学，是党员干部及公司全体员工增长才干、提高素质的重要途径，也是干好工作、成就事业的重要基础。
兆翔物业
致力于为客户提供
“省心、放心、舒心”的专业化服务
朝着成为
“非住宅物业一站式专业运营商
和机电设备综合服务商”
的愿景稳步迈进。
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