中伟股份精益月刊【2022年12月刊】

铜仁产业基地材料厂区三车间陆明英，作为车间综合管理员，认真履行岗位职责，做好车间成品入库、原料领用、员工劳保用品发放、车间收率核算台账等诸多繁杂的工作，以实事求是、细心负责的工作态度赢得车间领导同事的信任。她处处留心工作中提升改善的地方，积极在异物防控、6S管理、物资领用等方面提出合理化改善建议，在11月份的合理化建议提案中荣获合理化建议提案优秀个人。

铜仁产业基地原料厂区四车间殷贵坤，作为一名工艺技术员，在工作中始终秉承着认真、仔细、严谨的态度，时时关注车间设备状态，不放过任何异常数据，及时进行故障预警，积极排查异常原因，将异常扼杀在萌芽期，在实践中总结思考，积极对车间设备、人员和环境方面的不足提出自己的改善建议。在11月份的合理化建议提案中荣获合理化建议提案优秀个人。

铜仁产业基地材料厂区四车间重视员工质量意识提升，鼓励员工积极参与质量管理活动，做到凡事有交代、事事有回音，加强员工之间的团结协作，实现优势互补、互帮互助，在工作实践中持续进步。在11月份的合理化建议提案中，共提出合理化建议954条，有效提案932条，荣获铜仁产业基地合理化建议人均提案第一名。

铜仁产业基地设备部注重提升员工的精益思维，持续开展全员技能技术培训提升活动，让员工理解做好设备管理在生产中的重要性，推动各车间设备改造工作及时落地落实，在工作中总结经验，提出合理化建议，横向开展工作，带动设备技师一起改善，在11月份合理化建议落地提案中，落地提案数526条，实际落地提案526条，荣获铜仁产业基地合理化建议落地提案第一名。

设备部彭荣作为一名设备电气工程师，始终坚信唯有踏实肯干，持续改善，才能服务好公司的生产与交付。工作中利用自身的专业技能全方位的实施优化改善，11月份已实施完成氯化钠晶浆出料增加质量流量计改善、电控柜增加负载统计表、氯化钠增加母液回流泵改善等项目，在这些项目改善中，他不怕苦不怕累，积极主动思考，促使这些项目在成本节省、安全用电、效率提升方面都取得了显著成效。

材料厂区三元三车间易海瑞是一位有担当，敢想、敢干的管理践行者。对于车间的6S管理工作，他时刻都保持着高度的热情。针对车间发生的共性6S问题点，他总会亲力亲为的带领员工积极的进行整改、培训与固化。他始终坚信只有充分发挥每一位员工敢想、敢干的精神，努力的去执行6S管理要求，车间的6S管理水平才会持续不断的进步。

宁乡基地设备部践行预防为主，持续改善的部门理念，引领全员参与公司改善提案活动，在11月份的活动中持续表现突出，人均提交改善提案达0.62件，排名宁乡基地第一。他们全力保障设备的稳定性、安全性，对故障、问题快速处理，快速改进，通过他们的努力在设备全面性维护管理方面取得了较大进步，为公司的产品生产与交付保驾护航，相信他们在践行“预防为主、持续改善”的精益管理道路上将会取得更优异的业绩。

材料厂区三元三车间在11月份6S评比中表现优异，首次荣获第一名。该车间全体员工践行“坚持不懈，争当第一”的信念，全员参与现场6S管理活动。车间每位员工在现场6S环境管理的过程中都注重发挥主观能动性，不放过任何一个角落，立行立改，充分体现了车间每一位员工的集体荣誉感，在整个车间形成了良好的工作氛围，为生产和交付创造了良好的车间环境。

王宏平作为设备部仪器仪表科的一员，具备严谨细致的作风、踏实肯干的品性以及创新进取的精神。当前主要负责建立健全计量管理制度，完善计量器具的管理，制定并实施计量器具的年度校准计划，确保量值传送的准确性、一致性。他主导仪器仪表校准中心各项工作，完成了计量管理系统的调试、使用及功能优化完善；落实仪器仪表年度及质控校准计划，完成内审、外审等溯源工作；推动科室作业标准化及6S的相关工作，期间发现并提出了很多非常好的合理化建议，在11月合理化建议提案中荣获合理化建议提案优秀个人。

作为膜处理车间生产管理的一员，黄榕主要负责车间生产任务、6S、安全管理及人员培训等相关工作，她积极主动，工作热情高，善于在工作中发现问题，遇到问题及时解决，自我提升意识高，每日深入车间巡查，与一线工作人员充分沟通交流，从安全生产与质量改善等方面发现了很多有待改善的地方，与领导及同事们讨论并解决，在11月合理化建议提案中荣获合理化建议提案优秀个人。

基地设备部是一支积极进取、严谨务实、苦干实干的团队，认真践行公司“降本增效”工作目标，不断完善管理制度、优化管理流程，力求做到“降成本、保质量”，鼓励员工在日常工作中主动发现问题，提出改善合理化建议，为基地提出了很多极具价值的合理化建议，在11月份的合理化建议提案中，荣获钦州产业基地合理化建议提出和落地实施第一名。

       “车间管理水平如何直接凸显？眼睛看到的最为直观，车间6S管理情况能反应出整个车间的生产管理水平！”铜仁产业基地总经理助理彭国伟在巡查车间时说道。做好车间6S现场过程管理，必须依靠全员参与，加强团队绩效考核，注重“考人”与“考事”相结合，充分发挥考核指挥棒作用，提高车间6S管理水平，保障车间产品质量。

       抓住全员参与的“牛鼻子”，团队绩效考核是核心。美国管理大师史蒂芬·柯维说：“没有绩效管理，就没有存在的意义，绩效思维是所有管理的终点。”原料四车间实行绩效考核方式多元化，从主观考量转变为可视化数据衡量，引导车间员工付出实际行动和拿出工作实绩，增强“绩效意识”。车间班组绩效的比例划分为产量质量占60%、6S巡检记录占30%、人员素养占10%。其中60%主要考核车间班组长的管理效能，对

能，对员工工作安排是否得当，各项工作管理举措是否有效，是否以身作则做到先锋模范作用；30%主要考核班组成员执行情况，是否在6S巡检过程中坚持问题导向，做到有效巡检，对发现的问题进行拍照反馈；10%的人员素养主要考核班组成员是否积极地落地6S改善活动，班组长对这10%有决定权。考核不是目的，做好6S管理，全员参与，齐心协力为车间创造良好的环境、提升生产工作效率才是绩效考核的原因。

       利用好SMART原则，强化反馈落实是基础。原料四车间坚持考在经常、严在日常，上下同频坚持SMART原则，保证问题点具有明确性、时效性、可衡量性、可接受性、可实现性，组建了车间6S检查整改推进的企业微信群，设置巡检员专门负责车间6S巡检，每天将发现的待改善点拍照发至群里，接受大家的监督。同时，一线人员一一对照将整改落实情况拍照回复到群里，过时未改善则会被进行绩效考核记录。车间每月末召开管理人员总结会议，对整改落实和未整改落实数据进行统计，这些数据将影响到当月个人绩效考核评定。通过强化考核结果运用，真正让车间员工感受到干与不干、干多干少、干好干坏不一样，推动了车间各班组在比学赶超中狠抓落实，在创优争先中奋发向上。

       “怎么样才能让降本增效的力度最大化？那必然是团队绩效考核+积极反馈落实的管理手段下的全员参与”。原料四车间主任胡永辉在月末管理人员总结会议中说到，正是基地领导们对6S的高度重视，不断创新管理模式推进车6S管理，强化考核激励，使车间思想更加统一、靶向改善问题点更加精准、集体为车间争优的氛围更加浓厚，通过这一系列改进提升，原料四车间精益生产管理评分由垫底提升到前列，在第三季度获得原料厂区先进集体的荣誉称号。

       公司的发展离不开持续不断的改善，实施改善的主要目的总结起来，主要有三点，即节省人力和资源、谋求最佳的人机组合、使作业者得到最合理的满足感。当然，在设法达成上述目的时，也不能忽略成本，要做到适度的改善而不是极端的改善，要看改善后的回报率和回报周期。

      持续的小型改善也是精益管理中的其中一个重要理念。改良作业、减少动作浪费；改善时应先做作业改善，再做设备改善。作业改善尚未做得十分妥善时就对设备改动，会发生设备的浪费，这个尤其应该多加注意。归根结底我们要走预防管理、减少浪费的改善之路。

      历史典故中曾讲到，扁鹊三兄弟都精通医术，其中大哥医术最高，二哥次之，扁鹊第三，而扁鹊最出名。原因是，大哥治病总是预防为

主，也就是“治未病”，人们很少在意他的功劳；二哥是治小病的高手，但人们认为治个小病是医生本分，没什么了不起；只有扁鹊敢治大病，时有手到病除的佳绩，所以名声在外。尽管我们懂得预防管理的重要性，但在具体行动上却也经常走偏，甚至背道而驰，这样忙于事后管理的“救火”现象时有发生。平常,我们常听到一个成语“防微杜渐”。其实就是在坏事情、坏思想萌芽的时候就加以制止,不让它发展。但是我们往往习惯于花时间应付层出不穷的问题，都不愿意花时间精力去发现那些“引线式”的小问题，提前预防解决小问题。

       那如何预防管理，我觉得可以从两个方向理解：一方面，是在发生问题的源头进行管理或改善，失败成本越小，管理效果越好。比如能在设计环节就发现问题，采取有效对策，那就根本不会产生不良损失；另一方面，小问题解决或改善得越多，越能防范大问题的发生。有一个著名的“海恩”法则，说的是，300个小问题不及时解决，会成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及时消除，终究会发生一次大的事故。意思是说，大问题通常是由小问题累积而成的；精益管理主张全员参与，目的就在于发动全体员工从解决自己身边的小问题，消除身边的小缺陷开始做起，预防为主，持续改善。

       精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运行成本为主要目标的生产方式，也是一种理念、一种文化。其中精益管理的思想和浪费是对立的，其核心思想是最大限度的细化工作流程、消除浪费和一切非增值活动，以最小的投入获得最大的产出，向市场提供成本最低、质量最好的产品。精益管理是一套具有科学性、系统性的管理系统，我们要善于利用精益管理工具。

       首先，我们可以通过拉动式准时化生产的方式进行。例如原料二车间的结晶母液沉淀工序，通过调高PH的方式，沉淀出沉镍渣，经过压滤机压滤后拆出沉镍渣，随即转投至反应槽进行洗钠工序，强调了物流平衡，在上一道加工完成得半成品就可以立即转入下一工序；同时，在生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序中都严格把控，压

压滤出的料液在生产过程中发现NI存在跑混或者超标的现象，立即停止生产，重新处理，直至料液合格；其中，工作的完成离不开团队合作，组织团队主要根据业务关系来划分，车间通过来料、转液、调值、压滤、拆渣、转运入库的岗位，组成一个工作团队。每位员工看似是独立的，实则层层衔接，相互配合，保证以最快的生产速度完成车间的生产任务，达到人、机、料的并行。

       其次，我们要善用在精益生产中的三个工具分别是：准时生产、均衡化生产、流程化生产。在生产线中实现流程化生产和均衡化生产二者合一，能快速、高效的完成生产任务；落实好每个员工其自身的工作责任及岗位对接的流程化，并保持产线的均衡性，这一步是保证所有工作顺利进行的前提。

       在精益生产中，存在一些误区。一是盲目追求零库存和全面铺开却流于形式的精益管理。零库存的运用要着眼于企业的生产内容，由生产产品的需求进行调配，因本车间的工序添加辅料后需要一定的时间进行反应，为满足后端工序的需求，车间会有一些洗钠过后的沉镍渣，以备后端工序增产时使用，故零库存精益化生产对于前端工序是不适用的。二是在进行精益管理时，往往会选择全面铺开的策略，但效果却不佳，要注重重点突破，持续推进，不断取得成果。

       实施精益生产是一场生产方式的改革，推进是需要时间进行积累才能够实现，推进进程中通过长期的现场管理来改变员工习惯化的不正确意识和行为，进而推进生产制造的平衡性，使老员工不再凭着经验去操作，使生产的数据更具体化、标准化；这就需要时间去打磨去规整，久而久之，形成自身的行为习惯。