管理洞见
M A N A G E M E N T I N S I G H T
主办单位：吉利汽车大学
发布时间：2021.1.27
2021年第01期
VOL.01
作为面向未来的企业，我们必须开放合作、包容发展，于变局之中开新局。
目录
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01-05
06-07
08-09
10-12
13-14
15-16
17-18
19-22
2021，这8件事将发生
2020年12月份全国乘用车市场分析
连牵三大巨头，吉利意欲何为？
特斯拉的定价策略，为什么让所有人都觉得亏？
洞悉企业运作的真相，秘诀就3个字
被称作世界顶级创意工厂的皮克斯，其实最牛的是管理
为啥游戏可以让人疯狂，而工作不能？
所谓转型，表面是技术，本质是人
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宏观形势
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宏观形势
此外，还有成都，通过交通大脑把所有区域在移动的物体，比如公交车、出租车、网约车、共享单车的情况数据化，再把各个区域的交通数据反向共享给所有出租车司机们。就这么一个动作，让成都的出租车司机一个月多赚600元。
一个“云上中国”的面貌已经慢慢呈现出来。2021年中国几乎所有产业的领跑公司，都有机会正在、已经或者将要开始他们的产业智能化建设，这是中国制造业一个巨大的未来。
03 生态赋能，范式既成
在1980年代、1990年代，制造业、流通服务业崛起的那些大型企业，在过去几年里巨大的恐慌是什么呢？就是当信息化革命冲击到自己这个行业的时候，当它开始冲击信息行业、消费行业、金融行业，越是那些行业里效益最好、管理最卓越的企业，越是难以摆脱困境。因为你是既得利益者，你是被革命者。
以海尔为例，原来是生产冰箱的。在过去的30多年里，这家大型企业已经发展到第6个战略阶段。从2012年到今天海尔走过的路，你在全世界所有的战略教科书中都已经找不到了。张瑞敏领导海尔从“砸冰箱”到“砸组织”，彻底打碎了正三角的金字塔式的科层制管理，组织内部只有三类人：平台主、小微主、创客。
2019年开始，当组织变得柔性化以后，海尔开始把自身的组织能力进行一次大规模的升级，开启了“生态品牌战略阶段”。
传统制造业企业以产品为核心形成一个体系，而海尔旗下的卡奥斯工业互联网平台是以用户体验为核心，并以此来整合物流、服务、交互、研发、营销、采购和生产等等各个环节，完成了从大规模制造向大规模定制的转变。
现在卡奥斯已经开放赋能了15大行业，从农业到啤酒，从智慧交通到智慧仓储。今年2月份，山西遭遇疫情的时候，整个山西省居然没有一家工厂可以生产口罩，怎么办？卡奥斯在48个小时内完成了一次赋能，每天生产10万只口罩的生产线顺利投产。
这个变革非常困难，他们需要刀刃向内自我破坏，通过组织创新来强行植入互联网基因，他们需要不断地尝试激烈的模式创新，打破绩效主义的大公司魔咒，同时他们要把自己的专业能力迭代为赋能服务能力，形成新的平台级优势。
可以说，今天中国的大型企业正在贡献数字化转型的中国范式。
来源/吴晓波频道（作者/ 吴晓波）
2021，这8件事将发生
2020年，巨石崩裂之时，有人看见了恐惧，有人看见了光。2021年，又将发生些什么？我们该如何重拾信心？听听吴晓波怎么说。
01 进口替代，科创热潮
“进口替代”一词在中国产业界并不陌生。1980年代，中国的制造业怎么发展起来的？有两句话：以市场换技术，以时间换空间。用这种方式让这个国家成为了全球第一制造业大国。
1996年代开始的互联网时代也是一次进口替代。很多互联网公司都说“模仿是最好的创新”，当我开始模仿，把技术和商业模式拿到中国以后水土不服，就要小步迭代、试错快跑，最后完成替代。
在今天，我们会看到这一轮的进口替代出现了一些全新的特征，比如从引进型替代进入到自主型替代，从应用型研发到基础型研发，从数量型扩张到质量型增长。
02 “云上中国”，初露峥嵘
在4月8日武汉解封后，直到今天我一共走访了68家企业，可以非常负责任地跟大家讲，在全世界的制造工厂和实体企业中，中国一线的这些企业家朋友，无论是做钢铁厂的，做服装厂的，还是蔬菜市场的，他们都是今天这个地球上最激进的产业智能化实践者。
今天到日本、德国、法国，哪怕到美国，都没有看到那么广泛的产业智能化的巨大实验。在这一点上，各位同学一定要对中国未来的产业智能化保持极大的信心。
我们看到了很多新的改造，比如城市大脑。中国城市大脑的改造从2016年开始，它第一个改造的是十字路口的红绿灯。全中国第一个干这个事情的是我的家乡杭州。2016年杭州是全中国堵车排名第二的城市，把红绿灯和交通摄像头接起来以后，今天杭州市的拥堵排名下降到全国第17位。
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宏观形势
今年的新国货还有一个流行词——返祖。品牌出现了“返祖景象”，然后出现了品类返祖，健康的、环保的、中式的，成为了消费者愿意买单的三大元素。
再接着出现了传播返祖。每个人早上睁开眼起床到晚上放好手机闭起眼睛，我们每一天会接触到2000个品牌。你会记住几个？有的可能0.5秒就过了，有的多看两眼，出现2秒。
今天，不在场景中出现的品牌都跟你没有关系，这个场景可能是电梯，可能是高铁，可能是社交，就像两微一抖一分众，公域化场景集中引爆，再呼唤留存到私域。只有场景中出现能让你多看两眼的那个品牌，才叫跟你有关的品牌。
我们在2018年年终秀提出过未来中国的消费品市场在传播层面出现三个东西：一个叫做圈层社交；一个叫做私域流量运营；一个叫做会员制。两年过去了，我们看到这三件事在中国的消费品市场正在发生。再接着是渠道返祖、审美返祖、传播返祖，金字塔式的渠道已经彻底瓦解，进入到了C2M的模型，产品直接到工厂，工厂直接到个人。
这是我们在消费品市场看到的全新变化。2021年在消费品市场中最大的那个字叫做“Me（我）”，我的喜欢、我的需求、我的社群，再加上我的收入，等于我的消费。我主义的消费时代已经到来了。
06 购物中心，即将消亡
2021年我们会看到很多让人恐怖的空壳式的购物中心，购物中心的拐点时刻到来了。体验，即服务性消费将全面替代物质性消费，商品的呈现会出现完全不同的场景。
我们仍然需要空间，在今天这样的新冠疫情环境下，“亲密”两个字越来越具有温暖感，我们需要到空间去跟我们的爱人、朋友、孩子在一起。
去干吗呢？我们不是去买东西，我们去展现和告诉自己什么叫做美好的生活。阳光为什么从这个窗户投射进来？我为什么去看那个油画展？为什么今天那么多人赶到现场来参加一场吴晓波年终秀？我们都是为了美好生活买单的人，体验成为了我们愿意为之付出金钱和时间的最大理由。
所有的商业空间都需要完成对生活态度的一种表达，而不仅仅基于商品的呈现。所以，文化元素、场景打造、消费唤醒可以满足我们对美好生活的向往。
04 百万直播，闹翻中国
2017年，直播电商全国交易额是300多亿，去年4000多亿，今年突破1万亿，明年大概率突破2万亿，它在互联网零售电商中的占比会从0.5%增加到14.3%。
今天在这里演讲时，晚上全中国有5万场以上的直播。而且，手机上看直播，屏幕前虽然是一个个小姑娘、小伙子，他们的背后却需要有编导、助播、供应链、售后服务、流量运营等8-10个工种，需要非常完整的产业链。
未来，直播将为中国解决2500万-3000万的新增就业人口。
从商业角度来讲，直播电商是全球商业史上第一个以人为终极节点的零售模型，彻底改变了原来人货场的基本逻辑。
我们今天看到中国的零售市场出现了万物皆可播，人人皆可播，场场皆可播的局面。2021年一个非常大概率的事件是，每一家公司都可能需要一个直播间。
05 品类流行，替代品牌
今天在中国所有做消费品品牌的企业家都非常焦虑，因为你不知道今天的80后、90后或已经走进社会的00后喜欢什么商品。
在一个过剩的时代，消费者需求是非常难以被定义和难以琢磨的行为，他们自己也不知道。我已经有18件衬衫了，你怎么把第19件卖给我呢？我已经吃过全世界最好的冰淇淋了，那下一个冰淇淋的味道应该是什么呢？我也不知道。
今天在消费品市场看到的这些变化是体验大于必需，颜值大于功能，口碑大于品宣。当这些发生时，在过去二三十年中建立了自己的品牌价值的传统消费品公司完全找不到去向。
2020年看到几个全新的品类，我不知道在座各位用过多少个，颈椎按摩仪、家庭投影仪、中式雪糕、速干瑜伽服、运动文胸、即食燕窝、盲盒、奶酪棒、环保小家电，这都是一些非常小的品类，由品类引爆流行，引爆流行获得基础用户，获得基础用户形成品牌。
所以今天我们看到一个特点：品类创新是催生新品牌一个非常好的路径。这也是很多大型公司很难找到的，因为都不知道什么叫做盲盒，什么叫做小酒，什么叫做冻干咖啡。 这些新的品类创新可能很小，只跟体验有关，而且长得非常漂亮。它撕开了一个口子，然后形成了一个巨大的品牌优势。
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宏观形势
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行业动态
07 房产投资，低空飞行
你们知道从2016年到2020年过去的五年里，中国百大城市房价年均增长多少吗？我想大家应该没有认真地关注过这个问题，2016年-2020年中国百城房价年均增长5%。
即将过去的2020年这个数据是4%，它意味着什么呢？2020年黄金涨了13%；如果你买的是股票型基金，平均涨了37%；如果你买的是指数型基金，平均涨了28%；如果你买了一个纯债基金，对不起，平均只涨了2.6%；
在1998年以后很长时间里你只要干三件事：买房、买房、买房。未来不行了，所以你要变化。
08 超级城市，大赛鸣枪
超级城市的定义建立在人口数据上，人口超过1000万的是超级城市。
欧洲有多少个城市人口超过1000万？两个半，伊斯坦布尔、莫斯科和半个伦敦，伦敦有近900万人口。美国有多少城市人口超过1000万？半个，纽约840万人。中国有多少个1000万人口城市？16+7个，7个是人口已经超过800万，还在快速增加，未来五到十年内会成为千万级人口的城市。
这23座城市的选取标准是人口，那么中国有多少城市一年的GDP超过1万亿呢？17座万亿城市，7座准万亿城市。它们的未来发展代表了中国城市化和区域经济发展全新的可能性。
中国的“巨国效应”让这个国家在全世界经济学家面前变得越来越陌生和越来越眩目，同时也给我们带来了更大的挑战，为我们企业和城市的发展带来了更大的可能性。
所以中国的超级城市大赛在2021年会进入白热化阶段，这又是一个非常长期的中国区域经济发展的过程。
2021年，我们也仍然会面临很多曲折，面临很多到今天都没有办法想象、预见的种种陷阱、种种挑战。
但此时，我们仍然要以一颗勇敢的心对自己说： 面向那个2021年，要加倍使出全部的力量往前冲。不要回头。 如此一来，我们将可以看到原本看不到的东西。
全国乘用车市场7-12月增速保持强势态势
来源/ 乘联会
2020年12月份全国乘用车市场分析
12月乘用车市场零售达到228.8万辆，同比去年12月增长6.6%，实现了连续6个月7%左右的近两年最高增速。今年1-12月的零售累计达到1928.8万辆，同比增速-6.8%，累计销量同比下降140万辆。
相对于2019年乘用车零售-7.3%，2020年零售-6.8%的增速好于2019年表现，这也是疫情下的难得成就。2020年全国乘用车市场一季度下降41%，二季度下降3.6%，7-12月增速保持在7%左右强势增长态势。
12月自主品牌零售同比增长4%，环比11月增长10%。自主品牌批发市场份额42.3%，较同期份额增长1.2%；但国内零售份额39.5%，同比微降0.3个百分点。
12月主流合资品牌零售同比增长5%，但环比11月增长13%；其中美系市场零售份额达到10%，同比增长2.7个百分点，表现超强。日系品牌23.5%，同比增长2.5个百分点，超越德系1.5个百分点。
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行业动态
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行业动态
新能源乘用车12月批发销量同比增长53.6%
12月新能源乘用车批发销量达到21.0万辆，同比增长53.6%，环比11月增长15.6%。其中插电混动销量3.4万辆，同比增长111.7%。纯电动的批发销量17.6万辆，同比增长45.9%。
12月电动车高低两端强势增长，其中A00级销量5.7万辆，份额达到纯电动的32%；A级电动车占纯电动份额28%，年末增长平稳；B级电动车达4.7万辆环比11月增长18%，纯电动份额23%，表现最强。
大集团新能源表现分化加剧，上汽、广汽表现相对较强。BBA豪华车企的纯电动车本月开始全面量产。
2020年新能源车批发销量117.0万辆，同比增长12.0%，呈现下半年顽强反转的强势增长特征。
2021年新能源补贴与积分政策推动市场化高增长
2020年末，财政部、工业和信息化部、科技部、发展改革委联合发布了《财政部 工业和信息化部 科技部 发展改革委关于进一步完善新能源汽车推广应用财政补贴政策的通知》，其中要求，2021年，新能源汽车补贴标准在2020年基础上退坡20%。为平缓补贴退坡力度，保持技术指标门槛稳定，2021年保持现行购置补贴技术指标体系框架及门槛要求不变。
补贴周期波动减少。2020年的新能源政策是三段变化：3月前的2019年补贴、3月到6月的过渡期政策，6月后的新补贴，对销量有一定的退坡前拉动。由于补贴指标没有变化、补贴周期在年初已经确定，这样会平稳2021年新能源车发展的销量提升速度，实现新能源车较快增长。新能源乘用车2020年销量117万辆，预计2021年150万辆，市场化的增量成为主力。
2021年开年，吉利已经连续完成了三次战略合作，合作方按先后顺序分别是百度、富士康和腾讯。而这一连串战略合作的背后，其实是吉利对于未来行业与市场将会深度变革的认知。
不到10天连续完成三次战略合作
动作一：牵手百度
2021年1月11日，浙江吉利控股集团宣布与百度组建智能电动汽车公司，吉利汽车正式成为百度电动汽车公司的战略合作伙伴。
在车型合作方面，此次合作将基于吉利最新研发的全球领先纯电动架构——SEA浩瀚智能进化体验架构展开。
动作二：牵手富士康
2021年1月13日，浙江吉利控股集团有限公司与富士康科技集团共同签署战略合作协议，双方将成立合资公司，为全球汽车及出行企业提供代工生产及定制顾问服务，包括但不限于汽车整车或零部件、智能控制系统、汽车生态系统和电动车全产业链全流程等。
在模式上，据悉新的合资公司将导入ICT（信息与通信技术）分工模式，帮助客户企业超越现有汽车产业模式，向创新高效的制造供应链体系和商业模式加速转型，为汽车的电动化、智能化、网联化、共享化架桥铺路，创造价值，实现共赢。
动作三：牵手腾讯
2021年1月19日，吉利汽车集团与腾讯在杭州签署战略合作协议，围绕智能座舱、自动驾驶、数字化营销、数字化底座、数字化新业务及低碳发展等领域展开全方位战略合作。
腾讯将助力吉利完成“用户全生命周期”数字化升级，打通产品研发、制造、营销、使用、用户运营、售后服务等全产业链数字化闭环，构建“以人为中心”的数字化服务体系。同时，双方还将共同推进汽车全产业链的低碳发展，通过科技手段、科学管理，探索共建“碳中和”开放平台，加速汽车产业实现碳中和目标，携手提升企业ESG治理水平，探索长期可持续发展。
来源/汽湃（GREATAUTO)（作者/ 关宇航）
连牵三大巨头，吉利意欲何为？
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行业动态
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开放合作，包容发展，于变局之中开新局
这三次连续的战略动作，其实背后都有着一个明显可见的原因，那就是“行业变革将至”。
1月19日与腾讯的战略合作上，吉利汽车总裁安聪慧就在发言中明确表示：“全球汽车产业面临深刻变革，颠覆性技术正在重构产业生态。作为面向未来的企业，我们必须开放合作、包容发展，于变局之中开新局。”
2020年，我们确实在汽车行业看见太多与以往不一样的东西。
首先是行业向头部聚焦的变革。在2020年疫情冲击下，不少缺乏战略缓冲的车企都没能够挺过这一关，这直接导致了李书福“未来只有2-3家车企能在激烈竞争中存活下来”的判断开始加速到来。
在这一趋势下，吉利汽车动作不断，先是在4月27日，正式接管经营不善的猎豹，随后在12月22日，又接手了濒临破产的力帆；而伴随着这一系列的集中化趋势，吉利汽车整体的市场布局与产能也在相应的提升。
第二点就是自动化与智能化的加速到来。2020年，以特斯拉、蔚来等为主导的一系列车企在资本市场获得了极大的认可，市场中不少投资人认为这是新能源概念的助推结果，但这背后更深层次的原因就是智能化与自动化。
毕竟在汽车产业链已经高度发达的今天，“组装厂形式的主机厂”是没有办法去面对自动驾驶时代的，而上文所说的市值暴涨的车企们，全部都有自己核心的自动驾驶相关技术，并且在整车智能化方面也都能独当一面。
未来这些掌握自动驾驶核心算法的头部车企们，将成为“系统平台化”的制造商，一如当下智能设备领域的谷歌与苹果——品牌会很多，但核心系统只有2-3家。
这也就顺理成章的能够解读开篇的“事件一二三”了。百度在无人驾驶领域深耕多年，从车道协同到激光雷达、再到视觉算法，其在三条自动驾驶技术路线都有足够的开发储备，而与吉利战略合作，不仅能诞生又一智能化的世界级整车品牌，更是能助推未来汽车行业“系统平台化”的加速到来。
此外，像是与富士康、与腾讯的战略合作，都是吉利汽车明显针对未来的“汽车行业模式”的提前准备；而有了这样的战略准备，当未来真的到来之后，我们就会发现吉利的成功——它有着自己的核心自动驾驶技术与核心智能化交互能力；同时，还有着巨大的产能与定制化代工生产的能力。这样的吉利汽车，将是真正意义上的世界级车企。
特斯拉的渗透定价法
特斯拉汽车的定价不断变化，跟它的生产成本和定价策略有关。
首先是规模效应致使生产成本不断降低；
特斯拉电动汽车正处在发展初期阶段，规模效应显著。以Model 3为例， Model 3历史总生产量少，但产量上升速度快，前期所需要投入的汽车研发费用、设计费用、模具开发费用、以及厂房设备费用等等，可以被平均分摊到很多辆汽车身上，进而有效降低制造成本。
另一方面，特斯拉进入国内后，零部件国产化、使用宁德时代的磷酸铁锂电池替代三元锂电池等因素进一步降低制造成本。
作为新能源汽车的“开创者”，马斯克在2020年第二季度财报电话会上说过，“特斯拉价格还不够亲民，想让更多人享受科技带来的福利”。
特斯拉为了用更低的价格渗透更多人群，快速抢占市场，采用了渗透定价法，这是一种持续保持低利润区间来快速获得市场的方法。
这种定价策略一般与供求和竞争对手价格无关，它只与自身的成本相关，“只要成本降低，我就降价”。在这个策略中，只要企业保持生产的先进性，就理应能保持市场的领先性。
由于特斯拉的成本是在不断快速下降的，配合后来我们介绍的特斯拉定价策略，所以我们看到特斯拉的售价一降再降，并且是没有预期的下降。
这就造成了我们开头谈到的那个现象：特斯拉的“及时让利”，只是让任意时间点的购车用户都觉得自己成了“冤大头”。
特斯拉汽车降价频次越高，幅度越大，批评特斯拉的声音就越多越大。为什么特斯拉让用户以更低的价格买到更好的新能源汽车，所有消费者反而觉得自己亏了呢？这背后就是经济学定价策略的问题。
来源/赤潮AKASHIO
（作者/ 河大弯大）
特斯拉的定价策略，为什么让所有人都觉得亏？
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特斯拉的直营模式进一步催化降价矛盾
读到这，你可能已经发现了一个悖论，就是“提高利润”可能会让消费者更满意。这听起来有些反常识，但在传统汽车和许多消费品领域却是得到过验证的。
传统汽车市场总产销量趋于稳定，被少数几家头部汽车厂商占有，各有优势，受众定位不同。在成熟的市场里，汽车厂商们不再以获取市场份额为主要目的，而是以维持市占比例，最大化自己利润为主。
再看特斯拉的情况，在 2020 年，特斯拉甚至出现了“车还没交付就已经降价了”的现象。正常商品供不应求，哪有降价的道理，但特斯拉就降了，因为生产成本降了。
在传统汽车行业绝不会出现这个现象，因为对车厂来说，即便是成本突然下降，只要瞒得住，那宁可把这个做成利润，也不会降价做成销量。另外，在传统汽车行业，还广泛使用升配不降价的策略。
此外，传统汽车的价格一直很稳定，跟传统汽车行业的销售方式也有很大关系。
传统汽车的销售方式以经销代理销售为主，经销商对汽车的销售价格掌控力很强。在汽车生产商对汽车降价后，销售渠道商经常会出现延迟或者隐瞒产品降价的情况，以获得更多利益。
传统汽车行业在经销商代理销售的模式下，汽车价格变动信号传递的很缓慢，消费端对价格变化不容易察觉，很多时候即便汽车降价，消费者也毫不知情。弱化或隐藏了汽车降价给汽车厂家和消费者带来的矛盾。
反观特斯拉的销售模式，全国直营，统一售价。在价格更为透明的同时，也失去了中间商对降价的缓冲，这就给产品降价带来更多风险和考验。甚至可以说，特斯拉的直营模式，成了特斯拉降价被市场吐槽的催化剂。
他山之石：小米和苹果的定价策略
有没有可能既让利，又让用户在心理上觉得赚到？这也是有可能的。
小米和苹果的定价策略就有参考和借鉴价值。
小米在刚起步阶段，也遇到跟特斯拉一样的问题，前期产品设计研发费用很高，但生产数量很少，可分摊成本得不到充分分摊，产品成本很高是必然的。
根据摩根士丹利当年的测算，小米手机2的BOM价格是 1700 元，但这个成本不包含税费、专利费、人力、市场营销成本等等，加上这些费用我们有理由相信小米2的成本大于1999元。
然而，小米2代手机的价格和1代保持了一致，1999元。后来我们都知道了这是如何实现的：前期控制销量，等元器件成本下降再走量。
在这种策略下，买到的人都觉得大赚，甚至不只是第一批买到的，第二批、第三批、第四批，在新机发售的半年里买到的消费者都觉得自己“薅到了雷老板的羊毛”。
这是一种十分激进的成本加成定价法，它要求在定价之前就对产品每个构成要素在未来一定周期内的降价有精确的预测，通过不断向内压缩边际成本来制造利润空间。
但这样做的后果也十分明显：如果你面临强大的竞争和市场供求的大幅度波动，可能在收回固定成本或将边际成本降低至盈利区间之前，公司就没了。
除了小米之外，还有一个参考对象是苹果。苹果的定价策略是撇脂定价，和 BOM 成本无关，毛利润极高。因此，对于想要“让利”扩大市场的特斯拉来说，值得参考的并非是苹果的新品定价策略，而是苹果对旧机型的价格管理。
理论上，类似 iPhone 这样高毛利的商品，随着供应量的增大应当会有一个较高的贬值率——因为即便是苹果有极强的渠道控价能力，当市面上的二手和翻新 iPhone 开始流通的时候，你也无法控制大家究竟想卖多少钱。翻新二手 iPhone 是新 iPhone 的显著替代品，应该会削弱 iPhone 的价格需求弹性。
但事实上却正相反，iPhone 一直是智能手机领域最保值的产品之一。苹果的价格魔术就是建立在定义二手价格的基础上。
苹果的 iPhone 稳定更新一年一代，当新iPhone 推出后，上一代及前一代 iPhone 降价，变成中端及入门机。
在发布新产品后，苹果从很早开始就推出对旧设备回收和销售“官方翻新机”的服务。这在某种程度上定义了旧机型定价的下限，阻止了二手市场里上一代机型的断崖式暴跌。
除此之外，“如果用户在购买苹果产品后的 14 天之内产品出现降价的话，可以通过售后渠道退还差价”、“年年焕新”等方案，都在稳定旧 iPhone 价格和品牌形象上，发挥着重要作用。
对二手机型价格区间的控制，才是苹果用户“觉得值”的原因。
考虑到对特斯拉降价“怨声载道”的主要群体来自早期高价支持特斯拉的忠实客户，参考苹果在特斯拉二手市场上建立官方定价体系，可能会是一个不错的方案。
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三力培养
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三力培养
一定要塑造大家“讲真话”的习惯和氛围，否则企业的领导者就越来越不知道企业运作的真相，于是离失败就不远了。
来源/玮哥说书（作者/ 陈玮）
洞悉企业运作的真相，秘诀就3个字
如果有一天你不敢提供反馈了，就到了离开网飞的时候
2019年，网飞CEO哈斯廷斯在给全员的邮件中，感谢大家通过360度问卷给他的反馈。他在信中写道，“阅读360度书面反馈是一件让人感到刺激的事情。我发现，恰恰是那些最直言不讳的批评是对我最有帮助的……我非常感谢你们勇敢而诚实地给我指出问题，告诉我……不要让你的观点主导了整场会议。你需要协调大家的争论，让大家达成一致的目标。我感到有些伤心和沮丧，但你们说得太对了，我会继续努力的。希望大家能一如既往地提出和接受建设性的反馈。”
另一次，一位比哈斯廷斯低三级的高管给他书面提意见，说他一次在会议中，对一位高管发言态度不好，表现出很不耐烦。这样未来人家就不敢讲话。哈斯廷斯也感谢了这一反馈。
在哈斯廷斯的带领下，整个公司普遍形成了互相给反馈的文化。
一次一位高管第一天上班，就遇到了一位低四级的管理者给一位叫Ted的高管提意见的事情。这一管理者打断了Ted的发言，说“你搞错了，事情不是这样的……”。在会议结束的时候，Ted跑到提意见的管理者面前，按着他的肩膀说，这次会开得很好，感谢你的发言。
事后这位新来的高管与Ted讲起这一插曲，觉得有点吃惊，这位管理者竟用这样的口气跟高管说话。Ted说，我们请你来就是要来听你的意见的。如果有一天你因为害怕不敢说话、提供反馈了，就到了要离开网飞的时候了。会议室中每个人都有责任把他的想法坦率地说出来。
在哈斯廷斯看来，一定要塑造大家“讲真话”的习惯和氛围，鼓励大家说真话，但出发点要存有善意，富有建设性。
越是“讲真话”，公司做的决策就越好
想要实施一个令自己心动的好主意，可以创建一个共享备忘录，先阐述自己的方案，然后分享给几十位同事看一看。同事可以在文档的空白处留下赞成或反对的意见，这些意见所有人都能看得到。有时候，提出方案的员工会附上一张电子表格，邀请大家对该方案从–10到+10评分，并附上原因。
当然，这并不是投票或民主选举，你也不用把所有的数字加起来求均值，但收集坦诚的反馈意见，意味着对自己的想法进行测试并收集到大量数据点。
越积极地收集异议，越倡导公开表达异议，公司做出的决策就越好。这一点适用于所有公司，无论是什么行业，有多大的规模。
360反馈，找到“讲真话”的方法
经过多次实验，网飞摸索出一套与坦诚透明的企业文化相一致的反馈方法。
方法一：360度书面反馈
每个人都要尽可能地给不同岗位上的同事提出反馈，而不局限于直接下属、直线经理或者请求给予反馈的同事；不评定等级，反馈结果与升职加薪没有任何关联；反馈后进行一系列有价值的讨论；反馈结果不匿名。
此外，高层与直系下属系统地分享收到的意见，中层又与他们的团队分享他们得到的反馈，层层分享，依此类推。不仅可以增强公司内部的透明度，也形成一种“反向负责制”。
方法二：360度面对面反馈
“360 度面对面”的活动往往需要几个小时的时间，在晚餐时间开展比较适宜（至少包括一顿晚餐）；此外，每次参加活动的人数不宜过多（8人为宜）。
所有反馈都应被视作一份礼物，而且必须是切实可行的。遵照4A 反馈准则，正面的鼓励和支持（即“继续……”类的反馈），占到 25%。改进型的反馈（“开始……”类和“停止……”类反馈）应该占到 75%。尽量避免不具操作性的泛泛而谈（比如“我觉得你真的是个很好的同事” ）。
在晚餐餐桌上，当着所有人的面，把“你需要改进的地方”一点一点地指出来，会带来复杂的感受，不可避免地会有些恐惧和忧虑，但这种方式的确可以显著提高业绩。
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三力培养
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三力培养
打不垮你的东西，最终会让你变得更强大
我们在电影制作过程中的某个时间点，总是会遭遇一些失败。
这些失败又总能让我们吸取一些教训，有一些新的见解。因此，我们必须重新思考我们面对的失败。在我们看来，失败可以分为两类：
第一类是有益的失败；你在生活当中尝试了某一种体验，但并不奏效，这是一种有效的学习工具，它们会帮助我们成长，教给我们当时不愿意接受的一些东西。
第二类，消极的失败。比如你的工作项目失败，一座桥垮掉，甚至公司破产。
我们如何能够确保不受到第二层消极失败带来的影响呢？你可以换一个角度思考，也就是打不垮你的东西，最终会让你变得更强大。
每次我们讨论电影版本的时候，我们都会在电影上映之前，想出九个版本，这意味着每次都有八个版本是没用的。这是因为，在制作动画电影时，我们发现新的点子往往是非常脆弱的，这些（优秀的）作品在打造前期都遭透了。
以《飞屋环游记》为例，在第一个版本当中，我们设计了一个在天上飞行的城堡，在城堡里有一个国王和两个王子。随后意外发生了，两个王子掉到了敌国的地盘上，于是他们开始逃亡、游荡，最后他们遇到了一只神奇的大鸟。
这个故事原型现在完全不见了，当中我们只保留下了那只大鸟，还有 up 这个词，也就是《飞屋环游记》的英文名称。
在那个阶段，我们重新思考，并尝试给这个故事找到另外一个开端，也就是艾丽和卡尔这两个小孩，他们遇到彼此，青梅竹马，后来他们还结婚了。艾丽去世以后，卡尔驾驶着他的飞行城堡离开了地面，结果有一个小孩闯进了他家，他们一起漂流。最后，房屋降落在一个消失多年的俄罗斯飞艇上。
在最开始提出艾丽和卡尔青梅竹马的爱情故事，我们觉得这是一个非常好的闪光点，但是后面的这个故事结尾，也就是降落在飞艇上，并不是一个很合适的结局。
后来第三个版本中，我们想到了委内瑞拉的平顶山，山上有一种神奇的鸡蛋，吃了以后就能让人长生不老，当然这个想法也不太行。
终于在第四个版本，我们确定了《飞屋环游记》的最终故事线。
在我们确定故事线之前，大家的想法往往是天马行空的，新的想法不堪一击，甚至完全不靠谱。但是，我们需要让大家安心，不要因为自己的想法看上去很愚蠢而担心被大家否决掉。我们还记得当时在讨论的时候，大家都在欢笑，并没有什么人在嘲笑谁的想法不好。
开口就问，你是怎么变得这么有创意的？这是一个非常自然的问题，但这个问题是错的。真正该问的问题是，在管理中，阻碍了创造力和变革的文化的或者个人的原因究竟是什么？
来源/极客公园（作者/ 沈知涵）
被称作世界顶级创意工厂的皮克斯，其实最牛的是管理
“智囊团”制度
在我（皮克斯联合创始人兼总裁 Catmull）看来，大多数人对创造力的定义都太狭隘了，比如只把艺术、产品设计和科学看作跟创造力相关的事，但我仍然认为这个定义太狭隘了，创意其实是我们解决问题的过程。 可能是讲一个故事，也可能是商业模式，或者是与家庭、合作伙伴、客户、对手之间的关系。
在《玩具总动员》大获成功后，关于创意的方式，我们获得了非常宝贵的经验，其中一个就是“智囊团”制度，它其实并不是一个团体，而是我们的一种开会方式，有着四条具体原则：
第一，同事和同事平等对话；电影人和电影人之间的沟通，他们之间不是老板和下属的关系，而是一个完全平等的，有着类似工作经验的人一起沟通。
我们花了很多功夫消除会议室里的权力架构，我们当时需要确保，无论外界发生什么样的不平衡、不公平现象，在我们的沟通架构下我们可以有公平的对话。
第二，真诚地给出和聆听他人的建议；我们必须要畅所欲言。
第三，认真仔细地去观察每个人的动态；他们对这次讨论都有贡献吗？真的是在促进互助吗？
第四，遵循自己的原则行动；有时候在讨论中会发生争吵，或者有人直接中途离去，最终讨论不出一个统一的观点，情况会变得很混乱。但每隔一段时间，我们就会迸发出一些“魔法”。
这里的“魔法”指的是人们不再自负，各种观点在讨论中传递，但大家不会关心这些观点是谁提出的。
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三力培养
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三力培养
游戏的4个决定性特征
简·麦戈尼格尔在《游戏改变世界》里说：“抛开类型的差异和复杂的技术，所有的游戏都有 4个决定性特征——目标、规则、反馈系统和自愿参与。”
第一，目标明确；指的是玩家努力达成的具体结果。任何一款游戏，都会有它所追求的目标，要么是分数，要么是打败对手，要么是拯救一个世界。大家在开始玩游戏时，都知道自己想要啥，很明确且很确定，这样大家就会为了实现明确的目标为之“奋斗”。就如同斗地主一样，你只要开始玩，你就知道自己是为了“赢”。
第二，规则清晰；即为玩家如何实现目标作出限制。对什么能做什么不能做、怎么做才能存活更久、在什么情况会面临死亡都有明确的界定，不遵守规则，游戏肯定很快就会结束，规则“推动玩家去探索未知的可能空间，释放玩家的创造力和策略性思维”。
规则清晰，也给大家公平的平台，让玩家感觉一切都是自己努力创造的成果。当我们坐下来打麻将时，首先大家一起决定到底是打北京麻将还是四川麻将，几乎玩任何游戏都会先确定一下规则。如果没有规则，任何游戏也玩不下去，不打起来才怪。
第三，及时反馈；即告诉玩家距离实现目标还有多远。游戏会通过积分、点数、排名、级别、进度等来给你及时的反馈，让你知道自己离目标的距离以及现在的能力状态，让你可以及时调整以达成目标，并给予面对挑战时也能继续玩下去的动力，不会给你迷茫和无望的感觉。
第四，自愿参与；即玩游戏的人都了解并愿意接受目标、规则和反馈。游戏是相对民主的，没有任何一种游戏是强制大家参加的，大家可以自愿参加或退出。这种自愿参与的状态，能让玩家在面临高压挑战时也能保持愉悦的心情。
人们常说“人生如戏”，我们要把这个游戏设计得更好一点，而不是乏味、无趣、枯燥，“游戏设计不仅仅是一门技术性的技艺，它是21世纪的思维和领导方式：玩游戏也不仅仅是为了消遣，它是 21世纪携手工作、实现真正变革的方式”。
来源/ 华夏基石e洞察（作者/ 李顺军）
为啥游戏可以让人疯狂，而工作不能？
游戏改变世界
简·麦戈尼格尔在《游戏改变世界》里提到娱乐软件协会的年度游戏玩家研究报告数据表明：69%的户主玩电脑和视频游戏，97%的青少年玩电脑和视频游戏。
他称：“那些认为不值得把时间和注意力花在游戏上的人，无法了解如何在社群、企业和个人生活中利用游戏的力量。他们准备不足，无从参与塑造未来。因此，他们会错过一些原本极有把握解决问题、创造新体验以及弥补现实缺陷的机会。”
简·麦戈尼格尔在研究吕底亚人后，发现他们在极度恶劣的生存环境下，在面临大饥荒时，发明了一种奇怪的解决饥饿的方法，就是先用一整天来玩游戏，让大家感受不到对食物的渴求，接下来的一天他们吃东西，克制玩游戏，他们发明了骰子、抓阄儿、球以及其他常见的游戏，就这样他们熬过了18年。
简·麦戈尼格尔总结说：“游戏把生活变得可以承受，它让饥饿的人群在无力的环境下生出了力量感、在混乱的环境下生出了秩序感，让他们能够忍受本来完全不足以为生、不适合居住的环境。”
然而，我们今天没有了真正的饥饿，但却极度地精神空虚，对破碎现实的不满越来越严重。“今天，巨大而原始的‘饥渴感’正折磨着我们中的许多人，但它不是对食物的渴求，而是对更多、更好地投入周围世界的渴求。
和古代吕底亚人一样，很多玩家已经想出该怎么样利用玩耍的沉迷力量摆脱饥渴感：对更满意工作的饥渴、对强烈族群感的饥渴以及对更有意义的人生的饥渴。”
这4个决定性的游戏特征，让我们能沉浸在游戏中，产生幸福感和积极的情绪体验，而且这种高强度的智力游戏还会给人一种自豪感。这就是游戏让人疯狂的原因所在。
游戏化，是互联网时代的重要趋势，因为它可以提升人的幸福感和构建美好的现实社会。我想，游戏化也是管理的趋势，我们可以用游戏化的方式来建设组织能力，点燃团队热情，让工作更有趣。
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数字化转型
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数字化转型
数字化转型，方方面面都在变
至于如何系统认识数字化转型这件事，如何拆解企业转型的每个动作，先行者们有哪些经验与教训可供参考，这也是杨国安对这个时代命题的一次解答。
第一，管理者角色变了；
过去企业的经营管理，都是靠人的经验来思考和判断，所以有经验的高管很重要。将来的管理是智能决策，依靠的是数据、算法，管理者的角色随之变了。
杨国安询问每一个企业家：你在这场变革中是一个什么角色？ 几乎所有人都回答：架构师。
什么是架构师？
架构师的意思是，他要设计好整个流程，采集什么关键数据，使用什么样的算法，要做什么事情，都要考虑到。
对此，管理者必须具备2个能力：首先是对业务有深度了解，并且能够跳出多年经验，找到现在业务的痛点或低效环节。其次是能够思考如何通过科技，解决这些不合理的地方。
第二，人才特质变了
；
这时候，企业最需要什么样的人才？
杨国安认为：当下最稀缺的是“桥梁型”人才。
所谓桥梁型人才，就是能够在业务和科技之间架起一座桥。是懂业务的科技人员，或者懂科技的业务人员。
而企业如何培养这样的人才？杨国安建议：“一开始很难有两边都懂的人才，所以企业还是需要做好内部培养，找一些对科技感兴趣的业务人才，或者让科技人员参与到业务中去。多提供一些合作项目的机会，让懂业务的人和懂技术的人聚在一起，在做中学。”
第三，组织架构也变了
；
智能决策的前提条件是数据联动，数据联动的前提条件是打通整个系统，重新定义每个层级。
如果要实现数字化转型，就要重新定义前端业务团队和后端赋能平台的角色和职能，把前端业务的一些标准化或共用性的流程、数据或资源集中起来，可以放在共享平台上，通过平台来赋能。
大平台的核心是解决数据孤岛、资源分散的问题，全面了解客户需求，全面了解上下游，像一个航空母舰一样，给前线的业务团队提供弹药。
第四，企业本身也变了
；
当你的组织能力与人才跟得上战略转型的时候，你会发现，数字化给企业带来了全新的商业模式，使得企业自身发生了进化。
比如便利蜂，看起来是个连锁店，但实际上是一家靠数据驱动的AI公司。
转型的失败率很高，因为大家总掉进相似的陷阱
研究企业转型多年，杨国安总结出企业转型容易出现的3个问题。
第一，领导者没有想清方向；
很多人自己没想清楚，就去跟风——别人数字化，我也数字化。
常见的情况是，从外面找一个IT大拿、AI专家，搞了一两年，不见成效，又把这个大拿辞掉。
第二，领导者意志力不够强；
对此，美的集团方洪波深有体会。方洪波在2012年成为整个美的集团董事长后，马上推行数字化转型。但是转型期间，股票跌了，媒体上一大堆负面报道，政府不理解，员工也不理解——公司好好的，为什么一下子做这么大的变革？！
变革本身就是“阵痛期”，方洪波自己明白，转型时候要有四个“忍得住”——忍得住员工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒体的不理解，忍得住社会的不理解。
这就是变革时期的领导力。管理者如何熬过那段时间？
杨国安建议：“一方面，有了方向后，坚持到底很重要。另一方面，不停尝试，有一点点收益就快速跟进，吃到甜头就多做一点。建立一个正向循环，信心会更大。”
第三，领导者组织能力不足。
杨国安问过很多CEO，当下最大的挑战是什么？得到的答案无一例外是：“组织的变化跟不上业务的变化。”
因为科技是死的，人是活的，人接不接受，愿不愿意推动，这一点很关键。
杨国安认为：“好的管理，永远是在引领人性。大家都希望明天会更好，但是只有少数人能看到机会，多数人没有看到，这时你怎么说服大家、引领大家？”这是转型的核心问题。
想到数字化转型，大家往往注意到了技术问题，以为转型就是使用科技、使用技术工具。杨国安却反复强调：“数字化并不神秘，也并不高科技，因为数字化转型的本质还是‘人’的转型。”
来源/笔记侠（作者/ 浮灯）
所谓转型，表面是技术，本质是人
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数字化转型
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数字化转型
数字化转型的“五环模型”
通过对众多企业的考察，杨国安总结出数字化转型的“五环模型”。
第一步，战略共识；
不要跟风口，一定要想清楚行业现在的痛点是什么，未被满足的需求是什么，或者旧的模式的问题是什么。
杨国安解释：“任何一个企业的成功，一定和自己行业的关键因素有关。
“比如零售业，必须要有流量，有好品牌，产品要够硬够创新，这是行业的基本功，不管是线上还是线下。
“比如医疗健康行业，必须精准诊断和提前干预，不管是已病或者未病，也要做好这些事情。
“再比如线上教育行业，最重要的是教育内容是否合理，如何确保学生的学习内容与学习成果。
所以企业转型的第一步，一定是想清楚为什么要做数字化，这些战略思考，不能老板一个人在想，一定要和高管团队一起达成共识。
第二步，结合战略，找到切入点；
切入点，一定要切到痛点。杨国安再三指出：“这个东西，不是找外面的IT大拿给你决定，一定是CEO结合业务的需要来决定。”
对于制造业来说，最关心的是生产效率的提升，也就是实现供应链的数字化，实现用户习惯和产品开发间的闭环。
以美的为例，以往设计空调，产品经理一般是在会议室推测用户习惯，推测完之后做抽样调查。
现在则全部通过用户使用空调的真实数据，知道用户喜欢强风还是冷风，什么时候开，开多久，空调跟其他场景如何联动。
他们还会搜集线上线下数据，利用小红书种草，最近流行什么，客户诉求什么。根据用户行为，决定开发什么产品，做出更多爆款。
第三步，数字能力；
想清楚业务的切入点后，要思考采用什么科技来实现这些需求。
有些企业可以自己组建技术团队，有些企业则借助外面的平台，可以根据自己的企业规模来决定。
这里要认清的是，数字化技术，是为了帮助我们实现竞争力和差异化的工具。
第四步，组织匹配；
为了实现业务升级，企业需要合适的人才，也就是之前讲的桥梁型人才。
除了补充这些稀缺人才，对于转型企业来说还有一个问题是“老臣子”，也就是在现有模式中业绩贡献大的人。
如何让他们不抗拒，甚至主动拥抱数字化？如何让公司的思维模式、决策模式跟上转型，也是对组织能力的重要挑战。
对此，百丽国际执行董事盛放有自己的办法。百丽在2017年退市后进行数字化转型，只找了少量的科技人才，绝大部分还是通过原来的人员，完成这次转型。
盛放的方法是，鼓励大家面对现实，不断把难题抛给所有人，鼓励大家一起去解决。从上到下，以身作则，推动所有人一起动起来，去探索答案。
杨国安总结：“在转型中，他通过引领大部分原来的员工，完成了这次转型，我觉得做得很不错。”
其实很多企业的数字化转型，都是卡在人的意愿上，而不是卡在AI技术层面。这是所有人在转型过程中的共同挑战。
第五步，变革领导力；
杨国安着重强调：“转型往上推到深水区的时候，发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题，而不是技术的问题。技术用钱买得到，但要处理人的问题，就要看高管的决心了。”
很多企业家在复盘这个过程时都会说：“当时的决策应该更加坚决一点。”
这就是变革时期的领导力，面对困难时，能不能投这么多资金和精力，愿意承受这个风险和压力，考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。
对此，杨国安认为，在数字化转型中，高管要弄清楚3件事：
Why，为什么要做数字化转型，和你未来的整体发展蓝图有什么关系。
What，按照你的战略蓝图，接下来的切入点是哪里，阶段性重点是什么？
How，如何确保数字化转型的成功，团队成员如何升级配合？
在探索数字化转型无人区的过程中，杨国安给出了一张企业转型路线图：战略——价值链——数字能力——组织匹配——变革领导力。
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