HR信息快报
大道至简 实干为要
命令只能指挥人
榜样却能吸引人
2022年3月
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人力资源与企业管理部主办
目录
CONTENTS
坚持不懈 积极心情
协作一致 共同努力
相信自己 我会成功
01
卷首语
没有挣扎磨练，何来所向披靡
02
榜样力量
优秀HRBP优秀青年英才
03
知识分享
分公司与子公司的区别
04
工具应用
组织诊断工具 ——麦肯锡7S模型
05
管理视角
如何对核心人才进行有效管理
01
卷首语
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02
卷首语
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没有挣扎磨炼，何来所向披靡
有句话说：“勇敢的人，不是不落泪的人，而是愿意含着泪继续奔跑的人。”
生活如日升日落，有高峰、有低谷，都是常态。挫折会来，也会过去；热泪会流下，也会收起。我们天生都不是强者，只是因为有了追求，才让自己成为人们眼中的强者。
走在人生的路上，可以暂停休息，但要永远向前。我们起个大早赶路，走着走着，就见到了阳光；我们不断努力，干着干着，就会胜利在望。
人活着，就要活出个精气神儿来！要相信，努力就有意义。
无论这个世界如何对你，为了想见的人、想做的事、想成为的自己，请再努力坚持一下。
余生，愿你始终用乐观与勇敢，去接纳旅途中的所有；愿你有扛过一切悲伤的能力，不抱怨、不懦弱、不自卑，始终相信自己。
一个人，只要想明白自己人生中最想要的东西是什么，便有了韧性。每个平凡的普通人，都是生活的强者。
生活不会辜负每一个努力的人。当一个人向上的冲劲足够强烈，全世界都会为他让路。有志气的人都明白：只要自己不倒下，啥都能过去；自己倒了，谁也扶不起。
所以，人生，不认输，你就赢了！
当你全力以赴，做最好的自己，生活的希望就会向你滚滚而来。别人眼中成功的人，是因为他们付出了比常人千倍百倍的精力和时间，去做自己想要做到的事。
画家是在画出无数张废稿后创造出不朽名作，舞者是在无数次旋转起跳后变得精彩夺目，音乐家是在无数个音符弹唱中完成一首首脍炙人口的传世名曲。
很多人都是这样，周而复始地跟生活较量，坚持闯过一关又一关，慢慢靠近自己想要到达的目的地。
愿被生活“奇袭”过的人们，从今往后每段日子，都活在“当打之年”。
不服输，不认命，在“奇袭”中，创造奇迹。
漫漫人生路，只愿你有追云逐月的意气，也有迎难而上的勇气；有面向阳光的朝气，也有不畏风雨的底气。
真正的勇敢，不是不会害怕，而是带着畏惧，也要继续扬帆启航；是看清了生活艰难的真相，依然有勇气拥抱它热爱它。
每个人都曾拥有过偶像，后来你会发觉，最应该崇拜的人，其实是自己。只有自己才会帮自己跨过一山又一山，克服一次又一次难关。
铆足力气上进吧！只有这样，才能活出人生的新局面。当所有人都不看好你的时候，仍然为自己加油，踽踽独行。不抱怨命运，选择勇敢面对人生中的种种挫折，然后战胜它。
认准了一条道路，就勇敢走到底。不轻易妥协，不随意放弃。在安静中不慌不忙地变强和成长。
只要你还在努力，世界就一定会给你惊喜。
来源：网信河西
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榜样力量
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榜样力量
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邓保锋，男，中共党员，现任桥四厂综合科科长。进入公司以来他在工作上不断突破自我，开拓进取，始终坚持“第一次就把正确的事情的做对”的工作目标，不断创新工作方法，以“海纳百川、唯才是举”的人才理念紧跟公司发展步伐，为公司生产经营目标的完成做出突出贡献。
作为一名HRBP管理人员，他不断学习人力资源管理知识，深入一线了解各个岗位、工序加工人员配置要点，创新人才管理办法，以降成本、提效率为目标，他秉持着“选、育、留、用”的理念，通过人才培养、技能提升等方法，完成36人任职资格认定及晋升，通过激励措施的搭建，组织完成中、高级职称申报26人，培养陕汽工匠1名、技能工匠2人、科技带头人2人、高级工27人、青年英才10人、成长明星8人、多能工87人，为公司高技能人才发展夯实基础。
2021年度优秀HRBP
——邓保锋
在日常工作中他始终将“为员工创造美好生活”的企业使命为己任，深入员工干部队伍，倾听员工心声，了解干部员工对人才管理、企业发展的合理化建议，制定合理有效的改善措施，在2021年员工契合度调查中，员工契合度环比上升4.7点且连续5年成持续上升趋势，为企业发展奠定了坚实的基础。
邓保锋，用自己的青春书写奋斗的人生，2022“攻坚年”已拉开序幕，未来他将不断创新工作方法，提升人才管理技能，践行“三现主义”，为公司人才梯队建设贡献力量，助力公司在2022年再创佳绩！
2021年度优秀青年英才
——郑永锋
郑永锋是桥一厂机加线一名高级车工，也是《李春呈创新工作室》的车工技术代表成员，他秉承传、帮、带精神将自己技术知识、经验传授给他人，协助公司技能等级鉴定题库更新；在新产品调试过程中始终以高标准要求自己，通过各种路径学习研究解决加工过程各种难题，确保新产品按期交付。他充分发挥青年人的拼搏精神，在平凡的岗位做出了不平凡的业绩，用行动为公司增添光彩。
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知识分享
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知识分享
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什么是分公司？什么是子公司？
《公司法》规定，公司可以设立分公司，分公司不具有企业法人资格，其民事责任由公司承担。公司可以设立子公司，子公司具有企业法人资格，依法独立承担民事责任。
分公司是与总公司或本公司相对应的法律概念。分公司是总公司下属的直接从事业务经营活动的分支机构或附属机构，而公司本身则称之为总公司或本公司。
分公司的特征具体表现为：
（1）分公司没有自己的财产，其实际占有、使用的财产是总公司财产的一部分，列入总公司的资产负债表中；
（2）分公司不独立承担民事责任；
（3）分公司不是公司，它的设立不须依照公司设立程序，只要在履行简单的登记和营业手续后即可成立；
（4）分公司没有自己的章程，没有董事会等形式的公司经营决策和业务执行机关；
（5）分公司名称，只要在总公司名称后加上分公司字样即可。
子公司是与母公司相对应的法律概念。母公司是指拥有另一公司一定比例以上的股份或通过协议方式能够对另一公司实行实际控制的公司。子公司是指一定比例以上的股份被另一公司所拥有或通过协议方式受到另一公司实际控制的公司。子公司具有法人资格，可以独立承担民事责任。
子公司的特征具体表现为：
（1）子公司受母公司的实际控制，母公司对子公司的一切重大事项拥有实际决定权；
（2）母公司与子公司之间的控制关系，基于股权的占有和控制协议；
（3） 子公司具有法人资格，依法独立承担民事责任；
（4） 子公司具有设立法人的条件，可以拥有自己的子公司；
（5） 子公司拥有自己的名称。
公司属性 |
是否独立法人 |
企业财产支配情况 |
总/母公司控制方式 |
债务承担方式 |
分公司 |
否 无自己的公司名称 无独立的公司章程 不能自主召开股东会/董事会 | 为总公司100%拥有，无自己的资产负债表 | 直接控制 人事、业务、财产隶属于总公司直接控制 | 以总公司全部资产为限对分公司在经营中的债务承担责任 |
子公司 |
是 有自己的公司名称 有独立的公司章程 可自主召开股东会/董事会 | 拥有自己能独立支配的财产，有自己的资产负债表 | 间接控制 通过战略方向、投资决策、利润分配、任免子公司董事会成员来间接控制 | 仅以对子公司出资额为限对子公司在经营中的债务承担责任 |
分公司与子公司主要区别
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管理视角
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管理视角
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如何对核心人才进行有效管理？
陈春花
核心人才对于每一家公司来说，都是至关重要的资源。如何对核心人才进行有效管理，发挥核心人才价值最大化，是每一个管理者都关心的问题。本文从途径-目标理论出发，希望通过这一领导理论研究得出的结论，帮助管理者在实际工作过程中，更好地领导核心人才。
我就给予极大的授权，你去做就好，出问题我来担，大家就很高兴，迅速把业绩拉起来。
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途径-目标理论解决的问题是，如何让核心人才发挥作用。它告诉我们，核心人才实际上可以自己去取得绩效，他不依赖于领导者的行为。不管是一个武断的领导，还是一个慈祥的领导，他都完全可以自己去取得绩效。
不仅是对核心人才，对创新人才和研发人才也要用途径-目标理论。因为这一组人都有共同的特点，他们属于有心有力的这一组人，你就要很清楚地知道应该怎么对他们。
赫塞–布兰查德模型告诉我们，在所有的员工管理当中，员工其实是处于一个分布状态中。按照员工的能力和员工对公司的认同这两个维度，员工会分成四种：第一种叫有心有力，即热爱公司且有能力；第二种叫有心无力；第三种叫无心有力；第四种叫无心无力。
我要提醒你的是，对于有心有力的员工，一定要给予足够的授权和信任。因为这一部分人是最有可能成为核心团队成员的人。如果不给他们足够的授权和信任，这批人会离开，他们离开对你的伤害是最大的。
我觉得在这一点上，我还是做得比较好的。对于有心有力的
给予足够的授权和信任
找到一个途经，让核心人才取得绩效
对于核心人才、创新人才和研发人才这一组人，除了授权之外，你还要做一件事情，那就是找到一个途径，让他能够去取得绩效。
在找这个途径时你要注意两件事情：第一，注意员工的需求；第二，注意他所承担任务的复杂程度。
下面我就用一个例子来帮你理解。
特别早的时候，我在广州调研一家当时很大的民营企业，这家企业的销售额是十亿，创始人是小学毕业，这家企业给全球最大的两家空调公司做配套。
我问创始人，为什么你有机会给全世界最顶级的中央空调品牌做配套？他说因为我有非常强的技术人员。我问，你的技术人员都有谁？他说我有五个博士。在二十多年前，一个民营企业能有五个博士，这是非常特殊的事。他说因为有这五个博士，就可以给顶尖的空调品牌做配套。
我说这五个博士难道别人不会来挖吗？他说挖，而且用高于这里的薪水来挖他们。我问，为什么他们没有走？创始人就让我自己去问这五个博士。
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管理视角
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管理视角
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我们来看他们当时讲的故事。有一个博士说，他们公司好不容易赚到钱买了一辆进口汽车。但老板说，这个车只有他们五个人能用，老板自己也是骑单车上班的。不仅是博士自己能用，博士们家里有任何事都可以用，等于是五个博士的私家车。还有一个博士讲，老板说我们这些博士只会做研究，不太懂生活，照顾不好自己，所以公司规定博士的家属都要发工资的，而且工资非常高。
以上故事正是体现出了途径-目标理论。我没有说你一定要按照这个方式去做。但是对于核心人才和研发人员，你始终要记住两件事情：第一件，他有能力取得绩效；第二，你得找到一个途径，让他愿意去实现目标。
请你检讨一下，你是否了解核心团队的需求？核心团队最重要的是，你可不可以找到一个途径，满足他的需求，然后他帮你实现目标。
发挥核心人才的作用，是领导者必须承担的责任。核心人才的管理，需要从以下三个方面入手。
第一，沟通使命愿景和价值观。
核心人才需要施加的是影响力而非管理，领袖就具有这样的特征，因此领导者面对核心人才的时候，需要释放领袖的魅力。
面对核心人才，作为领导者需要做的是，和核心人才达成价值观和使命的认同，而不是上下级关系的认同。这就要求领导者能够沟通使命和价值观，而不是沟通工作内容。
如果领导者仅仅是和核心人才沟通他的工作的话，领导者取得的效果反而是不好的，为什么？因为他是核心人才，在专业能
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核心人才管理，从三方面入手
力或者管理能力上他比你强，而且他天天在做事情，你的意见或者建议不见得对他有帮助。为什么他又接受你的影响呢？就是因为你能在价值和使命上和他形成认同，对于核心人才来说，这些才是真正重要的东西。
第二，真正的个人关心。
对于核心人才，需要关注到他们的个人需求和成长，必须是以独立的、个体的认知来处理与核心人才的关系。很多管理者并没有很好地做到这一点，但是如果没有个人的真切的关心，很难达成核心人才和组织目标的一致，处理不好，会使得这些人才偏离组织的目标，带来更困难的管理问题。
如果个人目标和组织目标没有冲突，当然没有什么问题，但是一旦个人目标和组织目标有差异，管理者很有可能会忽略了个人目标，从而导致核心人才的流失。因此，领导者需要特别关注到每一个核心人才自身的需求，而不是人们的共性需求。
同时，实践告诉我们，如果被称之为核心人才，这些员工会具有自我实现目标的能力，也具有多种需求而不是单一的需求，这就更加需要领导者理解其个性而非共性需求。
第三，心智的激励。
人的心智决定行为的选择，决定了人们在做决策前的逻辑判断习惯，心智的不同，直接导致行为结果不同，因此对于核心人才而言，进行心智激励是必需的选择。
在目前的激烈的竞争环境中，心智激励更加重要。人们本身在竞争中就感受到压力和心态上的冲击，再加上资源和环境的残酷，更会导致人们急功近利甚至不择手段。如果不能在心智激励上做出努力，就有可能让具有专业能力的人无法获得团队的支持，甚至被孤立起来。
欣赏身边的人，真正向先进学习，调整自己的心智是极其重要的。
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工具应用
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一、麦肯锡7S模型的7个要素
“麦肯锡7S模型”由战略、结构和制度3个便于直接管理的“硬件”要素与价值观、技能、风格和员工4个难以分辨、不易操作的“软件”要素构成。
麦肯锡7S模型的7个要素
1、战略：科学性道德保障、统合综效、全面维护
以在竞争中赢得可维持优势为目标的一整套的一致行动方案。
2、结构：明确的责任分工
组织结构图及相关的部件:显示了谁是谁的上司及工作是怎样既被分解又被整合的。
3、制度：高效的系统运行模式
贯穿于每日行事的流程及程序的科学性。
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工具应用
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4、价值观：正确的动机
什么是正确的和理想的想法（在公司或个人的行为中体现）这些想法在组织中具有代表性并为组织中大多数成员所共有。
5、技能：正确的方法
组织所拥有的、作为一个整体区别与个体所具备的能力。一些公司使用普通人但却表现出超常的整体技能。
6、风格：求真务实，坚实有力的领导
经理们集体所表现的办事方式（与时间的使用、关注点、象征性的行动有关）。
7、员工：有力的系统经济单元
组织的员工：要依据公司的整体统计观念来考虑，而不是单独的个性。
组织诊断工具之麦肯锡7S模型
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工具应用
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工具应用
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二、如何使用7S模型
在使用“麦肯锡7S模型”的过程中：
第一步是弄清使用该模型的目的是什么，是调整组织的内部结构，还是解决引入新流程中面临的问题，抑或遇到管理层变动、实施新系统、兼并收购等难题。
第二步是收集信息，即识别出在特定目标里需要进行调整的要素有哪些。
第三步是企业根据所得的信息判断这些要素距离预定的水平还存在哪些不足和不协调的地方，使用7S模型标记，能在一定程度上保证所得结果的直观性，可从以下3个问题入手。
1、共同价值观与公司制度、结构、战略是否符合？如果不匹配，应该怎样调整？
2、各项“硬件”元素，即结构、制度和战略之间是否互相匹配，需要做出怎样的调整？
把得到的结果在7S模型中一一标记后，就要反复分析和调整这些要素，直到7个要素之间达到和谐为止，这一步相对复杂，需要花费的时间和精力最多。
在实际操作中，“麦肯锡7S模型”一般被拆成2部分来施行：第一部分是由价值观、战略和技能组成的制胜法则；第二部分是由风格、结构、员工和制度组成的执行杠杆。具体来说，制胜法则是为了引导员工，尤其是关键员工要学会完成自己的任务，主要由一套完整的目标、标准及公司宗旨构成。执行杠杆是为了推动制胜法则实施而设计的针对员工关键技能获取与共同价值观培育相关的一系列的激励、指导和监督。
“麦肯锡7S模型”分析企业现状，需要在确定要素改进方向基础上，才能确保各要素朝着共同的价值观和目标前进。
3、技能、风格、员工和价值观4个“软件”是否足以支持“硬件”，各项“软件”元素之间是否相互匹配，需要做出怎样的改变？
THINK GREAT THOUGHTSAND YOU WILL BE GREAT
编辑委员会
主任：屈佩
主编：吕宝殿
策划：张娟
编辑：刘凤丽
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