数 志
DIGITALIZATION
04
Be a leader in digital transformation
总 指 导
总 顾 问
总 策 划
总 编
编 辑 部
丁荣余
钱志新
卜安洵
何 伟
张 炜 彭海洋 王杨露
主办方：
江苏省数字经济商会
大任智库
南京市企业数字化转型研究会
CONTENTS
目录
观点志
数字化与信息化有何不同？99%的企业领导分不清楚
人才算法现在时
人物志
李明目：瑞银科技：把银行网点“玩”成社交平台
产品志
活动志
企业志
华润集团：数字时代华润的转型与创新
海澜智云：工业互联网云平台
中国石化：将企业内部供应链管理转化为商业输出，实现数字化转型
数字赋能 人才先行！数字化人才发展论坛走进江东
数字化时代人力资源管理如何创新？江苏数商会专家东大开讲
菲尼克斯（中国）投资有限公司
商会志
关于我们
我们的服务内容
我们的主要活动
关于征集《企业数字化转型优秀案例》的通知
关于邀请参加全国首期“国有企业数字化转型教练营”的函
企业信息化推行了很多年，大多数企业已经上线并习惯了许多信息化产品的应用，如OA、ERP、CRM或MES等。现在又提出了企业数字化，是要推倒重来吗？还是“换汤不换药”的新说法？有些企业领导会选择观望，他的理由是我的企业已经做了很好的信息化，数字化又是什么东东？
现在，我们来回答数字化与信息化的区别，企业停留在信息化的基础上够不够？先直接上答案：信息化有用，但不够！如果停留在信息化阶段，企业同样会被淘汰。所以，在信息化基础上做数字化升级，是必由之路，当务之急。下面是理由。
观点志
数字化与信息化
有何不同？99%的
企业领导分不清楚
□作者：卜安洵
作者简介：江苏省数字经济商会副会长、南京市企业数字化转型研究会会长、大任智库董事长、“数字江苏”整体规划课题主笔、江苏省企业数字化转型白皮书撰稿人、著名企业数字化转型诊断和规划专家、中国管理咨询行业十大领军人物、南京大学等多家高校特聘教授、多家知名企业数字化转型战略顾问。
观点志
信息化只是小数据。比如OA，仅是员工工作流产生的格式化记录及相关文件，CRM仅是客户信息的维护及营销活动的记录，MES也只是产能规划到生产排程再到生产过程中的物流质检等等信息的记录和存取，即使是ERP，也只是多个子系统中格式化数据的集合和流转。这些都是通过定义数据表，设置应用权责，通常通过人工录入，极少的其他系统的导入属于非常个别的采集，它的数据源有限而且数据量很少。这是信息化。
反观数字化，它是对全时段的各种信息的采集。例如生产线的数字生产，就是通过各种传感，不间断地、动态地采集。它的作业开关次数可能是由电流、空气、湿度，甚至也可能是在人机协作中产生的数据。而在线办公形成则是全部员工全时段和全场景下的数字化记录。
因此数字化和信息化本就是不同层次的不同概念，数字化形成的数据是多元的、异构的、迭代的、海量的等等。
过去的信息化是基于简单的数据表记录，然后根据小数据量做统计和呈现，只有统计没有分析，我们可以把它看作条件查询，再形成一个可视化的应用。而每一个信息化应用，基本上是系统内数据根据条件查询，再通过图示化把它呈现出来，中间是没有“分析”的。而真正的分析只有数字化，即通过算法，发现数据之间的关联性，建立最优的输入输出模型，进而替代人脑进行管理和校优。
数字化与信息化是大数据与小数据的区别
数字化与信息化是算法型与统计型的区别
观点志
数字化与信息化是变革性与维持性的区别
在信息化的建设过程中，企业的组织模式是不需要变化的，最多是增加了IT部门以及一些工作岗位，企业的整个架构和决策执行流程不变。中高层管理人员从信息化获得了更强的管理工具，从手机端看到了数据，经过头脑判断再进行开会和工作安排部署，整个流程不变。
但是到了数字化，企业的组织结构被打破。因为大量的数据采集、运算、反馈过程是自动、扁平发生了，直接指令到事，指挥到人。绕开了传统的授权模式，由物到物，事到事，或者事到物，或者人到物到事，它可以直接通讯、直接协作，因而出现了平台化，特别是数据中台和技术中台的出现。所以，从IT到DT，不仅是技术系统的升级，企业的组织架构更需要变化，流程会变化。很多企业可能过去做的战略规划，设想了组织模式，但如果进行数字化转型，这意味着组织模式是要重新思考的。
数字化与信息化是创研式与购置式的区别
过去，企业做信息化建设相对简单。由IT部门立项和询价，由于OA或ERP的基本需求是格式化的，所以选型工作并不复杂，都在通用的产品基础上加上适当的定制化。但企业做数字化却复杂得多，
观点志
结论是：信息化只是数字化的初级阶段，而数字化的高级阶段，则是智能化。每一化代表着信息技术在企业实践中的应用进化，也预示着不同的商业模式、管理系统和作为企业领导的能力晋级。
需要从调研企业的数字化战略开始，需要重建企业适应数字化生存的新商业模式，适应数字化员工的新管理模式，在此基础上，再构建出适合自己企业的技术平台、数据平台。经过这样的过程和设计的需求，市场上的技术提供商并不能直接提供产品，只能是双方或多方共同研讨后，一起开发出解决方案，并制定项目化计划，协同实施。
所以，在企业数字化任务面前，原来的IT团队会产生能力错位。而企业领导，更不能简单地将数字化的任务“安排”给IT团队。一种可行的方式是，成立由一把手负责的战略小组和项目团队，在数字化初始级实现后，可以考虑独立的公司化运营。
比如数字化能源管理，接入整个大楼或者园区的能源供耗节点，要通过不同的数据源即时采集使用情况，并定义和优化规则，自动地提供分析和呈现。同时，它又提供新的优化决策做反馈，这才是数字化。
所以信息化提高了辅助了人的记忆和统计能力，而数字化直接增强了人的分析和决策能力。
观点志
人才算法现在时
□作者：何 伟
作者简介：数字化人力资源（DHR）专家，“透明人才”领创人，大任智库总经理，南京市企业数字化转型研究会副会长兼秘书长，江苏省数字经济商会副秘书长，企业数字化转型教练营导师，《数志》主编，江苏省数字化人才联盟执行长，江苏省CDO俱乐部负责人。
一如大家所知，选对人比用对料更重要。生产可以智能化，那么用人呢？当人才被数据化，当HR全部上线，数字时代的用人大戏才刚刚开场，开场以后的重头戏是什么呢？
人才算法：数据透视下的才能与观念
观点志
我们先来回顾一下，啥叫人工智能。人工智能简称AI，是在1956年由麦卡锡、明斯基等科学家在美国达特茅斯学院研讨“如何用机器模拟人的智能”时首次提出。该概念提出至今，其发展道路经历起步、反思、应用、低迷、稳步到如今的蓬勃发展，人工智能技术已经应用到各个领域，迎来了爆发式的增长高潮。人工智能的核心就是“数据+算法”，这一黄金组合已经在转化价值更高更快的领域（例如金融、制造、生物医药、交通、安全等）产生了深度应用。然后，回到企业用人领域，这一应用的发展就显得略微不够。
而此篇，就站在以“人工智能+人力资源场景应用”结合的视角来解析企业用人中的主要算法。
用人智能化
一直以来，“识人之法”就像是武林秘籍之《易筋经》，企业对此趋之若鹜却求而不得，好在经过苦苦追求也略有所成，大抵可分为三代：
第一代，靠人的眼力和经验。参看曾国藩的《冰鉴》；
第二代，依赖人才测评模型。有了人才测评模型后，对人的识别开始有了理论的支撑、系统方法论的指引，构建了人的各种要素结构。主要是通过问卷测评和统计的方式，具有一定的参考性；
观点志
第三代，对人的识别评估依靠“数据+算法”。这才揭开了跨时代的先河。而对人的识和评可以从两个角度切入，一个是才，一个是德。“才”在这里对应的就是“能力算法”，“德”在此处对应的就是价值观算法。
1.能力算法
企业在用人角度做分工的时候，习惯性会选择“定岗”而不是“定能”。但是其实用人的逻辑，是基于公司战略目标体系，解构出业务体系，再推导出能力体系。能力体系的需求，再依次分解成能力单元直至最小的能力元素。以能力需求出发，找到具备相关能力特征的人，这就是“定能”。
定能选人时，需要通过建立能力分析模型，从而识别出不同“人”的倾向能力。不过之前企业中常用的胜任能力模型是基于岗位职责而设计的，是“岗位胜任力模型”，所以我们要做的，首先是开发出自己企业的“目标胜任力模型”，从实现不同目标任务的角度来解析出需要哪些能力要素。
抛开不同企业业务场景的差异性，我们可以简化出企业共性业务中的能力需求结构。随着数字化的变革影响逐步渗透，未来的组织逐步演变成大后台、小前端的方式（这将在下一篇组织平台化中会有详细说明）。而小前端的范式以华为的铁三角模式为最佳。铁三角表面是三种角色构成，本质是三种基础能力。
——AR（客户经理）要具备强化客户关系、提供解决方案、创造融资和回款条件、进行交付服务四个方面的营销能力，以及进行综合管理、经营和领导团队的能力。
——FR（交付经理）则要具备与客户进行有效沟通交付、提供服务解决方案、监控项目进度、进行问题预警以及对资源的获取配置等方面的能力。
——SR（技术方案）需要“一专多能”，能有效整合公司内部的不同专业领域，以便从解决方案的视角为客户创造价值、帮助客户成功。
观点志
我们可以设想用红、黄、蓝三色来表示这三类基础能力。对大多数企业来说，人才算法应用的第一步，就将全部员工分别粘上不同能力色的标签。为了做到这一点，要对这三种能力进行颗粒化解析，这些颗粒点的设计不同企业系统会略有不同，一般包括：知识、技艺、经验、体质、关系、资质、财富等组合而成。最后再建立这些维度的权重系数，构建人才能力特征的要素关系模型。
当人才能力标签相关颗粒数据获取（这是个动态、交互的过程），“人工智能”根据相应的人才算法通过对标签信息的读取、识别、筛选自动为对象“人”赋以对象“能力”，并结合具体的任务项进行推荐和匹配。
2.价值观算法
现有人才测评方法中对于价值观、性格测评，如大家熟知的九型人格、MBTI、PDP、大五等，往往基于心理学、统计学等学科的基础，有一定的科学价值和参考性。但是与数字时代解决问题的方法有两个关键差异：一是统计学与数据驱动两种方法论的较量。统计学在历史的发展中直至今天依然发挥着举足轻重的作用。但是用统计学取得的结果需要两个关键要素的促成——样本量的充足和数据的代表
观点志
性，满足这两个要素非常不易，否则就不会发生盖洛普预测杜鲁门选举失败的案例了。二是以上几种测评其实侧重的是社会关系中的通用场景，而不是基于某类企业或者某个企业的具体情形，因此对于单个企业中的人也有相当的误差。
而“数据+算法”的底层逻辑，一是不依赖统计的小数据，依赖全范围的大数据；二是在数据的相关性中找答案，而不是用问卷测评的猜答案；三是基于全过程“发现”不是节点“读取”，不是特定几种行为，而是依赖人的行为全场景；四是可以大规模定制匹配，根据企业自身的特定价值观系统，通过算法，识别人才的价值观是合乎所期。
那么企业对员工的价值观识别如何智能化操作？答案仍是“数据+算法”的模式。首先企业需要先定义出自己独特的价值观，比如大任智库的核心价值观是正道成功、学人所长、全力以赴。这三条，需要进一步从场景行为中来定义，即每一条在面向客户、面向同事、面向公众时有哪些典型的、可识别的表现？典型是效度的要求，可识别是信度的要求。在这个逐层解析和定义的基础上，为每一个具体的价值观行为建立数据采集的方法。
要特别注意的是，价值观的体现是要全方位的观察和概括，绝不能简单套用“窥一斑而见全局”，而是要立体地采集数据，大致可以分为：经历－行为数据、成果－财富数据、评价－关系数据这三大类，而这些数据主要在企业内工作场合、工作系统中采集，也包括从员工的社交应用（抖音、微信等）获取，以便相对完整地找到这个人的全面表现。
这样，把场景与行为要素概括出来，描述出可识别的要素标签。根据行为、场景等要素形成一个简化的价值观符合度模型，再用参数进行修正，企业内部刚开始建立模型时数据量不够大，可以先用通用模型的数据进行修正，然后用数据驱动的方法建立几个简
观点志
分工算法：真正的任务导向和因才施用
在上篇《HR，请上线》中提到，企业用人的定位器就是分工。分工其实是对人力资源的一种分配，所以分好工就是将资源效用最大化。那么在线化后，组织趋向平台化、岗位趋向大类化、人才的露出也开始标签化，这时分工中最凸显的问题就是“任务”如何被准确定义和拆解，以及如何“分”给最合适的员工了。
下面先说第一步：对任务进行“画像”。
1.任务画像
在企业内的分工中，过去乃至现在一直依赖的机制，是静态（基于部门职责和岗位说明）和动态（通过周期计划和下达要求）的结合。这种分工模式与职能制或矩阵形的组织模式相对应，在工业时代是典型的分工协同方式。
但它的问题也是明显的：一是易于出现本位主义，依职办事，而忘了目标与价值本身；二是因循守旧，不能灵活应变，更不会主动求变；三是对上司要求过高，既要能力覆盖，又要品行担当。
新的分工模式是怎样的？以勘察设计行业项目型公司为例，接到一个特定的项目后，可以将任务切分为：规划策划、项目生产、施工服务三个大的部分，任务所需要的能力需求大致可分为：团队合作、负荷能力、专业技能、文字功底、组织协调、应变情商、科研创新等一级分项，然后我们把任务的事项和所需要的能力分别设定好所需要的项和程度，可以用分数来表示，如下图所示：
单的模型组而不是建立一个复杂精度模型，机器不断地学习进而进化出最适合企业自身的价值观算法模型。
观点志
这样的话，一个常用“任务画像”就出来了，然后智能分工系统就开始在企业内搜查最符合任务画像中需求能力的那个人，这样每项任务都可以找到最优匹配人。
值得注意的事，如果只从任务与能力匹配这个角度，可能会发生一件事就是，某类任务都会最优匹配某1-2个人，这样的话就永远轮不到第三名，当然这符合马太效应，但是在企业分工里还要顾及到全员的工作均衡度，因此还要加上任务本身的饱和度、时间排布等其他因素，才能更好地进行任务分配。
2.派单机制
派单机制目前通用性很广，尤其在网约车和外卖行业已经相对成熟。以网约车为例，网约车的派单全部由系统完成，人工是无法接入的。影响派单的因素有路面距离、网络环境、账户状态、地区订单热度等。
不管是网约车或是外卖还是其他行业，派单的逻辑可以分为三类即能力胜任度、工作饱和度和关系融洽度。
（1）能力胜任度指的是具体完成一项任务需要哪些能力？哪些对象最具备这些能力？具体可参考前面能力算法中的能力标签的表述。
观点志
（2）工作饱和度指的能力符合的对象中，是否已经正在任务中或者任务量已经足够多。
（3）关系融洽度指的是该行业服务评价分，例如客户对你的态度是否满意，对你的路线精准度是否满意等，如果涉及到多人协作的，还要识别之前交互合作的融洽度评价等。
在前面提到特定项目中，如果你的能力符合其中要求的“团队融合、汇报表达、沟通协调”中的能力分值，本身的工作项目又可以胜任最新的项目周期，在以往的项目表现中无论是外部客户满意度还是内部团队的和谐度都评估较高，那么就很有可能被委派该单。
3.抢单机制
以网约车为例，看下派单与抢单流程的差别。
⏩抢单流程：乘客下单——后台系统分析——推送给司机端——司机抢单——系统筛选——交易开始。
⏩派单流程：乘客下单——后台系统撮合——指派给指定司机——交易开始。
本质区别在于交易形成的机制不同，派单是系统撮合，抢单是供给端主动选择需求。多了“多个服务者主动操作抢单”这一步，目的是：通过多人抢单，提高接单可能性；通过主动抢单的模式，避免
观点志
绩效算法：目标驱动下的过程可见和可控
因平台派单策略不当而产生的负面反馈。从某种意义上说，抢单是平台将自己该做的事情分摊给了服务者，订单分发，最终目标是派给最可能接单的人，这样既能保证接单率，也保证了服务者的利益。但是如果想达到这两个目标，平台就需要有基础保障：有成熟的服务者管控体系，主要涉及服务者状态管理、等级体系和奖惩策略，保证服务者能在平台规则内正常运转，抢单就显得更为有效了。
抢单机制里，算法的核心要素就是能力胜任度和优先程度。能力胜任度是基本要素，一个任务派出后，首先要评估抢单资格再推送给合适的“人”，再根据速度来确认分配给谁，此时完成任务与人的匹配，抢单完成。
企业内部，抢单机制不适合所有工作项，因为企业有大量的工作需要一个稳定的循序渐进的方式来运转，只有特别同质化或者需要提升效率的任务项才适合用抢单模式。
1.OKR的过程化算法
我们已经知道，从数字化的组织模式来看，OKR是更加适合的绩效方式，因为工作的不确定增加了，需要面向目标自我驱动型的工作评价和反馈。
⏩OKR的过程化算法要有以下三个场景进行支撑：
（1）企业总体目标、部门目标、个人目标，三者之间需要关联，并自动导出最终的个人绩效目标。
（2）绩效目标中的实际业绩数据，开发建模后提取关键因子，实时进行智能化的总量、结构分析，根据需求实时展示。
观点志
（3）绩效目标中的关键行为数据，是依据于过程中的节点数据的，而这个节点不是人为变动的，而是通过算法识别出状态，采集当前状态下的完成值，实时生成绩效水平，形成动态的绩效算法。
总之，通过实现节点在线到全程在线，数据可以及时获取和读取，加上绩效算法模型支持，可以及时展示OKR体系中不同绩效主体的完成进度。
2.积分模式
用积分的模式来替代绩效的打分或者业绩表，最终的积分又可以转化为实际的激励，这样的模式存在已久，但都是存在于某个节点或者某个场景。从企业业务形态来说，如果是离散型，并且短周期业务的，例如滴滴打车、外卖、家政等，可以把积分用为主要绩效评估的方式。如果是需要集中作业、长周期行为的，例如制造业、研发业等，积分模式可以作为绩效体系的辅助手段。
⏩积分模式有两个核心要素，一是全维积分构成，二是积分转化应用。
（1）全维积分构成：消费积分、会员积分、管理积分、福利积分。以管理积分为例可再细分为业绩积分、文化积分、行为积分、创新积分、成长积分等。业绩积分里面可细
观点志
分为：客户续单、月销售冠军、5S评比优胜等。成长积分可细分为：技能提升、培训学习、学历提升等。把每一个积分的维度颗粒化，在相对应的场景里采集数据，并且通过算法识别状态，自动采集，最终通过相应的赋值算出相应的积分。
（2）积分转化应用：积分的兑换和交易。在企业内部管理积分的兑换里有同事认可、团队表彰、员工关怀、节日祝福等。例如，员工想要自己的业绩积分兑换一些福利，系统里面就需要配置积分兑换流程，兑换规则、系统要设置对用户的识别、路径、最终实现兑换的过程，还要最终清算兑换后积分的余额等。而更大的突破，是不同企业系统，不同平台之间的积分互兑。在网络游戏中不同的游戏币，已经有多个平台支持互兑互换。而不同企业间，有些产业链联盟成员间也开始了相关内部积分的打通互用。这种趋势类似于一种扩圈的权益“通证”，如果加入区块链技术平台，则接近于积分版的ICO。
3.时间单元计划（TUP）
TUP—时间单位计划，即预先授予一个获取收益的权利，包括分红权和增值权，但收益需要在未来N年中逐步兑现，同样，其与所有权性质的股权没有关系，TUP的权利兑现后自动销毁，以五年一个周期。具体如下图:
观点志
⏩TUP如何智能化实现？需要以下几个步骤来实现：
（1）实时绩效数据看板。即每天可以见到自己的业绩进度，采集数据方法同上，不再赘述。
（2）与目标的距离差的计算。就是看自己目前的进度与可分配的下一阶段的业绩距离有多远。
（3）计算收益。设置计算算法，看目前所完成量可取得的收益。
关系算法：没有潜规则，只有显规则
1.开发企业的“棒球卡”
大任智库创始人卜安洵先生在2021年初的甦盛典上发表了《透明商业》这一震撼人心的数字时代新商业概念，其中隐含的核心价值观就是“透明”文化。作为致力于人才发展这一领域的人们，身处这一百年难遇的时代中，期待人才得到真正的公平展示和评价，而不需要顾及到“礼仪”“利益”甚至“办公室政治”等因素。而桥水基金的创始人达利欧先生在《原则》中给我们揭示了这一梦想的可能性，即“棒球卡”项目。这一款在线应用中，员工可以随时随地的给另外的同事贴标签，然后这些标签被预先设置好的模型通过算法进行计算，最终输出员工在同事中的“数字形象”。
⏩我们可以借鉴这一做法，延伸开发出一种企业内民主评议的随机算法，分成三个步骤：
（1）首先将企业文化标签化。如前文所述，文化和价值观需要具体化为不同的“行为”或“表现”。例如“三大纪律、八项注意”。为每个细节化的行为表现，赋予分值和标志。
观点志
标志甚至可以更加游戏化，比如郭靖代表诚实，小蜜蜂代表勤劳，开发出一套企业独有的文化标签识别系统，每个标签对应的是一套文化解释。
（2）随时互评的场景设定。会议场景、工作汇报场景、客户对话场景、培训场景等，每个场景再进一步细化颗粒度，每个节点流程都需要连贯性。提供状态推荐，提醒员工此时可以对同事评价贴标签。这些设定里面要进一步细化，让大家更有兴趣对别人贴标签，例如提供标签词库，提供提示词“别人这样认为他”等等，或者给别人评价可以挣得企业内部积分等，鼓励这种文化的持续。
（3）综合评价后榜单输出。当员工们的数字画像生成后，设计出不同的榜单评比，根据评比的目标设置算法，系统自动输出名人榜单。这样一套完整的企业“棒球卡”项目就完成了，经过不断地数据输入，机器的深度学习，企业的内部人才画像会越来越准确，越来越符合企业特有的文化和人才要求，得出的结果也更公平，趋近透明。
2.升级企业的“荣誉墙”
企业在年终会上通常会颁发各种各样的奖项和荣誉，传统的做法是层层申报最终选出获奖者或者团队。每到年底，这一项盛事会耗费很多的财力物力去准备和计核。其实整个过程交给算法就可以。
⏩我们可以简化为三步。
(1）开发企业荣誉标签。比如全勤奖、销售冠军、最具关怀奖等，每个奖项的背后都有详细的行为描述和数据场景。
（2）民选+数据推选。奖项的维度可分为数据推选和民意推选，可以有三种不同的组合，即数据推选、民意推选、数据和民意有一定的权重。算法设置好后就可以根据后台的数据采集选出候选人了。
（3）荣誉自动发布。最后一步就是设置发布的规则，一类荣誉是直接数据算出就可以设定出计算后就自动发布；一类荣誉是需要各种流程的审核、审议、审定，也可以根据流程通过后自动发布；一类
观点志
成长算法：数据驱动的职业生涯
荣誉是不仅需要数据、流程审核，还需要公告期，这也可以添加公示期的规则设定，无异议后自动发布。
如此一来，我们的荣誉榜既公开公正又及时动态了。
在成长这个话题里，相信每一位关注人才发展的人士都有自己的长年累月地摸索。但都应该有一个统一的愿景，就是是否能够根据自己个人或者企业的发展特质，有一条索引，只要按图索骥就能找到快速学习的通路，加速成长。或许，这一天到来了，算法能够帮助我们把梦想照进现实。
1.知识图谱
算法时代来临的一个恐慌就是——经验无用。而新的解药可能就是“知识图谱”。因为在编制知识图谱的过程中，没有专业或者经验是无法达成的。知识图谱是什么呢，“知识图谱本质上是语义网络（Semantic Network）的知识库”。但这有点抽象，所以换个角度，从实际应用的角度出发其实可以简单地把知识图谱理解成多关系图（Multi-relational Graph）。
（1）知识图谱的表示，也就是定义具体的业务问题。在知识图谱里，我们通常用“实体（Entity）”来表达图里的节点、用“关系（Relation）”来表达图里的“边”。实体指的是现实世界中的事物比如人、地名、概念、药物、公司等，关系则用来表达不同实体之间的某种联系，比如人－“居住在”－北京、张三和李四是“朋友”、逻辑回归是深度学习的“先导知识”等等。
观点志
（2）知识图谱的设计。图谱设计是一门艺术，从企业内部成长的图谱为例，我们首先要确认实体、关系和属性，其中哪些属性可以作为实体，哪些实体可以作为属性，哪些信息不需要放在知识图谱中。其中的原则就是业务原则、分析原则、效率原则、冗余原则。顾名思义，就是围绕企业内部成长这条线，分析出跟成长有关的实体和关系是哪些，分析中用的频次较多的放在图谱里，用的频次较低的就放在传统数据库里就可以了，然后多余的重复的可去掉。
（3）知识图谱的知识抽取。知识的抽取分为两个渠道，一个是公司内部的结构化数据，一个是外部的开源性的非结构化数据。技术上分为实体命名识别、关系抽取、实体统一、指代消解等，这里不做描述。需要关注的是公司内部数据完整性，尤其是内部的一些知识成果，尽可能被数据化，而且也要通过结构化可持续的抽取。把数据存入知识图谱时，一般应用两种方式，一是RDF，一是基于图数据库的存储，根据不同的需要进行选择。
具体应用在企业员工的成长领域里，就要结合所在企业业务特点和管理机制，设计好企业内部的成长知识图谱，牵涉到的实体就会有人、业务、项目、职位、培训、考试、书目、经验等，关系就会有上
观点志
下级、师傅徒弟、校友、校外导师等。一方面，是尽可能全面和动态地采集企业内相关数据，另一方面面向产业链或相关资源生态，开放性采集外部相关数据，形成丰沛而鲜活的结构化知识生态场。
这一过程中，知识图谱的系统架构、应用开发及盗用评估和迭代升级需要持续进行。其中算法登场成为知识图谱的价值核心。
⏩知识图谱算法有两个主要的应用场景：一是基于规则的；另外一种是基于概率的。
鉴于目前AI技术的现状，基于规则的方法论还是在垂直领域的应用中占据主导地位，但随着数据量的增加以及方法论的提升，基于概率的模型也会逐步带来更大的价值。基于规则的应用主要是不一致性验证、基于规则的特征提取、基于模式的判断。比如说，两个不同的员工填写了同一个家庭地址，而另外一个明显不住这里，这就不一致。再比说某些企业不允许用关联员工，校友或者亲戚，在二度关系里找到后就可以把这些人找到。再比如说，找到一些共同的晋升路线图，来寻找一批优秀基层干部，就可以根据这些模式找到这群人。总之，凡是设计到关系的，知识图谱这个工具非常好用，尤其在用人的领域更是涉及到方方面面，会帮我们提升管理效率。
2.问题管理
所有的行动都是为了解决问题，人才培养更要从确定问题开始。在企业内部经常流传着一句话“提出问题的人很多，解决问题的人很少”，其实这句话有一定误差。企业在人才引进的时候常常是为了解决企业某类问题而产生的需求，例如业绩不佳，管理出错等，但是引进人后却发现没有达到预期效果，往往会归咎于某个人，其实不然。这里就需要介绍一下，由大任智库研发的QUSS系统，是结合行动学习，包括问题管理、研发团建、解决方案挖掘和知识共享等一体化的企业知识生产和共享平台。
观点志
第一步，问题管理。大任智库经大量的咨询实践，分析发现企业中的大部分问题，往往来源于三个领域：目标差距、运营障碍和外部竞争。必须激活员工在工作中发现和提出问题，为此设计了问题管理模块，在系统中设置窗口，员工可以自由提交问题，也可以加入周期考核，形成固定的流程。问题发现就是事先建好模型，发现某类项目超期或某些事项明显异常，系统总结后发现并提交。
第二步，研发团建，提出的问题会在公司平台的共享问题区公示，其中有公司标注为高价值的问题，同时附有“悬赏金”。员工可以自由申请领取该问题的解决任务。复杂问题需要组团来申领，这就是研发团建。课题小组由职责、专业相关的成员，构成一个“细胞体”小组，经组织审核后确认建立。
第三步，解决方案。这部分是整体QUSS的核心，课题小组群策群力，按照背景、现状、目标、原因、对策和验证、标准化七个步骤，从问题研判开始，一步步找到可行方法，形成解决方案。每个步骤中集成了传统的精益管理和六西格玛等改善工具，以及后来加入的数据模型。
第四步，知识共享。将被验证的解决方案标准化，形成新的标准
观点志
或工艺流程，成为集体知识。在系统里同步设置一键分享到组、群、事业部、公司、集团，并可以不断复制、孵化、应用。
3.成长导航
我在上一篇《HR们，请上线》中提到，在线学习的进化级，是基于公司业务地图和员工职业生涯而设计成学习导航和内容站点，加上不同阶段、不同模块的学习成效在线评测。而在线学习的智能进化级就是学习导航，根据员工的能力进行评测，然后用算法推荐出一套适合员工个性化定制的成长地图并导航实施。
第一步，能力评测。根据公司通用的能力图谱，根据员工自身的行为数据分析，评测出员工的能力结构和能力特征。要注意能力的结构和特征是指向性的，随着业务类型和分工角色的变化，能力评价度量会发生变化，所以能力评测是动态的，附带组织假设的。
第二步，价值地图。引导员工在公司事业版图中建立成长目标，基于价值增值的成长目标由不同的维度组成。如职位晋升维、绩效收益维、能力提升维或关系完善维等。根据自身价值倾向和企业价值分布，提供个人的价值发现和价值指引地图。
第三步，学习导航。有了价值地图后，根据职责或任务需求和当前员工的能力结构，导出相应的学习路标。在个性化的学习导航里，会分为培训、研创、展示、对标、试任几种任务类型，每个类型会对应设置内容、资质、对象等，以应对不同的学习需求。这些都是根据算法自动生
观点志
成，是员工成长的智能助理。
第四步：成长阶梯。如果你不要成长，任何人也代替不了你，所以最终决定人的高度还是自己，人生贵在复盘，每日三省吾身是国学留给我们的最高智慧。大任智库研发了成长阶梯循环系统，即“人生校准日+FLAG+行为方阵+复盘室”。人生校准日就是每个人选择一个特殊的日期（生日、入职日或其他），当日进行一次多向度的成长评价。人生校准的评查方式就是通过“家人眼中的我”、“同事眼中的我”、“自我眼中的我”三种视角的分析对照，发现自己真实的一面，寻找优点，建立信心。然后建立新的目标（FLAG），再后进入“行为方阵”（目标值与现实量的交互中个体努力与群体协作的相互作用）。最后是阶段性的复盘（复盘可以是真实物理空间，也可以是虚拟的一个小程序，用来检查反思的）。
最后让我总结一下：今天企业的用人已进入算法时代，经验资深的HR固然重要，但无论人才识别、任务分工还是绩效评价和培训发展，请相信“数据+算法”有更大、更可靠的力量。而在人才侧，我们也要习惯于以数据征信来展示自己的知识和技能，以算法辅助来助力我们的能力提升和职业发展。
人物志
利用科技手段为客户画像
瑞银科技：把银行网点“玩”成社交平台
来源：新宁商
你有多少年没有去过银行的网点了？不同的人会给出不同的答案，但次数越来越少，肯定是个不争的事实。
工资打卡，业务有手机银行，好像银行网点成了可有可无的存在。随着互联网技术的发展，未来的银行网点将以什么样的模式开展业务，也成为各家银行不断探讨的话题，“智慧银行”的概念应运而生，江苏瑞银科技有限公司在打造“智慧银行”过程中，可谓走在了前列。
所谓智慧银行，就是用各种新技术手段，赋予传统业务更好的客户体验，而这样的银行网点在南京越来越多，且不断升级革新技术。
“如果你要服务客户，第一步做的事情就是要让你的客户来。”瑞银科技创始人李明目这样说。
传统的银行网点已经失去了拉新的功能，其次拉来的客户如何留存在这家银行，再就是后续如何提升客户资金的活跃度，都是银行头疼的问题，而瑞银科技成立 11 年来就是不断地为银行解决这个问题。
人物志
在普通人生活消费过程中，支付端有支付宝、微信等已经占据市场，而在结算端还都是银行在操作，随之带来的问题就是，银行拿到手的数据已经是“二手数据”，银行无法很好地从这些数据中还原消费者的消费习惯、日常喜好等，也就难以通过大数据给消费者“画像”，从而针对潜在客户营销。
李明目的瑞银科技则可以通过技术手段，让每一位走进网点的客户的一些必要信息直接传送给银行，包括客户的资金实力、客户可能需求的服务等，可以让银行第一时间针对该客户生成精准的营销方案。
江苏瑞银科技有限公司董事长李明目
人物志
将银行网点打造成社交平台
“改变银行传统网点门可罗雀现状的方法，就是打造一个场景，打造一个客户愿意前来的场景。”李明目举例说，某国有银行南京分行的一楼营业厅就是由瑞银科技打造的，他们在营业厅里打造了便民超市还有costa咖啡，该银行银行卡的积分可以在超市和咖啡厅购买产品时候获得可观的折扣。
“我们是要把银行网点弄成一个社交平台，银行业务只是这个平台的功能之一，让更多的人愿意来银行网点，从而提供更多的营销机会。”
此外，网点内线上签约、远程业务、自动申办银行卡、定制银行卡、智能AI柜员、VR技术，以及疫情中的自动人体测温等高端技术，瑞银科技利用这些技术，将一个又一个银行网点打造成了未来科技感十足的互联网智慧点，在同业之中业务额遥遥领先。
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除了“智慧银行”的打造，瑞银科技为银行的服务多种多样。
瑞银科技在可能的范围内会为银行设计适合的营销产品。李明目说：“一台苹果手机 1 万元，我通过资源从经销商那里可以拿到 9 折的价格，然后为某银行设计这么一款产品，在银行那里存一笔 1 万元的定期存款，手机可以 12 期无息分期买走。客户一算，存一年还有 200 多元的利息，手机分期还不要利息，反正要换手机，产品很合适。对于银行而言，可以利用手机差价以及客户资金的利差，获取利润，可谓双赢。”
将“智慧银行”理念延伸到智慧社区
近年来，瑞银科技将“智慧银行”的理念延伸到智慧社区，并和政府相关部门通力合作，打造新的社区概念。
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李明目说，除了各种高科技智能设备配备入社区之外，瑞银还立足于打造一个线上社区平台。在这个平台上，瑞银将联动各方面资源，为该社区内的居民提供足不出户的便利服务。有物流公司在疫情期间为居民提供蔬菜肉类，有家政公司为居民提供清洁服务等，居民还可以反向在平台上寻找各类合适的机会，为别人提供服务，增加收入。同时，这些社区居民的数据会被汇总，进行精准营销。
“瑞银科技只专做一件事，就是做最专业的银行服务专家。”李明目说。
华润集团：数字时代华润的转型与创新
华润（集团）有限公司董事长 王祥明
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党的十九届五中全会明确提出，要发展数字经济，推进数字产业化和产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合。习近平总书记高度重视数字经济建设，强调要抓住产业数字化、数字产业化赋予的机遇，积极布局数字经济。受新冠疫情影响，线下企业受到冲击，直播带货、在线医疗、在线教育、在线办公等线上活动异常活跃，数字经济给社会生活带来前所未有的变化。这充分说明当前华润数字化转型的必要性、紧迫性，需要华润进一步提高认识，把握规律，有效推进。
世界经济数字化转型是大势所趋，企业数字化转型就是为适应这一趋势，利用数字技术，对企业战略框架、资源要素、组织方式、激励机制等体系进行重构，创新发展模式和发展路径的重大战略调整。
第一，数字化转型是适应经济形势变化的需要。国务院
数字化转型的初心
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国资委近年来加快推动中央企业数字化转型，提出“国有企业要作推动数字化智能化升级的排头兵”。华润在民生产业一直发挥着重要作用，在数字化时代，尤其受疫情加速影响，有必要下更大功夫，努力在数字化、智能化升级行动中走在前列。
第二，数字化转型是满足客户需求变化的需要。成长于互联网时代的90后、00后们，自带数字基因，消费需求、生活习惯已发生天翻地覆的变化。如果华润要继续成为一家受大众信赖和喜爱的企业，就不能再用传统的思维方式服务客户，必须及时做出改变，拥抱数字化浪潮，满足客户需求的持续变化，全面提升服务客户的能力。
第三，数字化转型是提升产业竞争能力的需要。如华润制造类业务要深度推进智能制造与工业互联网建设，巩固提升产业优势；公用事业业务要以智慧服务为方向赋能升级；健康服务业务要抓住疫情带来的医疗信息化、健康大数据加速的契机，成为数字健康领头羊；传统商业服务要聚焦数字服务创新，培育新动能；城市建设要打好数字化基础，建设引领未来社区的智慧场景。
第四，数字化转型是提高运营管理效率的需要。企业数字化转型将带动信息流重塑与数据要素的资源化利用，提升组织沟通效率，优化企业治理结构，为我们打通内部业务板块，建立价值创造型总部,实现“重塑华润”战略带来新的机遇。
第五，数字化转型是深化国有企业改革的需要。作为国有资本投资试点公司，更好地完成国企改革三年行动，华润在推进。加快数字化转型，有助于推动组织变革，提升组织效率，与产业链上下游构建紧密互信的新型伙伴关系，也有助于加速公司内外部的融合互动、交流互鉴，使国有资本在新赛道上发挥更大作用。
习近平总书记强调，要发展数字经济，加快推动数字产业化，依靠信息技术创新驱动，不断催生新产业新业态新模式，
华润的探索与实践
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用新动能推动新发展。党的十八大以来，华润的信息化建设得到了突飞猛进的进步。在探索过程中，华润也并非一马平川，与其他优秀企业一样，也是在变革探索中不断总结，在积极反思中坚定推进。
一是对于以实业为驱动力的华润而言，明确走“+互联网”道路。不同于“互联网+”以IT技术驱动转型模式，华润数字化方向采用的是“+互联网”的策略，以实业为根基，目的是实现产业与互联网的有效融合，再造传统业务，创造新的业务模式。
二是以效益与效率为导向，着眼产业的难点痛点，只有帮助企业赢得竞争优势，才能形成持续源动力。数字化本质是要提升管理效率和效益、提升企业竞争力，评价信息化、数字化、智能化给企业带来的价值，也同样要以人效提升、成本减低、效益增加等为标准。
三是要平衡好集团共性管控与不同业务间的个性差异。华润集团行业跨度大、业态多、架构复杂，这就要求华润的数字化转型，既要关注到集团管控的平台性、共享性原则，又要关注不同业务间行业差异、运作规律、运营专业性的个性化需求。
六是通过持续推动组织变革，发挥企业文化的凝心聚力作用，打造适配的组织能力。进入数字化转型阶段后，华润开始了“管服分离”的组织变革，将信息管理部更名为智能与信息化部，成立商业化服务公司，以更加市场化的方式为集团提供更优质的产品服务；成立智信学院，培养专业人才、激发创新精神、打通产学研渠道，发挥文化引领作用。
展望与未来
“十四五”是乘势而上开启全面建设社会主义现代化国家新征程、向第二个百年奋斗目标进军的第一个五年，我国的数字经济也将进入新发展阶段。面向未来，华润提出了“智慧华润2028”的发展愿景：在“十四五”时期，全面推进数字化转型
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【责任编辑：赵艺涵】
和智能化发展，各产业能够全面实现数字化，数据资产初步挖掘变现，创新能力显著增强，人均生产效率、行业竞争能力、服务客户能力显著提升。此后再经过3年努力，在华润集团成立90周年（也即2028年）的时候，初步实现智能化，数据资产、平台资产价值充分发挥，对外市场化赋能，创新能力大幅提升，成为数字化智慧化发展的先行者。
未来的智慧华润，将致力于让产业更智慧，数字续航传统产业，催生产业发展新动能，实现生产运营高效能。在生产制造领域，实现传统产品智能化，促进生产企业高质量发展。在商业运营领域，实现传统服务数字化，提升对客户的服务能力。在管理领域，通过智慧应用推动，加强集团资源整合和协同能力，推动质量变革、效率变革、动力变革。
未来的智慧华润，将致力于让数据发挥真正的价值。华润的各产业将会重新定义，各产业的主要场景深度应用新技术，具备“用数据说话、用数据决策、用数据管理、用数据创新”的能力，使数据这个新生产要素转化为新的生产力，成为华润的战略资源，实现炼“数”成“金”，形成新的竞争力。
未来的智慧华润，将致力于构建共创、共生的生态体系，促进价值链延伸，带动产业链整体高质量发展。例如，通过线上线下场景的无缝衔接，从单一的生产制造企业转变为资源服务平台，让客户、上下游企业共同参与产品的设计、研发、生产、制造、销售等全过程，客户不再是单一的“消费者”，而是变成了与企业共赢的“产消者”，既提高客户满意度，也提升产品竞争力。
未来的智慧华润，将致力于实现智慧化的人才赋能。我们将持续推动组织变革、企业文化变革，推进人才战略，培育具备数字化思维的员工，把宝贵的人力资源投入到更有创造性的工作岗位中；在重塑自身组织能力的同时，打造学习型的共享资源服务平台，吸引更多外界的优秀人才，与华润一起为国家为社会创造更大的价值，为党和国家交出一份满意的答卷。
产品志
□来源：国企产业研究院
中国石化：将企业内部供应链管理转化
为商业输出，实现数字化转型
中石化是中国最大的石化产品生产和销售商，是石化产品生产销售上下游一体化的能源化工公司，长期以来沉淀了强大的供应链管理能力。
通过搭建“易派客”数字化工业品交易平台，中石化建立了中国首个SC2B（Supply Chain to Business)的电商模式，将企业内部的供应链管理核心竞争力转化为商业输出，并放大至了整个产业，顺利开启了中石化的数字化转型。
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海澜智云科技有限公司成立于 2015 年，系海澜集团旗下一级子公司。注册资金 5000 万元。截至2021年拥有员工近400 名，是一家以工业互联网云平台为基础载体，集5G、MPC、物联网、边缘计算、大数据分析、建模仿真、人工智能算法于一体，推动企业数字化转型软性建设，帮助客户实现提质降耗、智能制造、安全生产、减碳减污的创新型高科技企业。
海澜智云工业互联网云平台
□来源：数商会课题组
海澜智云工业互联网云平台于 2016 年 12 月开始研发和建设，历经五期建设过程，实现了能源、设备、生产工艺、人员、安全环保等功能系统的开发，形成了 50 多项工业仿真分析模型和人工智能算法。
1.云平台架构简图
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2.云平台用户及设备接入规模
云平台目前拥有工业用户数 6159家，监测点数量 1484121多个，采集设备 106620，实现超 100 万个数据量的实时采集、展示与分析。
3.云平台重点技术沉淀情况
（1）蒸汽热网智慧 AI 算法模型；
（2）换热网络冷却系统 AI 流体算法模型；
（3）水力管网 AI 算法模型；
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（4）泵仿真 AI 算法模型；
（5）AI+APC/MPC+机理智能控制模型。
平台研发了一系列机理模型：
产品志
蒸汽热网相关机理模型
产品志
冷却系统AI流体算法模型示例
水力管网 AI 模型示例
产品志
平台开展了如下服务的建设工作：
①数字化智慧工厂搭建服务
泵仿真 AI 模型 示例
数字化 3D智慧工厂总览图
产品志
车间局部视图
②智慧生产服务
稀硝酸工艺流程优化
稀硝酸工艺流程优化图
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③智慧能源管理服务
四合一机组优化监测
四合一机组优化监测
产品志
电力系统调度图
水力系统调度图
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④系统节能服务
蒸汽系统调度图
智慧系统节能总览界面图
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多元醇一期循环水系统节能组态图
⑤智慧安全
海澜智云五位安全管理平台界面图
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人员在岗在位管理系统
设备安康工业互联网平台
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诊断分析报告
⑥主要气体因子、废气、烟气等数据实时查询：
智慧环保总览界面图
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⑦智慧空分系统
智慧空分系统
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过滤器
空气预冷系统
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换热器系统
纯水器
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⑧智慧钢厂
炼钢闭式软水系统
炼钢闭式除盐水系统
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海澜智云工业互联网平台，以推动传统制造业数字化转型为使命，向高端化、网络化、智能化发展。公司在发展过程中，逐步确立“纵横发展”的战略规划。纵向发展即实现行业深耕，在企业内部，利用新一代信息技术，以综合能源管理为切入口，在工艺流程优化、智慧系统节能、智慧安全环保、设备云诊断等方面，帮助用户达到提质降耗、自动运行、减碳减污的目标。行业纵向深耕的过程，是企业数字化逐步加深的过程，有无限的价值潜力可挖掘，公司将长期致力于前沿技术研发和场景扩展工作，设计多维度的数字化转型解决方案，开发专家系统，将人工智能技术导入工业控制领域，实现工业控制底层软件、硬件及核心控制技术的自主化。建立技术开发社区，开源平台相关
轧钢循环开式水系统
产品志
数据、技术及机理模型，建立行业级开源知识库，快速落地推广智能制造解决方案，实现技术跨行业跨领域的深度应用，以数字化、信息化驱动中国制造向中国智造的快速发展。
横向发展即充分发挥平台的功能与价值，价值融合方面，在数据融合和业务融合的基础上，企业创新活动呈现模块化和组件化趋势，将使得企业经营边界不断模糊化，导致企业间的价值链之间相互交叉、相互缠绕，形成有机的价值网络体系，借鉴互联网思维，实现企业间以及更大范围的连接，运用海澜智云工业互联网平台，整合数据、技术、人才、管理等要素，建立工业互联网生态圈，把平台作为信息共享、资源调配的基础载体，给企业管理者和生产者提供有力的抓手，比如利用共享经济模式，把平台上所有者转让闲置商品的使用权，连接了供需双方，实现了“使用而非拥有”，解决“不使用即浪费”，从而充分发挥数据价值，提高资源使用效率；重塑企业管理和生产模式，通过平台整合，逐步减少人员在生产和管理中的作用，用智能模式代替人工模式，满足生产和商品流通的最优化、个性化需求以及服务延伸。
公司致力于推动中国从制造大国向制造强国转变，促进数字经济与实体经济融合发展，突出数字经济新优势，为经济高质量绿色发展贡献力量。
活动志
近日，由江东商贸区管委会、江苏省数字经济商会主办的“数字化人才发展论坛走进江东”主题论坛在江东商贸区成功举办。
江苏省数字经济商会副秘书长、大任智库总经理、数字化人才专家何伟老师受邀做《数字化人力资源管理创新》主题分享，从数字时代内涵和创新人资管理出发，解读了数字经济时代人力资源的创新和数字园区新模式。
数字赋能 人才先行——数字化人才发展论坛走进江东
活动志
本次论坛反响热烈，迎合园区发展时机，对于如何实现园区数字化人力资源管理创新提供了新的思维、策略和方法，将数字化思维融入到了整个组织并将所有员工带入数字化时代，对园区创新管理及招商工作具有重要启发。江东商贸区管委会郑书记表示“数字时代下人才发展的变化太快，园区要率先学习数字时代下的人才管理，才能更好地赋能企业”。
据悉，“数字化人才发展论坛”是以“数字化+人才”为主题的高端论坛，是江苏省数字经济商会在数字化人才建设推进过程中的重要专题活动。今后，江苏省数字经济商会将继续推进“数字化人才发展论坛”走进各园区，契合数字经济发展需求，为园区队伍充电持续赋能数字化人才，推动园区高质量发展竞争力不断增强。
活动志
5月15日，由江苏省数字经济商会与东南大学继续教育学院、东大校友创新学院、大任智库联合打造的“东南大学企业数字化转型升级实战研修班”在东大校友创新学院正式开班。此次研修班旨在让学员了解数字经济时代基本特征，形成企业数字化解决方案，打造企业数字化转型升级人脉圈。
数字化时代人力资源管理如何创新
——江苏省数商会专家东大开讲
活动志
数字化人力资源专家、“透明人才”领创人、江苏省数字经济商会副秘书长何伟受邀作为该研修班人力资源模块主讲导师，围绕“数字化时代人力资源管理创新”主题，从数字时代内涵和创新人资管理角度出发，解读了数字化的发展趋势、本质和特征以及数字经济时代人力资源的创新。本次课程反响热烈，对于企业如何实现数字化人力资源管理创新提供了新的思维、策略和方法，获得在场企业家一致赞誉。
据悉，在数字化人才培养方面，江苏省数字经济商会在借鉴业内数字化转型研究最新成果基础上，调研开发并在国内率先推出“企业数字化转型教练营”，至今已连续成功举办六期，辐射省内乃至长三角地区，产生了深远影响，培养出300多名数字化转型教练。近期还将推出全国“国有企业数字化转型教练营”，专门赋能国有企业数字化转型升级。
企业志
菲尼克斯电气集团1923年诞生于德国，历经97年创新创造，成为全球电气连接、电子接口、防雷及浪涌保护、电动汽车充换电技术、现场总线、工业以太网和工业自动化技术的市场领导者，德国工业4.0的核心推进者，也是“隐形冠军”和工匠精神的代表。2018年9月，世界经济论坛重磅发布了全球九家制造业灯塔工厂，菲尼克斯电气位于德国巴特皮尔蒙特和布隆伯格的工厂凭借“客户驱动的数字镜像”成功入选。同年10月，菲尼克斯电气“PLCnext 开放式控制平台”成功入选“2018年世界智能制造十大科技进展”。2019年10月，菲尼克斯电气“基于物联网的Emalytics智能楼宇能效管理系统”入选“2019年世界智能制造十大科技进展”。
菲尼克斯（中国）投资有限公司
（文中简称“中国菲尼克斯”）
企业志
自1993年起扎根南京，经过27年的快速成长，中国菲尼克斯现已发展为拥有6家独资公司和1家合资公司的跨国公司国家级地区总部。公司总注册资本超过1亿美元，销售规模约30亿人民币，员工2000人，是集团公司在海外最大的生产与研发基地、全球三大竞争力中心之一。
菲尼克斯电气自进入中国以来，始终坚持100%的本土团队和100%的本土管理，秉承“信任=责任”的核心理念，致力于成为一个全球化的本土品牌，为当地产业发展和经济腾飞贡献价值。公司目前是中国智能制造系统解决方案供应商联盟的理事单位、江苏省智能制造服务联盟副理事长单位、南京市智能制造产业联盟副理事长单位。作为中德合作的典范，公司近年来荣获了中国电气工业10强/创新力10强、中国社会责任优秀企业、全国企业文化示范基地、全国模范劳动关系和谐企业、江苏智能制造突出贡献奖等荣誉，被评为江苏省示范智能车间和南京市智能工厂，并入选工信部“中德智能制造合作试点示范项目”和《智能制造系统解决方案供应商规范条件》企业名录，参与了《数字化车间术语和定义（GB/T 37413-2019）》、《数字化车间通用技术要求（GB/T 37393-2019）》等多项国家标准的制定。
商会志
江苏省数字经济商会
江苏省数字经济商会是在江苏省工商业联合会、江苏省总商会指导下，由联创集团、五星控股、双良集团、南钢集团、菲尼克斯等省内数字经济领军企业共同发起，以江苏省内数字经济产业链上中下游企业为主体，吸纳海内外数字经济相关领域的各界人士的开放性、联合性、专业性、非营利性的社团组织。
商会的目标是团结产业内有影响力的单位，搭建高质量、高规格的交流平台、展示平台、推广平台，通过产学研与资本的融合，实现数字产业链上下游深度合作，推动传统制造业的数字化，推动数字经济产业化，抢占新一轮科技革命制高点，提升江苏数字经济竞争力，助力江苏经济转型升级。
商会于2019年6月29日在南京成立。商会现有涉及互联网、人工智能、大数据、云计算以及正在数字化转型的制造业企业会员近300家。举办了多场重大活动，打造的“数字革命大讲堂”系列论坛，传播了数字经济理念，促进了业内企业学习提升；举办的长三角数字经济标杆企业行系列活动，加强了企业交流，促成了一批项目合作；着力加强企业数字化转型研究，发布了《江苏企业数字化转型白皮书》和评价体系，为企业数字化转型绘制了路线图；形成了数字化转型教练营培训体系，为企业培养了大批数字人才。商会还深度开展调查研究，承担“数字江苏”等重大课题研究，形成了高质量的提案，得到了省有关部门的高度认可。
关于我们
商会志
大任智库
大任智库是经江苏省工商行政管理部门正式登记注册的民营智库机构，荣获“全国管理咨询行业领军机构”，是业内知名的面向政府、事业和企业单位政策研究、制度创新、管理变革和数字化转型的研究、咨询和培训机构。大任智库由资深专家、高校教授和知名企业家共同创建，成立11年以来，与时俱进推出多项原创方法论。包括战略规划的“三能+531”体系，组织创新的“三台+三阶段”体系，绩效管理的“三元+DIS”体系，薪酬管理的“矩阵宽带”制，文化建设的“85度模式”，品牌建设的“双螺旋”结构，团队管理的“细胞体班组”，以及组织中高层成长的“MAT培训模式”等。
大任智库主导承担了“数字江苏”总体规划、“数字经济对江苏产业转型升级对策研究”等省、市重大课题研究，发起创办江苏省级数字经济商会和南京市企业数字化转型研究会，发起成立了“江苏省数字化人才发展联盟”、“江苏省数字园区产业联盟”，策划并辅导建设了智能制造平台“我做网”和智能零售平台“神器六国”。大任智库帮助城市轨道行业、银行业、制造业等龙头集团型企业制定发展战略规划，优化绩效薪酬、品牌文化、基层管理等全方位的运营管理创新。大任智库在轨道交通行业研发的基层管理“细胞体班组”模式，分别荣获市、省和全国管理创新一等奖。
大任智库在人才教育培训上有成熟的业务体系、品牌化的培训产品、广泛的合作渠道，仅2020年，就已组织招生
商会志
南京市企业数字化转型研究会（以下简称“研究会”）成立于2015年，是全国首家在民政部门登记注册的，聚焦企业数字化转型研究的学术性社会团体。由南京市多家数字化领军企业、智库机构及多位数字经济领域知名专家学者，共同发起、自愿组成的，是具有全市性、学术性、非营利性的社会组织，是促进和发展南京市企业数字化转型升级的重要社会力量。以“促进南京市数字经济发展和赋能企业数字化转型”为宗旨，努力成为南京市以至长三角地区企业数字化转型研究、服务的最具影响力平台。
和实施了四期“企业数字化转型教练营”，二期“数字化领导力”内训课，六期“数字革命大讲堂”，四期“洵问数商”和“向卜老师提问”，每期教育培训活动都以专业的策划、规范的运营和优质的成效，赢得广泛赞誉。
大任智库子公司大任无忧科技(南京)有限公司拥有强大的数字化、智能化技术研发、应用、服务能力，能够基于成熟的PAAS技术平台，将新的管理思想和管理模式与信息化、网络化软件平台的开发应用结合起来， 为企业数智化转型发挥独特的作用。
大任智库以践行“行家身边的专家”为宗旨，以“正道成功、学人之长，全力以赴”为核心文化，以独特的一体化外智服务模式，为数字时代推动组织变革、管理创新和人才培养而持续努力。
南京市企业数字化转型研究会
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我们的服务内容
开办专家讲堂
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开办“数字革命大讲堂”，开展企业家访谈；为会员企业提供学习和展示机会，引导和帮助企业提高自身素质和能力。
组建专家智库
由国内外数字经济领域的专家与顾问组成的智库，为会员企业提供专业指导，以专业的力量为企业发展指点迷津。
搭建产融平台
助力品牌推广
拓展市场空间
推动环境优化
发挥资本集聚效应，高效整合闲置资金，通过多元化的金融手段为企业的发展增添动力，为企业间的优势结合提供切实可行的资本方案。
定期组织数字经济企业路演活动，通过商会、期刊和网站以及各类媒体宣传会员企业，树立整体形象，扩大影响力，至少传播到工商联系统万家优秀企业。
组织国际上市公司董事长交流会、国内异地商会交流会、加快推进省内外企业、产品上下游的衔接与融合，推动会员企业“走出去”，打入域外市场。
深入开展调研，收集会员诉求，关注行业热点，反映企业呼声。举办政企专题座谈会，促进政企沟通，推动数字经济发展环境不断优化。
维护会员权益
联动商会资源
协调企业之间的价格争议，维护市场公平竞争；依法维护企业在专利、著作权、商标、商业秘密等知识产权领域的正当权益，协助企业共享政府产业发展优惠政策。
帮助会员通过江苏省总商会平台，加强与异地商会、协会之间的交流与合作，加强资源整合，在行业与地域方面为企业的多元化发展助力。
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