O序列面试官赋能项目那些事

《O序列面试官赋能项目》是一个从无到有建立起来的项目，没有较多的参考流程和参考资料，主要依靠项目组的调研、沟通、不断的完善资料和明确目标来一步一步向前探索进行。

这个项目从2022年2月底开始规划，执行至今已经输出了较多的成果和资料，包括初版和迭代版的赋能资料、指引手册、认证成功的培训讲师、已达到约90%的培训覆盖率等等。

项目经理作为项目的规划和统筹人，对项目的了解更具体和细致，所以全文会以项目经理作为第一人称进行叙述，用文字描绘的方式结合具体项目，呈现出一个项目的“启动”、“规划”、“监督和控制”的过程。

因为结合了具体的项目，所以本文的描绘阐述更侧重体会和经验分享，希望让读这篇文章的你可以找到一些灵感和共鸣。

高明片区BP组 张倩倩

序

根据从各个方面得到的情况反馈来看，其实最大的问题就是我们的O序列面试官不够专业，面试的标准也不够统一，导致后期的现场人员管理问题突出，甚至对公司的形象也造成了一定的负面影响。

2022年2月初，我在参加新宜园区拉通会以及在跟我所在片区的HRBP主管海颜姐沟通的过程当中都听到了2021年“面试官认证”项目的一些信息，大致情况就是2021年公司有组织开展面试官认证工作，全球仓储营运部的一些S和O序列的面试官都有参与并通过了认证。但项目还存在一些待完善和改进的地方，包括“缺少适用于O序列面试官课程”、“O序列面试环节缺少标准化和规范化的资料指引”、“认证的过程相对比较简单”、“课程比较偏理论”、“最终认证的通是率相对较低”等。

所以，对于定向解决O序列面环节存在的问题的方法还是比较清晰的，在前一年工作的基础上，针对目前面试环节存在的一系列问题进行优化和改进。最主要的任务就是先对O序列面试官进行赋能，初期的阶段目标就是输出赋能资料和讲师，全面开展线下的赋能培训。

初具形态

关于面试官赋能工作，我本人最开始是发现了一些业务部门对人员管理当中的异常，但并没有追根究底到面试官的层面，比如“入职前三天就旷工自动离职的员工偏多”、“试用期和试工期员工离职率高”、“员工试用期淘汰情况多” 等等。最初，我认为是基层管理人员的日常管理和培训不到位导致的。

后来在与仓储主管沟通中发现，入职的员工从一开始的招聘环节就存在问题，像是“向员工介绍的公司情况不详细”、“不会判断什么候选人合不合适”、“不太会向候选人提问”、“无法判断候选人的应聘渠道是否真实”等。入职筛选不严格，工作环境及内容介绍不清楚，直接导致了“现场管理难度增加”、“员工离职率高”的情况。

对此，我也跟新宜园区负责O序员工招聘的同事进行了沟通，希望能够讨论出关于解决以上问题的办法，但结果又发现了一些其他方面问题，例如候选人反馈“面试时间过短，还没聊什么就结束了”、“个别面试官很高冷”，甚至有候选人会因此对招聘专员恶语相向，觉得我们公司的面试很糟糕等。

最初印象

第一章  项目初遇

志同道合的人

新宜园区开仓的时间段，O序列面试官大多都是新晋升和新入职的，没有经过专业的培训就开始独立面试，直接导致了前文中提到的各类问题出现，所以对于面试环节的规范和统一，新宜园区的需求一直都比较迫切，在高明片区HRBP主管海颜姐的指导下我就承接了这个项目。

当“为什么想要做一件事情”和“计划怎么做”明确后，项目的轮廓就有了，接下来最要紧的事情就是寻找一群“志同道合”的人来一起完成这个项目。当然，这些人也不能漫无目的随便找，工作内容和我要做的事情一定要有强相关性，并且能够愿意参与到项目中来。所以，项目成员就锁定在了“仓储用工管理部”和“HRBP”团队。通过沟通，最后一共有另外五位伙伴卢伟铿、吴锦鑫、曾德、刘杭、莫子君加入，“全球仓储营运部O序列面试官赋能”项目组就正式成立了。

需求调研

成员都到齐后，为了使项目目标更清晰，各位成员又在所负责的业务部门内进行了更细致的调研，再次明确需求：“树立公司形象，通过候选人的面试体验形成正向宣传”、“提高O序列面试官的基本素质和专业能力，选用更符合录用要求的人员，降低管理成本”。那么，项目计划就基本能够确定了，最终的项目目标就是两个，一是推进O序列面试环节标准化和规范化；二是，提升候选人的面试体验，降低员工的试工期离职率，从而降低招聘成本。

正式启动

“做事情的人”和“具体该怎么做”也明确后，接下来的事情就是规划具体细节并同步给项目的其他伙伴们，包括每一个关键事项的具体操作、负责人、时间节点、交付物等。在经过了第一轮的计划后，项目于2022年2月25日正式启动。

项目大致分为四个阶段，主要包括“项目启动及赋能资料输出”、“赋能培训和考核”、“候选人面试体验反馈机制上线”、“赋能资料迭代及滚动赋能培训”，每个阶段均有主要负责人和协助人，接下来只要大家各司其职就一定能实现我们所制定的目标。

第二章 携手前进

各司其职

第一阶段产物输出

根据项目初期规划，产出物不仅包括赋能培训所需的课程、讲义、考试题库，还包括面试官日常使用的手册，以及线下培训的讲师、候选人面试反馈的机制等等。按照步骤推进，输出物的顺序为：

赋能培训开始前，“赋能培训课程及讲义”、“考试题库”、“面试官O序列岗位面试指引手册”、“认证讲师”、均已完成，以上资料已于4月输出并开始使用，其中培训使用的课程已通过了公司认证，同步认证讲师2人。

赋能培训开展阶段，开展线下培训的同时，进行讲师认证，每天进行培训覆盖率和考核及格率统计。6月30日集中认证讲师8名，至9月初，整体线下赋能覆盖率已达89.47%。

培训课程框架

项目启动会上正式公布了每个项目成员的职责和分工，第一阶段的赋能资料输出由“仓储用工管理部”的卢伟铿和吴锦鑫两位项目成员完成资料输出，其余成员对资料进行复核，并根据各自的理解提出修改意见；第二阶段的赋能培训和考核以“仓储用工管理部”和“HRBP”配合为主；第三阶段的候选人面试体验机制反馈以“仓储用工管理部”为主，制定标准并推动落地；第四阶段资料迭代及滚动培训由“仓储用工管理部”和已认证讲师进行配合。

在已结束的前两个阶段中，每个项目成员在接到任务后都能够积极主动开展工作。第一阶段的资料输出更是一个从0到1的建立过程，经过了多次的反复修改，终于在项目启动后1个月完成了资料输出，并进行了第一次线下试讲；在项目启动2个月后开始全面开展赋能培训。所以，项目的正常进行离不开每一位成员的各司其职。

赋能培训合影

讲师认证准备

内训师认证结果

其实，项目开展的过程并不是一帆风顺的，随着各项工作的推进，问题也逐渐暴露出来，例如“培训过程效果一般”、“学员在培训过程中又提出了新的诉求”等等。其中，比较突出的问题是项目目标设定，最开始规划项目的时候，是为了解决前文最开始提到的“离职率偏高”、“个别班长不会面试”、“候选人面试体验不佳”等问题，所以把解决问题当成了阶段目标，导致项目开展的方向越来越局限。

项目开始后，我们把“O序列面试官的赋能培训覆盖率和考核通过率”的输出物作为了项目的阶段目标，导致项目重心偏离。故而，在项目中期复盘时进行了及时的阶段性目标扶正，明确后的下阶段目标为“面试满意度评分≥4分（5分制）”以及“招聘旺季（9-10月）试工期（入职3天）离职率同比降低50%”两项。

中期复盘及目标明确

中期复盘是一个及时解决问题和纠偏的过程，针对复盘出现的各项问题及进一步明确的目标，我们制定了下阶段的行动计划，主要围绕以下三个关键点进行：

持续进行的线下赋能培训，针对培训过程中的反馈和面试官诉求，进行培训课件及讲义的更新、赋能培训讲师的TTT培训、开始第二期的赋能培训，进一步扩大培训覆盖率，提高考核通过。

更简单和方便的O序列岗位面试指引手册，初版手册主要是文字介绍为主，更像是一本教材，比较难引起阅读人的兴趣，查找相关信息也不够方便。而且，受众群体范围广，通过线下发放的方式很难做到更新及时。针对以上问题，项目组决定对手册进行迭代，不仅输出更适合平时查看的简化版，同时将O序列岗位面试指引手册转移到线上，学员只要保存一个二维码即可，后续的更新可直接在后台进行，学员不需要保存各个版本，避免错误和混淆；

需要从无到有建立的“候选人面试体验反馈机制”，用于候选人对其面试体验进行评价和反馈，便于更进一步和更直观地掌握面试的实际效果和面试过程中的具体改进点，因该项工作是从无到有的搭建，所以不仅需要制定具体的反馈标准，还需要明确反馈渠道、后续推荐计划等。

截止至9月底，以上工作均已有序开展。授课讲师已经完成了初阶的TTT培训，赋能培训在进一步推进中、详细版和简化版的O序列岗位面试指引手册已经成功转移至线上、候选人面试体验反馈机制也已在技术调试中，预计在近一次招聘中将正式开始启用，项目正在规划的框架内平稳前进。

继续前行

《面试指引手册》  部分内容对比

初代详细版  ↓

迭代简化版→

赋能讲师参与“TTT”培训

作为“O序列面试官赋能项目”的项目经理，我有很多深刻的体会想要跟伙伴们分享，看到这里你或者觉得我要开始大说特说“成长”和“收获”了。是的，我确实有很多的收获和成长，但同样我也有焦虑和迷茫。

首先，是对于项目的理解和开展流程有了更清晰的认识。我本人的项目经历其实很少，也没有很丰富的项目统筹经验，所以一开始我的主管海颜姐在跟我说想让我来主导统筹这个项目的时候我既兴奋又害怕，兴奋是因为我得到了这样的机会，害怕是因为我担心自己搞砸了。所以，我其实信心不足，但是在海颜姐的鼓励和指导下，我还是勇敢的迈出了第一步，开始了我的项目规划，包括项目目标、实施计划、项目成员和职责分工等等。这个过程也是我觉得最艰难的，因为要考虑的事情真的很多，而且还要评估合理性和可行性，是一个“不断输出”到“自我否定”再到“修正再输出”的过程。我很迷茫也很苦恼，很幸运的是海颜姐一直在帮我调整我的规划内容，给了我很多指导和建议，使得后期的实施过程更加准确和顺畅。

其次，是学会了一些平时不常接触的软件。虽然是项目经理，但也是项目的一份子，不仅要承担项目统筹的责任，也要作为项目成员负责具体的工作，项目在推进过程中需要输出一些推文、海报、线上排版的手册等等，虽然用到的软件是平时不常用的，但学会了绝对有益无弊。这个过程也是我觉得最耗时间的，因为在没有人指导的情况下去接触一个陌生的软件，要花很多耐心去研究，然后不停的尝试、修改、提高质量。这个过程中我求助过别人，也上网学习过，但收效甚微，在写第一篇推文的时候我每天都很焦虑，但学习没有捷径，只能一点一点慢慢来。当我真正输出了第一份自己觉得满意的推文时，我内心的成就感和获得感远远超过了之前的焦虑感，再遇到相同工作的时候我也能自如应对了。

最后，是老生常谈的沟通和协调能力提升。我个人觉得沟通和协调能力比较抽象，没有切实的输出物，也很难有客观的评价标准，但却每时每刻伴随在每一项工作中。在项目开始前，我只需要自己规划，之后再和海颜姐讨论确认修改即可，但是当项目开始运行之后，要通过沟通和协调解决的事情有很多，比如组织召开项目例会，需要提前拉通项目成员之间的工作进度、主导会议进行、安排成员的具体工作。组织讲师认证和TTT培训，需要协调人员报名、沟通讲师和场地对接等等。以上这些虽然只是很小的一部分，但其中某个小的环节如果没有沟通好，都会导致接下来的工作变的更复杂和困难。所以，我也会经常自我反思，以前在某个项目成员没有按照我的计划去做的时候，我会认为是这个成员配合度有问题，但现在我会换个表达思路或者换一种沟通方式去再沟通。

正在看这篇文章的你或许还没有主导过一个完整的项目，或者已经是一个很成功的项目经理，我列举以上这几点收获，并不是想给大家指导或者灌输某种定式思维，只是想分享一些我体会比较深的感受，让准备统筹项目的伙伴们可以少一些担忧和顾虑，也让正在经历迷茫和焦虑的伙伴们可以多一份从容。

成员心得

项目经理-张倩倩

随着公司业务规模不断壮大，公司所需的人力需求也会越来越多，要求也越来越高，O序列面试官作为候选人接触公司的第一个环节，面试环节的专业度也直接影响着候选人入职后的绩效产能。并且，O类岗位面试也从过往的有纸化面试优化转向为线上无纸化，这也要求面试官对相关专业操作技能要求更高。

但现阶段，各园区O序列岗位面试官大多没有接受过比较专业的面试技巧培训，无法满足现阶段的招聘需求。仓储用工管理部作为O类岗位一线招聘的前端部门、最接近最熟悉O类岗位候选人及面试官的聆听者，需要发挥出更大的保障作用，满足公司日益变化的需求，所以O类岗位面试官的赋能课程就显得更为急切和重要。

O序列面试官赋能项目也就此应运而生，项目从今年三月立项以来，我有幸成为本次项目的一员，主要承担了项目授课的PPT资料及面试官话术手册输出，后期也积极协助各园区赋能授课。项目历经半年时间，对我个人以及所在的部门都具有一定的帮助及影响。

在赋能资料输出过程中，我们首先学习了集团总部的S/T序列面试官赋能资料，但发现大部分并不适用O序列面试官日常面试。从而我们开始通过“过往O类岗位面试过程中的面试流程”、“不同岗位的岗位要求”、“面试中容易出现的问题”等方面着手，思考到底应该如何做好授课课件及手册。通过分析日常面试过程的关键点以及收集上下游部门的意见及建议，坚持每周开项目进度会议听取项目成员对资料输出内容的建议与修改意见，最终形成授课PPT及面试官话术手册内容框架。每个框架下的具体内容，都需要结合现阶段我司O类岗位招聘需求编写，需要符合O类岗位招聘过程中每个环节相互匹配，如不同岗位的不同薪资构成、岗位要求、人员差异特性。经过项目组成员共同努力终于把初版赋能资料完美输出。

在后续的授课过程中，恰逢公司的年中大促，因业务部门较忙，面试官白夜班的班次不一，授课场次的听课人数有多有少等，导致偶尔培训现场效果不佳，但从课后调研及考核数据来看，整体课程满意度较高，考试成绩也相对较高，说明面试官们真正理解了赋能培训的目的，也较好的掌握了培训内容。但授课资料和讲师授课现场也存在不足的地方，例如“课程缺少一对多的面试技巧”、“课程缺乏一定互动性”等，后期项目组在进行资料迭代时也充分考虑到了此部分需求，加入了一对多面试技巧，并且对赋能讲师进行了培训，提升授课效果。

通过O类岗位赋能培训项目，我个人获得了巨大的成长，主要在于对自身整体参与公司项目的过程有了初步了解，制作各类规范性文档资料输出的收集、制作、排版、美化的技能水平有了很大提升。同时，作为课程开发及授课讲师在面对众多听众的场景下提升了自身的渲染力及自信。随着公司的发展，O类面试官赋能培训项目是一个不断自我完善的过程，我相信通过这个项目也可以获得更多的成长和收获。

成员心得

项目成员-吴锦鑫