数字深蓝
2023年6月刊
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数字化建设业务单元体系提升室 主办
以客户为中心，构建直营模式下OTD流程体系
以单款产品操盘为主线，拉通产策-品牌-营销协同机制
以问题为导向，争先参与营销体系提升劳动竞赛
深蓝体系力打造金牌课培训——卓越流程体系建设和运营
数字化工具助力经营质量分析，一键达成精准计算
促合规、提效率，采购开展业务对标与全员培训
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大家可能发现，领导总有开不完的会，总有突发事件要高层紧急决策。归根结底是业务体系出现了问题，是深蓝的体系力还太薄弱，体现在以下三个方面：
一、 运营体系薄弱
公司的运营应该依靠一系列指标来约束，能随时监控业务执行、反馈业务问题，而我们缺乏这套指标牵引的运营体系。我们现在往往以个例来解决“面”的问题，当真正重要的事情发生重大偏差的时候，我们才意识到“坑”已经很大了。所以，这就是公司运营体系存在问题。
二、 业务体系薄弱
各个板块在业务开展过程中，缺少体系支撑。公司一直在强调效能，“外是抢市场，内是练能力”，所以今年要花时间把体系能力抓起来，把所有人“一次做对”的效益抓起来，要从内部“找效率，要能力”。深蓝要活着，一定是每个人的效率高、产出大。
三、 内部效能薄弱
什么叫内部效能？就是把个人能力转变为组织能力。我们现在是个人强但团队弱，靠一个人来驱动一个组织，但公司要的是组织能力强。个人能力向组织能力的转变，就是要把优秀的个人能力转变为组织的流程、体系、标准！这样新来的员工就可以快速拿着流程体系投入工作，保证工作中不会产生大的偏移。但目前我们公司大部分组织的体系都是缺失的、不够先进的，更多是靠个人的经验和创意。
今年公司将狠抓体系力，全员必须重视标准、规范、流程、体系的建设工作！技术部门讲标准规范，业务部门讲流程体系，要全面抓。要通过高压管理，才能得到质的飞跃，希望到年底大家都不用这么辛苦，用体系铸就美好深蓝。
领导寄语
深蓝汽车科技有限公司 总经理
邓承浩
以“客户为中心”，构建直营模式下OTD流程体系
一、项目背景
OTD（订单到交付）流程作为公司整体流程架构中的关键核心赋能流程，在公司直营业务模式的战略驱动下，需要重新审视现有流程体系架构的适应性和完整性，所以为识别分析目前存在的焦点问题，掌握流程现状，推动构建符合公司业务实际的OTD流程架构，数字化建设业务单元体系提升室牵头于2023年4-5月开展了对订单到交付（OTD）流程的管理诊断。
二、诊断过程及结果
本次诊断由战略市场部、营销服务中心、供应制造部、财务经营部、大数据中心联合成立了诊断小组和业务联合团队，以订单到交付流程的关键绩效指标目标/结果为导向，通过访谈业务强相关人员了解业务实际运转过程，并结合业务实际操作的穿行测试分析，从指标、流程、IT、组织等方面对流程现状进行摸底。通过诊断发现当前公司OTD流程体系运行的主要问题是：
1、各相关业务部门参照股份OTD流程及指标体系，设计各业务板块的指标并开展运营，但缺少直营模式和定制化生产模式下从客户订单到客户交付端到端，全链路，跨职能部门的流程的设计。
2、各业务部门日常业务执行过程中对异常业务的体系化管理不足，多关注在事后解决问题，但缺少“快速响”和“快速应”，如对风险事项的提前预警和对异常事项的根因分析和预防措施制定。
四、下一步计划
管理诊断报告内容经过汇报后，确认了深蓝汽车OTD流程体系建设项目团队和项目计划，后续体系提升室将统筹OTD运营流程框架及指标体系的建立，并定期跟进汇报流程执行情况。
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撰稿人：战略市场部 尹镜
三、提升措施
针对以上问题，诊断小组与业务联合团队共创5项措施提升OTD运营管理并最终获得了公司领导审批：
1、明确授权深蓝汽车直营模式下的OTD一级流程Owner和流程管理团队。
2、建立直营模式下的OTD运营流程框架。
3、建立贯通从客户订单到客户交付的全链路业务指标体系。
4、开展OTD流程体系的培训。
5、对诊断发现的流程过程问题立行立改。
以单款产品操盘为主线，拉通产策-品牌-营销协同机制
一、 项目背景
2023年开年以来，公司全体员工全力奋战新品上市和订单交付，但过程中存在部分业务效率不高、堵点痛点、疏忽纰漏等情况。基于此背景，为提升运营效率，数字化建设业务单元体系提升室开展了“产策-品牌-营销协同”管理诊断，从产品生命周期视角，以单款产品操盘主线，拉通审视“产策-品牌-营销”协同中存在的问题，解决业务痛点。
二、诊断过程
诊断共分为准备、实施、报告、跟踪四个阶段，以SL03、S7项目中涉及产品策划、上市营销准备、整合营销、推广管理、推广执行等过程的协同主线开展访谈、穿行测试、痛点收集，并对标业界标杆做法，提出改进方案。
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撰稿人：战略市场部 唐芳
三、诊断结果
本次识别到可优化事项共计30项，其中流程结果问题1项、流程过程问题16项、运营机制问题10项、流程管理问题3项。
核心关注和解决3类问题：跨职能协同问题（产策-品牌；产策-营销；产策-营销；三方/多方协同）、交付物决策审批层级问题（品牌及营销委员会决策事项清单/授权清单/营销子流程）、策略制定的周期性/计划性问题（推广策略、商务政策）。
除此之外，还识别到到车身标识、话术形成、终端系统支持、宣传物料管理等问题，并与业务部门共同讨论，制定改进措施。
四、下一步计划
数字化建设业务单元体系提升室将与各部门共同推动流程设计和执行优化，确保责任到人，改进到位，形成闭环管理。
以问题为导向，争先参与营销体系提升劳动竞赛
一、竞赛背景
为鼓舞营销体系推进，快速完善营销服务体系，解决业务实际问题，支撑深蓝SL03上量，确保S7顺利上市交付。2023年4月-6月开展营销体系提升劳动竞赛，深蓝营销及战略市场部品牌公关共计8个业务单位参与了此次劳动竞赛。
二、评选方式
劳动竞赛以“体系工作协同度“作为评价方式，排名前二且大于90分的业务单位获得劳动竞赛奖励。业务单位在积极配合完成基础工作的情况下，能够主动改进、解决实际的业务问题的可通过获得周度红榜的方式进行额外加分。
三、竞赛结果及改善案例
经过4、5月的比拼，所有业务单位积极配合体系工作推进，同时参与主动改进，沉淀了共计22个体系改进案例，评选出8个周度红榜，车主运营、用户触点、用户管家3个业务单位获得劳动竞赛奖励，极大提升了营销的体系能力。
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撰稿人：战略市场部 罗小娟
1、车主运营：主动审视商城相关业务，建章建制，优化商品开发库流程，并贯彻实施，通过体系改善，商品开发投入成本降低30%以上。
2、用户触点：主动识别并建立形象店的管理流程、产品销售认证流程，通过体系规范的建设及实施，为后续S7上市及新渠道引入授予产品权提供相关依据，确保成熟产品渠道承载能力。
3、用户管家：中心主动进行体系改进，通过建立每日一讲工作机制及流程，有效提升了用户满意度，牵头品牌公关联合制定线上负面舆情处置流程，并对相关业务板块分工进行细化，极大降低了线上负面舆情量。
4、能力发展：识别开展客户团购活动缺乏相关指引，对客户团购活动流程进行重塑，开发客户团购活动工作包，通过对21家订单中心培训，对客户团购辅导项目订单中心锁单全国占比提升明显：第一批辅导占比提升6.47%→7.94%；第二批辅导占比提升0.79%→0.89%；第三批辅导占比提升4.2%→6.1%。
5、用户保障：主动审视深蓝流程断点，完善深蓝道路救援、退换车管理流程，降低用户的投诉。
6、用户发展：通过优化物资锁定需求到排产段流程的设计，对客户现车需求与客户定制化需求实现入库即发运，较原发运时长缩短50%，客户订单准时排产率、准时入库率从62.3%提升至80%。
7、运营支持：识别部分政策由于原始数据获取困难的原因，兑现速度较慢，部分经销商对此意见较大的问题，建立了周度更新兑换进度的机制，直面终端，解决4项政策兑现存在的问题，并落实到责任人整改，提升运营效率。
8、品牌公关：持续推进深蓝品牌流程体系，成立体系项目小组，重新归类，识别10个相关业务流程需更新，并快速且高质量交付，达到了规范化管理和识别业务流程的效果。
优秀案例集锦
深蓝体系力打造金牌课培训——卓越流程体系建设和运营
2023年5月31日，战略市场部体系团队邀请到原华为流程管理变革办公室流程专家唐微女士开展了“卓越流程体系建设与运营”的培训课，公司各业务域体系建设团队、体系推进团队、业务骨干等60余人参与培训。培训由战略市场部副总经理陈立华做课程、讲师介绍并精彩开场。
本次培训分为三个部分，第一部分围绕着企业成长发展和业务战略转型需求，唐微老师讲解了“流程与流程体系”对公司“体系力”打造的重要性和必要性，构建流程型组织是打造强大体系力的重要路径。
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撰稿人：战略市场部 尹镜
第二部分于6月26日下午完成。首先老师结合其多年在流程管理领域的理论研究和实践经验系统性地阐述了流程体系规划与建设的核心方法论，并分享了其他制造型企业的典型案例、实操模板和工具。接着现场学员分为七个小组，并每组选取痛点业务流程进行了流程优化项目背景、痛点、目标等内容的实操演练，过程中学员们都积极充分讨论沟通，顺利完成小组任务并分享。最后老师对各小组完成情况进行了点评，并总结指出未来还需要对主要痛点进行深入挖掘分析并展开以确定合理优化目标，达到最终优化目的。
第三部分从体系力价值实现的目标出发，介绍了流程体系成熟度评估、流程体系运营管理（其中重点讲解了流程管理诊断过程）、流程体系建设策略与举措相关的方法和技巧，帮助学员们掌握流程体系设计知识和技能。
体系力打造是一项长期持续性工作，需要每位员工的积极参与，未来战略市场部体系团队将和各业务部门一起学以致用，持续推动深蓝汽车的流程体系规划和建设，用体系铸就美好深蓝。
数字化工具助力经营质量分析，一键达成精准计算
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撰稿人：动力开发部（南京研究院） 金晓涵
（二）改善后：一个数字化软件实现全部需求，计算快速准确，工作效率显著提升。
目标达成情况：经营管理室有2~3人使用该数字化软件中为国地补测算、表外资产计算开发的子功能，使用频率约每人每周1~2次，目标数据计算时间由1个小时压缩至3分钟，节约人力核对时间。
一、项目背景
随着新能源汽车销量逐步增加，购车用户数量已经达到十万量级，财务基础数据也随之增长，这时计算一些逻辑复杂的经营质量数据会消耗大量人力时间。
例如国地补减值测算、表外资产计算这两项工作，存在难点：①原始数据文件占用空间达到几十兆，查询处理速度缓慢；②计算逻辑多条件交叉，人工输入、逻辑调整消耗大量时间。
针对这种情况，经营质量管理室、南京研究院大数据软件开发室正在联手推动数字化赋能。将此类原始文件格式相似、有复用特性的工作通过轻量级软件一键实现，迈出数字化的重要一步。
二、主要做法
1、点对点开发一键计算功能：根据经营质量管理室提出的多个需求，分别将经营质量计算逻辑转化为多个独立软件。该软件能够读取数据源文件，一键实现自动化计算并输出结果文件。
2、多功能集成软件：将上述独立软件集中在一个软件中使用，使输出形式统一规范，使用者也可以通过这一个软件实现多种功能，非常灵活快捷。
三、改善成效
（一）改善前：基础文件众多，计算逻辑繁琐，每次计算和调整耗时较长。
促合规、提效率，采购开展业务对标与全员培训
一、任务背景
采购既是第一利润中心，节约成本就是在创造利润，又是腐败的易发地，是中央巡视、内外部审计的重点，是合规风险高发业务领域。因此，国企采购活动合规化建设的重要性不言而喻。2022年因SL03保供出现了一系列问题， 如：供应商准入资料不完整， 采购流程不规范，实际执行与文件规定存在偏差等，如何兼顾合规与采购效率，成了摆在业务前面的一道难题，需结合内部复盘、外部审计问题，重新梳理采购相关流程。
二、实施路径
2023年3月至5月，采购体系室牵头组织业务单元完成了以下工作：
1、业务对标：2023年3月，从系统中导出所有采购相关的管理办法、程序文件、作业指导书，共计52份文件，主要包括《生产性采购零部件定点定价管理程序》、《生产性直管二级供应商管理程序》、《量产产品采购合同管理程序》、《供应商绩效评价管理程序》、《生产性供应商认证管理流程》等，责任到人，分别从组织机构、流程步骤、实际操作等方面对标长安汽车。经过意见收集，差异点汇报收集， 对管理文件进行了新增、优化或废止，2023年4月底已经基本完成采购体系更新迭代。
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撰稿人：供应制造部 袁桂玲
2、流程培训： 2023年5月，各文件编写人对已发布的管理文件内容进行为期一个月的培训，采购全员参与，其中包括线下培训文件12个，线上培训文件15个，并通过考试确保培训质量，考试合格率达100%。
三、实施成果
历经三个月的层层推进， 整个采购体系得到了全方位的蜕变：
1、 业务熟悉程度提升，流程意识增强：培训前不太熟悉程序文件，遇到问题不主动查阅文件，培训后对公司体系流程总体认识更全面，会主动查阅其他同事写的文件。
2、个人综合素质提升：培训前羞于开口，培训后可以给采购80个人进行程序文件培训，答疑， 个人形态口才、应变能力得到了提升。
3、业务流对标能力提升：对标前体系散乱，对标后形成了一套完整、系统的操作方法。
四、下一步计划
各文件编写人每季度主动审视自己写的管理文件和实际操作的差异并实时更新调整，确保流程设计与流程执行的一致性。各责任人对各层级审核提出问题进行整改和跟踪，确保问题闭环。各业务人员在确保合规的同时提高工作效率，为打造敏捷型组织赋能，为提升深蓝效率赋能。
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