知识研学报

2021年5月

第 5 期

2021年第5期

主办：智能精益项目部

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刊首语

Preface

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持续创新

精益管理挖潜力，改善创新增效益

什么是“挖潜增效”？单单是增收节支，增产节约是远远不够的。我们要拓宽思路，挖掘潜能，提高管理效益，从降低生产成本、提高工作效率、提升员工素质等方面入手，在工作、生活、学习等各方面，集思广益，群策群力，用我们联合人的智慧、勇气、汗水凝集成一条条工作经验，用一个个符号、一行行话语、一篇篇文章、一幅幅图画来展现。

如何实现“挖潜增效”？一是加强组织领导，做好目标分解，全体员工统一思想，提高认识，各级管理者主动带头，率先垂范，建立挖潜增效能力持续攀升的长效机制；二是集思广益，找差距、定措施，集中全员智慧，开展攻关突破，与工作紧密结合，统筹兼顾，实现资源利用最大化，产品附加价值最大化；三是完善创新改善、降本增效机制，建立正向激励机制，激发创新活力，建立容错机制，确保风险可控，按计划、有步骤开展好，确保创新成效。

乘风破浪潮头立，扬帆远航正当时。目标明确，方向已定，我们将立足本岗、革新突破、聚智汇力，确保挖潜增效活动达成目标，取得实效，打造出能解决问题、创造价值、创新工作的奋斗型团队，为集团“两个十年”发展目标贡献联合力量。

丰田生产方式创始人大野耐一先生曾抱怨，丰田员工对他的改善思想和改善要求一开始也是持反对意见的，后来经过了一个相当长的相持过程（高层坚持，员工怀疑），员工才逐步开始了改善。

在这个过程中，在以大野先生为代表的管理层坚定意志的影响和推动下，员工的思想、意识和行动持续发生了微妙的变化，这种变化从简单的“物理反应”开始，最终以复杂的“化学反应”甚至是“核反应”延续着。

高层的持续坚持和员工的积极参与之间形成了良好的互动关系，并最终成就了持续改善的企业文化。

造就改善文化除了高层表明坚定意志和从组织上提出要求外，重要的是循序渐进和持续地推进改善活动，以便让员

企业改善文化三步曲

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工在改善活动中，体会变化和转变意识（第一步：意识革新），提升能力（第二步：学习方法），实现价值（第三步：营造氛围）。

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树立现场管理样板，促进员工意识革新

许多企业面对落后的管理面貌，期望通过培训解决员工意识革新的问题。实践表明，看似有效的培训往往只能短暂改变员工看法，而且这种改变很难持续，原因是企业落后的管理现实更能引领他们将学到的东西“归零”。

只有现场的变化甚至是根本的变化，才是员工意识革新的良方。

所以，通过5S等基础管理手段，快速彻底地改变现场面貌，树立现场管理样板，让员工亲身经历和体会身边的变化，才有可能真正革新员工的意识。在样板的感召下，员工会迸发出一种不甘落后的干劲，和你能我也能的自信心。

搭建员工参与平台，提升员工改善能力

自主管理以及焦点改善等活动形式，让员工有机会参与其中。另一方面，企业要及时为员工提供良好的软硬学习环境，对员工进行改善理念、方法及案例的教育，促进员工改善能力提升。

       特别需要指出的是，只有员工积极投身改善，他才会真正发现自己知识、意识和能力的不足，才会激起强烈的学习愿望，有愿望的学习才可能是有效的学习。

       许多企业花钱做培训，不仅收不到期待的效果，员工还不领情（不愿参与），原因就在于企业没有改善的平台，员工没有学习的需要，自然也就没有学习的愿望。

营造浓厚改善氛围，帮助员工实现价值

要营造改善氛围，必须学会使用多种活性化手段和办法，比如改善发表大会、改善成果看板展示、改善景点制作、厂内景点参观、改善龙虎榜、技能大比武等。

通过这些手段和办法的实施，不仅能够增加团队和员工的活力，而且还能够促进员工相互学习，良性竞争，实现价值，让员工在工作和改善中体会成就感。

当然，企业高层对改善活动和改善成果，对参与改善的员工表现出持续的热情和关注，并及时给予由衷的褒奖（并不需要高额的奖金），是活性化得以延续的力量源泉。

营造浓厚改善氛围，既是目的又是手段。

说它是目的，是因为浓厚的改善氛围本身就是改善文化的重要组成部分；说它是手段，是因为浓厚的改善氛围可以创造一种员工不得不改善的局面。

长期坚持这样做，改善行动就会成为员工的习惯，进而养育出持续改善的企业文化。

员工的意识革新完成之后，一方面，企业要及时搭建员工参与的平台，即导入各种有效的改善机制，如提案制度、

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这些框架不仅提供了一个工具包，用于分析当前环境和确定备选方案，而且为战略的定义创建了一个完整的过程。

战略规划模型

孙子兵法

在变化时期，一些最成功的策略可能会出现在组织的较低层级，但是这种模式将无法完全考虑它们。而且，它依赖于准确的预测，没有考虑到意外事件。

这就是为什么该模型已被更灵活，更具包容性的战略定义模型所取代。

在1970年代，许多大公司采用了正式的自上而下的过程，称为战略规划。在此过程中，战略成为自上而下方法的蓄意成果，在这种方法中，业务领导者将定期制定公司的战略，然后将其传达给实施。

该模型（此处的数字代表传统的基本步骤）通常更关注目标的级联，而不是实现目标的战略的具体定义。

该模型诞生于具有高度可预测性的历史性时期，直到市场条件和环境波动开始增加之前，该模型一直有效。

有趣的是，该方法学在1979年底达到顶峰，恰好是很明显，没有考虑到不同情况的整体过程注定要失败的时候。该模型显示不仅不适用于稳定的环境，而且对竞争情况也没有足够的响应能力。

在谈到战略，我们不能避免考虑孙子的贡献和他的兵法，工作中列出五个因素是进行战略分析的有效工具，下图代表五个因素：

现代市场很少是真正的战场。并可以提供一个真正有价值的工具来分析当前情况并制定策略。有趣的是，这种方法将重点放在对现有功能的内部分析上，胜利的要素。

战略钻石模型

该战略钻石是试图解释什么策略的真正含义提供了一个框架，列出了战略的所有模块。根据此模型，策略由五个必不可少的部分组成，这五个必不可少的部分应一起形成一个统一的整体：竞技场，车辆，差异化，阶段和经济逻辑。对

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于每个元素，必须对要做什么，更重要的是，不要做的事情做出具体和深思熟虑的选择。

在一个要素内做出的决策应加强并匹配在模型的其他方面做出的决策，从而确保一致性。只有这样，公司才能实现合理且可持续的战略。

，因为该策略已成为嵌入客户选择作为策略来源的正确方法。该框架涉及以下事实，即公司还需要选择与所选“价值准则”相一致的运营模式。

方案规划由兰德公司军事组织最初开发（Schwartz，1991年），该方案的基本思想是不可能精确地定义未来的发展方向。尽管如此，识别宏观趋势并定义这些趋势以及可能

价值学科框架

该价值信条框架建立在波特的通用策略的基本概念，在他们的《市场领导者的纪律》一书中， M.Treacy和F. Wiersema提出了三项价值准则，通过建立真正的重点，公司可以从中选择以成为市场领导者：

产品领导力 （最好和最具创新性的产品）

卓越运营 （通过具有成本效益的生产流程提供最便宜的产品）

客户亲密关系 （出色的客户服务和客户关系管理）

因此，该策略将成为你选择和平衡每个价值学科中的运营方式的方式。这是创建真正的“客户关注”的首批模型之一 

方案规划

确定的可能替代方案仍然是至关重要的。得益于该模型，壳牌是唯一一家能够抵御七十年代初第一次汽油价格冲击的公司。

       该图代表了基于二维场景的典型图示。通常着眼于两个宏观趋势的相互依赖关系，这两个趋势是根据强度对组织的可能影响而选择的。

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不断变化。仅仅因为竞争优势不会永远持续下去，提供一个全新的产品是不够的，每个蓝海注定要变成红海。在这里，你仍然可以使用Porter已建议的标准做法进行竞争。

想象一下，你是在一个充满鱼类的广阔海洋中唯一的渔夫，你每天钓鱼会有多成功？

蓝海战略就这么简单：在无竞争的市场中航行广阔的海洋。由于你具有独特的竞争地位，因此你可以使利润最大化，直到其他人看到机会并进入市场为止。这样，你既可以追求差异化战略，也可以追求低成本战略（部分与波特的总体战略观点相矛盾）。

进入一片蓝色的海洋，然而说起来容易做起来难。在蓝海战略的基础上（与红海战略相对），人们高度关注创新和

检查竞争对手是否存在空白区域来帮助你。

例如，假设一家石油公司，设想会影响我业务的两个基本方面是环境法规（我可以在垂直轴上描述）和发现新储量（在水平轴上使用）。我可以有四个象限来代表这两个驱动力的相互作用，象限A可能是找不到新的储量且环境法规变得更加严格的情况，这种情况很可能需要更高的价格；象限B将与在更严格的法规中发现的更多储量相关联，这可能意味着更高的成本，但不一定是更高的收入；象限C的情况是找不到新的储量，也没有设定新的环境法规。这可能更类似于当前的现状；象限D将是发现更多储量且没有其他环境法规出台的情况，这可能是最佳情况。

容易理解的是，每种情况都需要评估不同的战略选择。通常，有一个讲故事的模块用于开发每个方案，以便组织中的每个人都可以理解它们。通常，两个力的相互作用具有许多波纹效应，需要对其进行评估。

与场景一起工作通常与战略思维相关联，就像一种真正的组织能力一样，从本质上讲，这意味着要灵活应对各种可能出现的现实版本。

蓝海战略

蓝海战略基于广泛的战略框架，可让你找到如何通过创新创造价值。“策略画布”是最重要的策略之一，因为该工具可帮助你从竞争中脱颖而出。可以通过评估对客户有价值的东西，行业正在投资的地方并

沃德利地图

由西蒙·沃德利发明，是企业或服务结构的地图，映射了为用户提供价值所需的模块。

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想要带好团队，先要带好人心

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孟子曰：天时不如地利，地利不如人和。得人心者得天下，失人心者失天下。

《孙子兵法》里写到，判断一支队伍能否打胜仗有五条原则，其中一条为：上下同欲者胜。只有玩在一起，才能战斗在一起。

著名管理大师德鲁克也有句话：“管理是要建立在信任的基础上的。”也就是说，我们要做好管理，就必须建立与员工间的信任，信任是所有管理工作的基础。

       该模型源于沃德利在策略上开发的独特方法（部分源于孙子的理论，但已更新为现代现实）。该地图试图可视化构成策略的所有组件。第一个是Anchor，被视为组织用户的客户，通过其需求进行解释。这些在以下方面定位在两轴图上的位置（基于相对感知价值给客户）和运动（即组件所在的相对演化阶段）。该工具支持者可视化整个客户的旅程，但着重于每个组件的多因素定位，因此可以更轻松地做出战略决策。Map有趣的是它们是动态的：由于竞争，“运动”元素将每个组件推向右侧。我将在以后的特定文章中花更多的时间来分析这种方法。

        除少数例外，没有一种模型可以真正地使组织充分制定一致且合理的战略。通常需要结合使用多种工具，以确保基于外部市场，内部能力，产品组合和优先级建立视图。

       因此，很难评估哪个工具比其他工具最好。我们可以评估公司的当前战略，并确保在存在差距的情况下，这些差距可以用最佳的可用工具来填补。评估管理策略的绝佳方法来自西摩·蒂尔斯《 如何评估公司战略》中，他列出了六个条件：

       ——可操作性

（来源： 人力资源方法论）

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那么管理者如何让员工和自己一条心，打造有战斗力的团队？连续多年获得Glassdoor最受欢迎CEO的阿隆·艾恩给出了答案：环境越艰难，面临的情况越复杂，越需要经营人心，打造一支有所作为的敬业型团队。

“以人为本”从来都不是一句口号，领导者的主要职责之一就是创造良好的工作文化，让员工在工作中享受乐趣，感受善意和安全感，从而极大提高自身的敬业程度。高敬业度又会反过来激活个体的创造力，为公司带来更棒的产品、

无论你领导或管理的公司或团队规模有多大，跟你的员工们建立人际关系都是至关重要的。《经营人心》中写道：与员工进行真正的交谈，好处远远超过打造敬业文化或树立以人为本的企业品牌。给他们发声的权利，确保你能够在某种程度上和各分公司的员工都建立联系，让频繁的双向沟通成为企业的重中之重。与员工交谈时，获得的关于企业的全新视角是之前未曾了解过的，包括团队面临的挣扎、公司各部门涌现的新机会、团队取得的重大胜利等细节。同样宝贵的是，对员工们的个性、需求和期望有了直观的认识。长此以往，有利于建立良好的人际关系，营造流畅沟通的整体氛围。员工在讲述他们的问题或忧虑时会更加自在，这为推动公司发展带来了的新机会。

更多的用户以及更好的业绩，从而不断形成一个良性的内部循环，使得企业可以应对任何不确定的外部环境并始终保持高增长。阿隆·艾恩在新书《经营人心》中提出了经营团队人心的几点建议，值得每位管理者学习。

闲谈是打造一支更加敬业和鼓舞人心的团队或员工队伍的有力手段。就像领导者和管理者表达谦逊一样，与员工进行简短的面对面交谈似乎是微不足道的举动，但长此以往会获得巨大收益。

闲谈听起来可能有点滑稽，但它早已在企业当中占有一席之地，包含在“走动管理”这一常见做法中。作为领导者或管理者，你不能只花时间和一线员工交流并谈论他们的工作。最好的做法是， 你必须问很多问题，并且认真听取员工的回应。如果此时你正身处在一家大型团队或企业，无法与每个人都建立起人际关系，那么社交媒体便可成为频繁沟通者使用的一种重要工具。

在团队成员中，建立深厚而持久的信任对于打造一支敬业的队伍至关重要。相信他人并不容易，尤其是当你所在的职场长期存在着紧张的关系。绝大多数员工证明他们值得你的信任，但有些不值得。这也没关系，将信任注入企业文化所带来的好处远远超过员工让你失望时所付出的代价。

与团队成员建立深厚而持久的信任，对于打造一支敬业的员工队伍而言至关重要。如果信任被广泛建立，那么你的团队和企业将运营得更好，沟通会更加顺畅，问题出现时也会更快识别出来。

但信任不是你可以期盼或为自己争取的东西，它是员工选择给你或不给你的东西。给予信任的权力在他们自己手上。领导者和管理者可以通过表现出尊重和坦诚沟通来赢得员工的信任。同样重要的是，领导者和管理者要迈出第一步，即先给予员工信任。说服员工信任你的最佳方式不是对他们说教，而是简单地付诸行动，信任他们。刺激你的员

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工，让他们自己想出解决业务问题的方法，而不是命令他们按照你的方式做事。这样一来，你就会对信任行为建立一种基本的期望，即塑造你希望在团队、部门或整个企业中培养的东西。

       信任他人并不仅仅是直接通过激发忠诚和喜爱以及促进他人成长和进步，从而带来更高的敬业度；也是间接通过让你自主采取各种建立人际关系和推动发展的其他措施来支持敬业度。

管理者必须设立一系列规范机制，对员工自身的优秀表现给予赏识。这有助于打造一种感谢和认可的文化。当你表达对员工的喜爱时，他们就会喜爱他们所在的职场环境。而这一切的一个很好的开始，便是要说一句简单的“谢谢”。

对员工职业上的成就和个人里程碑表示赞赏是至关重要的。这直接和他们的表现挂钩。员工会感激从他人那里获得的赞赏；听到之后，他们做起事来也更有劲头。反之，如

果员工没有得到认可，他们就会丧失动力，甚至开始另觅出路。很多企业和团队都为奖励员工的杰出表现制订了相关计划，比如提供旅行、设置奖金等。

表达感谢的 6 个技巧

在如今的商业环境里，员工敬业度的影响是巨大的，远远超出我们的想象。对员工型战略保持专注是终身工作。企业不必采用每种方法来提升团队或公司员工的敬业度，先采用其中一些，然后循序渐进，然后加以调整，从而适用于现在的企业文化。

近年来，越来越多的公司努力将关怀的强大价值观根植于公司内。通过出台政策以及与员工沟通，明确表达出员工不仅要在工作上表现出色，还要心怀善意、尊重彼此。

关怀和同情作为一种商业策略可能听起来太“软”，但作者认为，在工作中树立一种善意的精神对于最大限度地帮助你成功至关重要。正如我们所知，关怀文化若是根深蒂固，地位几乎等同于企业成立的初衷时，员工的忠诚度、投入度和敬业度都会飙升。

身为领导或者管理者，打造一个让人获得成就感的职场环境要比人们想象的简单。你无须悬赏，也不必依赖带有惩

罚性质的“不努力就走人”的企业制度。充分沟通、充分利用利他主义，以此作为杠杆，鼓励员工用尊重的态度对待他人。创立企业不只是打造一个职场环境，还是组建一个家庭或团队，这可能就是改善公司业绩最好的长期举措之一。

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一管理并对流程执行情况进行统一的监控等。比如，当供应链改进项目组试图改变发货流程时，就应向流程管理部门申请更改流程，而不是直接要求发货部门修改流程。而流程管理部门收到更改需求后，可能会发现此流程已经是ISO9001和内控管理两大体系的受控流程。因此，流程管理部门需要召集此流程所牵涉到的所有相关管理人员进行协商，以避免产生“管理体系孤岛”的问题。各方对新流程达成共识后，由流程管理部门统一向相关人员发布新的流程，并对流程执行情况进行监管。

       那么，什么样的部门适合承担这个职责呢？

       从实践经验来看，企管部、IT部和内控部成为流程管理职能部门的情况比较常见，主要原因是这三个部门本身就是具有全局管理视野的组织。

       企管部一般来说就是专门负责制定和管理企业各种规章制度和考核体系的部门，只不过原来没有明确地赋予他们进行体系整合的职责和手段。而随着企业大量实施信息化管理系统，IT系统同企业管理体系的融合不断地深入，IT部门越来越多的融入企业战略目标和战术计划实现的过程。很多企业认识到了这一点，并将IT部门重新定位为“流程及信息管理部”从而赋予其流程管理的职责。康佳、海而、华为等企业就是这样做的。为了实现全面风险管理而建立起来的内控部门，由于其本身的职责就有对各种管理体系进行风险管控的要求，因此也常常被赋予流程管理的职责，比如中石油的内控部门就承担了这样的职责。为了进一步明确和强化流程管理职能及其在企业管理体系内的中枢地位，相关部门的负责人被授于类似“首席流程官（CPO）”、“首席流程及信息官（CPIO）”或“首席流程及风险控制官（CPRO）”的头衔已经成为一种趋势。

对于很多企业来说，如果希望管理水平能有进一步的提升，首先需要用流程管理来整合各种现有的管理体系。只有先“理清楚”，然后才是如何“管起来”和如何进行“持续优化”的问题。而所谓“理清楚”，一定是要梳理出一套承载了所有管理体系要求的端到端的整合的“业务流程”。只有这样的“业务流程”才能确保企业的员工能非常清晰和全面地知道应该如何做事，才能为实现业务流程管理的后两个环节，即所谓的“管起来”和“持续优化”打下坚实的基础。

既然我们的目标是用流程来整合管理体系，从而克服“管理体系孤岛”的问题。那么，一个站在企业全局角度进行流程管理的机构就显得不可或缺了。不过，企业未必一定要单独设立一个流程管理机构，关键是要将流程管理的职责和权力落实到一个部门中去。当然，被赋予此职责的部门自然也就成为企业管理体系整合的中枢部门了。

需要特别指出的是，流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化。其主要职责包括：建立统一的流程描述规范；设计统一的流程管理架构；进行流程和制度的统一发布；对流程变更进行统

指定一个统一的流程管理部门

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不管企业引入并建立了多少种管理理念和体系，企业的业务流程都只能有一套，而且这套业务流程还应该是所谓端到端的流程。企业的员工只要严格按照这套流程手册中所规定的要求开展工作即可以满足所有管理体系的要求。梳理出一套综合的流程手册和岗位职责书是管理体系整合成功的标志。因此，通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。

明确清晰地告诉员工应如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。本来，企业制定各种各样的规章制度、流程手册、程序文件、工作指南就是为了明确和规范做事的方法，但纷繁复杂的“管理体系孤岛”最后却反而让具体的执行者搞不清方向了。如果连应该怎样做都讲不清楚又怎么能指望员工认真全面地执行呢？

通过业务流程这个载体，改变整个管理体系的输入和输出。原来每个管理体系的制度文档是输出，是发给员工并指导其开展工作的管理要求。现在，这些管理体系的相关制度变成了输入，是建立流程体系的输入信息，通过流程体系这个中枢环节将所有的管理要求整合并输出为一套统一的流程手册和岗位职责。企业的员工只要基于这套统一流程手册和岗位职责开展工作即可，明确而又清晰。

程节点，有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”，有的时候可以描述成“向供应商询价”，而完成此事的岗位又可以描述成“采购助理”或“采购业务助理”。之后，当不同的人来读这两个流程时就会产生不同的理解。有的人可能会认为“采购助理”和“采购业务助理”是同一个岗位，有的人可能会认为这是两个不同的岗位。如果IT人员基于此流程开发系统，就会出现是设定两个不同的角色并配以两套不同的权限，还是同一个角色并匹配一套权限的差异。另外，由于没有强制的规范性描述，各部门间讨论同一个流程时，往往会发生“各说各话”的现象，都认为对方懂了，但其实大家说的是两回事。因此，流程管理职能部门的首要工作就是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。

梳理一套统一的流程手册和岗位职责

规定一套统一的流程描述规范

不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流

海尔流程及信息部开展流程梳理时，首先就统一了流程描述的规范。他们形象地称之为从“各说各话”变成都说“普通话”，仅此一项就大大提升了内部沟通的效率和质量。新奥燃气是由IT部门负责流程管理，他们去年开始就尝试制定统一的流程描述规范。新奥燃气从岗位名称的标准化入手，并取得了不错的效果。

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“简单化”

human resources

所谓统一的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。

企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。

事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的。信息化技术的优势就是可以通过功能、权限和工作流的设置来固化流程管理本身的各种制度和流程，并且可以大大提高管理体系整合的效率和精确程度。另外，信息化技术还能使相关人员方便高效地进行流程的设计、更改和查询。西门子、中石油等公司就建立了这样的信息化管理平台并取得了不错的成效。

建立一个统一的信息化流程管理平台

在企业发展中，面对不断更新变化的市场环境，企业需要为顾客创造价值人是被目标、诉求和渴望所引领的一种动物，成长是每一个企业管理者的必修课。

面对企业发展中的矛盾，管理者需要具备把事情简单化、直接抓住事物本质的“高层次的眼光”，正如著名数学家广中平佑先生所言：“看似复杂的现象，其实不过是简单事物的投影而已。”当你对事情的各个细节都有了明确的印象，最后的结果一定是成功。

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我们往往有一种倾向，就是将事情考虑得过于复杂。但是，事物的本质其实极为单纯。

京瓷员工之间、各部门之间往往为工作上的事发生争执，“你说得不对”、“不，事情该是这样”。彼此虽然都态度认真，直言不讳，但不免唇枪舌战，争论不休。比如，有关新产品的价格、交货期等等，制造部门说是A，销售部门反驳说是B。

当时我还是社长。每当他们各执己见、相持不下时，就会说：“那么就去社长那儿。”把问题摆到我面前，让我裁决。

我先仔细听取双方的说辞，然后得出“是什么”、“该怎么办”的结论。大家心服口服，“原来如此”、“您说得对”。于是各自轻松满意而归，好像刚才唾沫横飞的争吵没有发生过一样。

并不是因为我地位高可以一锤定音，而是超越纠缠不清的利害关系，冷静地分析问题，结果发现争论的原因其实极为单纯，我如实地指出这种原因并提出解决问题的方法。

比如部门间的纷争看起来复杂，但纠缠成团的线头一旦理出，原因却是疏忽了必要的联络，仅仅是少说了一句感谢的话等等，几乎都出于芝麻绿豆——多半是利己——的理由。把问题说清，回到“作为人，何谓正确”这个本质上来，问题就迎刃而解。我的判断成为“大冈裁决”，被认为公正而有人情味。

要做出公正的、准确的判断，关键是有一双纯净的不带偏见的眼睛，不被细枝末节所蒙蔽，直奔问题的根源。

用这样的目光观察问题，不仅是企业内部的矛盾，大到国际问题，小到家庭纠纷，当事人出于各自的利害，成见、偏见一再叠加，把问题搞得复杂化。

因此，越是看似错综复杂的问题，越是要赶快回归原点，依据单纯的原理原则做出决断。那些棘手的、貌似无法解决的难题，只要正面面对，以真诚的目光，根据单纯明快的原理，从是非、善恶的角度判断就能解决。

我们应该具备把事情简单化、直接抓住事物本质的“高层次的眼光”。

正如著名数学家广中平佑先生所言：

看似复杂的现象，其实不过是简单事物的投影而已。

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为了推进公司或团队的工作，无论做什么事情，都需要有一个精力充沛的、起核心作用的人物。

这样的人将成为全体人的中心，宛如一股上升的气流自平地而涌起，将全体人员卷入，带动整个组织一起行动。

像这样自己主动带头、带动周围的人把工作有声有色地开展起来的人，我把他们称作“在漩涡中心工作的人”。

无论什么工作，一个人单枪匹马总是很难做好。你一定需要上司、部下以及周围人的协助才能顺利展开。

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然而，如果你不是漩涡的中心，只在漩涡周围咕噜咕噜地跟着大家转，就很难体会到工作的真正乐趣。让自己进入漩涡中心，你就能品尝到工作成功之后醍醐灌顶的欣喜之情。

那么，怎样才能卷起漩涡呢？

一个组织里总有这样的人：没有谁来要求他做，他却自己主动提议要干这干那。如果能开口说出这样的话，那么此人就是“在漩涡中心工作的人”，他就有希望成为团队的领导者。

敢于说这样话的人，不是为了装样子给别人看，而是真的热爱工作，有强烈的“问题意识”。只有这样的人，才有这种魄力。

热爱工作，就不会单纯按照上司的指示办，就会有自己“制造漩涡”的、自主努力的冲动。

想要成就某项事业，就应该时时描绘这一事业的理想状态。同时，对于实现这个理想的过程也要反复思考，直到“看得见”这个过程为止。这一点很重要。

就像下象棋，可走的棋步有几万种之多，通过一次次排练，在棋谱中消除错误的方法。这样就可以拟定出切实可行的计划。

“头脑里闪过这样的念头，按现在的情况实现的可能性不高，但要是拼命努力的话，一定能够成功。那么，干起来吧！”这种性情乐观的人容易接近成功。

因此，在推进看起来非常困难的新事业时，我们经常任用这种“盲目乐观的马大哈式的人物”。他们虽然头脑简单，但听到我新的设想时，马上就会天真地表示赞同：“这很有意思，一定得干！”甚至当场卷起袖管，跃跃欲试。我常常委派这样的人担任新项目的领头人。

头脑聪明的人中悲观论者居多。这些人头脑敏锐，自以为有先见之明，似乎在事情实行之前就能判断成败。当和他们提到新的构想时，他们往往下消极否定的判断：“这很难”，

“实现的可能性不大”。悲观派虽然有一定的先见之明，但他们的消极态度往往抑制了项目的实行力和推进力。

       而乐观派正好相反。虽然看到前景中有暗淡处，但他们却有前进的动力。所以在项目构思和开始阶段，我会借用乐观派的力量，让他们当牵头人。但是，当这种构想进入具体计划时，再全部委托乐观派就很危险。因为乐观派的动力容易失控、陷入莽撞，或误入歧途。

       这时就要委托性格谨慎、深思熟虑、对事物善于观察的人当副手，事先设想到所有的风险，慎重细致地建立起实际的行动计划。

       不过，一味谨慎也不行。

       这些人在设想的困难和障碍面前，往往鼓不起实施的勇气，所以计划一旦进入实行阶段，又要回到乐观论，必须采取坚决果断的行动。

       “乐观构思、悲观计划、乐观实行。”我认为，这就是向新课题发起挑战最好的方法。

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       最初只是理想，然后逐步与现实接近，最后理想与现实的界限消失，好像理想已经实现。这种实现的状态，已经完成的形象，就会在头脑中，或者在眼前鲜明地呈现：不是黑白色，而是要以鲜明的“彩色”出现——更逼真、更自然的状态。

       反过来说，缺乏强烈的愿望和深入的思考，事先看到结果，那么事业和人生的成功都是靠不住的。

比如，在开发新产品时，满足客户在规格、性能方面的要求当然是必要的，但仅仅如此还不够。新产品必须达到一种理想的水准，就是你反复思索、模拟演练时所“看见”的那种完美状态。否则，即使达到了客户要求的标准，也不是好产品，无法得到市场的普遍认可。

       以前，一位与我同年的名牌大学毕业的研究员，他与部下经过几个月的艰苦努力，做出了一件新产品。但我只看了一眼，就冷冷地说了一句“不行”，退还给他。

       “为什么不行！这个产品的性能完全满足客户的要求啊。”他很不服气地顶撞我。

       “不对！我期待中的是更高水平的产品，首先颜色就太暗淡。”

       “你也是技术出身，什么颜色不好，请不要讲这种带情绪的话。这是工业品，请给予科学的、合理的评价。”

       “不管情绪不情绪，我原来头脑里看见的就不是这种灰暗的陶瓷。”

       因此不行，我命令他们重做。他们付出了辛苦、产品却被退还时心中的怒气，我都能体会。但是不管怎么说，做出来的东西与我事先想象中看到的东西有明显差距——虽然仅

这是得过新闻界最高荣誉“普利策奖”的美国著名记者戴维·哈尔伯斯坦先生所引用的我说过的话。戴维在其所著的《下一世纪》一书中，专门用一章的篇幅，讲述了京瓷及其创业者，也就是我的故事。

他说，京瓷自创业以来，稻盛就以这样的气魄不断开发新产品，不断向新事业发起挑战。

确实，回顾我自己走过的人生，人们都熟知的“走惯的路”，我从未涉足过。昨天走过的路，今天再走一趟，或者去重复别人已经走过的路，这与我的天性不合。我总是选择别人没走过的新路，一直走到今天。

当然，这样的道路绝非平坦，因为谁也没有走过。“铺装平整的大道”是大家都想走的、大家正在走的路。在那样的大路上跟着别人亦步亦趋没有趣味。

同别人干一样的事，很难期待获得出色的成果，因为那么多人走过的路上不会剩下什么有价值的东西。

而无人涉足的新路，尽管寸步难行，却可以有许多新的发现和巨大的成果。我一直这么想，也就这样一路走来。

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仅是外观上的差距。

       后来，他们经过反反复复的试验，最后终于成功地做出了非常理想的产品。

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某炼厂芳烃抽提装置，采用了石科院开发的环丁砜抽提蒸馏与液-液抽提组合工艺专利技术。装置原料为加氢汽油，主要产品为苯、甲苯、混二甲苯，并副产抽余油与重芳烃。主要工艺有预分馏、抽提蒸馏、液-液抽提与芳烃精馏等4个单元，主要工艺流程方框图见图。

芳烃抽提装置原料主要是加氢汽油，组成见下表。

芳烃抽提装置贫富溶剂换热器E102存在设计缺陷，主要问题是管程贫溶剂流速过低，仅0.03~0.035m/s，远低于0.5m/s的要求，因此管程容易结垢，传热系数降低，导致贫溶剂出口温度升高，最高达88℃。随着运行时间延长情况进一步恶化，液-液抽提单元负荷在25.5t/h就出现操作波动大、混合芳烃质量差的问题，很难达到26t/h设计负荷，已成为芳烃抽提装置液-液抽提单元高负荷运转的瓶颈问题。

芳烃抽提装置原料主要是加氢汽油，组成见下表。

预分馏塔侧线组分组成见下表。

可看出，芳烃抽提组合工艺原料苯含量高达52.28%，新线苯抽提系统进料苯含量高达79.78%，对抽提蒸馏单元的平稳操作影响较大；液-液抽提单元进料甲苯含量高达70.66%，对液-液抽提单元的平稳操作影响很大。

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出自回收塔T403的贫溶剂经预分馏塔原料/贫溶剂换热器E401进入抽提蒸馏塔原料/贫溶剂换热器E405，再经贫溶剂冷却器E406进入抽提蒸馏塔。苯产品质量指标执行优级品指标，非芳烃含量要求小于0.1%。抽提蒸馏塔T402溶剂进料温度从102℃降至85℃，提高了T402分离精度，但T402塔内温度下降，需提高T402塔底蒸汽量来保证塔内热负荷，增加了蒸汽消耗，导致芳烃抽提装置能耗上升。芳烃抽提装置蒸汽凝液量为60t/h，温度约160℃，经过循环水冷却器A-E901和A-E421A/B冷却至120℃后外送出装置，导致大量热能浪费。

芳烃抽提装置贫富溶剂换热器E-102A/B/C为单管程固定管板式换热器，将B/C两台由固定管板改为4管程的浮头式换热器，E102A备用，改造后可实现任意两台串联运行。

回收利用抽提蒸馏单元环丁砜贫溶剂热量，降低芳烃抽提装置蒸汽消耗。利用经过A-E401的贫溶剂加热苯塔塔底液，贫溶剂温度由175℃降至148.1℃；用蒸汽凝液加热白土塔进料混合芳烃，蒸汽凝液温度由165℃降至151.9℃。

改造完成后，贫溶剂温度控制在75℃~85℃之间，换热效果良好，提高了环丁砜溶剂的选择性，大大减缓了E102管程结垢速度，从而保证了液-液抽提系统长周期平稳运行。

经核算，液-液抽提单元汽提塔T103降液管底隙设计偏小，易造成汽提塔积液而热量传递不畅，汽提塔时有发泡积液现象发生，塔顶和塔底压差从正常的0.13~0.15MPa升至0.15MPa以上，溶剂滞留在汽提塔内，影响抽提单元的平稳生产，严重时造成混芳不合格。

经核算，液-液抽提系统汽提塔塔盘降液管底间隙由42mm增至（52±3）mm，解决了汽提塔易发泡积液问题。

汽提塔塔底温度从170℃降至155~160℃之间，汽提塔分离效果良好，塔顶和塔底压差控制在正常范围，液-液抽提系统运转平稳，混合芳烃合格。

方案实施后A-E203中压蒸汽用量由4.8t/h降至2.5t/h，节约中压蒸汽2.3t/h。旧线蒸汽凝液改入A-E201C/D进行加热，E202使用高压蒸汽加热，用量从1.1t/h减少至300kg/h，节约蒸汽用量约800kg/h。与A-E401的贫溶剂换热的预分馏塔进料温度降低了6℃，蒸汽用量增加了0.6t/h，整个项目节约蒸汽用量约2.5t/h。改造后流程见下图。

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利用闭路循环的蒸汽凝液为媒介（下称热媒水），将芳烃抽提装置预分馏塔T401塔顶和2号甲苯塔T203的热量取出，送至MTBE装置，供第一精馏塔再沸器EA202和第二精馏塔再沸器EA204加热使用，以替代原再沸器使用的低压蒸汽。其中，第一精馏塔塔底物料温度为64℃，进入再沸器EA202的蒸汽量3~4t/h；第二精馏塔塔底物料温度为55℃，进入再沸器EA204的蒸汽量4.5~5.5t/h。

增设一套热媒水循环系统，热源为芳烃抽提装置预分馏塔T401塔顶气（部分）以及2号甲苯塔T203塔顶气，热阱则为MTBE装置的第一、二精馏塔的再沸器（EA202、EA204）。热媒水循环量为200t/h，上水温度为76.5℃。

76.5℃热水自芳烃抽提装置内的热媒水罐A-V423抽出，经热水泵A-P423A/B升压后，先进入预分馏塔T401塔顶，通过新增的热媒水换热器A-E418AN/BN（并联）与一部分塔顶气换热（另一部分塔顶气仍经原空冷和水冷流程入回流罐），然后塔顶气经新增水冷器A-E404N冷却后入T401塔顶回流罐，换热后的热媒水温度提高至约89.6℃，再送至2号甲苯T203塔，通过新增热媒水换热器A-E213N与塔顶气换热，塔顶气再经新增水冷器AE211N冷却后入T203塔顶回流罐（原塔顶气经原空冷和水冷流程入回流罐流程停用），换热后的热媒水温度约100℃，送至丁烯车间MTBE装置作为再沸器热源。100℃的热媒水通过MTBE装置新增的热媒水蒸汽加热器EA206，控制蒸汽流量保证热媒水温度≥95℃再分别进入第一精馏塔再沸器和第二精馏塔再沸器以加热精馏塔塔底物料。正常情况下，芳烃抽提装置热量较为富余，能够保证热媒水送至MTBE装置的温度＞95℃，EA206备用，只作为

芳烃抽提装置预分馏塔T401、2号甲苯塔T203的塔顶气先进入空冷器冷却，再由循环水冷却器冷却，塔顶气温度约128℃，流量约28t/h。这些优质低温位热源的热量被空冷和水冷带走，既浪费了约3200kW的热量，也增加了电耗和循环水用量。

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一精馏塔进料量为5.5t/h，则蒸汽消耗量为8.41t/h，改造后新增蒸汽加热器未消耗蒸汽，所以MTBE节约的蒸汽量为8.41t/h。

       改造后新增热媒水泵电流为111A，电压401V，功率因素0.86，则耗电量为66.3kW。能耗计算标准和节能量预测如下。

开停车及芳烃抽提装置短暂停车时使用。换热后的热媒水温度约77℃，再从MTBE装置送回到芳烃抽提装置热媒水罐A-V423。

芳烃抽提装置低温热利用改造合同能源管理项目投用后，热媒水由泵加压后（约196t/h，76℃），经T401和T203塔顶气取热后温度升至103℃，然后送至MTBE装置第二精馏塔重沸器EA204和第一精馏塔重沸器EA202换热后返回芳烃抽提装置热媒水罐，EA204和EA202停止用低压蒸汽加热，因此节约低压蒸汽约8.4t/h，节能效果非常明显。

低温热系统热平衡见下表。

节能效益分两部分计算：

①MTBE扣除新增蒸汽加热器的蒸汽消耗后的蒸汽净值（正效益）；

②芳烃抽提装置新增热媒水泵电耗（负效益）。

改造前MTBE装置标定的汽耗率为1529kg/t，MTBE第

液-液抽提系统使用预分馏塔侧线C6~C8物料作进料，该物料苯含量约7%，甲苯含量高达70.66%，进料苯含量少造成环丁砜溶解能力下降，抽提塔T101出现处理能力不足的情况，在处理量26t/h以上时抽提塔出现操作波动大，塔底界面低，抽提效果差，导致抽提混合芳烃质量下降，甚至不合格。水汽提塔T104换热器E107换热效果差，E107内壳层水

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温只有约112℃，汽提汽量约500kg/h，汽提汽量不足导致再生塔T106再生效果差，环丁砜溶剂杂质多，性能下降。

经核算，抽提塔在进料板以下板间距偏小，26t/h以上负荷已成为瓶颈，因此提出对液-液抽提单元进行如下消瓶颈改造：

①对抽提塔塔盘进行改造。抽提塔进料位置所在第61层塔盘不变，将抽提塔进料板以下的板间距由220mm改为340mm，将原61至90层塔盘改为61至80层塔盘，塔盘开孔率和升液管尺寸维持不变。

②贫溶剂/汽提水换热器E-107，管程贫溶剂流速偏低，从而导致传热系数低。为了改善换热效果，将换热器由双管程改为四管程。

③将抽提塔顶冷却器E101、水汽提塔顶冷却器E106、苯产品冷却器A-E204、苯塔顶冷凝器A-E205等固定管板式换热器更换为U型管式水冷器，以解决固定管板式换热器管束管子外表面长时间运行后存在的垢下腐蚀问题。

1. XX现象已经反映了好几天了，怎么不见有人反馈呢？

2. XX事件解决方法大家都知道，可是没有人愿意解决，我也一直推不动。

3. 这个不良现象到底是什么，为什么现在查到的和当时得知的不一样呢？

4. 都已经让XX部门全检了，怎么又发现不良了呢？

5. 这个不良一直反复发生，XX部门根本解决不掉！

6. XX不良记得已经解决了呀，怎么还在发生呢？

7. 原来XX SBU以前处理过这个问题，我们去看看他们怎么处理的。

8. 每天都在被各种各样的异常翻来覆去的折腾，根本没有时间好好整理报告！

8D方法由8个步骤和1个准备步骤组成，客观地确定、定义和解决问题并防止相似问题的再次发生。

装置大修时对液-液抽提单元进行了脱瓶颈改造，解决了抽提塔界面低、抽提效果差、处理能力不足的问题，T101处理能力在27t/h时操作平稳，混合芳烃合格。水汽提塔T104换热器E107换热效果明显好转，E107内壳层水温从112℃上升至120℃，汽提汽量也从700kg/h上升至1800kg/h，再生塔T106再生效果也明显好转，环丁砜中的降解物得到有效脱除，环丁砜性能得到明显改善。

lean management

8D（8 Disciplines）即问题解决8步法，最早是福特公司使用的经典质量问题分析手法，对于解决工厂中存在的问题是一个很有用的工具，尤其在面对重大不良时，它能建立一个体系，让整个团队共享信息，并引导团队提供解决问题的方法。

D2

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8D原名就是叫团队导向问题解决步骤，8D小组需要由具备产品及制程知识，能支配时间且拥有职权及技能的人士组成，必须指定一名8D团队组长。

不具备以上条件的8D是失败的8D，它没法在你需要资源解决问题时提供帮助。若一个体系出现了质量异常，绝非单一部门职能失效，否则整个体系需要重新进行完善。

8D团队的角色构成：

8D负责人：作为8D项目支持者的身份参与8D项目。没有负责人的签字8D报告不能进行关闭审批。

8D组长：负责8D全过程直至问题解决、8D项目关闭。

8D组员：在组长的协调下利用自身知识与技能参与8D问题的解决。

团队人数：4~10人

组长的选择：部门经理指定本部门人员或亲自担任

组员的选择原则：与问题相关且具备相关的资源、能力 

D1

组建问题解决团队

确定团队成员应注意的问题

D1的常见性错误

选择的8D团队成员对涉及问题没有相关知识或认识；只有一两个人实施8D过程。

描述问题

以客户的角度和观点详细描述其所感受到的问题现象，将所遭遇的问题，以量化的方式，明确出所涉及的人、事、时、地、为何、如何、多少。

D4

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要找到问题的根源而不是表现症状的简单描述；要定义问题的边界（不要将问题范围扩大到不可控的范围之外）。

寻真因如求医问诊，误诊或诊断不全，后患无穷。确定根本原因的主要工具：

如何进行问题描述

5W2H方法

Who~谁发现的问题？

When~什么时间发现的问题？

Where~在何处发现的问题？

What~有什么问题发生？

Why~为何问题此时发生？

How~问题如何发生？

Howmany~问题发生的程度（多大？范围？比例？）

D2的常见性错误

针对表象而不是针对真正的问题进行描述；对问题的根本原因做过早的假设。

D3

定义、验证和执行临时控制行动，保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部客户隔离。

采用ICA作为暂时性的问题解决对策~隔离问题。

开发ICA

-保护问题可能的相关角色免受问题的影响~隔离问题

-争取时间让8D团队找到问题的根本原因~在根本性解决措施出台之前防范问题的重复发生

-ICA将执行到根本性解决措施 (PCA) 采用为止

开发临时性控制措施

确定问题根本原因

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1.平行展开（举一反三），针对相同的工艺、方法、材料或设备方面进行同等风险评估（FMEA）

2.流程管控，多道审核或趋势预警，在问题爆发前发现。

3.防呆措施，自技术层面可彻底解除不良的防呆措施。

D5

当根本原因找出后，长期对策往往应运而生，但是如何针对性的制定最佳改善对策，以避免问题再发，仍需要整个团队讨论决议。

值得注意的是，一个原因可能有几条措施，同步实施时需要保障解决最根本问题的措施务必被贯彻落实。

-PCA是消除问题根本原因的行动

-提出PCA执行期望得到的最终结果

-确定PCA选择标准~防止问题再现是最低标准

-可能的PCA方案分析~成本、时间、阻力等

定义并验证根本性解决措施

选择PCA

D6

确认与实施根本性解决措施

长期对策可以改善或监控不良现象，是亡羊补牢的纠正措施；而预防再发着重于消除潜在的不合格或者发生趋势变化的原因，属未雨绸缪的改善方法。

预防再发，需要考虑几个方面

确定PCA计划

- 怎样实施   - 何时实施  - 谁来实施  - 何地实施

按计划执行PCA，对计划执行进行监控以确认PCA的有效性，证实PCA，问题是否完全被消除？怎样证明？（设定证明的标志或标准）

不建议采用培训完成、纠正措施已完成、可疑问题产品全部检查完等效果确认。

D7

预防类似问题的重复发生

改善措施定义完成后，应长期监控从员工反馈、数据分析、现场确认等方面查核措施执行力及有效性。最常用也最有效的方法即为改善前后不良率对比。

一旦确认措施有效，必须进行文件标准化。标准化是把企业所积累的技术、经验，通过文件的方式进行规范。

标准化的结案应为形成文件编号并上传系统，且对应岗位员工完成相关培训。

1. 解决问题

2. 修改相关程序文件

3. 相关人员培训

4. 相关问题追溯

恭贺小组的每一成员，问题解决完成，对小组成员的努力予以肯定，8D项目正式关闭，文件定案和存档，记录过程中学到的教训，提交8D问题分析报告，表达对成员的感谢。

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十二项工作原则之解决问题4步骤

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“火炉”要设立在家中厅堂明显之处，制度也应当白纸黑字公之于众，只有让人明白了企业所有规定和企业标准的内容，才能成为大家共同遵守的办事规程或行动准则，制止不当行为。有些企业，制度建立很完整，安全标准化盒子一大堆，然而很多员工根本不了解制度，公司只为有制度而建制度，没有让制度发布下去、更没有制度培训工作，这样的制度，形同虚设。搞制度建设，我们首要搞清楚目的在哪里，要把制度发布出来，让全体员工都知道制度内容，这是制度执行的基本前提。

“火炉”要设立在家中厅堂明显之处，制度也应当白纸黑字公之于众，只有让人明白了企业所有规定和企业标准的内容，才能成为大家共同遵守的办事规程或行动准则，制止不当行为。我在检查中发现，有些企业，制度建立很完整，安全标准化盒子一大堆，然而很多员工根本不了解制度，公司只为有制度而建制度，没有让制度发布下去、更没有制度培训工作，这样的制度，形同虚设。搞制度建设，我们首要搞清楚目的在哪里，要把制度发布出来，让全体员工都知道制度内容，这是制度执行的基本前提。

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公开性原则

预警性原则

火炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的；企业领导要经常对下属进行规章制度教育，辅导人员保持警醒。企业下发制度之后，要经常性组织员工进行培训，要员工知道违反制度的后果是什么，让制度理念深入人心。

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不管是谁碰到火炉，都会被灼伤。不论是企业领导还是下属，只要触犯企业的规章制度，都要受到惩处。在企业规章制度面前人人平等。在一些企业里面，制度只针对基层员工，领导层、管理层就“视若无物”。还记得之前去一个企业现场评估，陪同领导不戴安全帽就直接进入，导致在现场要求工人戴好安全帽的时候，工人直接开口“凭啥他可以不戴?”。因此，在制度执行时，领导层、管理层不但要遵守制度，有时候还要有更高要求，只有以身作则、率先垂范，才能让制度“深入人心”、有效落地。

每当你碰到火炉，肯定会被火灼伤。说和做是一致的，说到就会做到。也就是说，只要触犯规章制度，就一定会受到惩处。很多企业制度规定很具体、很严格，可员工违反制度之后，有些受处罚、有些无影响，这种制度执行的“区别对待”，让制度执行走上了“不归路”，难以发挥制度应有之效。

一致性原则

当你碰到火炉时，立即就被灼伤。惩处必须在错误行为发生后立即进行，决不能拖泥带水，决不能有时间差，以达到及时纠正错误行为的目的。在企业指导中发现，有些员工违反了制度要求，其处罚结果在一个月甚至年底才出来，导致员工意识不到自己违反了制度或者违反制度会有什么后果，从而出现一错再错、错上加错这些情况的出现。

及时性原则

公平性原则

不管你曾被烫过多少次，不论你曾被烫到多么重，绝不会有这样的事发生：这次被烫了，下次就不会被烫。明知故犯，以身试法者，每次都必须为自己的错误“买单”，没有任何借口。一次企业检查中发现现场人员高处作业未挂安全带，询问企业陪同人员如何处理时，回答说“上周已经处理过了，还是不听，我们也不知道怎么办？”，其他原因暂且不提，记住一条，违反制度就要处罚，和次数无关。制度面前，不仅要人人平等，更要事事俱到，才能真正发挥出制度的“威力”和“威慑作用”。

一惯性原则

智能工厂是数字化、网络化、自动化、智能化技术与制造技术交叉融合，以协调生产流程、优化生产工艺为核心，实现面向产品研制、试验、生产、检验、物流等各环节优化和整合的一种高效生产制造模式。构建智能工厂的基础及核心为信息化及自动化管理，通过MES制造执行系统、ERP资源计划系统、WMS仓储系统以及智能化自动化等设备的互联互通、高效协同实现。

MES系统亦称制造执行系统，在工厂生产管理中的应用主要起到3个层面的作用：

（1）将工厂的订单生产计划自动下发到生产车间并排产，协同安排来料检验、零部件及产成品转运、出厂测试、发货等工作。

（2）实时采集生产过程中的数据信息并上传存储，保证生产数据信息有效性、可靠性。

（3）对生产过程中的数据信息和指标进行分析、分类和统计，为工厂管理人员决策提供有效的数据信息支持。通过MES系统的理论研究及应用探索，可有效提升工厂的生产效率及产品质量，降低生产及物流成本，为工厂精细化生产提供技术和管理支撑，为智能工厂的构建实施打下夯实基础。

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碰哪哪烫，哪碰烫哪；轻碰轻烫，重碰重烫；常碰常烫，少碰少烫；不碰不烫。它既不会轻易放过，也不滥杀无辜。践踏制度者，必然会受到相应的处罚。在制度执行过程中，执法者自身首先要搞清楚制度要求、规范要求，不要看到现场人员违章了，就“稀里糊涂”一个罚款单，自己也搞不清楚该罚谁、该罚什么事，这样子，只会让违反制度的人即使受罚，依然不知错在何处，更别提改正错误了。

应对性原则

太苛刻的制度就像炉火过旺一样，既使取暖者感到灼热而宁愿避到冷僻的角落，亦使从它旁边经过时，有被凶猛的火焰灼伤的危险。但太宽松的制度就像奄奄一息的炉火，既使取暖者感受不到温暖而离去，又使有意趋近者显得肆无忌惮。如果员工因为制度本身的瑕疵而导致了“惩罚出现”，那就要及时修正那些不适合单位发展和经营管理需要的条款，使制度与你的管理风格和单位发展相匹配。

一些企业制定制度之后，两三年不曾修订；而有些企业制度里面，严重违章行为处罚金额只是“10元、20元”的“意思意思”。这样的制度，即使严格执行，也根本起不到警示、纠正的作用。制度就应该根据现场实际情况、根据可能产生的后果、针对不同的违章行为“区别对待”，这种差异性管理，才会让制度真正体现其公平性、适用性，才能真正提升现场管理水平。

适用性原则

建立一套完善且符合实际情况的制度，是长期而艰巨的任务；让制度落地，更是难上加难。然而，只要捋清思路、找对方法，灵活运用火炉效应，一切终将迎刃而解！

lean management

查询历史使用记录。此外，还具备库房调拨以及库存盘点功能，在物资库存不足的情况下，发出低库存报警，防止物料或设备备件缺料，影响产品生产或质量保证。例如，MES系统记录某一零部件为进口物料，补货周期较长，系统可根据该零部件历史使用经验及工厂管理人员设置库存物料警戒线，当此物料库存小于此警戒线时，系统将自动发送指令至工厂采购系统完成补货。

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MES系统覆盖了生产计划管理、库存管理、过程管理、监控管理、质量管理等的基础管理功能，从而为生产安排、指令执行、产品制造、产品质量检验及指令执行结果反馈等生产过程的高效自动化提供了实现的基础，从而完成“信息化减人，自动化换人”的目标。

◀ MES系统应用 ▶

1

在工厂的生产过程中，生产计划管理是影响生产效率及产能的重要因素之一，因此，在生产计划管理工作中，需要有效提高生产计划管理的效率以及准确性，杜绝生产计划安排冲突，影响产品订单交付或产品质量。工厂在收到产品订单后，MES系统可自动根据库存生产成品、目前实际生产状态、物料准备状态、设备负荷状态、订单交付优先级等方面的具体情况，对产品订单进行合理的排产。MES系统实现了产品从订单签订到产成品发货一站式传输功能，过程无需人员参与，从而确保订单信息准确性、及时性。同时，在MES系统生产任务管理工作中，可实现订单生产任务的接收与进度展示，并且能够对各项历史生产任务完成情况等状态进行查询，便于工厂管理人员了解实际透明的生产情况。

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生产库存管理需要管理工厂内所有的物资库存，其中包括原材料、零部件、自制件、外购外协件、产成品及设备备品备件等。在MES系统中，可实现对物资库存情况查询与检索、零部件先进先出等功能，同时可查看物资库存状态，并

3

为有效提高工厂生产节拍及产能，MES系统可实现生产过程的闭环可视化控制，实时监控生产效率。以生产节拍测定为依据，结合生产实际问题，划分作业单元，便于工厂工艺人员对瓶颈工序进行作业分析，力求消除各种等待浪费，减少在制品堆积，保证设备和人力负荷平衡，实现均衡化生产，提高生产线的整体效率，达到产能及效益提升的目的。

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工厂充足的各项生产资源是确保生产过程能够顺利完成的基础条件。因此，在对工厂生产进行管理时，需要做好对人、机、料、法、环、测等相关要素的监控管理，提供这些生产资源的实际状态以及历史监控记录等相关信息，确保生产活动能够顺利进行。MES系统可实现从生产计划的执行情况、设备的运行状态以及生产环境情况等多个方面进行监控管理。此外，还可监控并管理由于人员、设备、质量等方面 的原因引起的报警，实现及时发现问题、迅速处理，并在处理完成后第一时间汇报处理结果，保证其生产过程在严格的监控下顺利进行。在监控功能的实现过程中，采用分布式数字控制技术，采集系统数据以及制造终端数据，并实时监控生产设备的运行状态，促进设备利用率的提升。

织起来，组成一个能够实现自动化生产的设备整体，最终实现了生产设备与管理系统之间、生产各类设备之间的实时交流沟通与控制。不仅能够有效的弥补了工厂上层管理软件与生产信息控制系统之间的空白，有助于企业工厂生产计划、生产过程的跟踪管理。还能够实现工厂信息资源的集成化管理，能更好的利用信息资源，从而达到资源共享的目标，对工厂的经济建设以及管理者决策都有很大的帮助。

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工厂充足的各项生产资源是确保生产过程能够顺利完成的基础条件。因此，在对工厂生产进行管理时，需要做好对人、机、料、法、环、测等相关要素的监控管理，提供这些生产资源的实际状态以及历史监控记录等相关信息，确保生产活动能够顺利进行。MES系统可实现从生产计划的执行情况、设备的运行状态以及生产环境情况等多个方面进行监控管理。此外，还可监控并管理由于人员、设备、质量等方面 的原因引起的报警，实现及时发现问题、迅速处理，并在处理完成后第一时间汇报处理结果，保证其生产过程在严格的监控下顺利进行。在监控功能的实现过程中，采用分布式数字控制技术，采集系统数据以及制造终端数据，并实时监控生产设备的运行状态，促进设备利用率的提升。

MES系统是智能工厂的核心，在智能工厂的构建过程中，MES系统能够对生产过程提供数字化控制，应用自动化与智能化等方面的技术，以提高生产过程的智能化、透明化、自动化以及集成化程度。智能工厂的构建将以MES系统为基础，横向配置APS系统、WMS系统、PDM系统等，以柔性制造系统、敏捷制造等信息化建设为目标，利用传感技术、无线通信技术、计算机网络技术、智能数字化技术、物联网应用服务平台技术等多种现代化技术，打造基于物联网的智能工厂。

（1）建立工厂MES制造执行系统，实现生产计划、调度、质量、设备、生产的全过程闭环管理。

（2）应用数字化三维设计与工艺技术进行产品、工艺设计与仿真，并通过物理检测与试验进行验证与优化。建立产品数据管理系统（PDM），实现产品数据的集成管理。

（3）建立企业资源计划系统（ERP），实现供应链、物流、成本等企业经营管理的优化。

（4）建立工厂内部互联互通网络架构，实现设计、工艺、制造、检验、物流等制造过程各环节之间，以及与MES系统和ERP系统的高效协同与集成，建立全生命周期产品信息统一平台。

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产品质量至关重要，关乎终端客户生命安全。在产品生产过程中，其质量管理工作需要通过严格的工序检验来实现，并且实现产品全生命周期质量追溯，其中包括来料检验、生产过程控制、产成品检验等环节。通过MES系统质量管理功能，使来料检验、生产过程控制、产成品检验环环相扣，实现产品全生命周期质量追溯管理。例如，工厂每只产品均有一个唯一的身份标识码，通过身份标识码记录该产品生产过程中各类数据，对产品质量进行有效的追溯，同时准确的统计产品合格率情况，将这些信息作为提高产品质量水平的重要依据。与此同时，还可以产品的质量状态为依据，对设备进行预防性维护，实现质量控制闭环，确保“不制造、不接受、不传递、不流出”不合格品。

MES系统充分运用了数字化、网络化、自动化、智能化技术，优化了工艺设计与生产流程，将各类生产制造设备组

◀ 智能工厂建设思路 ▶

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持续创新

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持续创新

企业使命：优化资源  绿色发展  做最具竞争力的能源化工平台企业

核心价值观：人本 诚信 创新 团队

企业精神：每天超越自我  时刻追求卓越

企业作风：务实  高效

管理理念：追根溯源  止于至善

发展理念：聚焦主业  平台赋能  竞合共生

经营理念：为客户持续创造价值

安全理念：万无一失  一失万无

人才理念：注重人才和绩效  不唯资历与学历

质量理念：标准引领  全面管理  持续改进

研发理念：需求导向  融合共享  价值发现  行业领先

成本理念：精益管理  成本领先

廉洁理念：省察克制  零容忍

生存理念：居安思危  稳中求进

（5）建立工业信息安全管理制度和技术防护体系，具备网络防护、应急响应等信息安全保障能力。建有功能安全保护系统，采用全生命周期方法有效避免系统失效。通过MES系统作为基础框架搭建的智能工厂，使智能设备、信息技术两者在制造过程中达到有机融合，数字化工作流、信息流、物流和资金流实现资源共享和高度协同，规划、决策、执行等全部业务流程实现一体化智能化运作。通过持续改进，实现工厂设计、工艺、制造、管理、物流等环节的集成优化，推进工厂数字化设计、装备智能化升级、工艺流程优化、精益生产、可视化管理、质量控制与追溯、智能物流等方面的快速提升。

随着我国的综合国力的提升，产业转型升级发展的需求，智能工厂的实现已经成为工业生产的重要发展方向。为了实现这一目标，我们需要以MES系统为基础，积极应用其他先进的生产控制技术，提升智能制造技术水平，促进制造业的转型升级和智能工厂的实现。

◀ 结语▶

学以致用 

追求卓越

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