商业效应和定律大全
2020
精选第一版
usiness leaders
WHITE PAPER ON ENTRE PRENEURSHIPI
【白皮书·第九章】
B
我们总是善于从生活中发现事物的神奇规律，这些规律犹如一双双看不见的手，指引着我们绕过生命中的暗礁，迈向成功的彼岸。这些经典的效应规律，相信大家一定不会陌生。如果你恰好处于人生的节点处，希望下面这68个效应规律能够帮你领悟到商业的真谛。
言
电刊信息
刊名：经典商业效应和定律大全
隶属：商业资源储备电刊《白皮书》第九章
出品单位：白皮书|全国筹备组委会
电刊社区：白皮书|全国书友会•商务社群
下期预告：白皮书•第七章
《500+商务人脉名片册》
（白皮书商务合作）
（白皮书|最新商业活动）
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目录
凡勃伦效应-------商品价格定得越高越能收到青睐
布里特定理-------充分运用广告的促销作用
鱼缸理论----------发现客户最本质的需求
100-1=0定律-----让每一个顾客都满意
峰终定律----------我们只会记录最高峰和结束时德体验
250定律-----------每一个顾客都是上帝
营销类
管理类
弗里施法则-------没有员工的满意，就没有顾客的满意
南风法则---------真诚温暖员工
同仁法则---------把员工当合伙人
蓝斯登定律-------给员工快乐的工作环境
柔性管理法则----“以人为中心”的人性化管理
韦特莱法则-------从别人不愿做的事做起
蘑菇管理定律-----尊重人才的成长规律
酒与污水定律-----及时清除烂苹果
乔布斯法则-------网罗一流人才
华盛顿合作定律--团队合作不是人力的简单相加
苛希纳定律-------确定最佳管理人数
凝聚效应----------凝聚力越大，企业越有活力
飞轮效应----------成功离不开坚持不懈的努力
经典效应精选
凡勃伦效应
峰终定律
弗里施法则
酒与污水定律
乔布斯法则
末位淘汰法则
巴菲特定律
羊群效应
马蝇效应
古狄逊法则
倒金字塔法则
奥格威法则
踢猫效应
木桶定律
光环效应
墨菲定律
商品价格定得越高越能收到青睐
我们只会记录最高峰和结束时的体验
没有员工的满意，就没有顾客的满意
及时清除烂苹果
网罗一流人才
通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
到竞争对手少的地方去投资
提升自己的判断力，不盲目跟风
有正确的刺激，才会有正确的反应
不做一个被累坏的管理者
赋予员工权利
善用强人，才能成就大业
不对下属发泄自己的情绪
注重团队中的薄弱环节
全面正确地认识人才
会出错的事总会出错
坎特法则--------管理从尊重开始
波特定律--------不要总盯着下属的错误
刺猬法则--------与员工保持“适度距离”
彼得原理--------晋升是最糟糕的激励措施
鲶鱼法则--------透过引入强者，激发弱者变强的一种效应
末位淘汰法则---通过竞争淘汰来发挥人的极限能力
横山法则--------有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
贝尔效应--------为有才干的下属创造脱颖而出的机会
威尔逊法则------身教重于言教
垃圾桶理论------企业内部的一种决策制定模式
儒佛尔定律------有效预测，才能英明决策
吉德林法则------认识到问题就等于解决了一半
手表定律--------别让员工无所适从
巴菲特定律------到竞争对手少的地方去投资
羊群效应--------提升自己的判断力，不盲目跟风
决策类
马蝇效应--------有正确的刺激，才会有正确的反应
保龄球效应------赞赏与批评的差异
麦克莱兰定律---让员工有参加决策的权力
激励类
奥格威法则-------善用强人，才能成就大业
雷尼尔法则-------以亲和的文化氛围留着人才
大荣法则----------企业生存的最大课题就是培养人才
海潮效应----------以待遇吸引人，以事业激励人
懒蚂蚁效应-------懒于杂物，才能勤于动脑
适才适所法则-----将恰当的人放在最恰当的位置上
人才类
蓝柏格定理-------为员工制造必要的危机感
激励倍增法则-----利用赞美..激励员工
古狄逊法则-------不做一个被累坏的管理者
倒金字塔法则-----赋予员工权利
赫勒法则----------有效监督，调动员工的积极性
特雷默定律-------企业里没有无用的人才
肥皂水效应-------将批评夹在赞美中
踢猫效应---------不对下属发泄自己的情绪
霍桑效应---------让员工将自己心中的不满发泄出来
杰亨利法则-------运用坦率真诚的沟通方式
牢骚效应---------牢骚是改变不合理现状的催化剂
自己人效应-------跟自己相似的人，他们更乐于接近
沟通类
威尔德定律-------有效的沟通始于倾听
木桶定律-------注重团队中的薄弱环节
蚁群效应---------减掉工作流程中的多余
华盛顿合作定律---------三个和尚”的故事
团队合作类
光环效应-------全面正确地认识人才
晕轮效应---------不要像看“日晕”一样看世界
不值得定律---------选择你所爱，爱你所选择
首因效应-------先人为主的第一印象
互惠关系定律---------爱你的员工，他会百倍地爱你的企业
罗森塔尔效应-------满怀期望的激励
心理类
跳骚效应-------有什么样的目标，就有什么样的人生
墨菲定律---------会出错的事总会出错
零
经典效应精选
Effect selection
凡勃伦效应；
峰终定律；
弗里施法则；
酒与污水定律；
乔布斯法则；
末位淘汰法则；
巴菲特定律；
羊群效应；
马蝇效应；
古狄逊法则；
倒金字塔法则；
奥格威法则；
踢猫效应；
木桶定律；
光环效应；
墨菲定律；
凡勃伦效应
01
Veblen effect
理论
凡勃伦效应是指：消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。商品价格定得越高，越能受到消费者的青睐。商品价格越高消费者反而越愿意购买的消费倾向，最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。
现象
款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品，往往也能在市场上走俏。其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。
这种消费的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足与享受，而在更大程度上是为了获得一种社会心理上的满足。由于某些商品对别人具有炫耀性的效果，如购买高级轿车显示地位的高贵，收集名画显示雅致的爱好等等，这类商品的价格定得越高，需求者反而越愿意购买，因为只有商品的高价，才能显示出购买者的富有和地位。这种消费随着社会发展有增长的趋势。
由于消费者可能是想要通过使用价格高昂、优质的产品来引人注目，具有一定的炫耀性，因而这种现象又被称为“炫耀性消费”。
随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买，“凡勃伦效应”就会出现。
小白书提示：并不是单纯的提高售价就可以迎合此现象，改价对应着形象的提升、服务的提升等。
峰终定律
02
Peak end law
现象
最近在服务界里开始流行一个定律 ——“峰终定律”，大体意思是说：人的体验记忆只会记录最高峰和最近一次的感觉。
即：诺贝尔奖得主，心理学家DanielKahneman，经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”，MOT(MomentofTruth)是服务界最具震撼力与影响力的管理概念与行为模式
应用介绍
管理界开始重视一条“峰终定律”(peak-end rule)：在“峰”(peak)和 “终”(end)时的体验，主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受。
比如说做这样一个实验，让两组人听相同时间的强噪音，然后A组停下来，B组接着再听一段时间的弱噪音。照理说，B组的人比A组的人受了更多的折磨。但是你猜怎么着？B组的痛苦指数要低得多。这就是“峰-终定律”在起作用。
案例一：
在宜家购物有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场，比如店员很少，比如要自己在货架上找货物并且搬下来，等等。但是，顾客的“ 峰-终体验”是好的。一位客户关系管理顾问(也是宜家的老顾客)说：“对我来说，峰就是物有所值的产品，实用高效的展区，随意试用的体验，美味便捷的食品。什么是终呢？可能就是出口处那1元的冰淇淋！”
案例二：
恒源祥能在几十年中从一家小小的毛线商店成长为一家家喻户晓的企业集团，就是因为持之以恒地做影响员工、影响市场、影响消费者，并让消费者产生美好记忆的工作。无论是70年前沈莱舟先生初创时期，邀请著名绒线编织大师冯秋萍、黄培英编辑“毛衣编织花样与技巧”的小册子在店堂里免费发放，还是今天恒源祥提倡的“把社会责任作为企业的立身之本和核心使命”，都强调了为消费者创造价值的理念。未来的恒源祥还将从视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉这五种感觉塑造自己的品牌特征，影响消费者，最终提升品牌的影响力，让品牌领导力不断循环、增强。
弗里施法则
03
Freesch's Law
概述
弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。提出者:德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施，有了员工满意，才有客户满意。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。
启示
许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在?因为很多企业忽视或者没有足够重视"让自己的员工满意"。
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中，并对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢?
赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。
案例一：
巴西的SIMICO公司在这方面就做得相当不错。这家公司鼓励自己的员工多出创意，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。正是有了这样的共同目标，这家公司成长为了巴西最大的物业管理公司。SIMICO公司由于创新气氛浓厚，被誉为世界上最有活力的公司。
案例二：
连续20年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。
西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯·克勒赫说:"实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说:你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。"正是这种宁愿"得罪"无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。赫伯·克勒赫说:"也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。"这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。
酒与污水定律
04
The law of wine and sewage
现象
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
启示
一个人的品质是多年养成的，企业就是在用人，不需要再背育人的义务。不合适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。常言道，长痛不如短痛。也有言道，该出手时就出手。
案例一：
一个正直能干的人进入一个各方面混乱的单位，尽管他始终
保持“英雄本色”，但终究会被其周围的环境所吞没，起码会被那些“污水”染上些“杂色”。相反，如果一个无德无才的多事者，他能将一个团结、高效的单位很快地变成一盘散沙。分析其原因大概有两方面：一是现实生活中的每一个人都有一定的名利心理，工作中当集体利益、公共利益、他人利益与自己的利益发生冲撞时，当自己的愿望未得到满足时，当与别人相比较无论在仕途的提拔、职称的晋升、荣誉的表彰和福利的待遇等方面得失不当而造成心理的不平衡时，难免要发泄，要向领导讨个说法，要闹个天翻地覆、甚至鱼死网破。二是我们的组织系统往往是脆弱的，我们的组织原则是建立在“能上不能下，能官不能民，能进不能出，不能用也得用”的基础上的。即使明知他是“害群之马”，也无法将之分离“马群”之外，即使明知“这条鱼腥了一锅汤”，也没办法捞出这条“鱼”去保持“汤鲜”。处理解决这类现象的办法只能是相互理解、相互妥协和最终容忍。因此，原有的那种理性的凝聚力、团结、向上进取的工作作风很容易被侵害、被毒化、被腐蚀，最终被瓦解。
乔布斯法则
05
Steve jobs rule
定义
“一个出色人才能顶50个平庸员工”。
原则
1、企业所需和岗位适合相结合的原则。
2、外部招聘和内部选拔相结合的原则。
3、企业发展和当前使用相结合的原则。
4、领导招聘和后续服务相结合的原则。
5、长处突出和允许缺点相结合的原则。
6、外不避仇和内不避亲相结合的原则。
案例一：
美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森,把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言,作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调:“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
末位淘汰法则
06
The last elimination rule
现象
生命总有两种形式，或者燃烧，或者腐烂。初就业时提醒自己：要好学上进，不可庸庸碌碌！数年后回首间，足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余，充斥闲暇娱乐，不知不觉已被惰性控制。 从“人性本恶”的角度看，惰性是人的一种本性，只要一有机会，懒惰、消极的苗头就破土而出，仅靠自觉是无法克服这一劣根性的。
羊群在猛兽的爪牙间生存，天生体弱、缺乏锻炼、思想懈怠，都会导致一个生命的结束。靠着这种“末位淘汰”机制，羊群演进形成了站岗放哨、群体生活的习性和疾奔如飞的能力，种族得以绵绵不息。
故此，需以外在制度制约内在惰性。
内容
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
A类员工：A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。
B类员工：通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
C类员工：C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
操作实务
“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
案例一：
奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
巴菲特定律
07
Bafield's law
投资定律
在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。无数投资人士的成功，无不或明或暗地遵从着这个定律。
由来
巴菲特定律是有美国“股神”之称的巴菲特的至理名言，是他多年投资生涯后的经验结晶。从20世纪60年代以廉价收购了濒临破产的伯克希尔公司开始，巴菲特创造了一个又一个的投资神话。有人计算过，如果在1956年，你的祖父母给你10000美元，并要求你和巴菲特共同投资，如果你非常走运或者说很有远见，你的资金就会获得27000多倍的惊人回报，而同期的道琼斯工业股票平均价格指数仅仅上升了大约11倍。无怪乎有些人把伯克希尔股票称为“人们拼命想要得到的一件礼物”。在美国，伯克希尔公司的净资产排名第五，位居美国在线-时代华纳、花旗集团、埃克森-美孚石油公司和维亚康姆公司之后。
故事一：
传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。
另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！
生活往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步入后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜！
案例二：
1962年，沃尔顿开设了第一家商店，名为沃尔·马特百货。1969年就发展到18家分店，到1992年沃尔顿去世前，他已将其分店网络扩大到1735家，年营业额达400亿美元。在短短几年内，他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司，成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。
沃尔顿的成功秘诀很简单：他避开经济相对发 达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场。并把发展的重点放在城市的外围，赌博式的等待城市向外的扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔顿令人难以置信地成功了。
羊群效应
08
Sheep effect
简介
“羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。
经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。
故事
一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。
启示
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！
马蝇效应
09
Horse fly effect
来源
林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！" 没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。
启示
一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
案例一：
“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
案例二：
作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。
一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。
古狄逊定理
10
Goodison's theorem
理论
一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。
背景
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
企业的发展壮大不能光靠一个个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
故事一：
有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“也不。我不做这些。”
男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择适当人才；厘清团队目标与方向；厘清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？
案例二：
在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。
每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点：
“第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？”
他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。
所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。
倒金字塔管理法则
11
Inverted Pyramid Management Rules
简介
倒金字塔管理法最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
点 评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。
由来
70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
“人人都希望被作为个体来对待。”
“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
倒金字塔组织结构
最上层：决策者、总经理；
中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；
最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：
最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）
中间层：中层管理者；
最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
事件一：
有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说"Can I help you?"，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411 号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。” 是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。
案例二：
SAS公司很多员工胸前别着一个很精制的鸡心。在门口有一个警卫，是个50多岁的老职工，精神抖擞的站着，他的胸前就别有一个鸡心，这是怎么回事呢？原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转，应该奖给员工一些东西。想了想对秘书说，去定做精制的鸡心别针，每个员工一个，不能以发的形式下发，按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他（她）的配偶。当老员工回到家里的时候，老伴冲上来报住他狠狠亲了一口，还说，汤姆，你真棒！老员工感到莫名其妙。老伴这才说，你知道你们的总裁给我们寄来了什么？汤姆一看原来是一个精制的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着：
尊敬的汤姆逊太太：
感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨·卡尔松 （亲笔签名）
老汤姆看了激动的不得了，他只是个普通的警卫。老两口激动的一边喝酒庆祝一边探讨，我明年要怎么干才对得起总裁对我的关心呢。
在SAS公司看到一位小姐也别了个同样的鸡心，以为她也会高兴的谈她的感受，但是出乎我们的意料，她眼含热泪的说，她是个秘书，她的部门负责航线，白天开会做出航线的计划，晚上她就要打出来，所以经常加班，和她新婚不久的丈夫就起了疑心了，两个人脑的关系很紧张，已经到了要说分手的地步。这天她又加班，她想算了不解释了，反正我说了他也不信。她到了家打开房门，发现和平时不太一样，餐桌上放着几个菜和一瓶酒，她心往下一沉，这时候她丈夫听到她回来，对她说：“你回来了，这么晚，累不累？”一反常态，以前他根本不问，你解释也没用，今天怎么问寒问暖问辛苦。他跟丈夫说有什么话就直说吧，没想到她丈夫对她说，看来以前我是误解你了，我错了，我希望你能原谅我。他奇怪的看着丈夫。原来她丈夫收到了卡尔松总裁寄给他的信和一个精制的鸡心，信上写道：
感谢你在过去的一年里全力支持你的妻子为SAS公司的成就做出了这样大的努力，我谨代表我个人向你表示最真挚的问候。 杨·卡尔松(亲笔签名)。
就这样挽救了一个家庭。
奥格威法则
12
Ogilvy's Law
由来
奥格尔维是美国马瑟公司的总裁，也是公认的广告业的创始人。有一次，在公司董事会开会前，他在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。奥格尔维先生解释道，每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。
董事们打开玩具娃娃时，发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；再打开它，又发现里面还有一个更小的……就这样一层一层打开到最后，最里面的一个小娃娃里放着一张奥格尔维写的字条，上面写着：“如果管理者永远都只启用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”
这就是被管理者奉为用人经典的“奥格尔维法则”
启示
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
踢猫效应
13
Kick Cat Effect
定义
踢猫效应是指对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪，而产生的连锁反应。“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递。由金字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最弱小的那一个元素，则成为最终的受害者。其实，这是一种心理疾病的传染。
故事
一父亲在公司受到了老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳
去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上，正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。
这就是心理学上著名的“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染所导致的恶性循环。
启示
生活中，每个人都是“踢猫效应”长长链条上的一个环节，遇到低自己一等地位的人，都有将愤怒转移出去的倾向。当一个人沉溺于负面或不快乐的事情时，就会同时接收到负面和不快乐的事。当他把怒气转移给别人时，就是把焦点放在不如意的事情上，久而久之，就会形成恶性循环。好心情也一样，所以，为什么不将自己的好心情随金字塔延续下去呢？
木桶定律
14
Law of barrel
来源
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
演变
1、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
2、在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。
3、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。
4、木桶理论的动态演变。
5、木桶理论中水的使用演变。
6、木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度。
7、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。
8、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积。
案例一：
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。
光环效应
15
The halo effect
定义
光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。
由来
狄恩设计了一个实验：让被试者看一些照片，照片上的人，有的很有魅力，有的一般，有的很差；然后，让被试者用与魅力无关的词语评价这些人。结果发现，有魅力者在各方面得到的评分都高，无魅力者各项评分都低。这个由认知特征泛化、推及其它方面的现象，叫轮晕效应，或“光环效应”。以貌取人便是对初识者的光环效应。
案例一：
阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢？为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介、亿万观众争睹明星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。
以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。
1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，马上，整个联邦德国乃至全世界的体育界，都成为阿迪达斯的商业舞台，产品几乎供不应求。
1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。
默菲定律
16
Murphy's law
起源
1949年，他和他的上司斯塔普少校参加美国空军进行的MX981火箭减速超重实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。
于是墨菲作出了这一著名的论断，如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。
主要内容
主要内容有四个方面：
一、任何事都没有表面看起来那么简单；
二、所有的事都会比你预计的时间长；
三、会出错的事总会出错；
四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
“墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。
成立条件：
1、事件有大于零的概率；
2、样本足够大（比如时间足够长，人数足够多等）
启示
根据“墨菲定理”，我们可以知道：
1、任何事都没有表面看起来那么简单；
2、所有的事都会比你预计的时间长；
3、会出错的事总会出错；
4、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
墨菲定理告诉我们，事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的；如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间的钥匙。墨菲定理的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。
“墨菲定律”忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致的灾难和损失。
案例一：
自马航失联客机事件发生以来，时间流逝，而搜救行动却一无进展，所有心系马航MH370的人们都经历了最初的深感意外，到反应过来之后的焦虑和迷惑。日前，很多媒体都在分析马航事件，但智通财经网播出的金融技术视频《马航失联事件终极分析——致命的墨菲定理》中，智通财经网外国主持人斯蒂芬用墨菲定理分析马航失联客机事件，可以说是一针见血：
1、墨菲定理第一条“任何事都没有表面看起来那么简单”：马航客机失联后，众说纷坛，马来西亚当局隐瞒信息，智通财经网外国主持人斯蒂芬认为事件看起来没有那么简单。
2、墨菲定理第二条“所有的事都会比你预计的时间长”：智通财经网外国主持人斯蒂芬讲到了各国搜寻工作，还是没有找到有价值的线索，马航客机截至今日已失联达十几个月，比很多人预计的时间还长的多。
3、墨菲定理第三条“会出错的事总会出错”：在智通财经网《马航失联事件终极分析——致命的墨菲定理》的视频中，斯蒂芬描述了在2012年8月9日，MH370航班所用的这架波音777-200型客机发生过一次意外。当时它在上海浦东机场与东方航空的MU583航班（机型为A340-600）在右道口发生剐蹭，并在这次事故中被蹭断了右机翼。虽然马航当时对受伤的机翼进行了维修，但这难保这架受过伤的飞机在今后的飞行中不再出事，可能会发生的事故就一定会发生。
按照马航失联事件发生后某空管人士的说法，这次事件也有可能是由2012年那次事故的后遗症引发的。“波音777-200型客机如果维修不当、旧伤复发，可能导致转弯时一部分机翼解体。这也可以解释它为什么最后一次数据联络会报出下降200米加近360度大角度转弯,飞机如果解体，求救信号也发不出来。”
4、墨菲定理第四条“如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生”：智通财经网用视频形象地报道了2013年7月6日，一架韩国亚洲航空公司波音777-200型客机在美国旧金山国际机场降落过程中发生事故，燃起大火。事故造成2名中国学生死亡，百余人受伤。而失联飞机与韩亚空难机型一样，都是老式旧款的波音客机，很多人担心会再次出现类似的事故。
壹
营销类
The marketing class
凡勃伦效应；
布里特定理；
鱼缸理论；
100-1=0定律；
峰终定律；
250定律；
凡勃伦效应
01
Veblen effect
理论
凡勃伦效应是指：消费者对一种商品需求的程度因其标价较高而不是较低而增加。它反映了人们进行挥霍性消费的心理愿望。商品价格定得越高，越能受到消费者的青睐。商品价格越高消费者反而越愿意购买的消费倾向，最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。
现象
款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品，往往也能在市场上走俏。其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。
这种消费的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足与享受，而在更大程度上是为了获得一种社会心理上的满足。由于某些商品对别人具有炫耀性的效果，如购买高级轿车显示地位的高贵，收集名画显示雅致的爱好等等，这类商品的价格定得越高，需求者反而越愿意购买，因为只有商品的高价，才能显示出购买者的富有和地位。这种消费随着社会发展有增长的趋势。
由于消费者可能是想要通过使用价格高昂、优质的产品来引人注目，具有一定的炫耀性，因而这种现象又被称为“炫耀性消费”。
随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买，“凡勃伦效应”就会出现。
小白书提示：并不是单纯的提高售价就可以迎合此现象，改价对应着形象的提升、服务的提升等。
布里特定理
02
Britt theorem
概念
商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。它是英国广告学专家S·布里特提出的。这是与中国传统的“酒香不怕巷子深”，认为“真金不怕火炼”理念相对应的。
启示
要推而广之，先广而告之。提高商品的知名度是企业竞争的重要内容之一，而广告则是提高商品知名度不可缺少的武器。精明的企业家，总是善于利用广告，提高企业和产品的“名声”，从而抬高“身价”，推动竞争，开拓市场。
案例一：
口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可乐99?1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。“可口可乐”公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使99?1%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名可。
案例二：
某国烟草公司派了一名推销员去海湾旅游区推销该公司的“皇冠牌”香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受到了“禁止吸烟”牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上“禁止吸烟”的大字，并在其下方加上一行字：“‘皇冠牌’也不例外”。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买“皇冠牌”香烟，为公司打开了销路。
案例三：
“天厨味精”开始时是由吴蕴初和“张崇新酱园”合作，由“张崇新酱园”出资，吴蕴初出技术开厂制造的。吴蕴初想到，最香的香水叫香精，最甜的东西叫糖精，那么，味道最鲜的可以叫味精。当时日本的“味之素”在中国倾销，他从“味之素”这个“素”字上又引起了一系列的遐想：味精由植物蛋白制成，是素的，但有肉味，吃素的人最相宜；吃素的人当然信佛，要与佛教联系起来，佛在天上，珍奇美味，只有天上有，天上庖厨--天厨。于是，取名“天厨味精”，采用佛手商标，拟制了“天厨味精，鲜美绝伦，质地净素，庖厨必备，完全国货”的招贴广告；还在国际饭店屋顶上，装了“天厨味精”四个字的大型霓虹灯广告；又在《申报》自由谈栏中，配合“天厨味精”，刊登“每周食谱”，得到了家庭主妇的欢迎；并用一辆彩车在街头巡回做宣传广告，响亮地叫唤：“天厨味精，完全国货，胜过‘味之素’，价廉物美，欢迎试用”，终于把日本‘味之素’从中国市场上排挤了出去。以后，上海制造的同类产品陆续出现，但天厨味精始终占总销售额最大的比重。
鱼缸理论
03
Fish Vat Theory
理论
要知道鱼想要什么，最好的方法就是跳进鱼缸，和鱼一起游泳。
日本全面质量管理(TQM)专家司马正次提出鱼缸理论:发现客户最本质的需求 。鱼缸就象征着企业所面对的经营环境，而鱼就是目标客户。经营者要做的就是先跳进鱼缸，实际深入到用户所处的环境，接触那些用户，学着和鱼儿一起游泳，了解他们所处的环境和他们真正体验作为一个客户对产品的需求。然后，跳出鱼缸，站到一个相对更高更广的环境中，重新审视分析客户状况，以发现他们最本质的需求。
案例一：
海尔集团生产的电冰箱，就是根据不同的市场需求，生产个性化的产品，从而赢得了更大的市场。他们为上海家庭生产了瘦长型、占地面积小、外观漂亮的冰箱；为广西顾客开发了有装水果用的保鲜室的冰箱……从而在不断发现和满足个性化的需求中，创造出一块又一块可以独自享用的新“蛋糕”，满足消费者的潜在需求，赢得了顾客的垂青。还有的企业在激烈的品牌竞争中，不是盲目铺摊子，而是对所属品牌进行优化整合，实施单品牌战略，以避免同室操戈，提高整体竞争力及顾客认知度；同时，不断提升产品质量，针对不同客户的要求，开发、生产新产品，使产品结构更合理，营销服务网络更完善。这种营销策略是让顾客相信，如果在一棵树上摘下一颗果子是甜的，那么，这棵树上的其余果子也会是甜的。从而，不断拓展市场空间。
案例二：
美国最大的零售公司西尔斯公司，为稳定自己众多的客户，将所有与公司打过交道的顾客名单统统搜集起来，建立了一套多达6万多个家庭的“西尔斯家庭档案”。根据档案，公司查阅这些家庭的收入情况、消费购物习惯，设计出各种档次的家庭用品消费方案，并分寄给这些家庭。结果，家庭用品销售立即猛增了三倍。西尔斯公司独出心裁的做法，可以说在某种程度上参与了消费者的购物行为和家庭管理，以新颖的经营方式和周到的服务理念贴近了顾客，从而在顾客心目中提高了信誉，扩大了自己的市场占有率。
100-1=0 定律
04
100-1=0 law
来源
"100-1=0"定律最初来源于一项监狱的职责纪律:不管以前干得多好，如果在众多犯人里逃掉一个，便是永远的失职。在我们看来，这个纪律似乎过于严格了。但从防止罪犯重新危害社会来说，百无一失是极为必要的。后来，这个规定被管理学家们引入到了企业管理和商品营销中(包括服务行业)，很快就得到了广泛的应用和流传。
启示
它告诉我们:对顾客而言，服务质量只有好坏之分，不存在较好较差的比较等级。好就是全部，不好就是零。"千里之堤，毁于蚁穴"，这是一个众人都明白的道理，"100-1=0"道理其实异曲同工，但是，或者有许多的生产经营者不一定能明白，更重要的是，要明白不难,难的是做到，某企业做到了，所以他成功了。
顾客的购物标准很简单:谁对我好，谁的服务能让我满意，我就买谁的东西。100个顾客中有99个顾客对服务满意，但只要有1个顾客对其持否定态度，企业的美誉就立即归零。
案例一：
有一次，一个法国农场主驾驶着一辆奔驰货车从农场出发去德国。一路上凉风习习，路况良好，法国农场主不由哼起了小曲。可是，当车行驶到了一个荒村时，发动机出故障了。农场主又气又恼，大骂一贯以高质量宣传自己的奔驰骗人。这时，他抱着试一试的心情，用车上的小型发报机向奔驰汽车的总部发出了求救信号。没想到，几个小时后，天空就传来了飞机声。原来，奔驰汽车修理厂的检修工人在工程师的带领下，乘飞机来为他提供维修服务。一下飞机，维修人员的第一句话就说:"对不起，让您久等了。但维修人员来了就不需要很久了。"他们一边安慰农场主，一边开始了紧张的维修工作。不一会儿，车就修好了。
"多少钱?"看见修好了，法国农场主问道。"我们乐意为您提供免费服务!"工程师回答。农场主本来以为他们会收取一笔不菲的维修金，听到这些简直大吃一惊，"可你们是乘飞机来维修的呀?""但是是因为我们的产品出了问题才这样的。"工程师一脸歉意，"是我们的质量检验没做好，才使您遇到了这些麻烦，我们理应给您提供免费服务的。"法国农场主很受感动，连连夸赞他们，夸赞奔驰公司。后来，奔驰公司为这位农场主免费换了一辆崭新的同类型货车。
100多年来，奔驰得以永葆自己青春的法宝是什么?是质量，是服务!优质的服务让奔驰跑得更快。正是这种一个都不放过的服务精神，才造就了奔驰当之无愧的汽车王国的地位。
峰终定律
05
Peak end law
现象
最近在服务界里开始流行一个定律 ——“峰终定律”，大体意思是说：人的体验记忆只会记录最高峰和最近一次的感觉。
即：诺贝尔奖得主，心理学家DanielKahneman，经过深入研究，发现对体验的记忆由两个因素决定：高峰（无论是正向的还是负向的）时与结束时的感觉，这就是峰终定律（Peak-EndRule）。这条定律基于潜意识总结体验的特点：对一项事物的体验之后，所能记住的就只是在峰与终时的体验，而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短，对记忆差不多没有影响。而这里的“峰”与“终”其实这就是所谓的“关键时刻MOT”，MOT(MomentofTruth)是服务界最具震撼力与影响力的管理概念与行为模式
应用介绍
管理界开始重视一条“峰终定律”(peak-end rule)：在“峰”(peak)和 “终”(end)时的体验，主宰了我们对一段体验的好或者坏的感受。
比如说做这样一个实验，让两组人听相同时间的强噪音，然后A组停下来，B组接着再听一段时间的弱噪音。照理说，B组的人比A组的人受了更多的折磨。但是你猜怎么着？B组的痛苦指数要低得多。这就是“峰-终定律”在起作用。
案例一：
在宜家购物有很多不愉快的体验，比如只买一件家具也需要走完整个商场，比如店员很少，比如要自己在货架上找货物并且搬下来，等等。但是，顾客的“ 峰-终体验”是好的。一位客户关系管理顾问(也是宜家的老顾客)说：“对我来说，峰就是物有所值的产品，实用高效的展区，随意试用的体验，美味便捷的食品。什么是终呢？可能就是出口处那1元的冰淇淋！”
案例二：
恒源祥能在几十年中从一家小小的毛线商店成长为一家家喻户晓的企业集团，就是因为持之以恒地做影响员工、影响市场、影响消费者，并让消费者产生美好记忆的工作。无论是70年前沈莱舟先生初创时期，邀请著名绒线编织大师冯秋萍、黄培英编辑“毛衣编织花样与技巧”的小册子在店堂里免费发放，还是今天恒源祥提倡的“把社会责任作为企业的立身之本和核心使命”，都强调了为消费者创造价值的理念。未来的恒源祥还将从视觉、听觉、味觉、嗅觉、触觉这五种感觉塑造自己的品牌特征，影响消费者，最终提升品牌的影响力，让品牌领导力不断循环、增强。
250定律
06
The 250 law
概述
美国著名推销员乔·吉拉德在商战中总结出了“250定律”。他认为每一位顾客身后，大体有250名亲朋好友。如果您赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感；反之，如果你得罪了一名顾客，也就意味着得罪了250名顾客。这一定律有力地论证了“顾客就是上帝”的真谛。由此，我们可以得到如下启示：必须认真对待身边的每一个人，因为每一个人的身后都有一个相对稳定的、数量不小的群体。善待一个人，就像点亮一盏灯，照亮一大片。
启示
在每位顾客的背后，都或许站着250个人，这是与他关系比较亲近的人：同事、邻居、亲戚、朋友。如果一个推销员在年初的一个星期里见到50个人，其中只要有两个顾客对他的态度感到不愉快，到了年底，由于连锁影响就可能有5000个人不愿意和这个推销员打交道，知道一件事：不要跟这位推销员做生意。这就是乔·吉拉德的250定律。由此，乔·吉拉德得出结论：在任何情况下，都不要得罪哪怕是一个顾客。在乔·吉拉德的推销生涯中，每天都将250定律牢记在心，抱定生意至上的态度，时刻控制着自己的情绪，不因顾客的刁难，或是不喜欢对方，或是自己心绪不佳等原因而怠慢顾客。乔·吉拉德说得好：“你只要赶走一个顾客，就等于赶走了潜在的250个顾客。”
提出者：
12年平均每天销售6辆车
乔·吉拉德是世界上最伟大的销售员，他连续12年荣登世界吉斯尼记录大全世界销售第一的宝座，他所保持的世界汽车销售纪录：连续12年平均每天销售6辆车，至今无人能破。
乔·吉拉德也是全球最受欢迎的演讲大师，曾为众多世界500强企业精英传授他的宝贵经验，来自世界各地数以百万的人们被他的演讲所感动，被他的事迹所激励。
三十五岁以前，乔·吉拉德是个全盘的失败者，他患有相当严重的口吃，换过四十个工作仍一事无成，甚至曾经当过小偷，开过赌场；然而，谁能想象得到，象这样一个谁都不看好，而且是背了一身债务几乎走投无路的人，竟然能够在短短三年内爬上世界第一，并被吉尼斯世界纪录称为“世界上最伟大的推销员”。他是怎样做到的呢？虚心学习、努力执着、注重服务与真诚分享是乔·吉拉德四个最重要的成功关键。
乔·吉拉德，因售出13000多辆汽车创造了商品销售最高纪录而被载入吉尼斯大全。他曾经连续15年成为世界上售出新汽车最多的人，其中6年平均售出汽车1300辆。
贰
管理类
Management category
弗里施法则；
南风法则；
同仁法则；
蓝斯登定律；
柔性管理法则；
韦特莱法则；
蘑菇管理定律；
酒与污水定律；
乔布斯法则；
华盛顿合作定律；
苛希纳定律；
凝聚效应；
飞轮效应；
坎特法则；
波特定律；
刺猬法则；
热炉法则；
彼得原理；
鲶鱼法则；
末位淘汰法则；
横山法则；
贝尔效应；
威尔逊法则；
弗里施法则
07
Freesch's Law
概述
弗里施定理指的是，没有员工的满意，就没有顾客的满意。提出者:德国慕尼黑企业咨询顾问弗里施，有了员工满意，才有客户满意。在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。
启示
许多企业都习惯于将客户满意度挂在嘴边，并为此绞尽脑汁翻新着服务的花样。但他们往往会发现，这些新花样到后来起到的效果并非总是那么显著。原因何在?因为很多企业忽视或者没有足够重视"让自己的员工满意"。
在一条完整的服务价值链上，服务产生的价值是通过人，也就是企业的员工在提供服务的过程中体现出来的。员工的态度、言行也融入到了每项服务中，并对客户的满意度产生重要的影响。而员工是否能用快乐的态度、礼貌的言行对待顾客，则与他们对企业提供给自己的各个方面的软硬条件的满意程度息息相关。因此，加大对员工满意度与忠诚度的关注，是提升企业服务水平的有效措施。
企业光靠优厚的薪金、稳定的福利，很难长久地留住员工，让员工为企业勤恳工作。只有想办法让员工热爱工作，在工作岗位上越做越开心，才能很好地发展下去。如何让员工在工作岗位上越做越开心呢?
赋予员工使命感，是一个让员工满意的不错方式。使命感可以驱策人向前走。企业必须赋予员工使命感，鼓舞企业员工去接纳公司的概念，分享公司管理者的感受及态度，认同公司的方向，并且去执行。这样员工就有可能在工作中更投入，更多地关心公司的成长。
案例一：
巴西的SIMICO公司在这方面就做得相当不错。这家公司鼓励自己的员工多出创意，员工只要有了好的创意，公司就会给予充分的支持，以帮助员工实现梦想。他们始终将员工的成长和企业的发展紧密联系。正是有了这样的共同目标，这家公司成长为了巴西最大的物业管理公司。SIMICO公司由于创新气氛浓厚，被誉为世界上最有活力的公司。
案例二：
连续20年保持赢利的美国西南航空公司则通过处处为员工提供支持，保持了员工对公司的高度认同和工作热情。
西南航空公司要求管理层要经常走近员工，参与一线员工的工作，倾听员工的心声，告诉员工关于如何改进工作的建议和思想。与其他服务性公司不同的是，西南航空公司并不认为顾客永远是对的。公司总裁赫伯·克勒赫说:"实际上，顾客也并不总是对的，他们也经常犯错。我们经常遇到毒瘾者、醉汉或可耻的家伙。这时我们不说顾客永远是对的。我们说:你永远也不要再乘坐西南航空公司的航班了，因为你竟然那样对待我们的员工。"正是这种宁愿"得罪"无理的顾客，也要保护自己员工的做法，使得西南航空公司的每一个职员都得到了很好的关照、尊重和爱。员工们则以十倍的热情和服务来回报顾客。赫伯·克勒赫说:"也许有其他公司与我们公司的成本相同，也许有其他公司的服务质量与我们公司相同，但有一件事它们是不可能与我们公司一样的，至少不会很容易，那就是我们的员工对待顾客的精神状态和态度。"这正是西南航空公司长期盈利的秘诀所在。
南风法则
08
The south wind law
来源
来源于法国作家拉·封丹写的这则寓言。它告诉我们：温暖胜于严寒。运用到管理实践中，南风法则要求管理者要尊重和关心下属，时刻以下属为本，多点“人情味”，多注意解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到管理者给予的温暖。
启示
“感人心者，莫先乎情” 古语云：得人心者得天下！只有真正俘获了员工的心灵，员工才会为企业的发展死心塌地地工作。在企业管理中多点人情味，少些铜臭味，有助于培养员工对企业的认同感和忠诚度。有了这些，企业在竞争中就能无往而不胜。
故事一：
在日本，
几乎所有的公司都很注重人情味和感情的投入，给予员工家庭般的情感抚慰。在《日本工业的秘密》一书中，作者总结日该企业高经济效益的原因时指出，日本的企业仿佛就是一个大家庭，是一个娱乐场所。这也正是日该企业所追求的境界。日本著名企业家岛川三部曾自豪地说，我经营管理的最大本领就是把工作家庭化和娱乐化。索尼公司董事长盛田昭夫也说：“一个日本公司最主要的使命，是培养它同雇员之间的关系，在公司创造一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。”日该企业内部管理制度非常严格，但日该企业家深谙刚柔相济的道理。他们在严格执行管理制度的同时，又最大限度地尊重员工、善待员工、关心体贴员工的生活。如记住员工的生日，关心他们的婚丧嫁娶，促进他们成长和人格完善。这种抚慰不仅针对员工本人，有时还惠及员工的家属，使家属也感受到企业这个大家庭的温暖。此外，日本大企业普遍实行内部福利制，让员工享受尽可能多的福利和服务，使其感受到企业对家庭所给予的温情和照顾。在日本员工看来，企业不仅是靠劳动领取工资的场所，还是满足自己各种需要的温暖大家庭。企业和员工结成的不仅仅是利益共同体，还是情感共同体。正是通过这种方式，该公司的员工都保持了对公司的高度忠诚。
同仁法则
09
Tongren law
概述
把员工当合伙人。对公司来说，同事之间气氛越好，大家的心情自然越好，工作自然效率越高，领导自然高兴。
启示
“二人同心，其利断金”，同心同德，则事业可成；离心离 德，则事业必败。
案例一：
美国一个家庭用品公司把销售人员称作“同仁”。公司非基层职位有90％以上是公司人员填补的，公司400名部门负责人中，只有17人是从外面招聘的。公司股票购置计划也力图使全体员工都成为真正的“同仁”。所有的员工都可以在任何时候以低于公司股票价格的15%购买。以此得到的报偿是，公司人才流失比零售业的平均水平低20％。
“二人同心，利可断金”。企业员工有了共同的目标与使命感，就会风雨同舟，无往不胜。
蓝斯登定律
10
Langston's law
由来
美国管理学家蓝斯登。蓝斯登认为，心情舒畅的员工，而不是薪水丰厚的员工，工作效率是最高的。
启示
有很多公司管理者，比较喜欢在管理岗位上板起面孔，做出一副父亲的模样。他们大概觉得这样才能赢得下属的尊重，树立起自己的权威，从而方便管理。这是走入了管理的误区。现代人的平等意识普遍增强了，板起面孔不能真正成为权威！放下你的尊长意识，去做你下级的朋友吧，你会有更多的快乐，也将使工作更具效率、更富创意，你的事业也终将辉煌！
欧美管理学家经过对人类行为和组织管理的研究，提出了快乐工作的四个原则：原则一：允许表现；原则二：自发的快乐；原则三：信任员工；原则四：重视快乐方式的多样化。
案例一：
在现实生活中，宽容对一个领导来说尤其重要。有一个真实的故事是这样的。
C先生是X公司市场科的科长，D是他的下属。C科长资历比较深，但是能力一般。工作开始不久后，D已经让科长领教了双方的差距。举一个最为简单的例子为证：C科长的电脑水平不高，所以他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的恐惧感。有一次，他让D往全国各分公司发一份国庆促销通知，D领命后群发电子邮件三五分钟就把事情搞定了。
但C科长并不放心地说：“假如有个别分公司没有开机或开了机但没有收到怎么办？”
D回答说：“没事的，我已经往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。”
“还是不行”，C科长仍然不放心，“你干脆给他们发传真吧。让他们签收后再传回来。这样再出了差错就是分公司的责任，而不能说我们没通知到。”
于是一份两页纸的传真发到了全国20多个分公司，整整一个多小时，D站在传真机旁，机械地说着同样的话：“喂，××分公司吗？我是总部市场科的，请给个信号，我发一份传真，一共两页，签收后再传回来一份……”然后听到“嘀——”的一响，做着同样的送纸动作……
小D实在忍不住了，那天他跟C科长发生了激烈的争吵。小李忿忿地说：“公司资源浪费和办事效率不高就是被你这种人害的。”而C科长则回了一句：“你不想干你可以选择辞职。”
就这样，在C科长的持续打压下，后来D便愤然辞职了。然而，两年后，当D已经通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却下岗了。后来C重新去人才大市场找工作，好不容易找到一个业务相关的单位。当人事经理带他去见部门领导的时候，面对他的却是原来的下属D。
C科长的失败在于自身不加强学习的同时，对下属缺乏一种宽容。当你发现你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是马上意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去
柔性管理法则
11
Flexible management principle
定义
是一种生产体制，是以柔性管理理论为基础的，与实现企业柔性生产系统所采取的组织形式相适应的管理方法和生产手段两者的统一。
特点
主要在于不是依靠权力影响力（如上级的发号施令），而是依赖于员工的心理过程，依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神，因此具有明显的内在驱动性
韦特莱法则
12
Weitelai's Law
理论
成功者所从事的工作，是绝大多数的人不愿意去做的。要先有超人之想，后有惊人之举，能不落俗套，可不同凡响。（美国管理学家韦特莱提出）
启示
每个人都想成功，但在真正面对现实时，许多人却又表现得无所适从。慢慢地，他们会觉得成功是非常人才能办到的事，自己是没什么指望了。因为有很多人都这样想，就注定了成功只是一小部分人才能达到！其实，所谓成功者，其与其他人的惟一区别就在于，别人不愿意去做的事，他去做了，而且全身心地去做。所以，成大事其实只需要那么一点点勇气。
故事一：
美国内战结束后，法国记者马维尔去采访林肯。问：据我所知，上两届总统都想过废除黑奴制度，《解放黑奴宣言》也早在他们那个时期就已草就，可是他们都没拿起笔签署它。请问总统先生，他们是不是想把这一伟业留下来，给您去成就英名？
林肯：可能有这个意思吧。不过，如果他们知道拿起笔需要的仅是一点勇气，我想他们一定非常懊丧。
马维尔一直都没弄明白林肯这句话的含义。
林肯去世50年后，马维尔才在林肯致朋友的一封信中找到答案。林肯在信中谈到幼年时的一段经历。
“我父亲在西雅图有一处农场，上面有许多石头。正因为此，父亲才得以以较低的价格买下。有一天，母亲建议把上面的石头搬走。父亲说，如果可以搬，主人就不会卖给我们了，它们是一座座小山头，都与大山连着。
“有一年，父亲去城里买马，母亲带我们在农场里劳动。母亲说，让我们把这些碍事的东西搬走好吗？于是我们开始挖那一块块石头。不长时间，就把它们给弄走了，因为它们并不是父亲想象的山头，而是一块块孤零零的石块，只要往下挖一英尺，就可以把它们晃动。”
蘑菇管理定律
13
Mushroom management law
现象
指的是组织或个人对待新进者的一种管理心态。因为初学者常常被置于阴暗的角落，不受重视的部门，只是做一些打杂跑腿的工作，有时还会被浇上一头大粪，受到无端的批评、指责、代人受过，组织或个人任其自生自灭，初学者得不到必要的指导和提携。
来源
蘑菇管理定律一词来源于20世纪70年代一批年轻的电脑程序员的创意。由于当时许多人不理解他们的工作，都对他们持怀疑和轻视的态度，所以年轻的电脑程序员就经常自嘲“像蘑菇一样的生活”。电脑程序员之所以如此自嘲，这与蘑菇的生存空间有一定的关系。
案例一：
卡莉·费奥丽娜从斯坦福大学法学院毕业后，第一份工作是在一家地产经纪公司做接线员，她每天的工作就是接电话、打字、复印、整理文件。尽管父母和朋友都表示支持她的选择，但很明显这并不是一个斯坦福毕业生应有的本分。她毫无怨言，在简单的工作中积极学习。一次偶然的机会，几个经纪人问她是否还愿意干点别的什么，于是她得到了一次撰写文稿的机会，就是这一次，她的人生从此改变。这位卡莉·费奥丽娜就是惠普公司前CEO，被尊称为世界第一女CEO
酒与污水定律
14
The law of wine and sewage
现象
一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能会被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。组织系统往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥协和容忍的基础上的，很容易被侵害、被毒化。破坏者能力非凡的另一个重要原因在于，破坏总比建设容易。
启示
一个人的品质是多年养成的，企业就是在用人，不需要再背育人的义务。不合适的，不能融入企业文化的，尽快使之离开，对企业是一个好处，对当事者也未必不是一件好事。常言道，长痛不如短痛。也有言道，该出手时就出手。
案例一：
一个正直能干的人进入一个各方面混乱的单位，尽管他始终
保持“英雄本色”，但终究会被其周围的环境所吞没，起码会被那些“污水”染上些“杂色”。相反，如果一个无德无才的多事者，他能将一个团结、高效的单位很快地变成一盘散沙。分析其原因大概有两方面：一是现实生活中的每一个人都有一定的名利心理，工作中当集体利益、公共利益、他人利益与自己的利益发生冲撞时，当自己的愿望未得到满足时，当与别人相比较无论在仕途的提拔、职称的晋升、荣誉的表彰和福利的待遇等方面得失不当而造成心理的不平衡时，难免要发泄，要向领导讨个说法，要闹个天翻地覆、甚至鱼死网破。二是我们的组织系统往往是脆弱的，我们的组织原则是建立在“能上不能下，能官不能民，能进不能出，不能用也得用”的基础上的。即使明知他是“害群之马”，也无法将之分离“马群”之外，即使明知“这条鱼腥了一锅汤”，也没办法捞出这条“鱼”去保持“汤鲜”。处理解决这类现象的办法只能是相互理解、相互妥协和最终容忍。因此，原有的那种理性的凝聚力、团结、向上进取的工作作风很容易被侵害、被毒化、被腐蚀，最终被瓦解。
乔布斯法则
15
Steve jobs rule
定义
“一个出色人才能顶50个平庸员工”。
原则
1、企业所需和岗位适合相结合的原则。
2、外部招聘和内部选拔相结合的原则。
3、企业发展和当前使用相结合的原则。
4、领导招聘和后续服务相结合的原则。
5、长处突出和允许缺点相结合的原则。
6、外不避仇和内不避亲相结合的原则。
案例一：
美国国际商业机器公司（IBM）是世界首屈一指的高科技公司，在这个公司里，具备“野鸭精神”的人才受到青睐和重用。公司总经理沃森,把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言,作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调:“对于那些我并不喜欢、却有真才的人的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性，以及直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。“野鸭精神”成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
华盛顿合作定律
16
Washington cooperative law
来源
华盛顿合作定律产生的最主要原因在于“旁观者效应”，众多的旁观者分散了每个人应该负有的责任，最后谁都不负责任，于是合作不成功。具体说来，当一个人从事某项工作时，由于不存在旁观者，自然由他一个人承担全部责任，虽然有点敷衍了事，但也还能勉强成事，所以“一个和尚挑水喝”。如果有两个人，虽然两个人都有责任，但是因为有另一个旁观者在场，两个人都会犹豫不决，相互推诿，最后只好“两个和尚抬水喝”。如果有三个或三个以上的人，旁观者更多，情况就更加复杂，关系也更加微妙，彼此之间相互“踢皮球”，结果“永无成事之日”，最后“三个和尚没水喝”。这就说明，当许多人共同从事某项工作时，虽然群体成员都有责任，但是群体的每一个成员都成了旁观者，彼此相互推诿，最后谁都不愿意承担责任，结果合作不成功，产生了华盛顿合作定律。
启示
启示1：责任不清引发悲剧
中国有句古话叫："事不关己，高高挂起。"很多人对与自己无关的事情持置之不理的态度，甚至用看热闹的心态去对待。这就导致了社会冷漠，人与人之间缺少人情味。更为严重的是，有时候由于这种心态的存在，人们甚至会坐视悲剧的发生。
启示2：如果道不同，不宜共谋之
孔子说过："思想主张不同，决不共相谋事。"即"道不同，不相为谋"。道，可以理解为个性、思想、志向；谋，交往、打交道、合作的意思。凡是个性与你相近、志向与你相同的人，你就可以和他交往，可以和他商量事情，可以和他交朋友，可以与他合作。否则，决不要与他合作共事，甚至还应主动远离他。
案例一：
拉绳实验
拉绳的实验在拉绳实验中，先把被试者分成２人组、３人组和８人组，要求各组用尽全力拉绳；然后，要求这些被试者单独用尽全力拉绳。
拉绳实验中出现“１＋１小于２”的情况说明：有人偷懒！而且越多人在一起干活，偷懒的现象越严重！
这一定律告诉我们：人与人的合作不是人力的简单相加，而要复杂和微妙得多。
苛希纳定律
17
Cohner's law
定义
人多必闲，闲必生事；民少官多，最易腐败。由于实际的人员数目比需要的人员数目多，诸多弊端由此产生，形成恶性循环。要想铲除“十羊九牧”的现象，必须精兵简政，寻找最佳的人员规模与组织规模。这样的话才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队。
启示
在管理上，并不是人多就好，有时管理人员越多，工作效率反而越差。只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。苛希纳定律虽是针对管理层人员而言的，但它同样适用于对公司一般人员的管理。在一个公司中，只有每个部门都真正达到了人员的最佳数量，才能最大限度地减少无用的工作时间，降低工作成本，从而达到企业的利益最大化。
案例一：
沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿为我们提供了一个很好的案例。
作为全球最大零售企业之一沃尔玛公司的掌舵者，山姆·沃尔顿有句名言：“没有人希望裁掉自己的员工，但作为企业高层管理者，却需要经常考虑这个问题。否则，就会影响企业的发展前景。”他深知，企业机构庞杂、人员设置不合理等现象，会使企业官僚之风盛行，人浮于
事，从而导致企业工作效率低下。为避免这些在自己的企业内发生，沃尔顿想方设法要用最少的人做最多的事，极力减少成本，追求效益最大化
凝聚效应
18
Condensation effect
由来
社会心理学家沙赫特曾就群体凝聚力对生产效率的影响这一课题进行过试验。在别的因素保持不变的状态下，企业的凝聚力越大，这个企业的生产效率就越高，企业也就越有活力。
启示
作为团队领导人，在给予每位成员自我发挥的空间的同时，还要破除个人英雄主义，搞好团队的整体搭配，形成协调一致的团队默契；同时还需努力巩固队成员懂得彼此之间相互了解、取长补短的重要性。如果能做到这些，团队就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能创造就出惊人的团队表现和团队绩效。
案例一：
早在1945年，号称“经营之神”的松下幸之助就提出：“公司要发挥全体员工的勤奋精神”，并不断向员工灌输所谓“全员经营”、“群智经营”的思想。为打造坚强的团队，在20世纪60年代，松下电器公司会在每年正月的一天，由松下带领全体员工，头戴头巾，身着武士上衣，挥舞着旗帜，把货物送出。在目送几百辆货车壮观地驶出厂区的过程中，每一个工人都会升腾出由衷的自豪感，为自己是这一团体的成员感到骄傲。
飞轮效应
19
The flywheel effect
定义
人在进入某一新的或陌生的领域的时候，都会经历这一过程。如果要让飞轮转起来不花太大力气，条件是要有足够的坚持，这也意味着得用时间足够来保证。“飞轮效应”让我们看到胜利的曙光，只要我们坚持不懈地推动事业的飞轮，终有一天，它会自己飞快地旋转起来，而无需费多大力气
启示
我们在每件事情的开
头都必须付出艰巨的努力才能使你的事业之轮转动起来，而一当你的事业走上平稳发展的快车道之后，一切都会好起来。万事开头难，努力再努力，光明就在前头。持续的改善和提升绩效中蕴藏了巨大的力量。
案例一：
纽可在1965年开始推动飞轮，起初只试图避免踏上破产的命运，后来则因为找不到可靠的供应商，而开始建立起第一座自己的钢铁厂。纽可的员工发现，他们有办法把钢铁炼制得比别人好，也比别人便宜，因此后来又建了两座迷你炼钢厂，接著又建了三座厂。开始有客户向他们采购，然后又有更多的客户上门！一圈又一圈，年复一年，飞轮累积了充足的动力。在1975五年左右，纽可人猛然醒悟，如果他们一直推动飞轮，纽可将可成为美国排名第一、获利率最高的钢铁公司。波尔曼解释：还记得1975年有一次我和艾佛森谈话的时候，他说：“波尔曼，我想我们应该可以成为美国排名第一的钢铁公司。”1975年欸！我问他：“那么，你打算什么时候成为全美第一？”他说：“我不知道。但是只要我们继续做我们目前在做的事情，我看不出有什么理由我们不能成为全美第一？”尽管花了20年才达到这个目标，但是纽可一直努力不懈地推动飞轮，终于成为《财星》一千大企业排行榜上最会赚钱的钢铁公司。
案例二：
克罗格公司的总裁、著名管理专家吉姆·柯林斯他运用飞轮效应让公司的5万员工接受他的改革方案的。他没有试图一蹴而就，也没有打算用煽情的演讲 打动员工。他的做法是组建了一个高效的团队来“慢慢地但坚持不懈地转动飞轮”————用实实在在的业绩来证明他的方案是可行的，也是会带来效益的。员工看到了吉姆的成绩，越来越多的人对改革充满信心，他们以实实在在的行动为改革做贡献，到了某一时刻，公司这个飞轮就基本上能自己转动了。此后，吉姆·柯林斯调查了1435家大企业的名单，经过调查、比较、研究，吉姆吃惊地发现：在从优秀公司到伟大公司的转变过程中，根本没有什么“神奇时刻”，成功的惟一道路就是清晰的思路、坚定的行动，而不是所谓的灵感。成功需要我们每个人排除一切干扰，把精力集中在最重要的事情上，全力以赴去实现目标
坎特法则
20
Canter's Law
启示
管理从增重开始。
内容
尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作伙伴。
尊重员工就是给予员工一个私人的空间，即使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计划，做好自己的发展计划，用计划和目标管理员工。
依据二八定律，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。
尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖—独立—互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。
波特定律
21
Broken window effect
现象
当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
启示
总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。每个人都是需要鼓励的，有鼓励才能产生动力。优秀的管理者宽容地面对员工的错误，变责怪为激励，变惩罚为鼓舞，让员工怀着感激之情接受惩罚，进而达到激励的目的。批评的同时给予适当的肯定，把握好了，才能成为一名出色的管理者。
案例一：
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工固步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以评价员工重点不在于其职业生涯中是否保持不犯错误的完美记录，而在于是否勇于承担风险，并善于从错误中学习，获得教益。通用能表现出很强的企业活力，与韦尔奇的这种对待员工错误的方式有莫大的关系。
故事二：
日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。
刺猬法则
22
Hedgehog rule
现象
在一个寒冷的冬季，两只困倦的刺猬因为冷而拥抱在了一起，但是无论如何它们都睡不舒服，由于它们各自身上都长满了刺，紧挨在一块就会刺痛对方，反倒睡不安宁。因此，两只刺猬就离开了一段距离，可是又实在冷得难以忍受，因此就又抱在了一起。折腾了好几次，最后它们终于找到了一个比较合适的距离，既能够相互取暖又不会被扎。这也就是在人际交往过程中的“心理距离效应”
启示
刺猬法则主要是指人际交往中的“心理距离效应”。刺猬法则强调的就是人际交往中的“心理距离效应”。运用到管理实践中，就是领导者如要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备和紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，可以防止与下属称兄道弟、吃喝不分。
案例一：
法国总统戴高乐就是一个很会运用刺猬法则的人。他有一个座右铭：“保持一定的距离”！这也深刻地影响了他和顾问、智囊和参谋们的关系。在他十多年的总统岁月里，他的秘书处、办公厅和私人参谋部等顾问和智囊机构，没有什么人的工作年限能超过两年以上。他对新上任的办公厅主任总是这样说：“我使用你两年，正如人们不能以参谋部的工作作为自己的职业，你也不能以办公厅主任作为自己的职业。”这就是戴高乐的规定。这一规定出于两方面原因：一是在他看来，调动是正常的，而固定是不正常的。这是受部队做法的影响，因为军队是流动的，没有始终固定在一个地方的军队。二是他不想让“这些人”变成他“离不开的人”
简介
热炉法则，就是组织中任何人触犯规章制度都要受到处罚，这是用人的底线。执行热炉法则，我们首先要懂得区分企业文化和规章制度，然后遵循四个原则：即时性原则、警告性原则、一致性原则、公平性原则，要用规章制度，把自己的权力关到笼子里。
四原则
一、热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的——警告性原则
二、每当你碰到热炉，肯定会被火灼伤——一致性原则
三、当你碰到热炉时，立即就被灼伤——即时性原则
四、不管是谁碰到热炉，都会被灼伤——公平性原则
热炉法则
23
Heat furnace law
彼得原理
24
The Peter Principle
简介
彼得原理正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：“在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二是自我的“推动”，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。
启示
职位，而忽视了对雇员进行相关考核和培训。可事实上雇员的工作成绩与更高级的职位并无必然的关系，一名出色的技术骨干不一定适合做技术主管，一名优秀的销售主管不一定适合做销售经理。其实更高级的职位需要的是更大的胆识、更强的能力、更高的素质，而不是雇员在岗位上做得有多么好。
鲶鱼效应
25
Catfish effect
由来
挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。
启示
鲶鱼在搅动小鱼生存环境的同时，也激活了小鱼的求生能力 。鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激一些企业活跃起来投入到市场中积极参与竞争，从而激活市场中的同行业企业。其实质是一种负激励，是激活员工队伍之奥秘。
案例一：
有一次，本田先生对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：一是不可缺少的干才，约占二成；二是以公司为家的勤劳人才，约占六成；三是终日东游西荡，拖企业后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？如果对第三种类型的人员实行完全淘汰，一方面会受到工会方面的压力；另一方面，又会使企业蒙受损失。其实，这些人也能完成工作，只是与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通。
后来，本田先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田先生终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。武太郎接任本田公司销售部经理后，凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大为增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。本田先生对武太郎上任以来的工作非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。本田深为自己有效地利用了“鲶鱼效应”而得意。
末位淘汰法则
26
The last elimination rule
现象
生命总有两种形式，或者燃烧，或者腐烂。初就业时提醒自己：要好学上进，不可庸庸碌碌！数年后回首间，足迹却尽是在这两条路间徘徊。朝九晚五之余，充斥闲暇娱乐，不知不觉已被惰性控制。 从“人性本恶”的角度看，惰性是人的一种本性，只要一有机会，懒惰、消极的苗头就破土而出，仅靠自觉是无法克服这一劣根性的。
羊群在猛兽的爪牙间生存，天生体弱、缺乏锻炼、思想懈怠，都会导致一个生命的结束。靠着这种“末位淘汰”机制，羊群演进形成了站岗放哨、群体生活的习性和疾奔如飞的能力，种族得以绵绵不息。
故此，需以外在制度制约内在惰性。
内容
以业绩为横轴（由左向右递减），以组织内达到这种业绩的员工的数量为纵轴（由下向上递增）。利用这张正态分布图，你将很容易区分出业绩排在前面的20%的员工（A类）、中间的70%的员工（B类）和业绩排在后面的10%的员工（C类）。
A类员工：A类是激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。是否拥有这种激情，是A类员工与B类员工的最大区别。
B类员工：通用电气公司投入大量精力提高B类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助B类员工成为A类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
C类员工：C类员工是不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在C类员工身上浪费时间。
这种评估组织内人力资源的方法，韦尔奇称之为“活力曲线”。
操作实务
“活力曲线”需要奖励制度来支持，A类员工可以得到大部分股权和利润，失去A类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去A类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10%清除出去是野蛮的行径，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。
案例一：
奇异公司每年会针对各事业单位的主管打分数，区分出ABC三个不同等级的绩效表现。最杰出的A级员工必须是事业单位中的前20%；B级员工是中间的70%；C级员工约10%，奇异以常态分配的钟形活力曲线（Vitality Curve）来呈现这种概念。A级员工将得到B级员工2～3倍的薪资奖酬，而C级员工则有遭到淘汰的危机，活力曲线是年复一年、不断进行的动态机制，以确保企业向前迈进的动能。
横山法则
27
Hengshan rule
理论
日本社会学家横山宁夫提出自发的才是最有效的，激励员工自发地工作最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制，这种观点被称为横山法则。
启示
好的管理是触发被管理者的自发管理。
案例一：
微软公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事情的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做。就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出最满意的产品。
案例二：
作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象没有存在过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予他们“信访工作先进单位”的荣誉称号。而这正是澳柯玛善待员工的一个注脚。
澳柯玛集团公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有要求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的。公司在细微之处体现出的人情味特别让人感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元来解决职工住房问题。
澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
贝尔效应
28
Bell effect
由来
是由美国布道家、学者贝尔提出：想着成功，成功的景象就会在内心形成；有了成功的信心，成功就有了一半把握。
结论
人世中的许多事，只要想做，并相信自己能成功，那么你就能做成。所以，对那些说你不会成功、你生来就不是成功者的料、成功不是为你准备的等等闲言碎语，你完全可以置之不理，你要用行动来证明自己的能力。想着成功，你的内心就会形成为成功而奋斗的无穷动力。不管遇到什么困难，都要坚信自己一定能成功，那么，最终你也一定会成功。要知道，你来到世间就是为了取得成功！
案例一：
台塑创始人王永庆卖米的故事也说明了这一点。15岁小学毕业后，王永庆到一家小米店做学徒。不
久，他用父亲借来的200元钱做本金自己开了一家小米店。当时大米加工技术比较落后，出售的大米里混杂着米糠、沙粒、小石头等，买卖双方都是见怪不怪。王永庆想，我要是在每次卖米前都把米中的杂物拣干净，人们肯定会更加喜欢我卖的米。他这样做了，结果这一做法深受顾客欢迎。在当时，其他的米店都不提供上门服务，王永庆卖的米多则是因为送米上门。他在一个本子上详细记录了顾客家有多少人、一个月吃多少米、何时发薪等。算算顾客的米该吃完了，就送米上门；等到顾客发薪的日子，再上门收取米款。他给顾客送米时，并非送到就算。他先帮人家将米倒进米缸里。如果米缸里还有米，他就将旧米倒出来，将米缸刷干净，然后将新米倒进去，将旧米放在上层。这样，米就不至于因陈放过久而变质。他这个小小的举动令不少顾客深受感动，铁了心专买他的米。就这样，他的生意越来越好。从这家小米店起步，王永庆最终成为今日台湾工业界的“龙头老大”。王永庆的一系列做法都是当时各米店老板不愿意或是不屑于去做的，但王永庆做了，并取得了成功。同样是卖米，结果会如此不同，关键在于王永庆拿出了一种改变服务观念的勇气，并且将之付诸实施！事情似乎很小，做起来好像也轻而易举，但却只有成功者才做得出来！
威尔逊法则
29
Wilson Law
故事
麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，而是大部分工作时间都用在“走动管理上”，即到所有分公司部门走走、看看、听听、问问，随时准备帮助下属解决工作中遇到的问题。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始悟出了他的一番苦心。管理者们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，帮助员工们现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。
启示
领导的指导是员工克服困难的后盾。如果部下得知有一位领导在场负责解决困难时，他们会因此信心倍增。
案例一：
最先创造"走动式管理"模式的惠普公司，为推动部门负责人深入基层，又创造了一种独特的"周游式管理办法"。为达此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的"敞开式大房间"，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室。这样，哪里有问题需要解决，部门负责人就能以最快的速度赶到现场，带领自己的员工以最快的速度解决问题。正是这些保证了惠普公司对问题的快速反应能力和解决能力，并成就了它的辉煌。
通用电气公司的韦尔奇也是一位专注于带领部下解决问题的优秀管理者。
叁
决策类
Decision making class
垃圾桶理论；
儒佛尔定律；
吉德林法则；
手表定律；
巴菲特定律；
羊群效应；
垃圾桶理论
30
Garbage bin theory
起源
荷兰有一个城市为解决垃圾问题而购置了垃圾桶，但由于人们不愿意使用垃圾桶，乱扔垃圾现象仍十分严重。该市卫生机关为此提出了许多解决办法。
第一个方法是：把对乱扔垃圾的人的罚金从25元提高到50元。实施后，收效甚微。
第二个方法是：增加街道巡逻人员的人数，成效亦不显著。后来，有人在垃圾桶上出主意：设计了一个电动垃圾桶，桶上装有一个感应器，每当垃圾丢进桶内，感应器就有反应而启动录音机，播出一则故事或笑话，其内容还每两周换一次。这个设计大受欢迎，结果所有的人不论距离远近，都把垃圾丢进垃圾桶里，城市因而变得清洁起来。
在运用垃圾桶理论时，应注意：要有新思路，还要有新策略，更要有新方法。要做到“疏堵结合”，员工如水，如果只“堵”不“疏”、要求严苛，可能会造成“漫堤”的结果；如果只“疏”不“堵”，他们又会“随波逐流”
内容
垃圾筒模型是企业内部的一种决策制定模式。
简单地说，该模型认为，企业员工面对一项决策时，会不断提出问题并给出相应的解决方案。这些方案实际上都被扔进了垃圾筒，只有极少数能够成为最终决策的组成部分。
垃圾筒理论的基础是马奇教授对组织行为的观察，他发现，在企业中工作的人们容易对某些行为模式产生偏好。这些模式成为他们个人选择问题的解决方法时宠爱有加的“宝贝儿”。作为结论，模型指出：不管问题发生在何时何地，人们都会以此为机会，来实施他们早已选定的解决方法。这会影响到决策的制定过程和最终结果。
该模型的另一特色，是将企业看作由一系列竞争性对策构成的集合体，随时等待着问题的出现。因此，在垃圾筒模型下，决策可视为问题、对策和决策者的选择三者的某一特定组合。从这个意义上，最终决策只不过是发生在垃圾筒内的淘金过程的副产品而已。
儒佛尔定律
31
Rufoer's law
释义
法国未来学家H·儒佛尔提出：没有预测活动，就没有决策的自由。有效预测是英明决策的前提。这被称为儒伏尔定律。
意义
预测是各级领导和经济管理工作者制定政策，做出决策，编制计划及进行
科学管理的重要依据，经济预测的定义已经显示了它在经济建设中的重要意义。经济预测是做出政策决策的依据；经济预测是计划工作的基础，计划是经济预测和决策目标的体现；经济预测是企业改善经济管理的手段；经济预测的发展将促进统计工作的发展。
案例一：
香港的李嘉诚先生就是因为善于预测，才成就了自己现在的事业的。
20世纪50年代中期，李嘉诚创办了“长江塑胶厂”来生产塑料玩具。结果由于玩具市场饱和，工厂面临倒闭。也是一次偶然的机会，他翻阅到了一份报纸，发现一则信息，说的是当地一家小塑料厂将制作塑料花向欧洲销售。李嘉诚眼前一亮，马上想到了二战以来，欧美生活水平虽有所提高，在经济上却还没有实力种植草皮和鲜花，因此，在一段时期里面，塑料花必将被大量使用，成为他们用于各种装饰场合的必需品。有需求就有市场。李嘉诚认为这是一个难得的机会，于是马上决定企业转产生产塑料花。正是靠着这些塑料花，几年后的李嘉诚成为了香港大富翁之一。
案例二：
林炯灿能在香港建立食米王国，也与他超凡的预测能力相关联。林炯灿很早就经营着自己的米店，但由于竞争激烈，效益总是不好。林炯灿日思夜想，想要改变这种状况。后来他从渐渐开始流行的小家庭的社会现实中看到了商机：从前流行大家庭，一家七八口，甚至三代同堂。所以顾客会一次购买好几袋米储存。自从小家庭制度流行之后，市民已无意一次购买太多食米。可是，食米包装仍沿用传统的大麻包法，显然食米包装追不上社会转变。于是他预测到：小包装的大米将会受到顾客的欢迎，想到就做。林炯灿于是先行改良了食米的包装，推出了“小包米”，用胶袋包装，摆放在超级市场售卖，结果大受欢迎，不久其他米商就开始纷纷仿效。正是通过这一招，使林炯灿的米店取得了在食米行业中不可取代的地位。
吉德林法则
32
Jidelin's Law
现象
美国通用汽车公司管理顾问查尔斯·吉德林提出：把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。只有先认清问题，才能很好地解决问题。这种观点在管理学上被称为吉德林法则。
所有的坏事情，只有在我们认为它是不好的情况下，才会真正成为不幸事件。
启示
要想解决问题，必须清楚问题出在哪里。看到了问题的症结所在，也就找到了解决问题的办法了。所以，遇到问题后首要的就是要分析问题，只有这样，在解决起问题来才会得心应手，事半功倍。
案例一：
英国的麦克斯亚郡曾有一个妇女向法院控告，说她丈夫迷恋足球已经到了无以复加、不能容忍的地步，严重影响了他们的夫妻关系。她要求生产足球的厂商--宇宙足球厂赔偿她精神损失费10万英镑。在我们看来，这一指控毫无道理。但在结果宣判之前，种种迹象表明，这位妇女的要求得到了大多数陪审团成员的支持。想到马上就要支付巨额的赔偿费，宇宙足球厂的老板很是忧虑。
这时，宇宙足球厂的公关顾问认为，对公司来说，问题的关键就是这位妇女的控告让公司损失了大笔的钱，要是能通过这次控告重新赚回损失的钱，问题不就迎刃而解了吗？于是，他向公司建议：与其在法庭上与陪审团进行无谓的陈述，还不如利用这一离谱的案例，为公司大造声势，向人们证明宇宙厂生产的足球魅力之大。于是，他们与各媒体进行了沟通，让他们对这场官司进行大肆渲染。果然，这场官司经传媒的不断轰炸后，宇宙足球厂名声大振，产品销量一下子就翻了四倍。与损失10万英镑比起来，宇宙足球厂算是因小祸而得了大福。
案例二：
1991年9月，约翰逊药品公司遭到了不少媒体的负面报道。原来不久前，有顾客使用了该公司出产的一种药品而发生了中毒。约翰逊药品公司闻讯后，迅速成立了专案组解决问题，采取了周密的应变策略，全力推行危机管理，制定了“终止死亡，找出原因，解决问题、通告公众”的重要决策。在获悉第一个死亡消息一小时内，公司人员立即对这批药品进行了化验，结果表明为正常的阴性，但他们还是花费大量经费通知45万个包括医院、医生、批发商在内的用户，请他们停止出售并立即收回，同时撤销所有的电视广告，把事实真相以及公司所采取的对策迅速向公众告知。通过这一系列的补救措施，约翰逊药品公司终于消除了公众的误解，几个月后就恢复了生机。但是，面对同样的问题，台湾海霸王食品公司由于反应迟钝，导致了该公司的信誉一落千丈，营业额也狂降到了原来的10%。
手表定律
33
The law of the hand
定义
手表定律是指拥有两块以上的手表并不能帮人更准确的判断时间，反而会制造混乱，让看表的人失去对时间的判断。
手表定理所指的另一层含义在于每个人都不能同时挑选两种不同的行为准则或者价值观念，否则那个人的行为将陷于混乱。
现象
森林里生活着一群猴子，每天太阳升起的时候它们外出觅食，太阳落山的时候回去休息，日子过得平淡而幸福。
一名游客穿越森林，把手表落在了树下的岩石上，被猴子猛可拾到了。聪明的猛可很快就搞清了手表的用途，于是，猛可成了整个猴群的明星，每只猴子都向猛可请教确切的时间，整个猴群的作息时间也由猛可来规划。猛可逐渐建立起威望，当上了猴王。
做了猴王的猛可认为是手表给自己带来了好运，于是它每天在森林里寻找，希望能够拾到更多的表。功夫不负有心人，猛可又拥有了第二块、第三块表。
但出乎猛可的意料，得到了三块手表的猛可有了新的麻烦，因为每块手表的时间显示的都不相同，猛可不能确定哪块手表上显示的时间是正确的。群猴也发现，每当有猴子来问时间时，猛可总是支支吾吾回答不上来。猛可的威望大降，整个猴群的作息时间也变得一塌糊涂。
启示
1、制定出的目标一定要明确；
2、绩效考核时一定要按照既定的绩效目标来进行，千万不能临时随意变更，否则，很容易让员工对公司的大政方针产生疑惑，进而对公司失去信心；
3、管理制度一定是对事不对人，即一视同仁，要“制度面前人人平等”；
4、在管理运做方面，“一个上级的原则”一定要遵守，否则必然会引起混乱。
5、一个企业组织也不应该出台两个相互矛盾的标准，
6、没有判别正误的标准就会陷入两难选择。就像一个人不能判别哪一块表的时间是正确的时候，他将陷入困惑。
7、一个组织不能由两个以上的人来同时指挥，而且指挥的方向又不一致，这将使这个组织无法正常运转。
拿破仑说：宁愿要一个平庸的将军带领一支军队，也不要两个天才同时领导一支军队。
8、规律是死的，但事情是千变万化的，执行人是活的，一定要根据不同情况灵活运用，而不能一味的生搬硬套。
9、同一个人或同一个组织不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或者个人无所适从。
巴菲特定律
34
Bafield's law
投资定律
在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。无数投资人士的成功，无不或明或暗地遵从着这个定律。
由来
巴菲特定律是有美国“股神”之称的巴菲特的至理名言，是他多年投资生涯后的经验结晶。从20世纪60年代以廉价收购了濒临破产的伯克希尔公司开始，巴菲特创造了一个又一个的投资神话。有人计算过，如果在1956年，你的祖父母给你10000美元，并要求你和巴菲特共同投资，如果你非常走运或者说很有远见，你的资金就会获得27000多倍的惊人回报，而同期的道琼斯工业股票平均价格指数仅仅上升了大约11倍。无怪乎有些人把伯克希尔股票称为“人们拼命想要得到的一件礼物”。在美国，伯克希尔公司的净资产排名第五，位居美国在线-时代华纳、花旗集团、埃克森-美孚石油公司和维亚康姆公司之后。
故事一：
传说有一位商人，带着两袋大蒜，骑着骆驼，一路跋涉到了遥远的阿拉伯。那里的人们从没有见过大蒜，更想不到世界上还有味道这么好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。
另有一位商人听说了这件事后，不禁为之动心，他想：大葱的味道不也很好么？于是他带着葱来到了那个地方。那里的人们同样没有见过大葱，甚至觉得大葱的味道比大蒜的味道还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友两袋大蒜！
生活往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步入后尘，东施效颦，得到的可能就是大蒜！
案例二：
1962年，沃尔顿开设了第一家商店，名为沃尔·马特百货。1969年就发展到18家分店，到1992年沃尔顿去世前，他已将其分店网络扩大到1735家，年营业额达400亿美元。在短短几年内，他就超过了美国的大商行凯马特公司和西尔斯公司，成为了零售行业中当之无愧的龙头老大。
沃尔顿的成功秘诀很简单：他避开经济相对发 达的地区和城市，而主要在美国南部和西南部的农村地区开设超级市场。并把发展的重点放在城市的外围，赌博式的等待城市向外的扩展。他这一有着长远眼光的发展战略，不但避开了创业之初与实力强劲的竞争对手的拼杀，而且独自开发了一个前景广阔的市场。实践证明，沃尔顿令人难以置信地成功了。
羊群效应
35
Sheep effect
简介
“羊群效应”是指管理学上一些企业的市场行为的一种常见现象。
经济学里经常用“羊群效应”来描述经济个体的从众跟风心理。羊群是一种很散乱的组织，平时在一起也是盲目地左冲右撞，但一旦有一只头羊动起来，其他的羊也会不假思索地一哄而上，全然不顾前面可能有狼或者不远处有更好的草。因此，“羊群效应”就是比喻人都有一种从众心理，从众心理很容易导致盲从，而盲从往往会陷入骗局或遭到失败。
羊群效应的出现一般在一个竞争非常激烈的行业上，而且这个行业上有一个领先者（领头羊）占据了主要的注意力，那么整个羊群就会不断摹仿这个领头羊的一举一动，领头羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。
故事
一位石油大亨到天堂去参加会议，一进会议室发现已经座无虚席，没有地方落座，于是他灵机一动，喊了一声：“地狱里发现石油了！”这一喊不要紧，天堂里的石油大亨们纷纷向地狱跑去，很快，天堂里就只剩下那位后来的了。这时，这位大亨心想，大家都跑了过去，莫非地狱里真的发现石油了？于是，他也急匆匆地向地狱跑去。
启示
羊群效应告诉我们：对他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判断，出奇能制胜，但跟随者也有后发优势，常法无定法！
肆
激励类
Excitation class
马蝇效应；
保龄球效应；
麦克莱兰定律；
蓝柏格定理；
激励倍增法则；
古狄逊法则；
倒金字塔法则；
赫勒法则；
马蝇效应
36
Horse fly effect
来源
林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，而那匹马很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马走得飞快。林肯感到奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说："哎呀，你为什么要打掉它，正是那家伙使马跑起来的嘛！" 没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。
启示
一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。
案例一：
“汉堡包王”麦当劳公司为激励员工的工作热情，给勤奋上进的年轻员工提供了不断向上晋升的机会。公司规定，表现出色的年轻员工在进入麦当劳8-14个月后成为一级助理，也就是经理的左膀右臂。在这个阶段之后，那些表现突出的一级助理就会被提升为经理，使他们当管理者的心愿得到实现。
麦当劳为了使优秀人才能早日得到晋升，设立了这样一种机制：无论管理人员多么有才华，工作多么出色，如果他没有预先培养自己的接班人，那么其在公司里的升迁将不被考虑。这一机制保证了麦当劳的管理人才不会出现青黄不接的情况，由于这关系到每个人的前途和声誉，所以每个人都会尽一切努力培养接班人，并保证为新来的员工提供成长的机会。这种激励机制正像马蝇一样，使马儿们欢快地奔跑起来了。
案例二：
作为全球最大的网络解决方案供应商的思科公司奉行“员工是最大的智力资本”的企业文化，极为重视对员工的工作回报。为吸引优秀的在读学生毕业后来思科工作，他们对暑期实习学生使用了股票期权这个新武器。对暑期实习学生进行这样的回报分享，在业界还仅此一家。
一般情况下，每一位到思科的实习生可以得到500股公司的股票期权，公司保证这些股票期权的认购价将于下月的董事会会议上决定。这些股票期权将分阶段在5年内实现。具体的规定是，工作满一年后，就开始有权购买总授予量1/5的股票期权。第一年后，这种可购买的授权计量就转为逐月计算，也即每多工作一个月，可购买的期权总量就增加总授予量的1/60。而且对于实习生而言，他们每个假期或上课期间在思科的实习时间都记入工作时间。这种可累积的方式深受学生们的青睐。尽管学生们只有毕业后到思科工作才能享有这些期权，但人们并没对思科产生怀疑。因为只要你相信思科，愿意为它努力工作，这些期权很可能在毕业之前就已经一次或是多次分股，从而变成了一个更加诱人的数字。正是采取这样的激励政策，思科招到了大量“最好的和最聪明的人才”，而这对于一个高科技公司来说是至关重要的。
“保龄球”效应
37
"Bowling" effect
现象
两名保龄球教练分别训练各自的队员。他们的队员都是一球打倒了7只瓶。教练甲对自己的队员说:"很好!打倒了7只。"他的队员听了教练的赞扬很受鼓舞，心里想，下次一定再加把劲，把剩下的3只也打倒。教练乙则对他的队员说:"怎么搞的!还有3只没打倒。"队员听了教练的指责，心里很不服气，暗想，你咋就看不见我已经打倒的那7只。结果，教练甲训练的队员成绩不断上升，教练乙训练的队员打得一次不如一次。
启示
一个成功的管理者，会努力去满足下属的这种心理需求，对下属亲切，鼓励部下发挥创造精神，帮助部下解决困难。相反，专爱挑下属的毛病，靠发威震慑下属的管理者，也许真的能够击败他的部下。
案例一：
美国钢铁大王安德鲁·卡耐基选拔的第一任总裁查尔斯·史考伯说，"我认为，我那能够使员工鼓舞起来的能力，是我所拥有的最大资产。而使一个人发挥最大能力的方法，是赞赏和鼓励。"再也没有比上司的批评更能抹杀一个人的雄心。……我赞成鼓励别人工作。因此我乐于称赞，而讨厌挑错。如果我喜欢什么的话，就是我诚于嘉许，宽于称道。"这就是史考伯做法。史考伯说:"我在世界各地见到许多大人物，还没有发现任何人--不论他多么伟大，地位多么崇高--不是在被赞许的情况下，比在被批评的情况下工作成绩更佳、更卖力气的。"史考伯的信条同安德鲁·卡耐基于出一辙。卡耐基甚至在他的墓碑上也不忘称赞他的下属，他为自己撰写的碑文是:"这里躺着的是一个知道怎样跟他那些比他更聪明的属下相处的人。"
案例二：
一位家庭主妇给客人端上米饭，客人称赞说:"这米饭真香!"主妇兴奋的告诉客人:"是我做的。"客人吃了一口，又问:"怎么糊了?"主妇的脸色骤变，赶紧解释道:"是孩子他奶奶烧的火。"客人又吃了一口:"还有砂子!"主妇又答:"是孩子他姑淘的米。"你看，人的根性显露出来啦。对于赞赏，她是那么爽快的接受了下来;对于指责，她就千方百计的推托。也许您会说这位主妇特别的喜好居功而又善于委过于人，没有普遍意义。但您只要真诚的问一问自己，难道你就喜好受到指责而讨厌得到赞赏?其实，希望得到他人的肯定、赞赏，是每一个人的正常心理需要。而面对指责时，不自觉的为自己辩护，也是正常的心理防卫机制。
（您的下属也有着如此强烈的渴望，因为他们也好久没得到赞赏了）
麦克莱兰定律
38
McClelland Law
定义
麦克莱兰经过大量深入研究发现从根本上影响个人绩效的并非人们通常所认为的是智商、技能或经验，而是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可被称为资质的东西。1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量资质而非智力》的文章。
成就需要理论：成就的需要是权利的需要、归属的需要、等等需要中的一个重要的需要。
启示
必要的时候，为自己的员工贴上一个权力的标签，可以极大地提升他们的工作热情与主人翁意识，而且它所产生的效果许多时候是其他激励方式所不及的。
蓝柏格定理
39
Lambert's theorem
理论
为员工制造必要的危机感。压力与动力是一对矛盾，并不是所有的压力都能转化成动力。压力变成动力，需要一个转化的条件，那就是压力的承受者有承受压力的能力。若是没有这个条件，压力就只能做惯性运动了。所以，面对压力，我们要积极地改变自己，充实自己，这样才能正确引导各种压力，成为自己前进的动力。
提示
压力只有在能承受它的人那里才会化为动力。
案例一：
三九集团是中国著名的医药企业，早就有使企业走出国门去的打算，曾制定了一个要在全球建立1000家中医药连锁店的目标。然而，正当他们准备大展宏图之时，因为过失违规，他们受到证监会点名批评。一时间各种议论蜂拥而来，对三九集团产生了质疑。一个意想不到的“压力”出现了！
三九集团面对社会压力，虽然有些喘不过气来，但是他们却没有被压倒。他们在总裁赵新先的带领下，虚心诚意地接受了中国证监会的批评和新闻舆论的监督，公开道歉，将巨大的压力化成干事创新的巨大动力。除了以最快的速度用现金和“三九”持有的优质资产与权益，分期分批向上市公司归还借用资金外，各项工作都有条不紊地进行着。在全体员工的共同努力下，三九集团不但渡过了危机，而且获得了很好的发展。
激励倍增法则
40
Appraising Law
定义
激励倍增法则：美国管理学家彼得提出利用赞美激励员工，赞赏别人所付出的，要远远小于被赞赏者所得到的。
启示
员工从管理者的赞美中所得到的要远远大于管理者的付出。学会使用激励的杠杆，就会明白做人和管理的真谛。
喜欢受到表扬是人之常情。人人都喜欢得到正面的表扬，而不喜欢得到负面的惩罚。在人际交往中，赞美他人会使别人愉快，更会使自己身心健康。被赞美者的良性回报会使我们更为自信，也会使我们更有魅力，形成人际关系的良性循环。赞赏别人所付出的要远远小于被赞赏者所得到的。要是我们都善于夸奖他人的长处，那么，人际间的愉快度将会大大增加。在管理中，管理的对象是人，管理者也是人。因此，激励的倍增效应同样是适用的。
故事一：
松下电器的创始人松下幸之助是个懂得激励的企业领袖。他常对部下讲："我做不到，但我知道你们能做到。"他要求管理者必须经常做为员工"端菜"也即服务的工作，尊重员工，激励员工，让员工最大限度地发挥他们的积极性和创造性。正是对员工创造性的充分尊重和肯定，才激发起了松下员工忘我的工作热情，共同建成了松下家电王国的丰碑。
故事二：
在海尔，其员工的工资并不是最高的，只比青岛的平均工资水平略高一点儿。尽管如此，海尔的员工对自己身为海尔的一员都有很强的自豪感。海尔在员工管理上最具特色的方式，是直接用员工的名字命名他们不断改进了的工作方式。据《海尔的激励模式》一书介绍，在海尔，以员工命名的"操作法"有二百余项。
古狄逊定理
41
Goodison's theorem
理论
一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。
背景
在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万事通”，但一个能力很强的人并不一定能管理好一家企业。管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。
有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。
企业的发展壮大不能光靠一个个管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。
故事一：
有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“也不。我不做这些。”
男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”
在童言童语之间，一个管理者的角色不言而喻。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：选择适当人才；厘清团队目标与方向；厘清成员的权责；取得适当资源支持团队，有效指引成员找到方法；有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？
案例二：
在纽约，哈默有一个客户：当他在自己的办公室时，除了要与客户电话联络外，还要处理公司大大小小的事情，桌子上的公文一大堆等他去处理，每天都忙得不可开交。
每次到加州出差，哈默都要约他早上六点三十分见面，他必然会提前三个小时起床，处理公司转来的传真，做完后，再将传真回送给他的公司。哈默曾与他谈论，觉得他做得太多，而他的员工只做简单的工作，甚至不必动脑筋去思考、去回答他的客户，也不必负担任何的责任与风险。像他这种做法，好的人才不可能留下奉陪到底。
而这位客户说，员工没有办法做得像他一样好，对此，哈默向他说明两点：
“第一，如果你的员工像你这么聪明，做得和你一样好的话，那他就不必当你的员工，早就当老板了。第二，你从不给他机会去尝试，怎么知道他做得不好呢？”
他进而又说，身为领导者，就必须明白：请别人为你做事，你才可能从他们中发现有才能的人。给他们机会，为你完成更多的工作，也可以说是训练他们承担额外的工作。
所以，作为管理者，不可能什么事都自己做，必须有心栽培值得你信赖的有潜力的员工，耐心地教导他们。刚开始的学习阶段，难免发生错误，致使公司蒙受损失，但只要不是太大，不会动摇公司的根本，就把它当做训练费用。你一定要脱身去处理首要的事情，因为它可能关乎整个企业的前途。适时放手让你身边的人承担责任，并考核他们的表现。当他们妥善地完成工作时，就要让他们知道自己做得不错。
倒金字塔管理法则
42
Inverted Pyramid Management Rules
简介
倒金字塔管理法最早由瑞典的北欧航空公司(SAS)总裁杨·卡尔松提出。
点 评：“倒金字塔管理法”能激发员工的工作热情。员工一旦受到信任与重视，就会为企业发展提出好的建议，就会使自己甚至使整个企业的工作效率大大提高。
由来
70年代末，石油危机造成世界范围内的航空业不景气，瑞典的北欧航空公司也不例外，每年亏损2000万美元，公司濒于倒闭。在这个危机的时刻，一位朝气蓬勃、极具领导才能的年轻人---杨·卡尔松受命于危难之中，担任了北欧航空公司的总裁。卡尔松接任后采用了新的管理方法，一年后，北欧航空公司赢利5400万美元。这一奇迹在欧洲、美洲等广为传颂。
卡尔松来到北欧航空公司时，公司一片萧条，人心慌慌，员工们不知道公司会走向何处。卡尔松利用3个月时间，在仔细研究了公司的状况后向所有员工宣布， 他要实行一个全新的管理方法。他给它起名字叫 "Pyramid Upside Down"，我们简称叫倒金字塔管理法，也有人称之为倒三角管理法。
卡尔松认为：
“人人都想知道并感觉到他是别人需要的人。”
“人人都希望被作为个体来对待。”
“给予一些人以承担责任的自由，可以释放出隐藏在他们体内的能量。”
“任何不了解情况的人是不能承担责任的；反之，任何了解情况的人是不能回避责任的。”
卡尔松的“倒金字塔”管理模式就是在这样一种思维的指导下产生的。
倒金字塔组织结构
最上层：决策者、总经理；
中间层：中层管理者（部门经理，车间主任等）；
最下层：一线工作人员，也叫政策的执行者。
卡尔松的“倒金字塔”构架是：
最上层：一线工作人员（卡尔松将其称之为现场决策者）
中间层：中层管理者；
最下层：总经理、总裁（卡尔松将自己称之为政策的监督者）。
事件一：
有个美国商人叫佩提，这一天他接到通知要乘飞机从斯德哥尔摩到巴黎参加地区会议。我们知道阿兰德机场是斯德哥尔摩也就是瑞典的国际机场，阿兰德机场距离斯德哥尔摩市70公里，当佩提先生到达机场后，一摸口袋，脸变了颜色，发现没带飞机票。那我们知道世界上各个国家的航空公司规定都是一样的，没有机票是不能够办理登机手续的。正在这个时候SAS公司的一位小姐款款走来说"Can I help you?"，佩提显得很不耐烦说你帮不了，可是小姐还是笑眯眯的说，您说出来或许我能帮助你。佩提说我没带飞机票，没想到小姐说：“您没带飞机票呀，这事很好办，您先告诉我机票在哪？”他说在XX饭店411 号房间，小姐给了他一张纸条，让他拿着先去办登机手续，剩下的事情由她来处理。佩提先生到了登机的地方很顺利就办好了，拿到了登机卡，过了安检，到了候机厅。当飞机还有十分钟就要起飞的时候，刚才那位小姐把他的机票交给了他，佩提先生一看果然是自己落在饭店的机票。那么小姐是怎么把机票拿到的呢？她拨通了饭店的电话后是这样说的：“请问是XX饭店吧，请你们到411号房间看看是否有一张写着佩提先生名字的飞机票？如果有的话，请你们用最快的速度用专车送往阿兰德机场，一切费用由SAS公司支付。” 是什么力量使她这样做呢？就是“倒金字塔”管理法，因为他把权力充分的赋予了一线工作人员。
案例二：
SAS公司很多员工胸前别着一个很精制的鸡心。在门口有一个警卫，是个50多岁的老职工，精神抖擞的站着，他的胸前就别有一个鸡心，这是怎么回事呢？原来卡尔松觉得公司的情况已经基本扭转，应该奖给员工一些东西。想了想对秘书说，去定做精制的鸡心别针，每个员工一个，不能以发的形式下发，按照每个人的家庭地址，通过邮局寄给他（她）的配偶。当老员工回到家里的时候，老伴冲上来报住他狠狠亲了一口，还说，汤姆，你真棒！老员工感到莫名其妙。老伴这才说，你知道你们的总裁给我们寄来了什么？汤姆一看原来是一个精制的鸡心别针，还有一张纸条，上面写着：
尊敬的汤姆逊太太：
感谢您一年来对汤姆逊先生的工作的全力支持，使得北欧航空公司的工作取得了很大的成就。我谨代表我个人向你表示衷心的谢意。 杨·卡尔松 （亲笔签名）
老汤姆看了激动的不得了，他只是个普通的警卫。老两口激动的一边喝酒庆祝一边探讨，我明年要怎么干才对得起总裁对我的关心呢。
在SAS公司看到一位小姐也别了个同样的鸡心，以为她也会高兴的谈她的感受，但是出乎我们的意料，她眼含热泪的说，她是个秘书，她的部门负责航线，白天开会做出航线的计划，晚上她就要打出来，所以经常加班，和她新婚不久的丈夫就起了疑心了，两个人脑的关系很紧张，已经到了要说分手的地步。这天她又加班，她想算了不解释了，反正我说了他也不信。她到了家打开房门，发现和平时不太一样，餐桌上放着几个菜和一瓶酒，她心往下一沉，这时候她丈夫听到她回来，对她说：“你回来了，这么晚，累不累？”一反常态，以前他根本不问，你解释也没用，今天怎么问寒问暖问辛苦。他跟丈夫说有什么话就直说吧，没想到她丈夫对她说，看来以前我是误解你了，我错了，我希望你能原谅我。他奇怪的看着丈夫。原来她丈夫收到了卡尔松总裁寄给他的信和一个精制的鸡心，信上写道：
感谢你在过去的一年里全力支持你的妻子为SAS公司的成就做出了这样大的努力，我谨代表我个人向你表示最真挚的问候。 杨·卡尔松(亲笔签名)。
就这样挽救了一个家庭。
赫勒法则
43
Heller rule
定义
赫勒法则是指当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。人都有被尊重的需要，当你能满足他这种需要时，他会更愿意为你做些事。我们知道这种尊重的需要更多的是来自于别人的肯定，在管理中有效的监督便是上级肯定下级的一种表现。
启示
一次微小的事物如果不加以警示和制止，最终会酿成更大的错误。注意发现趋势的端倪并加以控制，防微杜渐。
案例一：
有一家百来号人的本土企业，公司规定上班时间必须配带工牌。虽然制度上规定：如果发现不带工牌，每次罚款20元。最初一、两个员工没有照做，但管理层并没有引起重视，没有严格执行该项规定。一个月以后，不带工牌的员工由最初的1、2个，发展到几乎50%的员工都不带工牌，员工对此事抱着“可有可无”的态度、管理层并没有“令行禁止”反而一再纵容，严重影响公司士气和员工的精神面貌。
伍
人才类
Talent category
奥格威法则；
雷尼尔法则；
大荣法则；
海潮效应；
懒蚂蚁效应；
适才适所法则；
特雷默定律；
奥格威法则
44
Ogilvy's Law
由来
奥格尔维是美国马瑟公司的总裁，也是公认的广告业的创始人。有一次，在公司董事会开会前，他在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。奥格尔维先生解释道，每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。
董事们打开玩具娃娃时，发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；再打开它，又发现里面还有一个更小的……就这样一层一层打开到最后，最里面的一个小娃娃里放着一张奥格尔维写的字条，上面写着：“如果管理者永远都只启用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”
这就是被管理者奉为用人经典的“奥格尔维法则”
启示
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
雷尼尔效应
45
Rainier effect
由来
雷尼尔效应来源于美国西雅图华盛顿大学的一次风波。因为在华盛顿大学教书可以享受到这些湖光山色，所以很多教授们愿意牺牲获取更高收入的机会。他们的这种偏好，被华盛顿大学的经济学教授们戏称为“雷尼尔效应”。 现代企业中是指以亲和的文化氛围吸引和留住人。
运用
企业管理当中，企业也可以用“美丽的风光”来吸引和留住人才。当然，这里的“美丽的风光”是指一个良好的工作环境和企业文化氛围。它作为一种重要的无形财富，起到了吸引和留住人才的作用。
案例一：
日本索尼PS游戏机则是主管尊重知识工作者创意，最后主雇双赢的例子。PS（playstation）是索尼家用游戏主机的简称，营业额虽然只占索尼集团的10%，但纯利润却占全集团的三分之一。他们推出的升级版PS2游戏机，更被市场人士誉为是继“Windows95”后，最受全球瞩目的消费类信息产品。PS系列虽然如此风光，但是五年前刚上市时，索尼公司内部很少有人看好这个产品。原因之一是，PS的发明工程师久多良木健行事怪异，平常开会时常常自言自语，很少人知道他在讲什么，重要的公关场合，他又不在乎礼仪，这与注重“人和”的日本企业文化完全背道而驰。
幸亏索尼公司社长出井伸之慧眼识英雄，独排众议，全力支持久多良木健的创意，PS系列游戏机才得以绽放光芒。而索尼公司也靠PS系列撑住了场面，加快了向家电王国的转型，避免了成为IT革命下的待宰羔羊。
大荣法则
46
Law of great glory
定义
“企业生存的最大课题就是培养人才”，被人们称为“大荣法则”。
启示
在企业的发展中，设备条件的提高远远没有员工素质的提高重要。要提高员工的素质，就要随时随地的开展员工教育与培训工作，启发员工的思想，更新员工的技术。
案例一：
为适应“知识经济”的潮流和我国加入WTO的国际竞争，国内企业正在纷纷招揽人才、大打人才战、然而，目前不少企业过分看重从外部吸引人才，却忽略了对现有人才的培训和开发，而春兰集团的领导者却深知，一家企业不但需要用好人才，更要培养好人才。
由于现有人才熟悉企业历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们成长的机会给企业带来无限的生机和活力。
中国加入WTO后，春兰集团把企业的发展方向从国内转向国外，把培养国际化人才放在企业发展战略的首位。围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。
一是创造良好的学习环境。1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。
二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业技术人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有的专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。
海潮效应
47
The tide effect
定义
海水因天体的引力而涌起海潮，引力大则出现大潮，引力小则出现小潮，引力过弱则无潮的现象。人才与社会时代的关系也是这样。社会需要人才，时代呼唤人才，人才便应运而生。依据这一效应，作为国家，要加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的良好风气。对于一个单位来说，重要的是要通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力。现在很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
启示
作为一个组织，必须通过调节对人才的待遇，以达到人才的合理配置，从而加大本单位对人才的吸引力，同时加大对人才的宣传力度，形成尊重知识、尊重人才的组织文化，吸引外来人才加入。很多知名企业都提出这样的人力资源管理理念：以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事业激励人。
案例一：
公元前314年，燕国发生了内乱，临近的齐国乘机出兵，侵占了燕国的部分领土。燕昭王当了国君以后，他消除了内乱，决心招纳天下有才能的人，振兴燕国，夺回失去的土地。虽然燕昭王有这样的号召，但并没有多少人投奔他。于是，燕昭王就去向一个叫郭隗的人请教，怎样才能得到贤良的人。郭隗给燕昭王讲了一个故事说：从前有一位国君，愿意用千金买一匹千里马。可是3年过去了，千里马也没有买到。这位国君手下有一位不出名的人，自告奋勇请求去买千里马，国君同意了。这个人用了3个月的时间，打听到某处人家有一匹良马。可是，等他赶到这一家时，马已经死了。于是，他就用500金买了马的骨头，回去献给国君。国君看了用很贵的价钱买的马骨头，很不高兴。买马骨的人却说，我这样做，是为了让天下人都知道，大王您是真心实意地想出高价钱买马，并不是欺骗别人。果然，不到一年时间，就有人送来了3匹千里马。要是真心想得人才，也要像买千里马的国君那样，让天下人知道你是真心求贤。你可以先从我开始，人们看到像我这样的人都能得到重用，比我更有才能的人就会来投奔你。
懒蚂蚁效应
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Lazy ant effect
由来
是日本北海道大学进化生物研究小组对三个分别由30只蚂蚁组成的黑蚁群的活动观察。
启示
勤与懒相辅相成，“懒”未必不是一种生存的智慧。懒于杂务，才能勤于思考。一个企业在激烈的市场竞争中，如果所有的人都很忙碌，没有人能静下心来思考、观察市场环境和内部经营状况，就永远不能跳出狭窄的视野，找到发现问题、解决问题的关键，看到企业未来的发展方向并作出一个长远的战略规划。
案例一：
以自主研发为核心竞争力的“奇瑞”牌汽车近几年在业界崭露头角，而“奇瑞”最初的研发班底就是别的公司淘汰下来的“懒蚂蚁”——10多个因原公司打算撤销技术中心而集体跳槽的工程师。当时，一些汽车公司热衷于为跨国汽车品牌做加工装配以获得短期利润，技术人员这些看着好像不干活的“懒蚂蚁”就不受重视甚至被淘汰。而市场却再一次证明，企业要长远发展，必须重视“懒蚂蚁”，培养“懒蚂蚁”，奇瑞公司里就有200多个研发人员。
适才适所法则
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Appropriate is appropriate
定义
将恰当的人放在最恰当的位置上，做好人力资源配置是人力资源管理的基础。简单地说就是将合适的人放在合适的岗位上，真正做到适才适所。建立完善的激励机制与掌握合适的激励手法是人力资源管理的中心任务。对于激励通常有两种。第一种是普遍的物质激励；第二种就是人性面激励。
价值
第一
不要忘了人是有头脑的动物，思考体现出了人的最大价值。企业的领导者要学会让他的员工去帮助企业思考问题，把这些大脑用活了，正确的决策多了，企业的核心价值也就体现出来了。
第二
要给人才做事的空间。空间对于人才是最重要的，没有空间就留不住人才的。企业的管理者真的要学学刘备哭着眼泪去请孔明的精神，没有实力就要学会把空间放手让有能力的人去做，在好的空间下，让人才在实现个人价值的同时也为企业贡献最大的能量。
第三
把人才的热情发挥出来。员工投入热情做事和被制度压迫做事完全是两种效果，特别在销售上是最明显的，如果你能把人才的热情发挥出来，那么同样的工作时间他给你创造的财富要多得多。
第四
用活整个企业的关系资源。关系创造价值，管理者往往简单的认为只有他们才有这些资源，其实错了，每个员工都有这种资源，若能发挥到所有职员的层次，那么激发出的力量将是惊人的。。
应用一：
比如说：同样类型的岗位里有三副不同重量的担子：200斤、100斤、50斤，这就要选择相应能量的人去承担。这样即使各种人才的效能得到充分发挥，又是整体工作获得最佳效益
；既可避免能挑200斤的人去挑100斤或者50斤而窝工浪费，又可避免只能挑50斤的人勉强去挑100斤或者200斤而压断腰，完不成任务。
特雷默定律
50
Tremer's law
定义
每个人的才华虽然高低不同，但一定是各有长短，因此在选拔人才时要看重的是他的优点而不是缺点，利用个人特有的才能再委以相应责任，使各安其职，这样才会使诸方矛盾趋于平衡。否则，职位与才华不能适合，使应有的能力发挥不出﹐彼此之间互不信服﹐势必造成冲突的加剧。
启示
现代社会的竞争，其实质就是人才的竞争。一个国家如此，企业亦然。如何科学、合理、有效地惟才是用，是摆在企业各级领导面前的首要难题。企业里没有无用的人才。 没有无用的人才，只有不会用人才的领导者。善于用人，不仅要善于将人才放在合适的位置上，更重要的是要知道如何发挥他们的最大特长，知道如何充分利用他们的特点，甚至“变废为宝”。凡事都有一个安置的地方，一切都在它应在的地方。会用人既是最大的本事，也是一门艺术。它需要具备伯乐的智慧，既要通晓人性的各种弱点，又要懂得运用为人处世的种种技巧。正所谓，磨刀不误砍柴工。身为企业的带头人，花点时间和精力去研究用人的奥妙是值得的。用错了人，不但不会给企业带来任何效益，反而会越帮越忙，而用对了人，将使你的工作更加轻松自如。
案例一：
在一次宴会上，唐太宗对王珐说:“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀?”
王珐回答说:“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄｡至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一日之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。 从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长;但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
陆
创新沟通类
Innovative Communication Category
肥皂水效应；
踢猫效应；
霍桑效应；
杰亨利法则；
牢骚效应；
自己人效应；
威尔德定律；
肥皂水的效应
51
Effect of Soap Water
现象
约翰·卡尔文·柯立芝于1923 年成为美国总统, 他有一位漂亮的女秘书， 人虽长得很好， 但工作中却常因粗心而出错。一天早晨，柯立芝看见秘书走进办公室，便对她说:“今天你穿的这身衣服真漂亮, 正适合你这样漂亮的小姐。”这句话出自柯立芝口中，简直让女秘书受宠若惊。柯立芝接着说:“但也不要骄傲， 我相信你同样能把公文处理得像你一样漂亮的。”果然从那天起，女秘书在处理公文时很少出错了。一位朋友知道了这件事后，便问柯立芝:“这个方法很妙，你是怎么想出的?”柯立芝得意洋洋地说:“这很简单, 你看见过理发师给人刮胡子吗?他要先给人涂些肥皂水，为什么呀，就是为了刮起来使人不觉痛。”
启示
将批评夹在赞美中。将对他人的批评夹裹在前后肯定的话语之中，减少批评的负面效应，使被批评者愉快地接受对自己的批评。以赞美的形式巧妙地取代批评，以看似简捷的方式达到直接的目的。
案例一：
华克公司在费城，承包建筑一座办公大厦，而且指定在某一天必需竣工完成。这项工程，每一件事进行得都非常顺利，眼看这座建筑物就快要完成了。突然，承包外面铜工装饰的商人，说他不能如期交货。什么！整个建筑工事都要停顿下来！不能如期完工，就要交付巨额的罚款！惨重的损失——仅仅是为了那个承包铜工装饰的商人。
长途电话，激烈的争辩，都没有半点用处，于是卡伍被派往纽约，找那个人当面交涉。
故事的经过：
卡伍走进这位经理的办公室，第一句话就这样说：「你该知道，你的姓名在勃洛克林市中，是绝无仅有的？」这位经理听到这话，感到惊讶、意外，他摇摇头说：「不，我不知道。」
卡伍说：「今晨我下了火车，查电话簿找你的地址，发现勃洛克林市里，只有你一个人叫这个名字。」
那经理说：「我从来没有注意过。」于是他很感兴趣的把电话簿拿来查看，果然一点也不错，真有这回事。那经理很自傲的说：「是的，这是个不常见到的姓名，我的祖先原籍是荷兰，搬来纽约已有两百年了。」接着就谈论他的祖先和家世的情形。
卡伍见他把这件事谈完了，又找了个话题，赞美他拥有这样一家规模庞大的工厂。卡伍说：这是我所见过的铜器工厂中最整洁、完善的一家。」
那经理说：「是的，我花去一生的精力经营这家工厂，我很引以为荣，你愿意参观我的工厂？」
参观的时候，卡伍连连盛赞这工厂的组织系统，且指出那一方面要比别家工厂优良，同时也赞许几种特殊的机器。这位经理告诉卡伍，那几项机器是他自己发明的。他花了很长的时间，说明这类机器的使用方法，和它的特殊功能。他坚持请卡伍一起午餐！这一点你必需记住，直到现在，卡伍对于他这次的来意还只字未提。
午餐后，那位经理说：「现 在，言归正传。当然，我知道你来这里的目的。可是想不到，我们见面后，会谈得这样的愉快」他脸上带着笑容，接着说：「你可以先回费城，我保证你的定货，会准时运送到你们那里，即使牺牲了别家生意，我也愿意的。」
卡伍并没有任何的要求，可是他的目的都很顺利的达到了。那些材料，全部如期运到，而那座建筑也没有受到任何的影响而如期完成。现 在话又说回来如果卡伍当时用了激烈争辩的方法，会不会有这样满意的结果？所以，不使对方难堪、反感，而改变一个人的意志。
踢猫效应
52
Kick Cat Effect
定义
踢猫效应是指对弱于自己或者等级低于自己的对象发泄不满情绪，而产生的连锁反应。“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染。人的不满情绪和糟糕心情，一般会沿着等级和强弱组成的社会关系链条依次传递。由金字塔尖一直扩散到最底层，无处发泄的最弱小的那一个元素，则成为最终的受害者。其实，这是一种心理疾病的传染。
故事
一父亲在公司受到了老板的批评，回到家就把沙发上跳来跳
去的孩子臭骂了一顿。孩子心里窝火，狠狠去踹身边打滚的猫。猫逃到街上，正好一辆卡车开过来，司机赶紧避让，却把路边的孩子撞伤了。
这就是心理学上著名的“踢猫效应”，描绘的是一种典型的坏情绪的传染所导致的恶性循环。
启示
生活中，每个人都是“踢猫效应”长长链条上的一个环节，遇到低自己一等地位的人，都有将愤怒转移出去的倾向。当一个人沉溺于负面或不快乐的事情时，就会同时接收到负面和不快乐的事。当他把怒气转移给别人时，就是把焦点放在不如意的事情上，久而久之，就会形成恶性循环。好心情也一样，所以，为什么不将自己的好心情随金字塔延续下去呢？
霍桑效应
53
Hawthorne effect
启示
让员工将自己心中的不满发泄出来
人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现、能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。 这个效应告诉我们，当同学或自己受到公众的关注或注视时，学习和交往的效率就会大大增加。因此，我们在日常生活中要学会与他人友好相处，明白什么样的行为才是同学和老师所接受和赞赏的，我们只有在生活和学习中不断地增加自己的良好行为，才可能受到更多人的关注和赞赏，也才可能让我们的学习不断进步，充满自信。
案例一：
有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。基于霍桑效应的心理暗示还可以治疗抑郁、自卑、紧张等各种心理疾病，霍桑效应在企业管理应用和领导行为上也卓有成效。
杰亨利法则
54
Jiehengli's Law
简介
杰亨利法则是指运用坦率真诚的沟通方式 。在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。
启示
“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通之上。”更有一种说法已经被许多人认同：一个人事业上的成功，只有25%是由于他的专业技术，另外的75%却取决于他的人际交往技巧。可见，了解与掌握有关人际关系心理的原理和规律等心理学知识，提高自身的心理素质，已经成了现代人的急迫需求。在企业里，人际的沟通是无可避免的，沟通问题也同样无可避免，开放、真诚、坦率是人际关系中的重要元素，是促进沟通渠道畅通的有效保证。对于企业的管理人员来说，更是迈向成功的必修课。
企业应用
英国的著名企业维京集团是一家年营业收入高达数十亿美元的大企业。企业创始人兼董事长理查德·布兰森建立起一种“把你的点子大声说出来”的创意机制。这种机制包括：该公司所有员工都知道布兰森的电话，员工一有好的构想，就能通过各种渠道让他知晓。集团每年举办的一次“家宴”，为那些想要贡献创业点子、平时较不易碰到布兰森的员工制造了毛遂自荐的机会，“家宴”为期一周，参加人数多达3500人。集团旗下的每一个企业都有一套可以使员工的建议、点子上达的“渠道”。如财务服务机构，常务董事在当地一家餐厅常年预留8个空位子，任何员工认为自己的新点子够好，都可以申请和常务董事共进午餐，在用餐时商讨经营大计。另外，维京集团还有一个性质接近总部办公室的机构————“维京管理团队”，协助新事业的实际开发作业。在这一“创意机制”的激励下，维京员工的创造性和积极性得到了极大的调动，各类点子层出不穷，如维京新娘公司，维京日益壮大的国际互联网事业，都是员工向布兰森提出的建议。维京集团鼓励开放的氛围，鼓励相互之间自由地进行揭示、交流，这使企业受益匪浅。
牢骚效应
55
Bitter effect
结论
凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多-----这就是著名的“牢骚效应”。
启示
企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能真正达到企业利润的最大化
应用一：
在松下，所有分厂里都设有吸烟室，里面摆放着一个极像松下幸之助本人的人体模型，工人可以在这里用竹竿随意抽打“他”，以发泄自己心中的不满。等他打够了，停手了，喇叭里会自动响起松下幸之助的声音，这是他本人给工人写的诗：“这不是幻觉，我们生在一个国家，心心相通，手挽着手，我们可以一起去求得和平，让日本繁荣幸福。干事情可以有分歧，但记住，日本人只有一个目标：即民族强盛、和睦。从今起，这绝不再是幻觉！”当然，这还不够，松下说：“厂主自己还得努力工作，要使每个职工感觉到：我们的厂主工作真辛苦，我们理应帮助他！”正是通过这种方式，使松下的员工自始至终都能保持高度的工作热情。
应用二：
美国威斯康星州格林贝市的儿童保育中心总经理帕特.布普纳，每隔一个月就要请自己手下的22名员工出去吃一次比萨饼。就餐时先用一个小时让员工们彼此随意发发牢骚，也可以就管理问题提出自己的看法。他们先发泄牢骚，可能是“你上次从我那借的东西没还”，或者是“你一遇到点儿事就慌乱”等等。随后，再用一个小时发表积极的见解，并就新出现的问题提出改进的建议。举行这种“正式的宣泄集会”的费用很低，不过效果却很好。
自己人效应
56
Oneself effect
定义
自己人效应指的是在人际交往中，如果让对方觉得你们彼此是关系良好，那么他就更容易接受你的某些观点、立场，甚至是一些难为情的要求，也不太容易拒绝。
心理学家卡姆经过研究认为：同样一个观点，如果是自己熟悉的或者是自己喜欢的人说，心理上接受起来就比较快和容易，如果是自己觉得陌生或者讨厌的人说，就可能本能的加以抵制。人们在交往中，往往存在这样一种倾向---与自己有共同语言的对象，跟自己相似的人，他们更加乐于接近。
启示
所以在生活中想要和对方有良好的沟通和说服，那就要拉近与他的距离，要在心理上让他感觉到你和他都是“自己人”。
著名将军冯玉祥就是非常善用自己人效应的，他爱兵如子，并且在军队里提倡人人平等的观念，又十分关心士兵的生活，亲自为伤兵尝汤药，擦身搓背，甚至和士兵一样吃粗茶淡饭。士兵都感觉冯将军没有架子，十分可亲，像自己家里的长辈一样，所有士兵都对冯将军忠心耿耿，打起仗来都是十分卖力！
经典案例一：
1858年，林肯在竞选美国上议院议员的时候，在伊利诺斯州南部进行演说。那时蓄养黑奴的恶霸们平时对废奴主义者就非常仇恨，当然对林肯到此做反对奴隶制的演说恨之入骨，并发誓只要他来就置他于死地。演说之前，林肯说： 南伊里诺州的同乡们，肯特基的同乡们，听说在场的人群中有些人要和我作对,我实在不明白为什么要这样做，因为我也是一个和你们一样爽直的平民，那我为什么不能和你们一样有着发表意见的权利呢？好朋友，我并不是来干涉你们的人，我也是你们中间的一人，我生于肯特基州，长于伊里诺州，正和你们一样是从艰苦的环境中挣扎出来的，我认识南伊里诺州的人和肯特基州的人,也想认识密苏里的人，因为我是他们中的一个……
林肯根据听众的情况，简明扼要地把自己与听众相关的情况、经历加以介绍，使听众形成“认同感”。他的话竟把可能面对的敌对怒视变为大声喝彩，据说还有打算与他作对的听众成了他的好朋友。
经典案例二：
林肯出身于一个平民家庭，在参加总统竞选时，他的一个非常富有的竞争对手曾对其贫寒的出身进行攻击。然而，林肯却以巧妙的回击争取了主动，赢得了人心。他在一次演讲中说：“有人问我有多少财产。我告诉大家，我有一位妻子和一个儿子，都是无价之宝。此外，也租了一个办公室，室内有一张桌子，三把椅子，墙角还有一个大书架，架上的书值得每个人一读。我本人既高又瘦，脸蛋很长，不会发福。我实在没有什么可依靠的，唯一可依靠的就是你们。”这番话是林肯对“有多少资产”的答复，最后一句话“我实在没有什么可依靠的，唯一可依靠的就是你们”就是利用了“自己人效应”来传情达意，是暗示人们：“你们是我唯一的财富，我离不开你们。”选民们听了之后，自然会体验到林肯热爱民众的深厚情感。
威尔德定理
57
Hawthorne effect
理论
威尔德定理认为有效的沟通始于倾听，人际沟通始于聆听，终于回答。由英国管理学家L·威尔德提出。
说的功夫有一半在听上。一问一答之间就可以受益无穷。在企业内部，倾听是管理者与员工沟通的基础。但在现实中很多人并没有真正掌握“听”的艺术。
故事：
商人与渔夫一个到海边度假的商人站在一座小渔村的码头上，看到载着一个渔夫的小船靠岸。船里放着一些看起来很新鲜的大鱼，商人夸赞渔夫说他的鱼很大很新鲜，并问他捕这些鱼要花多长时间。
渔夫回答说：“先生，用不了多长时间，我才驾船出海几小时而已。”
商人有点困惑地说：“显然你捕鱼的工夫非常好，你为何不多捕一点呢？”
渔夫笑了起来：“我干吗要那样做呢？我需要多余的时间做点别的事。”
商人又问：“那多余的时间你用来做什么？”
渔夫说：“我想做什么就做什么。我跟孩子玩耍，陪老婆睡午觉，每晚到村里跟朋友喝喝小酒，唱唱歌。我的生活过得美满又充实。”
商人嘲笑地说：“哦，你实在是目光短浅。”他抛出名片：“我能帮助你。依我的看法，你应该每天多花一点时间打鱼，用赚的钱换一条大一点的船。不出多久，你又可以卖掉大船，再买了几艘船，最后你可以自己做生意。你必须雇更多的渔夫，当然，这你不用担心，我刚好认识人能帮你招聘渔夫。”
这时，商人忙拿出笔纸画着图表。“几年后，”他继续说：“与其把鱼卖给中间人，不如直接卖给加工厂，最后你可以自己开罐头厂。这样，你就能控制产品的生产和销售。当然，你还必须撤离这个小渔村，在市中心找个合适的地点，你知道，你必须扩大你的市场占有率。也许你会搬到更大的城市，在那里你可以完全掌握成功且不断扩大你的生意。” 商人说得有点上气不接下气，他稍微停顿一下，等着渔夫对他的意见表示采纳和感激。
渔夫思考了一会说：“先生，这要花多久时间呢？” 商人忙着按计算机和在纸上做笔记，然后回答说：“哦，大概……十五到二十年吧。” “先生，这然后呢？”
商人笑着说：“问得好，当时机对了，我会很高兴给你建议，你可以把公司上市，然后出清你手上的股票，你就会变得很有钱。你可以赚上几百万，甚至上千万。” “先生，几百万几千万吗？”
渔夫揉着脸颊问道：“那么，接下来呢？”
商人说：“恩，最后你可以很有钱的退休，选择一个你和家人想要的生活环境，比如说，你可以搬到你喜欢的小渔村住下。你爱做什么就做什么，你可以陪孩子玩，中午陪老婆睡觉，每晚到村里和朋友喝个小酒，唱唱歌，你可以有个美满又充实的生活。”
渔夫歇了一会儿说：“先生，谢谢你给我的建议，不过如果你不介意的话，我想我还是省下这十五年，过我现在的生活好了。”
柒
团队合作类
Talent category
木桶定律；
蚁群效应；
华盛顿合作定律；
木桶定律
58
Law of barrel
来源
木桶原理是由美国管理学家彼得提出的。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这就是说任何一个组织，可能面临的一个共同问题，即构成组织的各个部分往往是优劣不齐的，而劣势部分往往决定整个组织的水平。
演变
1、一个木桶的储水量，还取决于木桶的直径大小
2、在每块木板都相同的情况下，木桶的储水量还取决于木桶的形状。
3、木桶的最终储水量，还取决于木桶的使用状态和相互配合。
4、木桶理论的动态演变。
5、木桶理论中水的使用演变。
6、木桶储水多少同样取决于各块板之间的配合程度。
7、木桶储水多少还取决于各块木板的厚度。
8、木桶储水多少还取决于木桶底面的面积。
案例一：
一个企业要想成为一个结实耐用的木桶，首先要想方设法提高所有板子的长度。只有让所有的板子都维持“足够高”的高度，才能充分体现团队精神，完全发挥团队作用。在这个充满竞争的年代，越来越多的管理者意识到，只要组织里有一个员工的能力很弱，就足以影响整个组织达成预期的目标。而要想提高每一个员工的竞争力，并将他们的力量有效地凝聚起来，最好的办法就是对员工进行教育和培训。企业培训是一项有意义而又实实在在的工作，许多著名企业都很重视对员工的培训。
根据权威的IDC公司预计，在美国，到2005年企业花在职工培训的费用总额将达到114亿美元，而被誉为美国“最佳管理者”的GE公司总裁麦克尼尔宣称，GE每年的员工培训费用就达5亿美元，并且将成倍增长。惠普公司内部有一项关于管理规范的教育项目，仅仅是这一个培训项目，研究经费每年就高达数百万美元。他们不仅研究教育内容，而且还研究哪一种教育方式更易于被人们所接受。
员工培训实质上就是通过培训来增大这一个个“木桶”的容量，增强企业的总体实力。而要想提升企业的整体绩效，除了对所有员工进行培训外，更要注重对“短木板”--非明星员工的开发。
蚁群效应
59
Ant effect
来源
是人们从蚂蚁群体的组织和分工中总结出来的灵活的组织建设和运转方式。蚂蚁有严格的组织分工，但它们的分工能够迅速根据环境作出调整。
启示
“蚁群效应”的优势集中表现为：
弹性——能够迅速根据环境变化进行调整；
强韧——一个个体的弱势，并不影响整体的高效运作；
自组织——无须太多的自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
案例一：
有一家大型零售连锁店就运用了这个模式来调整其物流仓储中心的工作流程。以前，该仓储中心用区域方式捡货，如果上一手没有完成，下一手只能等着。由于每个人的工作速度有差异，而且因为仓储中心的商品品种很多，即便同一个人对不同商品的工作捡货速率也存在差异，这种区域方式捡货容易造成老是有人在等待别人完成工作以便接手的情况。蚂蚁模式则是：一个人不断捡出商品，一直到下游有空儿来接手工作后才再回过头去接手上游的工作。为了提高这一工作链的整体效率，他们把速度最快的员工放在最末端，速度最慢的放在最上游，运用蚂蚁模式，使生产效率比以前提高了30%。要在团队工作的情景中保持较高的工作效率，最关键的是要解决工作链上的脱节和延迟，不同岗位之间的替补与支持正是解决这一问题的有效方式。
华盛顿合作定律
60
Washington Law of Cooperation
定义
华盛顿合作规律：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。华盛顿合作定律类似于中国的“三个和尚”故事，说明人与人的合作不是人力的简单相加，而是要复杂和微妙得多。
组织内耗现象
著名童话作家克雷洛夫曾经写过一个寓言故事，天鹅、梭子鱼和虾一起拉车，它们三个使出浑身力气，干得十分卖力，但是无论如何努力，车还是原地不动。其实就力气而言，它们三个拉动这辆车是绰绰有余的，可是为什么车总是拉不动呢？原来，天鹅拉着车拼命往天上飞，虾拉着车一步步向后倒拖，梭子鱼则朝着池塘把车向前推。他们谁也不想改变方向，车子自然就拉不动了。
这个寓言故事说明了组织内耗现象。组织内耗就是由于组织成员“窝里斗”，不仅耗费了组织的资源能量，降低了组织的运转效率，而且影响了组织的正常效能，损害了组织的整体效益。组织内耗与组织群体的规模紧密相关，一般认为，合作群体的成员越多，组织内耗就越严重。两个人之间只存在一种关系，三个人存在三种关系，四个人就会存在六种关系，以此类推，成员之间相互关系的数量呈几何级数增长。成员关系越复杂，组织内耗就越大。所以，一个人完成任务的主观能动性最高，内耗最少，因为他别无选择；两人合作完成一件任务时，就有可能互相推诿，内耗增加；人越多，内耗越大，群体的主观能动性也就越差。
破解之道
华盛顿合作定律影响了群体关系，降低了组织效能。破解华盛顿合作定律，必须明确成员分工，落实成员责任，以降低旁观者效应；采用激励机制，实行目标管理，以避免社会惰化作用；注重素质结构，重视组织沟通，以减少组织内耗现象。
启示
启示1：责任不清引发悲剧
中国有句古话叫："事不关己，高高挂起。"很多人对与自己无关的事情持置之不理的态度，甚至用看热闹的心态去对待。这就导致了社会冷漠，人与人之间缺少人情味。更为严重的是，有时候由于这种心态的存在，人们甚至会坐视悲剧的发生。
启示2：如果道不同，不宜共谋之
孔子说过："思想主张不同，决不共相谋事。"即"道不同，不相为谋"。道，可以理解为个性、思想、志向；谋，交往、打交道、合作的意思。凡是个性与你相近、志向与你相同的人，你就可以和他交往，可以和他商量事情，可以和他交朋友，可以与他合作。否则，决不要与他合作共事，甚至还应主动远离他。
捌
心理类
The psychology class
光环效应；
晕轮效应；
不值得定律；
首因效应；
互惠关系定律；
罗森塔尔效应；
跳骚效应；
墨菲定律
光环效应
61
The halo effect
定义
光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。
由来
狄恩设计了一个实验：让被试者看一些照片，照片上的人，有的很有魅力，有的一般，有的很差；然后，让被试者用与魅力无关的词语评价这些人。结果发现，有魅力者在各方面得到的评分都高，无魅力者各项评分都低。这个由认知特征泛化、推及其它方面的现象，叫轮晕效应，或“光环效应”。以貌取人便是对初识者的光环效应。
案例一：
阿迪达斯足球鞋走向世界的契机是1936年的奥运会。这一年，公司创始人阿迪·达斯勒突发奇想，制作了一双带钉子的短跑运动鞋。怎样使这种样式特别的鞋卖个好价钱呢？为此阿迪颇费了一番脑筋。他听到一个消息：美国短跑名将欧文斯最有希望夺冠。于是他把钉子鞋无偿地送给欧文斯试穿，结果不出所料，欧文斯在那届运动会上四次夺得金牌。当所有的新闻媒介、亿万观众争睹明星风采时，那双造型独特的运动鞋自然也特别引人注目。奥运会结束后，由阿迪独家经营的这种定名为“阿迪达斯”的新型运动鞋便开始畅销世界，成为短跑运动员的必备之物。
以后，每逢有新产品问世，阿迪总要精心选择试穿的运动员和产品的推出时机。
1954年，世界杯足球赛在瑞士举行，年事已高的阿迪推出一个新品种--可以更换鞋底的足球鞋。决赛那天，体育场一片泥泞，匈牙利队员在场上踉踉跄跄，而穿阿迪达斯的德国队球员却健步如飞，并首次登上世界冠军的宝座。阿迪达斯新型运动鞋又一次引起轰动效应，马上，整个联邦德国乃至全世界的体育界，都成为阿迪达斯的商业舞台，产品几乎供不应求。
1970年，墨西哥世界杯足球赛开幕，人们惊异地发现联邦德国名将乌韦·赛勒尔在绿茵场上驰骋如故。而在此之前他腿部受伤的消息已传扬多时，许多人都在深深地为他惋惜。阿迪特意为他赶制了一双球鞋，使他得以重返球场。赛勒尔的这双鞋自然又一次成了赛场新闻而传遍世界，阿迪达斯又身价倍增地和明星的名字联在一起。
晕轮效应
62
Broken window effect
定义
晕轮效应又称“光环效应”，属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知上的偏误。晕轮效应愈来愈多地被应用在企业管理上，其对组织管理的负面影响主要是体现在各种组织决策上。
由来
提出者：美国心理学家凯利(H. Kelly)
一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好的印象。在这种印象的影响下，人们对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好的评价。
光环效应又称晕轮效应，它是一种影响人际知觉的因素。这种爱屋及乌的强烈知觉的品质或特点，就像月晕的光环一样，向周围弥漫、扩散，所以人们就形象地称这一心理效应为光环效应。和光环效应相反的是恶魔效应，即对人的某一品质，或对物品的某一特性有坏的印象，会使人对这个人的其他品质，或这一物品的其他特性的评价偏低
实验一：
美国心理学家凯利以麻省理工学院的两个班级的学生分别做了一个试验。上课之前，实验者向学生宣布，临时请一位研究生来代课。接着告知学生有关这位研究生的一些情况。其中，向一个班学生介绍这位研究生具有热情、勤奋、务实、果断等项品质、向另一班学生介绍的信息除了将“热情”换成了“冷漠”之外，其余各项都相同。而学生们并不知道。两种介绍间的差别是：下课之后，前一班的学生与研究生一见如故，亲密攀谈;另一个班的学生对他却敬而远之，冷谈回避。可见，仅介绍中的一词之别，竟会影响到整体的印象。学生们戴着这种有色镜去观察代课者，而这位研究生就被罩上了不同色彩的晕轮。
不值得定律
63
Law of unworthiness
现象
最直观的表达为：不值得做的事情，就不值得做好。 这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
启示
4个很好的理由说明了绝对不要做不值得做的事：
1、做不值得做的事，会让你误以为自己在完成某些事情。你耗时费力，得到的可能仅仅是一丝自我安慰和虚幻的满足感。
2、不值得做的事会消耗时间与精力。资源是稀缺的，用在一项活动上的资源不能再用在其他的活动上。
3、不值得做的事会赋予自己生命。社会学家韦伯警告说：一项活动的单纯规律性会逐渐演变为必然性。
4、不值得做的事会生生不息。做了不值得的事之后，接下来要为不值得之事继续提供值得后续的理由。不然你的精神无从寄托。
成功的秘诀是抓住重要的目标不放。所以，不要做自己的奴隶，不是每件事都必须做。很多事情只不过是在浪费我们大家的时间、精力和生命罢了。一流的人做一流的事，不该做的事，千万别去做。很多时候，做一件正确的事情，要比正确地做十件事情重要得多。。
故事一：
伦纳德·伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋，曾写出一系列不同凡响的作品，他几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收拾的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。
但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时间他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼。他的乐思好像一下子枯竭了。
“我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？
伯恩斯坦是出色的，但并不是成功的，因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中，甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。
伯恩斯坦的经历告诉我们：“选择你所爱的，爱你所选择的”，只有这样才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。这也是不值得定律给予我们个人的启示：不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好
首因效应
64
Primacy effect
概述
首因效应，也称为第一印象作用，或先入为主效应。是指个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息对客体以后的认知产生的影响作用。第一印象作用最强，持续的时间也长，比以后得到的信息对于事物整个印象产生的作用更强
定义
20世纪40年代中期，美国社会心理学家S.E.阿希在有关印象形成的实验研究中首先发现这种现象的存在，但未引起足够的重视。至50年代后期，洛钦斯（A. S. Lochins）对这种现象进行了系统的研究，不仅证明了它是普遍存在的，而且证明了它的作用的强烈性和持久性。一般有两种归因性解释：
（1）原型论，属格式塔心理学传统，认为第一印象构成一个格式塔原型，随后的交往信息以这个原型为基础来理解，并整合到这个原型之中。
（2）互动论，认为在互动过程中，知觉主体是以对知觉对象所形成的第一印象为基础来交往的，这种交往方式当然易于在知觉对象身上诱发出与第一印象相吻合的反应特征，从而反过来加强知觉主体对知觉对象所形成的第一印象。
实验一：
有一位心理学家曾做过一个实验：把被试者分为两组，同看一张照片。对甲组说，这是一位屡教不改的罪犯。对乙组说：这是位著名的科学家。看完后让被试者根据这个人的外貌来分析其性格特征。结果甲组说：深陷的眼睛藏着险恶，高耸的额头表明了他死不改悔的决心。乙组说：深沉的目光表明他思维深遂，高耸的额头说明了科学家探索的意志。这个实验表明第一印象形成的肯定的心理定势，会使人在后继了解中多偏向发掘对方具有美好意义的品质。若第一印象形成的是否定的心理定势，则会使人在后继了解中多偏向于揭露对象令人厌恶的部分
互惠关系定律
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Law of reciprocity
定义
“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨。”这就是心理学上的互惠关系定律。
启示
你付出别人所需要的，他们会相对给予你所需要的。“给予就会被给予，剥夺就会被剥夺。信任就会被信任，怀疑就会被怀疑。爱就会被爱，恨就会被恨”——这既是心理学的互惠关系定律
故事一：
在尼泊尔白雪覆盖的山路上，刺骨的寒气伴随着暴风雪,让人很难睁开双眼。有个男人走了很久,都始终看不到人迹，好不容易碰到一个旅行家，两个人自然而然地成了旅途上的同伴。有了同伴感觉安心多了，但是为了节省热能，只有默默不语继续往前走。半路上他们看到一个老人倒在雪地里，如果置之不理，老人一定会埋进雪中，就这样冻死。“我们带他一起走吧，先生，请你帮帮忙。”同伴听到男人的提议很生气地说：“这种恶劣的气候，照顾自己都难，还顾得了谁呀！”便独自离去了。
这个男子只好背起老人继续往前走。不知过了多久，他全身被汗水浸湿，这股热气竟然温暖了老人冻僵的身体，老人因此慢慢恢复了知觉。两人将彼此的体温当成暖炉相互取暖，就此忘却了寒冷的天气。
“得救了，老爷爷，我们终于到了。”远远看见村庄时，男人高兴地对背上的老人说。但是他们来到村子路口，却聚集了一大群人在议论纷纷。到底发生了什么事了呢？男人往人群中挤进去探头一看，原来是有个男人僵硬地倒卧在雪地上。当他仔细观看尸首时，简直吓了一大跳——冻死在距离村子咫尺之遥的雪地上的男人，竟然就是当初为了自己活命，而先行离开的那个同伴。
Rosenthal effect
罗森塔尔效应
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来源
很久很久以前，在奥林匹斯山上，住着一群（爱管闲事）的神。这一天，他们看见塞浦路斯国王皮格马利翁用神奇的技艺雕刻了一座美丽的象牙少女像。在夜以继日的工作中，皮格马利翁把全部的精力、全部的热情、全部的爱恋都赋予了这座雕像。他像对待自己的妻子那样抚爱她，装扮她，为她起名“加拉泰亚”，并向神乞求让她成为自己的妻子。爱神阿芙洛狄忒被他打动，赐予雕像生命，并让他们结为夫妻。
验证
1968年的一天，美国心理学家罗森塔尔和L.雅各布森来到一所小学，说要进行7项实验。 [2] 他们从一至六年级各选了3个班，对这18个班的学生进行了“未来发展趋势测验”。之后，罗森塔尔以赞许的口吻将一份“最有发展前途者”的名单交给了校长和相关老师，并叮嘱他们务必要保密，以免影响实验的正确性。其实，罗森塔尔撒了一个“权威性谎言”，因为名单上的学生是随便挑选出来的。8个月后，罗森塔尔和助手们对那18个班级的学生进行复试，结果奇迹出现了：凡是上了名单的学生，个个成绩有了较大的进步，且性格活泼开朗，自信心强，求知欲旺盛，更乐于和别人打交道。
启发
如果想要员工卖力工作，那么领导可以不吝赞美之词，对员工进行特别的诱导，来发挥员工的积极性和主动性。在一个人不能够充分发掘自身潜力的环境当中，如果经过自己所崇拜的对象激励之后，就能够最大限度发挥自身的潜力。
跳蚤效应
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Flea effect
启发
跳蚤效应指跳蚤调节了自己跳的目标高度，而且适应了它，不再改变。很多人不敢去追求梦想，不是追不到，而是因为心里就默认了一个“高度”。这个“高度”常常使他们受限，看不到未来确切的努力方向。作为人类，有什么样的目标就有什么样的人生。
来源
生物学家曾经将跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，这时跳蚤会跳起来，撞到盖子，而且是一再地撞到盖子。过一段时间后，拿掉盖子就会发现，虽然跳蚤继续在跳，但已经不能跳到一米以上了，直至结束生命都是如此。为什么呢？理由很简单，它们已经调节了自己跳的高度，而且适应了这种情况，不再改变。不但跳蚤如此，
人也一样，有什么样的目标就有什么样的人生。我们周围有许多人都明白自己在人生中应该做些什么，可就是迟迟拿不出行动来。根本原因乃是他们欠缺一些能吸引他们的未来目标。有什么样的目标，就有什么样的人生！
故事一：
有一个真实的例子，说明一个人若看不到自己的目标，就会有怎样的结果：
1952年7月4日清晨，加利福尼亚海岸笼罩在浓雾中。在海岸以西21英里的卡塔林纳岛上，一个34岁的女人涉水进入太平洋中，开始向加州海岸游去。要是成功了，她就是第一个游过这个海峡的妇女。这名妇女叫费罗伦丝·柯德威克。在此之前，她是从英法两边海岸游过英吉利海峡的第一个妇女。那天早晨，海水冻得她身体发麻，雾很大，她连护送她的船都几乎看不到。时间一个钟头一个钟头过去，千千万万人在电视上注视着她。在以往这类渡海游泳中她的最大问题不是疲劳，而是刺骨的水温。15个钟头之后，她被冰冷的海水冻得浑身发麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母亲和教练在另一条船上。他们告诉她海岸很近了，叫她不要放弃。但她朝加州海岸望去，除了浓雾什么也看不到。几十分钟之后，人们把她拉上了船。而拉她上船的地点，离加州海岸只有半英里！
当别人告诉她这个事实后，从寒冷中慢慢复苏的她很沮丧，她告诉记者，真正令她半途而废的不是疲劳，也不是寒冷，而是因为在浓雾中看不到目标。柯德威克小姐一生中就只有这一次没有坚持到底。两个月之后，她成功地游过了同一个海峡。她不但是第一位游过卡塔林纳海峡的女性，而且比男子的记录还快了大约两个钟头。
默菲定律
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Murphy's law
起源
1949年，他和他的上司斯塔普少校参加美国空军进行的MX981火箭减速超重实验。这个实验的目的是为了测定人类对加速度的承受极限。其中有一个实验项目是将16个火箭加速度计悬空装置在受试者上方，当时有两种方法可以将加速度计固定在支架上，而不可思议的是，竟然有人有条不紊地将16个加速度计全部装在错误的位置。
于是墨菲作出了这一著名的论断，如果做某项工作有多种方法，而其中有一种方法将导致事故，那么一定有人会按这种方法去做。
主要内容
主要内容有四个方面：
一、任何事都没有表面看起来那么简单；
二、所有的事都会比你预计的时间长；
三、会出错的事总会出错；
四、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
“墨菲定律”的根本内容是“凡是可能出错的事有很大几率会出错”，指的是任何一个事件，只要具有大于零的机率，就不能够假设它不会发生。
成立条件：
1、事件有大于零的概率；
2、样本足够大（比如时间足够长，人数足够多等）
启示
根据“墨菲定理”，我们可以知道：
1、任何事都没有表面看起来那么简单；
2、所有的事都会比你预计的时间长；
3、会出错的事总会出错；
4、如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生。
墨菲定理告诉我们，事情往往会向你所想到的不好的方向发展，只要有这个可能性。比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的；如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间的钥匙。墨菲定理的适用范围非常广泛，它揭示了一种独特的社会及自然现象。它的极端表述是：如果坏事有可能发生，不管这种可能性有多小，它总会发生，并造成最大可能的破坏。
“墨菲定律”忠告人们：面对人类的自身缺陷，我们最好还是想得更周到、全面一些，采取多种保险措施，防止偶然发生的人为失误导致的灾难和损失。
案例一：
自马航失联客机事件发生以来，时间流逝，而搜救行动却一无进展，所有心系马航MH370的人们都经历了最初的深感意外，到反应过来之后的焦虑和迷惑。日前，很多媒体都在分析马航事件，但智通财经网播出的金融技术视频《马航失联事件终极分析——致命的墨菲定理》中，智通财经网外国主持人斯蒂芬用墨菲定理分析马航失联客机事件，可以说是一针见血：
1、墨菲定理第一条“任何事都没有表面看起来那么简单”：马航客机失联后，众说纷坛，马来西亚当局隐瞒信息，智通财经网外国主持人斯蒂芬认为事件看起来没有那么简单。
2、墨菲定理第二条“所有的事都会比你预计的时间长”：智通财经网外国主持人斯蒂芬讲到了各国搜寻工作，还是没有找到有价值的线索，马航客机截至今日已失联达十几个月，比很多人预计的时间还长的多。
3、墨菲定理第三条“会出错的事总会出错”：在智通财经网《马航失联事件终极分析——致命的墨菲定理》的视频中，斯蒂芬描述了在2012年8月9日，MH370航班所用的这架波音777-200型客机发生过一次意外。当时它在上海浦东机场与东方航空的MU583航班（机型为A340-600）在右道口发生剐蹭，并在这次事故中被蹭断了右机翼。虽然马航当时对受伤的机翼进行了维修，但这难保这架受过伤的飞机在今后的飞行中不再出事，可能会发生的事故就一定会发生。
按照马航失联事件发生后某空管人士的说法，这次事件也有可能是由2012年那次事故的后遗症引发的。“波音777-200型客机如果维修不当、旧伤复发，可能导致转弯时一部分机翼解体。这也可以解释它为什么最后一次数据联络会报出下降200米加近360度大角度转弯,飞机如果解体，求救信号也发不出来。”
4、墨菲定理第四条“如果你担心某种情况发生，那么它就更有可能发生”：智通财经网用视频形象地报道了2013年7月6日，一架韩国亚洲航空公司波音777-200型客机在美国旧金山国际机场降落过程中发生事故，燃起大火。事故造成2名中国学生死亡，百余人受伤。而失联飞机与韩亚空难机型一样，都是老式旧款的波音客机，很多人担心会再次出现类似的事故。
白皮书 第九章
经典商业效应和定律大全
2020.01.01
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